I.       저자 소개

잭 웰치

저자 잭 웰치는 미국의 경영인으로서 화학 박사 학위를 마친 후에 바로 GE사에 입사함으로써 사회적인 커리어를 시작하였다. GE사 내에서 그는 본인 만의 독특한 경영 방식을 실현하여 고속 승진을 거듭하였으며 1981년에 최연소로 C.E.O.의 자리에 올랐다. 그는20년 간 GE를 운영하다가 2001년 말 제프리 이멜트(Jeffrey R. Immelt)에게 자리를 물려 주었는데, 그가 GE에 있었던 20년간 GE의 회사 가치는 120 달러에서 4500달러로 늘어났다고 한다. 그의 이러한 경영 실적으로 인해 2001년 영국의 <파이낸셜 타임즈>에 의해 ‘세계에서 가장 존경받는 경영인’으로 선정되기도 하였다.

그는 2001년 9월 회장 자리에서 물어날 때까지 총 1,700 여 건에 달하는 기업의 인수합병을 성사시켰고, 이로 인해 세간에서 '경영의 달인', '세기의 경영인' 등의 별칭으로 불린다.

그는 1935년 매사추세스주 피바디에서 태어나 세일럼에서 어린 시절을 보낸 뒤, 매사추세스 주립 대학을 마쳤다. 대학을 마친 후 일리노이 주립대학으로 옮긴 후 그 곳에서 석사와 박사를 학위를 취득하였다.

캐롤린이라는 첫번째 부인과의 결혼에서 4명의 자녀를 얻었으며, 전직 합병 전문 변호사인 제인를 두번째 부인으로 맞았으나 이혼한다. 이 책의 공저자인 수지 웰치는 그의 세번째 부인으로 그녀가 하버드 비즈니스 리뷰의 편집장으로 있을 때 만나서 결혼했다고 한다.

저서로는 At any cost :Jack Welch, General Electric and the Pursuit of Profit, Jack : Straight from the Gut, Winning by Jack and Suzy Welch, Winning : The Answers by Jack and Suzy Welch가 있는데 우리 나라에서는 자서전 Jack : Straight from the Gut이 ‘잭 월치, 끝없는 도전과 용기 (청림, 2001)로, Winning by Jack and Suzy Welch가 ‘잭 웰치, 위대한 승리’로 번역되었다.

II.     마음을 무찌르는 글귀

제 1 부 비즈니스의 원칙

1. 사명과 가치

[29]내 경험에 따르면 효과적인 사명은 기본적으로 ‘우리는 이 사업에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가?’라는 질문에 대한 답이다. 하지만 ‘예전에 좋은 시절에 우리가 무엇을 잘했던가?’나 ‘특정 사업 단위나 부서가 없어지지 않게 하려면 혹은 고위 임원이 해고되지 않게 하려면 어떻게 해야 할까?’에 대해서는 답을 제시해 주지 않는다.

[33]정곡을 찌르는 상세함이 핵심이다.

[36]구체적인 사명은 위대하다. 특정 행동을 명시해 주는 가치 역시 위대하다. 하지만 승리를 위한 명제로서 기업의 사명과 가치가 진정으로 함께 작동하려면 그 둘은 상호보완적이 되어야 한다.

[40]기업의 사명을 솔직하게 만들고 가치를 구체적으로 만들지 않으면 너무나 많은 것을 잃게 된다. 그렇다고 지금 내가 당신의 회사 역시 아더앤더슨이나 엔론처럼 불길에 휩싸여 사라질 것이라고 말하는 것은 아니다. 이들은 사명과 가치가 통합되지 못해 무너진 극단적인 예일 뿐이다. 하지만 분명히 말해 두건대, 회사 로비에 내걸린 유쾌하지만 진부한 문구만으로 기업을 이끌고 있다면 당신의 회사가 잠재력의 100퍼센트를 발휘하는 것은 기대할 수 없다.

