위대한 승리  WINNING

잭 웰치, 수지 웰치 지음/김주현 옮김/청림출판

1. ‘저자에 대하여‘ - 저자에 대한 기록과 개인적 평가

● 잭 웰치(Jack Welch, 1935. 11. 19 ∼  )

1981년부터 2001년까지 20년간 다국적 기업 제너럴일렉트릭(GE)의 최연소 회장을 역임한 경영의 귀재이자 혁신가이며 비즈니스계의 우상으로 알려진 인물. 1935년 매사추세츠주(州) 피바디에서 태어나 세일럼에서 어린 시절을 보낸 뒤, 1960년 일리노이대학교에서 화공학 박사 학위를 취득하였다. 같은 해 제너럴일렉트릭(GE)에 플라스틱 연구파트로 입사하였으나 경영에 뛰어난 재능을 발휘하면서 그 능력을 십분 발휘, 4번의 승진을 거듭하여 마침내 1981년 최연소로 GE의 회장(최고경영자)이 되었다.

취임 이후 관료주의가 팽배해있던 GE에 대해 '고쳐라, 매각하라, 아니면 폐쇄하라'는 차별적 경영 전략을 도입하여 무려 10만 명 이상의 직원을 해고함으로써 언론으로부터 '중성자탄 잭(Neutron Jack)'이라는 별명을 얻게 되었다. 그만큼 GE의 체질개선과 구조조정을 위해서는 수많은 인원의 해고도 불사할만큼 강력한 추진실행력과 카리스마를 가지고 기업을 운영하였다. 이로인해 많은 언론에서 논란이 되었으며, 지탄의 대상이 되었던 것 또한 사실이다. 다음은 이 책에서 잭 웰치 자신이 스스로에 대해 언급한 내용이다.

'CEO로 취임한 지 얼마되지 않아 단행한 대규모 감원기간 동안 나는 언론으로부터 건물은 그대로 남겨두고 인명만 살상하는 폭탄의 이름을 따 '중성자탄 잭'이라는 별명을 얻었다. 이듬해에는 미국에서 가장 무자비한 상사 중에 한 명으로 거론되었다. 1994년 키더 피바디 스캔들 때는 '잭의 월 스트리트 악몽(Jack's Nightmare on Wall Street)'이라는 제목으로 <포춘Fortune>지 표지에 실리기도 했다.'(191P)

그는 언론에 부정적인 모습으로 자신이 언급되는 것을 싫어했지만 그렇다고 숨거나 회피하지 않고 임기내내 적극적으로 응대하였다. 자신의 원칙과 소신, 그리고 경영의 기본으로 매사에 정진하였다. 특히 기업 내에서의 정직성과 도덕성에 대해서만큼은 그의 두 번째 저서인 잭 웰치의 <위대한 승리>에서도 자세히 언급할만큼 자신감을 가지고 기업을 운영하였으며, GE의 임원 뿐 아니라 전직원에게도 무수히 설파하였다. 또한 회장이 되기 전 상사와 부하간 인간관계에 있어서도 많은 노력을 기울여 왔으며, 그는 이러한 생활태도가 자신이 GE의 최연소회장이 되는데 큰 영향을 미쳤다고 생각하였다.

'잭은 냉혹하지만 공정하며 다른 어떤 후보들보다 더 열심히 그리고 더 신속하게 GE를 밀고 나갈 것'이라고 나의 부하들은 나의 승진을 레그 존스 회장에게 적극적으로 옹호했다고 한다. 그들 모두가 나를 좋아했는지는 확신할 수 없다. 내가 솔직하고 거침없었고 인내심이 아주 부족했기 때문이다. 그러나 내가 그들을 존경하고, 내가 그들을 필요로 할 때뿐 아니라 그 전부터 그들과 관계를 쌓아왔다는 점 때문에 그들이 나를 존경하지 않았나 하는 생각이 든다.(337P)

20년의 임기 동안 기업의 이익을 우선시하는 그의 모든 경영방식은 경영의 바이블이라 불릴만큼 전세계에 큰 호응을 불러 일으켰다. '6시그마, e비즈니스, 글로벌 전략 등으로 GE의 내부품질을 혁신해 세계 최고의 기업으로 성장시켰으며, 또한 그에 상응하는 실적을 올려 GE를 거대기업에서 초울트라 거대기업으로 만들어 놓았다. 2001년 말 현재 GE의 회사가치는 4500억 달러로, 이는 1981년 회장으로 부임할 당시의 120억 달러보다 40배나 늘어난 것으로, 세계 1위이다. 이러한 경영 능력으로 그는 2001년 영국의 《파이낸셜 타임스》가 선정한 '세계에서 가장 존경받는 경영인'에 선정되었고, GE 역시 2000년에 이어 '세계에서 가장 존경받는 기업'으로 선정되었다.

2001년 9월 45세의 이멜트(Jeffrey R. Immelt)에게 회장 자리를 물려주고 퇴임할 때까지 총 1,700여 건에 달하는 기업의 인수합병을 성사시켰으며, '경영의 달인', '세기의 경영인' 등 많은 별칭으로 불리며, 퇴임 직후 자서전 《가슴으로부터의 고백 Jack:Straight from the Gut》을 출간하였는데, 한국에서는 《잭 월치, 끝없는 도전과 용기》(청림, 2001)로 번역 출간되었다.

현재는 은퇴 후 강연가이자 컨설턴트로 새로운 삶을 살아가고 있다. 2번의 이혼경력이 있으며 현재의 아내이자 전 <하버드 비즈니스 리뷰> 편집장 출신인 수지 웰치와 4명의 자식과 함께 생활하고 있다.

2. ‘내 마음을 무찔러 드는 글귀’

서문

승리는 위대하다. 단순히 좋은 것이 아니라 위대하다.(10P)

경제의 엔진은 승리를 이루는 기업과 그 기업에서 일하는 사람들이다. 이들은 정부 수입의 원천이 된다는 점에서 자유민주주의 사회의 기반이라고도 할 수 있다.(11P)

나는 책을 집필하는 내내 이 책이 조직의 어떤 위치에 있든 눈에 야망이 넘치고 열정의 피가 흐르는 사람들에게 도움이 되었으면 하는 바람을 가지고 있었다.(12P)

그렇다. 승리한다는 것은 잔인하다는 말이 나올 정도로 어려운 것이며 미묘하고 복잡한 문제이다.(14P)

그리고 여러분은 다음 몇 가지는 계속해서 듣게 될 것이다. 먼저 탁월한 선수들이 모인 팀에게 승리가 돌아가기 때문에 항상 최상의 선수들을 찾고 보유할 것, 머리를 너무 굴려서 아무 것도 하지 못하는 상태로 만들지 말 것, 자신이 어떤 사업부에 있든 간에 항상 함께 배우는 자세를 잃지 말 것, 긍정적인 자세로 임하면서 이를 전파할 것, 자신을 희생양이 되지 않게 할 것, 그리고 가능한 일을 즐길 것 등이다.