2. 정직성

[41]나는 정직성이 없다는 것은 비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀이라고 생각한다. 정직성의 결여는 기본적으로 독창적인 아이디어와 신속한 실행에 장애가 될 뿐 아니라 자신의 기량을 발휘하는 것도 방해한다. 그것은 살인자와 같다. 비록 완벽하게 정직해질 수는 없겠지만 정직해지면 모든 것이 보다 신속하고 훌륭하게 운영될 수 있다.

내가 여기서 말하는 정직성의 결여란 악한 의도를 가지고 거짓말을 한다는 의미가 아니다. 너무 많은 수의 사람들이 너무나도 자주, 본능적으로 자기 자신을 솔직하게 표현하지 않는다는 사실을 이야기 하는 것이다. 사람들은 대화를 직설적으로 하지 않으며 진정한 논쟁을 이끌어 낼 목적으로 아이디어를 제시하지도 않는다. 사람들은 마음을 열지 않으며 한다. 그들은 비평이나 비판도 자제한다. 사람들은 다른 이들의 마음을 상하게 하지 않기 위해 혹은 갈등을 피하기 위해 입을 다물고 체면을 차리느라 나쁜 소식도 듣기 좋은 말로 포장해서 전한다. 간혹 정보를 입수하고도 혼자만 알고 있기도 한다.

[44]정직성은 비용을 줄여준다. 정확한 수치로 환산할 수는 없지만 많이 줄여주는 것만은 확실하다. 의미 없는 회의와 모두가 알고 있는 사실을 다시 한번 확인하는 어리석은 보고서가 사라진다면 어떻겠는가, 화려한 파워포인트 슬라이드나 알아들을 수 없는 발표회, 지루한 외부 집회가 정직성으로 인해 실질적인 대화로 바뀐다고 생각해 보라. 그 것이 회사의 전략을 논의하는 것이든, 신제품 출시에 관해 이야기하는 것이든, 누군가의 실적을 평가하는 자리든 비용절감의 효과는 탁월한 것이다.

정직성으로 인한 이 같은 혜택과 효율성을 모두 고려해 본다면 당신은 정직해질 수밖에 없을 것이다.

[48]기업에 정직성이 꽃피울 수 있는 문화를 심는 것이 어려운 까닭은 인간의 본성과 맞서야 하고 자기 방어적인 조직적 행동과 싸워야 하기 때문이다. 게다가 이 일은 수십 년이 걸릴 수도 있다. GE에서는 정직성을 당연한 수단으로 활용하는 데까지 10년 정도의 시간이 걸렸다. 하지만 20년이 지난 뒤에도 결코 보편적인 가치로 자리 잡지 못햇다.

[52] 물론 내가 조직 전체와 조화를 이루었다는 것은 아니다. 내가 GE에 입사한 날부터 20년 GN CEO의 직함을 얻게 되었을 때까지 나이 상상들은 내 거침없는 정직함에 대해 끊임없이 주의를 주었다. 나는 남과 마찰을 일으키는 인물이라 불렀고 내 지나친 정직함이 언젠가 내 경력을 방해하게 될 것이라는 경고도 수없이 들었다.

3. 차별화

[55]기업이 승리하려면 관리자들은 실적이 우수한 사업과 그렇지 못한 사업 혹은 우수한 직원과 그렇지 못한 직원을 명확하게 구분해야 한다. 강점은 개발하고 약점은 버려야 하는 것이다.

[60]마지막으로 하위 10퍼센트의 직원에게는 ‘회사를 떠나야 한다’고 말해 주어야 한다. 이는 말처럼 쉽지 않은 부분이다. 직원을 해고하는 일은 끔직한 일이다. 나는 해고라는 말 자체가 싫다. 하지만 명확한 목표와 실적 평가 과정을 가진 정직한 조직이라면(어려운 가정이라는 것은 분명하지만 모두가 이를 목표로 삼아야 한다)일반적으로 하이 10퍼센트의 사람들은 자기 자신에 대하여 잘 알고 있다. 그렇기 때문에 넌지시 이야기를 꺼내면 그들은 보통 당신이 떠날 것을 굳이 부탁하지 않아도 대부분 회사를 떠난다. 자신을 원하지 않는 조직에 남고 싶어하는 사람은 없다.