그렇다 즐겨야 한다. 비즈니스는 게임이고 게임에서 승리하는 것은 엄청난 즐거움이다.(14P)

작년에 한 독일 기업가가 나에게 이런 말을 한 적이 있다. “살면서 우리는 날마다 새로운 질문에 부닥치게 됩니다. 그것이 바로 우리를 계속 살아가게 하는 이유겠지요.”(16P)

제1부 비즈니스의 원칙

1 사명과 가치  Mission and Values

사람들은 아주 현실적인 문제를 놓고 공허한 논의를 한다

솔직히 말해 도덕성이란 기업들 간의 게임에 참가하기 위해서 필요한 입장권과 같다. 도덕성이 완전히 몸에 배지 않고서는 기업들이 경쟁하는 경기장에 들어갈 수조차 없을 정도로 기업에 있어서 가장 기본적인 것이다.(28P)

훌륭한 사명은 당신이 어디를 향해 가고 있는 지를 정확히 알려주며, 가치는 당신이 그곳에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는지 명확히 말해 준다.(28P)

내 경험에 따르면 효과적인 사명은 기본적으로 ‘우리는 이 사업에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가?’라는 질문에 대한 답이다.(29P)

앞서 말한 것처럼 가치는 행동일 뿐이다. 구체적이고 핵심적이며 아주 명확해서 불필요한 상상을 할 여지가 없다. 다만 비즈니스상에서 일종의 행군 명령처럼 기업이 사용할 수 있어야 한다. 가치란 사명을 완수하는 방법이며 승리라는 목적을 이루기 위한 수단이다.(32P)

하지만 당신이 논쟁을 정말로 환영하는 회사를 다니고 있으면서도(이런 회사가 대부분이다) 그 과정에 적극적으로 참여하고 있지 않다면 스스로를 부끄럽게 여겨야 한다. 자신부터 이해할 수 있고 지키고 싶은 가치와 행동을 원한다면 스스로가 그런 사례를 만들어가야 한다.(33P)

가치를 정말 의미 있는 것으로 만들기 위해서는 기업이 가치를 실천하는 사람들에게 보상을 해주고 그렇지 않은 사람들을 징계해야 한다. 내 말을 믿어라. 이렇게 해야만 승리를 좀 더 빨리 얻을 수 있다.(36P)

구체적인 사명은 위대하다. 특정 행동을 명시해 주는 가치 역시 위대하다. 하지만 승리를 위한 명제로서 기업의 사명과 가치가 진정으로 함께 작동하려면 그 둘은 상호보완적이 되어야 한다.(36P)

2 정직성  Candor

비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀

나는 정직성이 없다는 것은 비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀이라고 생각한다. 정직성의 결여는 기본적으로 독창적인 아이디어와 신속한 실행에 장애가 될 뿐 아니라 자신의 기량을 발휘하는 것도 방해한다. 그것은 살인자와 같다. 비록 완벽하게 정직해 질 수는 없겠지만 정직해지면 모든 것이 보다 신속하고 훌륭하게 운영될 수 있다.(41P)

당신에게 가장 큰 적은 솔직하게 터놓고 문제를 해결해 나가는 것이 아니라, 외부 경쟁 따위는 잊어버린 채 당신의 마음속에서만 다른 사람과 의사소통 하는 것이다.(43P)

결국 사람들은 말하지 않는 것이 더 편하다는 단순한 이유 때문에 진심을 말하지 않는다는 것이다. 만일 있는 그대로 솔직하게 말하면 곧바로 혼한스러운 상황(분노, 고통, 혼동, 슬픔, 분개)이 만들어질 뿐만 아니라 그러한 혼란을 수습해야 한다는 압박감을 느끼게 될 것이다. 이러한 일은 아주 힘들 뿐 아니라 시간을 낭비할 수도 있는 일이다.(46P)

①정직해지지 않는 것은 결국 자신의 이익을 위한 것, 즉 자기 삶을 편하게 만드는 것이다.

②사람들은 멀리 내다보지 못하기 때문에 자주 정직하지 못한 것에 강한 유혹을 받게 된다.

③정직성의 결여가 결국 사람들과의 관계를 소원하게 만드는 궁극적 원인이다.(

④사람들이 다른 이들의 비위를 맞추기 위해 정직성을 피하면 실제로 그들은 신뢰를 파괴하는 것이며, 그런 방식으로 그들은 결국 사회를 쇠퇴하게 만든다.  -임마누엘 칸트- (46P)

정직성이 효과를 발휘하는 것은 바로 정직성이 여러 가지 상황을 정리해 주기 때문이다.(53P)

3 차별화  Differentiation

성과에 따라 공평하고 효율적으로 행동하라

차별화에 대한 주된 오해 중 하나는 차별화가 사람에만 관계된다는 생각이다. 그렇게 생각하고 있다면 차별화가 의미하는 것의 절반을 놓치고 있는 것이다. 차별화는 사람과 사업 모두를 관리하는 방법이다.(56P)

관리자는 중위 70퍼센트를 자세히 살펴보고 위로 올라설 가능성이 있는 사람들을 찾아내어 그들을 키워주어야 한다. 또한 하위 10퍼센트의 직원에게는 ‘회사를 떠나야 한다’고 말해 주어야 한다.(60P)

차별화의 장점 중 하나는, 이처럼 조직의 하위 10퍼센트에 속하던 사람들이 자신이 진정으로 두각을 나타낼 수 있는 회사나 직무를 찾아내게 하고 많은 경우 그 곳에 속해 성공적으로 경력을 쌓아가게 한다는 것이다.(60P)

챠별화의 주요한 장점 중 하나는 바로 모든 사람에게 정의롭고 공평하다는 것이다.(63P)

차별화가 가진 보다 큰 장점은 그것이 사람들을 자극해 그들이 자신의 능력을 100퍼센트 발휘하게 만든다는 점이다. 그것이 바로 차별화의 진정한 목적이다.(67P)

만일 당신의 팀이 가장 뛰어난 사람을 원한다면 당신은 차별화를 수용할 필요가 있다. 나는 이보다 더 훌륭한 인력관리 시스템을 알지 못한다. 차별화 시스템은 그 어떤 시스템보다 투명하고 공평하며 속도가 빠르다.(72P)

4 의사표현의 권리와 존엄성  Voice and Dignity

모든 사람의 두뇌를 게임에 끌어들여라

제2부 당신의 기업

5 리더십  Leadership

나만을 위한 것이 아니라 다른 사람을 위한 것

리더가 되기 전에는 자기 자신이 성장하는 것이 성공의 핵심이었지만 리더가 되면 다른 사람들을 성장시키는 것이 핵심이 된다.(81P)

좋은 리더가 되는 법

1. 리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상    시켜야 한다.

2. 리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐만 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 해    야 한다.

3. 리더의 긍정적 에너지와 낙관적인 생각이 전 직원의 피부 속까지 침투하도록 해야 한다.

4. 리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야 한다.

5. 리더는 인기없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다.

6. 리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야    한다.(83P)

7. 리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다.(83P)

8. 승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라. (83P)

당신이 리더가 된 것은 누군가 당신이 레몬즙을 짜내면서 동시에 꿈도 꿀 수 있다고 믿었기 때문이다. 그들은 당신이 충분한 통찰력과 경험, 강인함으로 단기와 장기간의 성과에 대한 상충하는 요구를 조화시켜 낼 수 있는 능력이 있다고 본 것이다.

매일 이러한 상충하는 요구 사이에서 줄타기를 하는 것, 이것이 바로 리더십이다.(84P)

리더에게는 매일매일이 도전이고 자신을 향상시킬 수 있는 새로운 기회이다. 하지만 거기에서 당신은 결코 완벽해질 수 없다. 당신이 할 수 잇는 것은 당신이 가진 모든 것을 쏟아 붓는 것뿐이다.(85P)

자신감은 직원들을 활기차게 만들며 그들에게 용기를 불어넣어 능력을 최대한으로 발휘하고 리스크를 감수하며 그들의 꿈 이상을 성취할 수 있게 해준다. 자신감은 승리하는 팀의 원동력이다.(86P)

리더로서 당신은 비전에 생명을 불어 넣어야 한다.(88P)

릴라이언스 일렉트릭의 전 회장이자 CEO였던 내 친구 척 에임스(Chuck Ames)는 다음과 같은 말을 했다. “나에게 회사의 다양한 보상 계획을 보여 주시오. 그럼 직원들이 어떻게 행동할 것인지 당신에게 알려줄테니.”