[62]다행스럽게도 이런 차별화의 남용은 솔직하고 명확한 실적 평가 시스템이 구축되면 예방할 수 있다. 명확한 예상 수치와 다양한 목표, 스케줄 등이 정해져 있고 지속적인 평가 프로그램이 제대로 정비된 시스템이 갖추어진다면 차별화된 남용을 막을 수 있다는 것이다. 사실 차별화는 그런 시스템이 자리를 잡아야 실행될 수 있다. (이 시스템에 관해서는 인력관리를 다루는 장에서 좀더 구체적으로 논의하겠다.)

[63]당신의 위치를 알게 되면서 당신은 자신의 운명을 통제할 수 있게 된다. 그 무엇이 이보다 더 공평할 수 있겠는가.

[67]차별화가 가진 보다 큰 장점은 그것이 사람들을 자극해 그들이 자신의 능력을 100퍼센트 발휘하게 만든다는 점이다. 그것이 바로 차별화의 진정한 목적이다.

[69]그들에게 해주고 싶은 충고는 서서히 시스템을 바꾸는 한이 있더라도 어쨌든 차별화를 지향하는 것이다. 결국 차별화가 다른 곳에서도 효과를 나타내는 것을 보고 놀라게 될 억이다. 차별화는 얼마간의 실행기간을 거치고 나면 어떤 문화에서든 스스로 효과를 나타낸다.

[72]만일 당신의 팀이 가장 뛰어난 사람을 원한다면 당신은 차별화를 수용할 필요가 있다. 나는 이보다 더 훌륭한 인력 관리 시스템을 알지 못한다. 차별화 시스템은 그 어떤 시스템보다 투명하고 공평하며 속도가 빠르다. 차별화가 완벽한 것은 아니다. 하지만 정직성과 마찬가지로 차별화도 비즈니스를 명확하게 해주면 모든 면에서 비즈니스가 잘 돌아가게 해준다.

4. 의사표현의 권리와 존엄성

[73]내가 의사 표현의 권리라고 말하는 것은 사람들이 국적이나 성별, 나이, 문화에 상관없이 자신의 마음을 표현할 기회와 자신의 아이디어나 의견, 느낌을 다른 사람에게 알릴 기회를 갖기 원한다는 것이다. 또 존엄성이라고 하는 것은 사람들이 본능적으로 자신의 일, 노력, 개성을 존중받기를 원한다는 것이다.

[77]나는 모든 의견을 실행으로 옮겨야 하고 사소한 불만까지 일일이 해소해 주어야 한다고 이야기하는 것이 아니다. 그것은 전적으로 경영진의 판단에 달려 있는 것이다. 보다 훌륭한 아이디어를 가지고 있는 사람들은 분명히 존대한다. 다른 사람들보다 더 우수하고 더 경험이 많고 더 창조적인 사람들이 있는 것이다. 그렇지만 모든 사람이 자신의 생각을 말할 수 있어야 하며 존중받아야 한다. 그것은 사람들이 원하는 것이며 당신에게도 필요한 일이다.

제 2부 당신의 기업

5. 리더쉽

[81]그때부터 모든 것이 다르게 느껴질 것이다(사실 다르다). 리더십은 이전과는 다른 행동과 채도를 요구한다. 리더가 되기 전에는 자기 자신이 성장하는 것이 성공의 핵심이었지만 리더가 되면 다른 사람들을 성장시키는 것이 핵심이 된다.

[83]좋은 리더가 되는 법

1.리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 침을 부단히 향상시켜야 한다.

2.리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 해야 한다.

3.리더의 긍정적 에너지와 낙관적인 생각이 전 직원의 피부 속까지 침투하도록 해야 한다.

4.리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야 한다.

5.리더는 인기 없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다.

6.리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다.

7.리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다.

8.승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라.