비전은 리더의 직무 중 본질적인 요소이다. 하지만 비전이 인쇄된 문서 이상의 가치를 가지려면 비전은 지속적으로 전달되고 보상으로 강화되어야 한다. 그렇게 해야만 비전은 문서에서 벗어나 생명을 얻게 된다.(90P)

리더가 투명하고 솔직할 때 그리고 스스로 말한 것을 지킬 때 비로소 신뢰는 생겨난다. 신뢰란 이렇게 간단한 것이다.(92P)

기억하라. 사람들이 당신을 리더로 만들었을 때, 당신은 왕관을 받은 것이 아니다. 당신은 다른 사람으로부터 최선의 것을 이끌어낼 책임을 맡은 것이다.(93P)

당신이 리더가 된 것은 당신이 더 많은 사람을 봐왔고, 그에 대해 옳은 판단을 내린 경우가 더 많았기 때문이다. 당신의 직감에 귀를 기울여라. 그것은 당신에게 무엇인가를 말해 주고 있다.(95P)

축하는 사람들에게 승리자의 기분을 느끼게 하며 인정과 긍정적 에너지의 분위기를 만들어낸다.(101P)

성취의 순간을 인정해 주지 않기에는 우리 삶의 너무 많은 부분을 일이 차지하고 있다. 가능하면 많은 기회를 잡아라. 그리고 그것에서 커다란 축하 행사를 만들어내라. 당신이 축하하지 않으면 아무도 하지 않을 것이다.(102P)

리더가 되는 쉬운 공식은 없다. 리더십은 도전적인 일이다. 항상 서로 상충하는 요구 사이에서 줄타기를 해야하며, 항상 책임을 져야 하고, 항상 압력을 받아야 한다.(102P)

리더가 되기 전 당신의 직무는 자신에 대한 것이었다. 하지만 리더가 된 지금 당신의 직무는 다른 사람에 대한 것이어야 한다.(103P)

6 인재의 고용  Hiring

승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라

고용의 첫 단계에서 심사해야 할 세 가지

1. 도덕성(integrity) : 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가?

2. 지적 능력(intelligence) : 강한 지적 호기심을 가지고 있는가?

3. 성숙성(maturity) : 자신의 감정을 조절할 줄 아는가? (106P)

승리하는 팀을 만드는 4E와 1P

1. Energy(적극적인 에너지) : 일을 적극적으로 추진하고 변화를 즐기는가?

2. Energize(활기를 불어넣는 능력) : 불가능한 것을 할 수 있도록 격려하는가?

3. Edge(결단력) : 어려울 때 ‘예스’나 ‘노’라고 답할 용기가 있는가?

4. Execute(실행력) : 온갖 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 성과를 낼 수 있는가?

5. Passion(열정) : 일을 맡았을 때 흥분되는가? (108P)

고위 경영진을 채용할 때 점검해야 할 네 가지

1. 진실성(authenticity) : 자기 자신이 누구인지 확실히 알고 있는가?

2. 미래를 내다보는 힘 : 앞으로 어떤 시장 변화가 예측되는가?

3. 자신보다 훌륭한 사람들을 옆에 두려는 용기가 있는가?

4. 회복력(resilience) : 실패에서 다시 일어설 수 있는가? (113P)

훌륭한 리더는 자신을 가장 멍청한 사람으로 만들 수 있을 정도로 우수한 사람들을 모으는 용기를 가져야 한다.(115P)

오늘날의 글로벌 비즈니스 세계에서는 어떤 리더이든지 말에서 한번은 떨어질 수 있다. 리더라면 반드시 안장에 다시 올라앉는 방법을 알아야 한다.(116P)

핵심은 이것이다. 주의 깊게 그 사람의 말을 경청하는 것이다. 후보자의 속마음을 들여다봐라. 왜 그 사람이 어떤 일자리를 떠났는가에 대한 대답보다 그들 자신에 대해 더 많은 정보를 알려주는 데이터는 없다.(123P)

7 인력관리  People Management

적합한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가?

인력관리를 위한 여섯 가지 기본적 실행 지침

실행1 : HR 부서를 조직 내에서 권력과 우선 순위를 가진 지위로 승격시켜라. 그리고 HR 직원들은 특         별한 자질을 갖추고 관리자를 도와 리더를 양성하고 직원들이 경력을 쌓을 수 있게 해야 한다.         HR에 가장 적합한 사람은 사제와 부모의 특성을 동시에 가지고 있는 사람이다.

실행2 : 엄격하지만 비관료주의적인 평가 시스템을 적용하라. 그리고 사베인-옥슬리 법을 준수하는 것만         큼이나 철저하게 조직원들의 도덕성을 감시하라.

실행3 : 동기를 부여하고 인재를 보유하기 위해 금전적 보상, 인정, 교육훈련 등과 같은 효과적인 매커         니즘을 만들어라.

실행4 : 노조, 스타 직원, 뒤쳐진 사람, 훼방꾼 등과의 힘겨운 관계에 정명으로 맞서라.

실행5 : 조직의 관심을 집중시키는 유혹에 맞서 싸워라. 중위의 70퍼센트 사람들을 당연하게 생각하지          말고 그들을 조직의 심장이자 영혼으로 대하라.

실행6 : 조직 구조는 가능한 수평되게 구성하라. 또한 눈 감고도 알 수 있을 정도로 보고 체계와 책임          관계를 명확하게 만들어라. (126～144P)

훌륭한 평가 시스템의 특성

?훌륭한 평가 시스템은 명확하고 간단해야 한다.

?훌륭한 평가 시스템은 개인의 실적을 직접적으로 반영하는, 적절하고 합의된 기준에 따라야 한다.

?훌륭한 평가 시스템에서는 관리자가 적어도 1년에 한 번 공식적인 일 대 일 대면시간을 통해 직원들    을 반드시 평가해야 한다.

?훌륭한 평가 시스템은 직업 개발 요소(professional development component)를 포함해야 한다. (133P)

사람들에게 동기를 부여하기 위해서는 차별화된 보상과 인정이 필요하다. 그리고 기업이 인재를 계속 유지하기 위해서는 그 두가지 보상을 모두 해줄 필요가 있다. 이것은 아주 단순한 사실이다.(135P)

동기를 부여하고 인재를 보유하는 또 다른 핵심적인 방법은 교육훈련이다.(137P)

훌륭한 사람들은 절대 자신이 게임에서 최고의 자리에 도달했다고 생각하지 않는다. 그리고 그들은 그곳에 다다르기 위해서 사력을 다한다.(137P)

훈련도 보상이나 인정과 마찬가지로 동기를 부여한다. 훈련은 직원들에게 성장할 방법을 알려주고 회사가 직원들에게 관심을 가지고 있다는 것 그리고 그들에게 미래가 있다는 것을 보여줌으로써 직원들에게 의욕을 북돋워 주는 것이다.(138P)

조직이 안정적으로 잘 운영되고 있다면 스타 직원의 빈자리는 8시간 안에 대체되어야 할 것이다. 그렇다! 8시간이다. 이런 즉각적인 반응을 통해 조직의 그 누구라도 대체 가능하다는 메시지를 전할 수 있다. 그것은 어떤 개인의 존재도 기업보다도 클 수 없음을 뚜렷이 보여준다.(141P)

인력관리를 잘하는 기업이라면 신속하게 이 뒤쳐진 사람들을 다시 게임에 동참시켜야 한다. 만일 그것이 통하지 않으면 그들에게 게임이 끝났다고 말해 주어야 한다.(142P)

요약하면, 중위 70퍼센트 사람들은 기업에서 아주 중요하다. 그들은 모든 기업의 심장이자 영혼, 즉 핵심부이다. 당신이 인력을 잘 관리하려면 인력의 다수인 그들을 절대 잊어서는 안 된다.(144P)

계층은 벌집과 같은 관료주의 안으로 새로운 사업 혹은 대기업 속의 소규모 사업 단위를 묻어 버리는 가증스러운 짓을 한다. 또 서열에 의하여 움직이는 위계 질서 속에서 자신의 의미를 찾는 지극히 평범한 사람들을 작은 장군(little general)으로 만드는 경향이 있다.(146P)

8 각자의 길, 해고  Parting Ways

어쩔 수 없이 해야만 하는 일

해고 과정은 전적으로 관리자의 몫이다. 그러나 해고에도 반드시 지켜야 할 두가지 원칙이 있다. 그것은 사람들이 회사를 떠나달라는 요구를 받고 놀라지 않도록 해야 하며, 당사자의 자존심에 상처를 주어서는 안된다는 점이다.(150P)

모든 근로자는 퇴직 후 회사를 대표하는 역할을 한다. 퇴직 근로자는 어떤 감정을 가지고 회사를 떠나느냐에 따라 5년, 10년, 길게는 20년 동안 회사에 대해 악담을 하거나 또는 칭찬을 할 수 있다. 심한 경우에는 앙심을 품은 해고 근로자가 공개적으로 회사를 비난하거나 일부는 이른바 내부 고발자로 변신한다.(157P)

가슴 아픈 현실이기는 하지만 해고는 엄연한 비즈니스의 일부이다.(162P)

9 변화  Change

산도 움직일 수 있다

변화를 주도해 나가기 위한 4가지 원칙

1. 모든 기업 혁신에는 분명한 목적과 목표가 있어야 한다. 변화를 위한 변화는 어리석고 불필요한 낭비에 불과하다.

2. 변화를 진정으로 신봉하는 자와 동조세력을 기용하고 승진시켜라.

3. 변화에 저항하는 사람들은 그들의 실적이 만족스럽다고 해도 색출하여 제거하라.

4. 위기를 이용하라. (166P)

사실 변화는 비교적 질서 있는 프로세스이다. 하지만 실제로 변화가 질서 있게 실현되기 위해서는 사람들이 변화가 필요한 이유와 변화가 추구하는 방향을 머리 뿐만 아니라 가슴으로도 이해하고 있어야 한다.(167P)

가혹하게 들릴 지 모르겠지만 변화를 거부하는 사람들을 조직 내에 남겨둬 봐야 그 누구에게도 도움이 되지 않는다. 이들은 저항세력을 키워서 변화를 지지하는 사람들의 사기를 떨어뜨린다. 비전을 공유할 수 없는 회사에 남게 하는 것은 그들에게도 도움이 되지 않으며 하루라도 빨리 마음에 맞는 직장을 찾도록 도와주는 것이 바람직하다.(174P)

10 위기관리  Crisis Management

절망적인 상황에서 회복되기까지

위기관리를 위한 5가지 가정

1. 문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라.

2. 이 세상에 비밀이란 없으며 결국은 온 세상 사람들이 알게 될 것이라고 생각하라.

3. 당신과 당신의 조직이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적인 시각으로 비춰질 수 있다고 생각하라.

4. 프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각하라.

5. 당신의 조직이 위기를 극복할 수 있고, 결국 위기로 인해 더욱 강해질 수 있다는 믿음을 가져라. (180P)

위기를 예방하는 3가지 방법

1. 엄격한 관리이다. 사내외 감사 프로세스를 통해 엄격한 재무 및 회계 시스템을 갖추는 것 등을 말한다.

2. 공정한 채용절차와 투명한 직무수행평가, 회사의 방침을 분명하게 인식시키는 종합적인 교육 프로그램 등 효과적인 내부 프로세스를 통해 위기를 사전에 예방하는 것이다.

3. 올바른 기업문화를 정착시키는 것이다. (182P)

확실한 것은 위기상황은 결국에는 끝날 수 밖에 없다는 사실이다. 산 아래까지 굴러 내려온다면 유쾌하지는 않겠지만 결국에는 끝이 나고 언제 그랬냐는 듯이 다시 새로운 일상이 시작될 것이다. 또 다른 위기가 찾아오기 전까지는 말이다.(185P)

하루라도 빨리 마음가짐을 바꿔라. 위기가 발생하면 당신의 조직 어딘가에서 최악의 상황이 발생했다고 가정하고 재빨리 뛰어들어라. 그리고 문제를 해결해야 할 사람은 바로 당신이라는 점을 명심하라. 다시말해, 당신의 회사가 일을 저질렀고 당신이 이를 해결해야 한다고 생각하라는 것이다.(186P)

어느 위기나 마찬가지이다. 문제와 원인, 그 해결책에 대해 공개적으로 밝힐수록 이를 지켜보는 조직 내외의 사람들에게서 더 많은 신뢰를 얻을 수 있다. 신뢰야말로 위기상황 동안 당신에게 절대적으로 필요한 것이다.(190P)

가혹하게 들릴 지 몰라도 희생이 따르지 않는 위기란 드물다. 회생이란 결코 만만하거나 유쾌한 일은 아니다. 하지만 유감스럽게도 회사가 다시 전진하기 위해서는 불가피한 일이다.(194P)

위기가 지나가면 사람들은 이를 서랍 속 깊은 곳에 넣어 두고 잊어버리고 싶어 하는 경향이 있다. 하지만 그래서는 안된다. 위기가 주는 교훈을 최대한 활용해야 한다. 그 교훈을 기회가 있을 때마다 직원들에게 가르쳐라. 그렇게 함으로써 면역력을 키울 수 있다.(195P)

당신에게 일어났던 일이 결코 유쾌한 일은 아닐 테지만 한발 물러나서 보면 무엇인가 놀라운 것을 발견하게 될 것이다. 그것은 바로 예전보다 훨씬 근사해진 당신의 비즈니스이다.(195P)

제3부 당신의 경쟁력

11 전략  Strategy

전략은 단순하다

내가 생각하는 전략은 역동적인 게임이다. 그것은 흥미진진하고 빠르게 전개된다. 그리고 그것은 살아 숨쉰다.(199P)

현실에서 통하는 전략이란 사실 매우 단순 명료한 것이다. 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 실행하면 되는 것이다. 또한 전략이란 개략적인 행동 지침이며 변화하는 시장 상황에 따라 수시로 재검토하고 수정할 필요가 있는 것이다. 승리하고 싶다면 전략에 관해 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다.(200-201P)

전략을 실행하는 세 단계

1. 자신의 비즈니스에 대한 커다란 깨달음(big aha 지속적인 경쟁우위를 확보할 수 있는 효과적이고 현실적이며 신속한 방안)을 찾아라.

2. 커다란 깨달음을 실현하기 위해서 인재를 적재적소에 기용하라.

3. 커다란 깨달음을 실현하기 위해서는 조직 안팎에서 끊임없이 베스트 프랙티스를 찾고 이를 적용하며 지속적으로 발전시켜라. (201P)

전략은 경쟁하는 방법에 대한 분명한 선택을 내리는 것을 의미한다.(204P)

전략을 생각할 때는 일반화를 피하고 차별화를 생각하라(206P)

올바른 전략이란 경쟁 업체가 당신보다 뛰어나거나 적어도 당신만큼 유능하다고 가정하는 것이다. 그리고 당신만큼이거나 그 이상 빠른 속도로 움직이고 있다고 가정하는 것이다. 미래를 예측할 때는 아무리 조심해도 지나치지 않다.(213P)

전략을 올바르게 실행한다는 것은 사람과 업무의 짝을 제대로 맞추는 것을 의미하다.(215P)

베스트 프랙티스가 모방하기 쉬운 것은 사실이다. 하지만 승리하는 기업은 두 가지 일을 한다. 한 가지는 모방하는 것이고 다른 한 가지는 이를 발전시키는 것이다.(218P)

베스트 프랙티스는 전략 실행에 없어서는 안 될 필수 요소일 뿐만 아니라 계속해서 개선해 나간다면 지속적인 경쟁력의 기반이 된다. 이것은 단순한 사고방식의 문제가 아니다. 불변의 법칙이다.(223P)

구멍가게를 운영하는 것이 아니라고 할지라도 전략을 수립할 때에는 구멍가게를 운영하는 것처럼 행동하라.(224P)

12 예산수립  Budgeting

예산수립 관행의 개혁

탄력적인 예산수립은 기존의 것을 완전히 뒤엎고 그 자리에 훨씬 효과적인 무엇인가를 채워 넣는다.