[90]’물고기는 머리부터 썩는다’는 속담을 알 것이다. 그것은 주로 정략이나 부패가 조직에서 퍼지는 양상을 가리키는 데 사용된다. 그런데 이는 침 상부의 좋지 않는 행동(중대한 것이든, 사소한 것이든)의 영향을 묘사하는 데에도 쉽게 적용될 수 잇다. 결국 사람들 모두가 리더의 행동에 전염된다는 것이다.

사람들은 리더의 분위기에 감염(더 나은 말이 없다)된다. 이 역학이 작동하는 것을 수없이 봐왔다. 긍정적인 전망으로 일과를 대하는 관리인은 정말이지 긍정적인 전망을 가진 낙관적인 사람들로 가득 찬 팀이나 조직을 이끌게 된다. 반면 비관적인 불평꾼들은 결국 그 자신처럼 불행한 동료들만 이끌게 된다. 불행한 팀이 승리하기 위해서는 혹독한 시간을 거쳐야 한다.

[93]기억하라. 사람들이 당신을 리더로 만들었을 때, 당신은 왕관을 받은 것이 아니다. 당신은 다른 사람으로부터 최선의 것을 이끌어낼 책임을 맡은 것이다.

[94]의사 결정이 어려운 이유는, 때로는 그것이 인기가 없기 때문이 아니라 그것이 당신의 직감이나 전문가들이 제시하는 이론적 근거에 반하기 때문이다.

[99]자신의 실수에 대해 설교를 늘어 놓거나 특별히 우울해 할 필요는 없다. 사실 당신이 실수를 웃어 넘기고 가벼운 마음으로 대할수록 더 많은 사람들이 실수는 치명적인 것이 아니라는 메시지를 얻게 될 것이다.

[101]축하는 사람들에게 승리자의 기분을 느끼게 하며 인정과 긍정적 에너지의 분위기를 만들어 낸다. 월드 시리즈에서 우승한 팀이 샴페인을 사방으로 뿌리는 축한 행사를 하지 않는다고 상상해 보라(그럴 수는 없다!)하지만 기업들은 항상 승리를 하면서 하이파이브 정도도 하지 않고 그냥 넘어간다.

성취의 순간을 인정해 주지 않기에는 우리 삶의 너무 많은 부분을 일이 차지하고 있다. 가능하며 많은 기회를 잡아라. 그리고 그것에서 커다란 축하 행사를 만들어내라. 당신이 축하하지 않으면 아무도 하지 않을 것이다.

[102]하지만 훌륭한 리더는 분명히 존재한다. 그리고 그 모습은 각양각생의 모습으로 나타난다. 리더 중에는 조용한 사람도 있고 허풍스러운 사람도 있다. 분석적인 리더가 있는가 하면 중동적인 리더도 있다. 팀에 대해 가혹한 리더도 있고 팀을 배려하는 리더도 있다. 피상적으로 보면 이러한 리더듯 사이에 어떤 공통점이 있는지 말하기가 아주 곤란할 정도이다.

하지만 이면을 들여다보면 분명 최고의 리더는 자신의 직원들을 열정적으로 배려한다는 것을 알게 될 것이다. 직원들의 성장과 성공에 대해서 말이다. 그리고 겉으로 보기에 이들의 모습이 편안하다는 것을 알게 될 것이다. 이들을 도덕성과 낙관적인 생각 그리고 인간애로 내면이 차 있는 진정한 리더이다.

6. 인재의 고용

[105] 좋은 사람을 고용하는 것은 어렵다. 훌륭한 사람을 고용하는 것은 더더욱 어렵다. 각 분야에 적합한 인물을 배치하는 것만큼 승리에서 중요한 것은 없다. 세상에 아무리 우수한 전략과 진보된 기술이 존재해도 그것들을 실행할 훌륭한 사람들이 없으며 결코 효과를 발휘할 수가 없기 때문이다.

[106]고용이 첫 단계에서 심사해야 할 세 가지

1.도덕성 : 올바를 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가?

2.지적 능력 : 강한 호기심을 가지고 있는가?

3.성숙성 : 자신의 감정을 조절할 줄 아는가?