이런 시스템은 글로벌 경쟁이 치열한 상황 ㅎ속에서도 사람들이 지속적인 혁신과 생산성 향상을 위해 노력하도록 만든다. 한때는 회사의 진로와 미래에 대해 논의하는 자리에서 서로 마주보고 대립하였던 사람들을 같은 편으로 모아주기도 한다. 간단히 말해, 올바른 예산수립은 회사의 경쟁 방식까지도 바꿀 수 있다.(242P)

13 조직 확장을 통한 성장  Organic Growth

새로운 일을 시작할 때 당신이 해야 할 일은

새로운 것을 시작하면서 기업들이 흔히 저지르기 쉬운 세 가지 실수

첫째, 기업들은 새로운 벤처 사업에 충분한 자원을 쏟아 붓지 않는다. 특히 인적자원 측면에서는 더욱 그렇다.

둘째, 가능성과 중요성에 대해 많은 사람들에게 충분히 광고하지 않는다.

셋째, 자율권을 제한하려 한다.(244P)

위험을 피하려고 판돈을 나눠 거는 행위는 새로운 벤처 사업을 실패로 몰고 가는 지름길이다. 무엇인가 새로운 것을 시작할 때는 그것에 올인하는 자세가 필요하다. 잃지 않는 도박은 결코 선택의 대상이 될 수 없다.(245P)

조직 확장을 통해 성장할 수 있는 승리 전략 가이드라인

가이드라인 1 : 초기 투자는 과감하게 하고, 투지와 열의에 불타는 최고의 인력에게 리더의 역할을 맡겨라.

가이드라인 2 : 새로운 벤처 사업의 잠재력과 중요성을 요란하게 선전하라.

가이드라인 3 : 실수를 하더라도 벤처 사업에 자율권을 주어라. 당신이 새로운 사업에 짐이 되어서는 안 된다.(245-250P)

성장은 위대한 것이다. 뭔가 새로운 것을 시작하는 것만큼 흥분되고 가슴 설레는 일도 없다. 특히 기존의 것에서부터 시작되는 새로운 출발이라면 더 말할 필요도 없다.(256P)

14 인수합병  Mergers and Acquisitions

인수합병의 치명적인 함정들

인수합병에 있어서의 7가지 함정

함정 1 : MOE(동등한 기업 간의 합병)가 실제로 가능하다고 믿는 것이다.

함정 2 : 전략적 적합성에 지나치게 몰두한 나머지 문화적 적합성을 간과하는 것이다.

함정 3 : 협상 과정에서 인수자가 너무 많은 것을 양보해서 나중에는 피인수자가 주인처럼 모든 것을 지배하는, 주객이 전도되는 경우이다.

함정 4 : 지지부진한 합병 추진 과정이다. 뛰어난 리더십으로 합병은 90일 안에 완료해야 한다.

함정 5 : 정복자 신드롬으로 인수를 한 회사에서 일방적으로 자신의 관리자들만을 기용함으로써 합병의 이유 중 하나인 새로운 인재의 유입을 막는 것이다.

함정 6 : 지나친 합병 비용의 지출이다.

함정 7 : 피인수 기업의 직원들에 관한 것으로 바로 저항이다.(261-280P)

합병의 커다란 전략적 혜택 중 하나는 선택 가능한 인재풀이 커졌다는 것이다.(275P)

합병은 변화를 의미한다. 하지만 변화가 나쁜 것만은 아니다. 합병은 일반적으로 아주 좋은 것이다. 합병은 비즈니스의 필수적인 일부분일 뿐만 아니라 수익과 성장을 가져올 수 있으며 당신이 새롭고 흥미진진한 전략적 위치에 오를 수 있도록 도와준다. 조직의 확장을 통한 성장이 결코 따라올 수 없는 속도로 말이다.(284P)

15 6시그마  Six Sigma

치과에 가는 것보다는 덜 괴로운 일이다

가장 중요하면서도 가장 알려지지 않은 6시그마의 혜택은 훌륭한 지도자 집단을 개발해낼 수 있는 역량이라 할 수 있다.(285P)

6시그마는 결국 고객의 체험을 향상시키고 비용을 낮추며 더 나은 리더를 양성하는 품질 혁신 프로그램이다. 또한 전혀 유쾌하지 않은 돌발사고나 약속을 지키지 못하는 실수를 완전히 제거하는 일이 바로 6시그마인 것이다.(287-288P)

제3부 당신의 경력

16 적합한 일자리  The Right Job

당신에게 가장 잘 맞는 평생 직업을 찾아라

'인간은 삶을 앞으로만 살아갈 수 있으며 지나온 삶은 단지 인지할 뿐이다'란 말이 있다. 직장에서의 경력도 인간의 삶과 마찬가지이다.(295P)

올바른 일자리임을 나타내는 5가지 신호

1. 사람에 관한 것이다. 일에 관한 다른 모든 것들, 즉 맡은 업무, 급여, 회사의 위치 등은 완벽해도 매일 함께 일하는 동료들과의 관계가 즐겁지 않다면 회사 일이 고문처럼 느껴질 수 있다.

2. 기회에 관한 것이다. 바로 그 일이 얼마나 당신을 발전시키고 배우게 하는가이다.

3. 선택의 자유에 관한 것이다. 일자리가 당신이 영원히 가질 수 있는 자격 증명을 줄 수 있으며 동시에 장래가 유망한 기업, 산업 분야에 속해야 한다.

4. 주인의식에 관한 것이다. 당신이 자기 자신을 위해 그 일을 하고 있거나 그렇지 않다면 누구를 위해 그 일을 하고 있는지를 잘 알고 있으며 그 계약에 대해 만족스럽게 느껴야 한다.

5. 일의 내용에 관한 것이다. 그 일이 재미있고 좋으며 의미도 있고 나아가 깊은 감동까지 주어야 한다.

(298P)

당신은 당신과 맞는 사람(your people)을 찾을 필요가 있다. 경력을 쌓아가는 과정에서 빠르면 빠를수록 좋다. 어떤 일이 다른 모든 면에서 이상적으로 보일지라도 조직의 감성을 함께 공유할 수 없다면 그 일은 당신에게 적합하지 않은 것이다.(301-302P)

어떤 새로운 일은 휴식(layup)이 아니라 스트레치(stretch, 잭 웰치가 고안한 개념으로 스스로 할 수 있다고 생각하는 그 이상의 것을 추구하는 것으로 전력을 발휘해야만 하는 일을 말함)처럼 느껴야 한다는 것이다. 스트레치하고 성장하며 배우는 이러한 모든 활동들이야말로 당신이 일에 열중할 수 있게 해주며 활력을 얻게 해준다.(302P)

기회라는 신호가 그 일에 종사하는 동안 당신을 발전시키고 능력 이상의 것을 실행할 수 있게 만드는 일을 찾는 것이라면 선택의 자유라는 신호는 당신이 그 일을 그만두더라도 당신에게 도움이 되는 일을 찾는 것을 의미한다.(304P)

직업에 대한 주인의식이 충돌하는 불행을 방지할 수 있는 유일한 현실적 방책은 당신이 직장을 선택하는 과정에서 '과연 누구를 위해 그런 선택을 하는지'를 스스로 분명히 하는 것이다.(310P)

일에 대해 가장 좋은 시나리오는 일을 사랑하거나 적어도 일과 관련된 무엇인가를 사랑하는 것이다.(311P)

모든 일에는 부침이 있다. 하지만 일 자체의 본질이 그 일에 대한 당신의 흥미를 어느 정도 불러 일으키지 못한다면 그 일에 종사하지 마라. 또한 의미 있는 일을 언제 찾을 수 있을지에 대해 걱정하지 마라. 분명 당신은 그것을 느낄 수 있을 것이다.(313P)

내가 말하고자 하는 핵심은 첫 직장을 구하려고 할 때 자신 그대로의 모습을 보이고 편안하게 하라는 것이다. 진실함은 당신이 가지고 있는 최고의 판매 포인트이다.(315P)

하이드릭 앤드 스트러글(Heidrick & Struggles)의 선임 회장이자 미국에서 가장 존경받는 헤드헌터 가운데 한 명인 게리 로슈(Gerry Roche)는 '당신이 어쩔 수 없는 상황에 처해 있다 할지라도 일만 잘하고 있다면 두 부류의 외부 관찰자, 즉 헤드헌터와 경쟁자는 그 사실을 알고 있다'고 조언한다.

그는 최근에 내게 이런 말을 했다. "훌륭하게 일을 수행하는 사람들은 높은 배의 돛대와 같습니다. 우리는 수평선 너머에서도 그 돛대를 볼 수 있으며 그들을 우리 항구로 데려오려고 늘 애쓰고 있습니다."(316P)

스스로가 패배자라고 느껴질 때 자신을 '자신감의 보고(reservoir of self-confidence)'라고 부를 필요가 있다. 즉 든든한 가족 그리고 과거 자신이 성취한 일들과 자기 스스로에 대한 긍정적인 감정을 저장해 놓은 곳에 의지하는 것이다.(318P)

자신에게 맞는 일을 찾을 때 염두에 두어야 할 세가지

1. 자신에게 맞는 일을 찾는 것은 시간이 걸리며 실험과 인내를 요구한다는 사실이다. 결국 그 일을 직접 해봐야지만 그 일이 당신에게 맞는지 그리고 당신이 그 일을 할 수 있을지 여부를 알 수 있다.

2. 더 훌륭한 실력을 쌓을수록 자신에게 맞는 일을 찾는 것이 더욱 쉬워진다.

3. 능력이 있는 사람들만이 기회를 잡는다. 반대로 일이 사람을 찾아내는 것이다. (321P)

17 승진의 길  Getting Promoted

지름길은 없다

승진을 위해 해야할 일과 하지말아야 할 일

1. 다른 사람의 예상을 훨씬 뛰어넘는 깜짝 놀랄 만한 실적을 달성하라. 그리고 기회가 닿을 때마다 당신의 업무를 공식적인 한계 너머까지 확장시켜라.

2. 당신의 상사가 당신을 옹호하는 일에 자신의 정치적 자본(political capital, 상징적인 무형의 자본으로 신용이나 명성 혹은 신뢰에 바탕한 지도력을 일컫는다)을 사용하게 만들지 마라. (326P)

승진을 하기 위한 가장 효과적인 방법은 도전적이고 기대치를 넘어서는 활동을 통해 당신의 업무 범위를 확장하는 것이다. 본인 개인의 성과뿐 아니라 당신이 속한 팀의 성과와 회사의 전반적인 실적을 향상시킬 수 있는 새로운 개념이나 프로세스를 제시하라. 주변의 동료들이 일을 더 잘 해내고 상사를 더 훌륭한 모습으로 만들어주는 방향으로 당신의 일을 변화시켜라. 다른 사람이 뻔히 예상하는 그대로 하지 마라.(327P)

다른 사람들의 기대를 넘어서는 일이 승진을 하는 가장 확실한 방법이라면 자신의 경력에서 스스로 제 무덤을 파는 가장 확실한 방법은 조직의 맨 뒤에 숨어서 가시 같은 존재가 되는 것이다.(329P)

대개의 사람들에게 야망은 긍정적인 것이다. 그것은 가슴속 불꽃이자 에너지요, 낙관적 자세이다. 그것은 모든 사람이 승리할 수 있도록 당신 자신과 조직을 앞으로 이끈다.(334P)

사람들은 항상 자신이 앞으로 나아갈 수 있게 도와줄 한 명의 올바른 멘터를 찾고 있다. 그러나 내 경험상 한 명의 올바른 멘터란 없다. 다수의 올바른 멘터들이 있을 뿐이다.(339P)

정치에 있어서 사람들은 각 후보들의 호감성(likability) 요인에 대해 말한다. 이것은 성격적 매력(personality appeal)을 다른 식으로 표현한 것인데, 두 가지 용어 모두 실체가 없는 무엇인가를 언급하는 것이지만 정치와 직장에서 그것들은 무척 중요하다.(343P)

한두 번 혹은 그보다 더 많이 승진에서 누락될 수도 있다. 하지만 그것으로 인해 앞으로 가는 발걸음이 흔들려서는 안 된다. 물론 기분이 아주 나쁠 것이고 아마 고통스럽고 화도 날 것이다. 그러나 그러한 감정을 흘려보내기 위해 악착스럽게 일하라.(344-345P)

더욱 중요한 것은 당신이 회사를 그만둘 것을 고려하고 있더라도 할 수 있는 한 최대로 세련된 자세로 당신의 실패를 받아들이려 노력하며, 또한 그것을 당신 자신이 새로이 증명할 수 있는 도전의 기회로 보는 일이다. 그러한 접근 방식은 당신이 회사에 남든지 떠나든지 상관없이 당신에게 도움이 될 것이다.(345P)

18 어려운 문제  Hard Spots

고약한 상사에게 대처하는 법

훌륭한 상사는 친구요, 스승이요, 코치이며 동맹군이자 영감의 원천이기 때문이다.(348P)

나쁜 상사는 긍정적 에너지와 책임감, 희망의 원천이 되는 당신 영혼의 일부를 파괴하기까지 한다.(348P)

어떤 비즈니스 상황에서든지 스스로를 피해자로 여기는 것은 완전히 자기 자신을 파괴하는 행위이며 자신의 경력에 있어서 선택의 기회를 전부 없애 버리는 태도이다. 당신의 경력이 죽음의 소용돌이로 빨려들어 가기 시작할 수도 있는 것이다.(351P)

인생을 살면서 당신에게 일어날 수 있는 다른 불행하고 부당한 사건들처럼 어려운 상사 밑에서 일하는 것 역시 당신 자신의 문제이다. 당신 스스로가 그것을 해결해야만 하는 것이다.(351P)

나쁜 상사를 만났을 때는 먼저 문제가 당신에게 있는 것은 아닌지부터 살펴보아라. 그 일이 쉽지만은 않다. 사실 많은 경우 나쁜 상사의 모습이 당신에 대한 실망에서 기인한 것이기 때문이다.(363P)

당신의 일이 나쁜 상사를 견딜만한 가치가 있는가? 만약 그렇다면 가만히 입 다물고 있어라. 하지만 별다른 가치가 없다면 우아하게 회사를 떠나라.(363P)

19 일과 생활의 균형  Work-Life Balance

모든 것을 가지기 위해서 당신이 알아야 할 것

일과 생활의 균형이라는 것은 우리 모두가 어떻게 우리의 생활을 관리하고 우리의 시간을 분배할 것이냐에 관한 문제이다. 즉 우선순위와 가치의 문제라는 것이다.