[113]고위 경영진을 채용할 때 점검해야 할 네 가지

1.진실성 : 자기 자신이 누구인지 확실히 알고 있는가?

2.미래를 내다보는 힘 : 앞으로 어떤 시장 변화가 예측되는가?

3.자신보다 훌륭한 사람들을 옆에 두려는 용기가 있는가?

4.회복력 : 실패에서 다시 일어설 수 있는가?

[113]첫 번째는 진실성이다. 그 이유는 간단하다. 자기 자신이 누구인지 확실히 알지 못하고 자신에 대하여 편안하지 못한 사람이라면 힘들 결정을 내릴 수도, 인기 없는 직책을 맡을 수도, 자신의 신념을 주장할 수도 없다.

[118 ]적극적인 에너지가 충분하지 않는 사람은 팀 멤버로 고용하지 말 것을 권한다. 적극적인 에너지를 가지지 않은 사람은 조직의 힘을 약화시킬 뿐이다.

[123]핵심은 이것이다. 주의 깊게 그 사람의 말을 경청하는 것이다. 후보자의 속마음을 들여다봐라. 왜 그 사람이 어떤 일자리를 떠났는가에 대한 대답보다 그들 자신에 대해 더 많은 정보를 알려주는 데이터는 없다.

7. 인력관리

[126]실행 1 : HR부서를 조직 내에서 권력과 우선 순위를 가지 지위로 승격시켜라. 그리고 HR직원들은 특별한 자질을 갖추고 관리자를 도와 리더를 양성하고 직원들이 경력을 쌓을 수 있게 해야 한다. HR에 가장 적합한 사람은 사제와 부모의 특성을 동시에 가지고 있는 사람이다.

[133]

?   훌륭한 평가 시스템은 명확하고 간단해야 한다.

?   훌륭한 평가 시스템은 개인의 실적을 직접적으로 반영하는, 적정하고 합의된 기준에 따라야 한다.

?   훌륭한 평가 시스템에서는 관리자가 적어도 1년에 한 번 공식적인 일 대일 대면 시간을 통해 직원들을 반드시 평가해야 한다.

?   마지막으로 훌륭한 평가 시스템은 직업 개발 요소를 포함해야 한다.

[137]기업이 직원들에게 종신고용을 약속할 수는 없다. 그런 보장을 하기에는 글로벌 경쟁이 너무 격심하고 경제 순환 주기가 너무 짧고 자구 반복된다.

하지만 직원들의 취업 능력의 향상을 위해 모든 기회를 제공하겠다는 약속은 할 수 있다. 취업 능력이란 새로운 고용시간에서 직원들이 더 매력적인 대상이 되도록 만드는 능력을 일컫는다.

[147]사제 ? 부모 타입의 핵심 그룹을 지도적 위치로 놓고 HR를 중요 부서로 만들어라. 정직하고 실제적인 평가 시스템을 통해 직원들로 하여금 자신의 직무를 얼마나 잘 수행하고 있는지 정확하게 알게 하라.

8. 각자의 길, 해고

[150]해고 과정은 전적으로 관리자의 몫이다. 그러나 해고에도 반드시 지켜야 할 두 가지 원칙이 있다. 그것은 사람들이 회사를 떠나달라는 요구를 받고 놀라지 않게 해야 하며, 당사자의 자존심에 상처를 주어서는 안 된다는 점이다.

9.변화

[166]변화를 주도해 나가기 위해서는 다음 네 자기 원칙을 지켜야 한다.

1.모든 기업 혁신에는 분명한 목적과 목표가 있어야 한다. 변화를 위한 변화는 어리석고 불필요한 낭비에 불과하다.

2.변화를 진정으로 신봉하는 자와 동조세력을 기용하고 승진시켜라.

3.변화에 저항하는 사람들은 그들의 실적이 만족스럽다고 해도 색출하여 제거하라.

4.위기를 이용하다.

10.위기관리

[180]언론에 비춰지는 모습에 지나치게 신경 쓰지 마라. 위기일수록 더욱 조심해야 할 비평 세력은 언론이 아니라 당신의 조직일 수 있다. 그러나 어떤 경우에도 당신이 해야 할 일은 동일하다. 당신의 입장이 빠른 시간 내에 밝히고 기회가 있을 때마다 자주 밝히는 것이다.

[195]위기란 항상 일어나게 마련이다. 한번 발생한 위기는 끔찍한 일임에 틀림없다. 당신은 마치 당신의 집에 불이 나서 꼼짝없이 갇힌 심정이 될 것이다. 하지만 모든 난관에도 결국 불은 꺼지게 되어 있다는 것을 명심하라. 심각한 문제에 직면해 해결책을 강구하면서도 내일에 대한 희망을 가지고 비즈니스를 운영해야 한다. 그러다 보면 언젠가는 밝은 내일을 맞게 될 것이다. 자욱했던 연기가 걷히고 파손된 구조물을 교체되거나 수리될 것이다.

당신에게 일어났던 일이 결코 유쾌한 일이 아닐 테지만 한발 물러나서 보면 무엇인가 놀라운 것을 발견하게 될 것이다. 그것은 바로 예전보다 훨씬 근사해진 당신의 비즈니스이다.

제 3부 당신의 경쟁력

11.전략

[200]승리하고 싶다면 전략에 관해 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다.

[206]제품이나 서비스가 특별하게 느껴지도록 최선의 노력을 다하라. 그렇게 하면 고객은 자연스럽게 따라오기 마련이다.

[219]2차 세계대전 이후부터 글로벌 경쟁이 본격화 되기 이전까지의 지난날에는 GE를 포함한 대부분의 기업들은 NH 사고 방식(Non-Invented-Here, 자신이 최고라는 생각으로 외부의 것을 수용하지 못하는 성향을 말함 ? 역주)에 젖어 이었다. 자사의 개발자들만을 중요시했으며 독창적인 아이디어를 제안하거나 이를 실행한 개발자에게는 각종 표창과 보너스를 아끼지 않았다

[223]전략을 지나치게 단순화시키고 싶은 마음은 없다. 하지만 전략 때문에 너무 골머리를 썩힐 필요는 없다. 올바른 깨달음을 찾고 방향을 설정하라. 그리고 올바른 인재를 적재적소에 배치하라. 그런 다음 다른 사람보다 나은 목표를 달성하기 위해서 미친듯이 일하라. 매일매일 베스트 프랙티스를 찾아내고 이를 발전시키면서 말이다.

구멍가게를 운영하는 것이 아니라고 할지라도 전략을 수입할 때에는 구멍가게를 운영하는 것처럼 행동하라.

12.예산수립

[234]내가 말하고자 하는 예산 수립 시스템은 다음과 같은 두 자기 물음에 초점을 맞춘다는 점에서 앞서 설명한 전략수립 프로세스와도 관련이 있다.

?   어떻게 지난해의 실적을 뛰어넘을 수 있을까>

?   경쟁 업체들은 무엇을 하고 있으며 우리는 어떻게 그들을 따돌릴 수 있는가?

13.조직 확장을 통한 성장

[251]하지만 자율권은 사람들에게 주인의식과 자부심을 줄 수 있다. 이상적인 모양은 새로운 벤처 사업이 강력한 리더와 더불어 필요한 모든 수단, 예컨대 자체 연구개발팀과 영업팀, 마케팅팀을 모두 갖추는 것이다. 그들이 독자적으로 인력과 전략에 과감한 투자를 할 수 있도록 지원해야 한다.

[256]헨리포드, 데이브 팩커드, 빌 게이츠와 같은 전설적인 기업가들은 맨주먹으로 시작해 초일류 기업을 키워낸 흥분과 영광을 맛본 인물들이다.

당신의 기업에도 크고 작은 다양한 기회가 당신을 기다리고 있다. 이런 기회를 잡아라. 열정과 의욕에 불타는 인재를 찾아 사업을 이끌도록 하라. 당신이 가진 모든 것을 쏟아 부어라. 그리고 숨쉴 수 있게 충분한 산소를 공급해 주어라.