기본적으로 일과 생활의 균형은 우리가 일에 대해 얼마나 많은 비중을 둘 것인가에 관한 논쟁이다.(368P)

일과 생활의 균형은 교환(swap)이다. 다시 말해, 당신이 무엇을 지키고 무엇을 포기할 지를 스스로 나누는 것이다.(369P)

일과 생활의 균형에 대한 상사의 관점

1. 상사의 최고 우선순위는 경쟁력이다. 물론 그는 당신이 행복하기를 원한다. 하지만 회사가 성공을 하는데 도움이 되는 경우에 한할 뿐이다.

2. 만약 당신이 성과만 제대로 올린다면 대부분의 상사들은 일과 생활의 균형적 변화를 받아들일 자세가 완벽히 갖춰져 있다. 여기에서 핵심이 되는 단어는 만약이다.

3. 회사 안내 책자에 실린 일과 생활의 균형에 대한 정책들이 주로 직원 채용용이며, 실제로 일과 생활의 균형점은 안내 책자에서 말하는 ‘회사 방침은...’의 맥락이 아니라, 회사 내 일하는 문화의 맥락에서 개별적으로 협상되어진다는 것을 상사들은 잘 알고 있다.

4. 일과 생활의 균형을 공개적으로 요구하고 지속적으로 문제해결을 요구하는 사람들은 이중적이거나 헌신적이지 않거나 혹은 무능력하거나 아니면 이런 특성들을 모두 가지고 있는 사람으로 분류된다.

5. 심지어 가장 유연한 상사조차도 일과 생활의 균형은 당신 자신이 해결해야 할 문제라고 믿고 있다. 사실 그들 대부분은 그러한 균형을 얻기 위한 소수의 효율적 전략이 있음을 알고 당신이 그 전략들을 사용하기를 바라고 있다.(371-385P)

대부분의 경우, 상사들은 훌륭한 공격이야말로 삶의 열망에 대응하는 최고의 방어라고 생각한다.(373P)

일과 생활의 균형에 관한 베스트 프랙티스

베스트 프랙티스 1 : 당신이 지금 하고 있는 일이 무엇이든지 그 일에만 매진하라.

베스트 프랙티스 2 : 당신이 선택한 일과 생활의 균형을 넘어서는 요구에 대해서는 ‘노(no)'라고 말할 수 있는 용기를 가져라.

베스트 프랙티스 3 : 당신의 일과 생활의 균형에 당신을 제외시키지 않도록 확실히 해두어라. (386-388P)

가장 이상적인 것은 당신의 활동들에 대해서 분명한 경계선을 그리는 일이다. 일을 할 때는 완전히 긍 일에만 매진하고, 집에 있거나 여가를 즐기고 있다면 그것에만 집중하라. 물론 이것이 이상적이며 호나상 세계에서나 가능한 것이라는 점은 나도 알고 있다.(387P)

노라고 말하는 것은 믿기지 않을 만큼 당신을 자유롭게 해준다. 당신이 신중하게 선택한 일과 생활이 계획이 아닌 다른 모든 것에서 이를 시도해 보아라.(388P)

당신의 계획이 스스로에게 즐거움을 가져다주지 못한다면 세상 모든 균형은 단지 의무일 뿐이다. 그런 경우라면 어느날 아침, 눈을 떴을 때 자신만 제외하고 모든 사람이 다 행복한, 그런 특수한 종류의 지옥에 있는 자신을 깨닫게 될 것이다. 그리고 그것은 어느 누구에게도 도움이 되지 않는다.(390P)

일과 생활의 균형을 성취하는 것은 과정이다. 올바르게 균형을 유지하기 위해서는 반복이 필요하고 경험과 관찰을 통해 균형을 더 잘 잡을 수 있다. 그리고 결국 어느 정도 시간이 흐르면 더 이상 어렵지 않음을 깨닫게 될 것이다. 그것이 바로 당신이 해야 하는 일이다.(391P)

에필로그

20 세계 각지에서  Here, There and Everywhere

꼭 짚고 넘어가야 할 질문들

나와 관련하여 기억되어지기를 원하는 무엇인가가 있다면 그것은 ‘리더십이란 다른 사람들이 성장하고 성공하도록 돕는 것이라는 점을 사람들이 이해하는 데 내가 도움이 되었다’는 사실이다. 다른 말로 리더십은 자신에 대한 것이 아니라 다른 사람들에 대한 것이라고 말하고 싶다.

나는 또한 정직함과 능력주의를 적극적으로 옹호하고 모든 사람에게 공평한 기회가 주어져야 한다고 믿었던 사람으로 기억되고 싶다. 그리고 스스로에 대해 피해의식을 가지지 말라고 주장하던 이로 기억되고 싶다.(419P)

감사의 글

비즈니스는 사람에 관한 것이다. 사실상 삶도 가족, 친구, 동료, 상사, 스승, 코치 그리고 이웃 등 바로 사람이다. 결국 중요한 것은 사람이다.(421P)

3. ‘내가 저자라면’

누가 읽으면 좋아할 책인가

잭 웰치는 이 책을 쓰면서 누구를 머리에 떠올렸을까. 이제 막 회사에 입사한 신입사원? 한참 회사에 자리를 잡아가는 중간관리자? 임원으로 가는 길이냐 다른 길을 모색해야 하는냐 결정의 기로에 있는 상급책임자? 아니면 회사를 만들고 키워온 CEO 또는 소유주? 잭 웰치의 말을 들어보자.

"이 책은 단지 CEO만을 위해 쓴 것이 아니다. 작은 회사든 큰 회사든 조직 내 모든 계층의 사람들을 위한 책이다. 이 책의 독자는 대학 졸업생, 경영대학원 학생들로부터 현장의 실무자, 선임 중역에 이르기까지 비즈니스에 종사하는 모든 사람들이 될 것이다. 한마디로 성공하고자 하는 열정을 가진 사람들을 위한 책이다." -독자에세 보내는 글-

결국 그는 인생선배로써 자신이 살아온 이야기를 하고 싶었던 것이다. 특히 비즈니스와 연관이 되어 살아가야할 모든 사람들에게 비즈니스란 이런 것이며, 비즈니스를 통해 인생은 이렇게 살아갔으면 좋겠다라는 것을 말하고 싶었던 것이다.

몇 년 전인가 잭웰치의 첫 번째 저서인 <잭 웰치, 끝없는 도전과 용기>를 읽었었다. 아마도 그때는 대리 때였던걸로 기억하는데 책을 읽고 난 후의 느낌이 지금과는 많이 달랐다. 인생선배로써의 조언이나 충고가 아닌 자신의 이야기, 자신의 주장을 강조한 느낌이 들었었다. 그렇기 때문에 책을 다 읽고 난 후 '아, 이런 사람도 있구나' 하며 그냥 지나쳐버린 기억이 있다. 한마디로 머무는 세상이 달랐다. 그의 세상과 나의 세상은 같은 시대에 존재하는 세상이 아니었다. 그러니 당연히 드는 생각까지 다를 수 밖에 없었다. 하지만 이번은 웬지 달랐다. 좀 더 잭 웰치가 가까워진 기분이었고, 완전히 같은 세상까진 아니더라도 최소한 인생선배란 느낌은 들었다. 그가 책을 통해 하는 이야기들이 나의 폐부로 들어왔으며 일부 소화되기 시작했다. 입 안에 넣고 씹을 때 씹기 어려운 것도 있었지만 부드럽고 감칠 맛 나는 부분도 있었다. 물론 나의 입맛과는 맞지 않는 서양의 독특한 노린내가 나는 재료도 있었음은 당연하다. 하지만 그럼에도 불구하고 전체적인 맛이 좋다고 느껴지게 된 것은 저자가 그만큼 인생의 달관된 맛을 잘 버무려 넣었기 때문이리라.

이렇게 느끼는 사람은 나 뿐만은 아닐 것이다. 물론 나의 회사내 지위가 첫 책을 읽었던 몇 년전보다 더 올라간 것은 사실이지만 그렇다 하더라도 이 책이 주는 느낌은 보다 더 폭 넓은 사람들을 끌어 들일만한 흡인력이 있는 것이 사실이다. 한국 내 사정을 감안하였을 때, 취업을 앞둔 대학생들에게는 비즈니스에 대한 기본적 선지식을, 신입사원들에게는 앞으로 회사생활을 위한 지침서로, 중간 관리자들에게는 심기일전하여 마음을 새로이 잡을 기회로 그리고 상급 관리자에게는 큰 결정을 내리기 위한 중요한 참고자료로 활용할 수 있을 듯 하다. 물론 오너에게는 자신의 책장에 꽂아둘만한 가치있는 책이 될 것이고. 두말하면 잔소리지.

기본, 무엇보다 키워드는 기본이다

이 책은 한마디로 원칙에 치중한 경영서이자, 체험을 통해 습득한 비즈니스의 기본서이다. 솔직히 책 내용 중에 특별한 내용은 없다. 기업에 웬만큼 근무해본 사람들은 다 한번 이상씩은 들어본 내용일 것이다. 한마디로 교과서에 나오는, 기본적인 내용에 불과하다고 표현해도 무방할 정도이다. 그렇다면 그렇게 딱히 와 닿을 부분도 없을 듯 하다. 하지만 중요한 것은 기본에 있다는 생각이다. 기본에 충실할 때 비즈니스는 성공할 수 있다고 저자는 강조하고 있다. 열정을 가지고 도전하고 자신의 모든 것을 걸 수 있을 때 그리고 스스로 주인의식을 가지고 일 할 수 있을 때만이 기업에서 살아남을 수 있고, 승진하여 상급 책임자가 될 수 있음을 역설하고 있다. 다른 특별한 방법 즉, 지름길이란 존재하지 않으며, 오래가고 옳은 길로 갈 수 있는 가장 확실한 방법은 역시 '정도(正道)'이고, '정공법(正攻法)'임을 명심해야 한다고 저자는 강조하고 있다.

이 책의 구성과 장점 

무엇보다 이 책의 전체적인 구성이 마음에 들었다. 전세계 수많은 사람들의 질문을 토대로 만든 책이라 그런지 마음 속 알듯 모를 듯 가지고 있었던 답답한 질문 들을 하나씩 하나씩 끄집어 내어 터뜨려주는 친절함이 돋보였다.

전체적인 구성을 다시한번 살펴보자. 제1부 원칙에서는 사명과 가치, 정직성, 차별화 그리고 의사표현의 권리와 존엄성을 말하면서 비즈니스에 있어 가장 중요한 기본인 원칙이자 비즈니스를 함에 있어서 꼭 갖추어야만 할 경영철학을 강조하고 있다. 제2부 기업은 조직 내부에 대한 이야기로써 책임자 즉, 리더의 관점에서 기업을 어떻게 끌어가야 하는지에 대해 역설하고 있다. 리더십, 인재고용, 인력관리, 해고, 변화, 위기관리는 리더에게 있어 꼭 필요한 덕목이자 요소라 하겠다. 제3부 당신의 경쟁력은 조직 내부문제보다는 조직의 확장, 팽창 그리고 외부 경쟁력을 키우기 위한 여러 가지 방법 등에 대해 서술하고 있다. 우리가 흔히 어렵게 받아들이고 제대로 실행하지 못하는 전략수립에서부터 전체적 예산수립 그리고 조직확장 및 인수합병까지 그의 설명은 힘차게 이어지고 있다. 게다가 치과에 가는 것보다는 덜 괴로운 일이라는 ‘6시그마’까지. 한마디로 그의 관점은 기업 내, 외부를 관통함과 동시에 비즈니스의 모든 것을 아우르고 있다 하겠다. 그리고 제4부 당신의 경력에서는 경력관리에 대한 부분으로 기업 내부에서의 관점에서본 승진과 고약한 상사와의 관계 대처법과 기업 외부적 관점으로 본 평생 직업을 찾는 법과 일과 생활의 균형까지 그는 친절하게 설명해 주고 있다.

마지막 에필로그는 제1부에서 제4부까지 언급한 내용 중에서도 미처 대답하지 못한 질문 들에 대하여 별도의 장을 마련하여 대답하고 있다. 여기에는 질문자들이 어렵게 여기는 자사 내부의 문제 뿐만 아니라 잭 웰치 개인적 질문들 예를 들면, 정치 입문계획, 자녀 문제, 골프실력 그리고 천당에 갈 것인지에 대한 질문까지 다방면의 내용들을 다루고 있다. 어찌보면 이 책은 잭 웰치의 자서전적 비즈니스 경영서라 할 수 있을 정도로 그를 잘 알수 있도록 만든 책이라 할 수 있겠다.

그리고 특별 보너스! 책 본문 중 그의 어록만을 모아서 별도로 구분해 놓은 인용집은 뭐랄까... 독자에 따라 차이는 있겠지만, 고객 감동을 실현하는 좋은 선물이라 하겠다. 연구원들처럼 숙제를 하는 입장에서도 이 인용문은 굳이 책을 읽지 않고 이 인용구만 필사하면 될 정도로 잘 정리가 되어 있다. 아마도 이 부분은 출판사의 아이디어가 아닌가 싶다.

마무리

2년전 포춘지에서는 <잭 웰치의 경영교본을 찢어버려라>라는 내용의 특집기사가 무려 10쪽에 걸쳐 다루어졌다. 그 내용을 요약해 보면 이제는 시대적 상황이 잭 웰치가 GE를 이끌고 전 세계의 경영을 휘어잡던 그때와는 완연히 다르며, 그가 추구했던 경영철학들이 더 이상 이제는 통하지 않는 다는 내용이다. 기사는 그의 경영방식 하나하나를 들춰가며 조목조목 자세하게 반박하는 식으로 작성되었다.

이에 아직도 혈기왕성한 잭 웰치는 기사에 대하여 반론을 제기하였다. 하지만 기사에서는 그의 반론을 ‘이제는 포스트 잭 웰치를 필요로 할 때다’ 하는 식으로 뭉뚱그리며 마무리 지어 버렸다. 자, 그럼 무엇이 정답이고 맞는 것이며 우리가 추구해야할 올바른 방향일까?

개인적으로 나는 잭 웰치의 사고방식에 동의한다. 그의 논리는 단순하다. ‘최선을 다해라. 그렇지 않으면 자신에게 맞는 일을 찾아 떠나라’하는 것이다. 이것을 비즈니스가 아닌 우리 삶에 적용해도 마찬가지란 생각이다. 우리는 우리 각자의 삶에 대하여 최선을 다해야 한다. 그것이 사람답게 살아갈 수 있는 길이며, 자신의 주어진 운명대로 살아가기 위한 기본적 책임감이다. 그와 함께 자신의 꿈, 비전을 찾아가야만 한다. 현실에 안주하지 않고 자신의 내면을 끊임없이 들여다보고 헤쳐보아 정말 자신이 무엇을 요구하고 바라는지 찾아야만 할 것이다. 그리고 찾은 그것을 이루기 위해 죽을 때까지 부단히 노력해야만 할 것이다. 잭 웰치는 기본적 경영철학 중에 ‘사명과 가치’에 대해 이야기 하였다. 우리 또한 자신의 ‘사명과 가치’를 찾아야 할 것이다. 그것이 바로 꿈이자 비전이며 소명이 될 것이다.