성장은 위대한 것이다. 뭔가 새로운 것을 시작하는 것만큼 흥분되고 가슴 설레는 일도 없다. 특히 기존의 것에서부터 시작되는 새로운 출발이라면 더 말할 필요도 없다.

14. 인수합병

[264]함정 2 : 전략적 적합성에 지나치게 몰두한 나머지 문화적 적합성을 간과하는 것이다. 문화적 적합성은 합병의 성공에 있어서 전략적 적합성 못지않게 중요하다.

[284] 합병은 변화를 의미한다. 하지만 변화가 나쁜 것만은 아니다. 합병은 일반적으로 아주 좋은 것이다. 합병은 비즈니스의 필수적인 일부분 일뿐만 아니라 수익과 성장을 가져올 수 있으며 당신의 새롭고 흥미진진한 전략적 위치에 오를 수 있도록 도와준다. 조직의 확장을 통한 성장이 결코 따라올 수 없는 속도로 말이다.

물론 인수합병이 새로운 도전 과제를 가져오기도 한다. 각종 연구 결과에 따르면 인수 합병의 절반이상이 아무런 가치도 만들어내지 못하는 것으로 조사되었다. 하지만 이런 통계의 노예가 될 필요는 없다.

충동적 거래에 빠지지 말고 일곱 가지 함정을 피하라. 그리고 1 + 1 =3이 될 때의 보상을 거두어들일 준비를 하다.

제 4부 당신의 경력

16.적합한 일자리

[296]이렇게 보면 맥 휘트먼이 세상 모든 것을 파는 온라인 소매상 이베이의 CEO를 맡게 된 것은 당연한 수순인 듯 보인다. 그러나 그녀의 경력 중에 사전에 명확하게 계획되었던 것은 아무것도 없었다. 이베이는 몇 년 전만 해도 존재하지도 않던 회사였다.

여기에 바로 핵심이 있다. 어는 곳에 당신을 위한 일자리가 기다리고 있는지를 미리 아는 것은 사실상 불가능하다. 만약 자신의 경력 계획을 충실히 따르고 DT는 어떤 사람을 만난다면 디너파티에서 절대 그 사람 옆에 안지 마라, 얼마나 따분한 사람인가!

그렇다고 해서 주어지는 운명 그대로를 따르라고 말하는 것은 아니다. 훌륭한 일자리는 당신의 삶에 활력을 불어넣어 주고 의미를 부여한다. 하지만 잘못된 일자리를 당신에게서 삶의 의미를 고갈시켜 버릴 수도 있다.

[320]그렇지만 염두에 두어야 할 사항이 두 가지가 있다.

첫째, 자신에게 맞는 일을 찾는 것은 시간이 걸리며 실험과 인내를 요구한다는 사실이다. 결국 그 일을 직접 해봐야지만 그 일이 당신에게 맞는지 그리고 당신이 그 일을 할 수 있을지 여부를 알 수 있다.

둘째, 더 훌륭한 실력을 쌓을수록 자신에게 맞는 일을 찾는 것이 더욱 쉬워진다. 너무 무정하게 들릴 수도 있지만 그것이 바로 현실이다. 마지막에는 능력이 있는 사람들만이 기회를 잡는다. 반대로 일이 사람을 찾아내는 것이다.

따라서 당신이 만약 훌륭한 일자리를 찾기를 원한다면 당신 하고 싶은 일을 선택하고 좋아하는 사람들과 함께 있는지를 확인하라. 그리고 그 일에 최선을 다하라.

그렇게 한다면 당신은 분명 훌륭한 일자리를 갖게 될 것이며 당신 인생에서 다른 직장을 찾는 일은 절대 없을 것이다.

17.승진의 길

[342]승진을 위한 네번째이자 마지막 방법은 당신이 어떻게 실행하느냐에 따라 쉬울 수도 혹은 어려울 수도 있다. 그것은 바로 긍정적 태도를 지니고 그것을 전파하는 것이다.

그렇다. 그것보다 복잡한 것은 없다. 유머 감각을 가지고 함께 지내기에 재미있는 사람이 되라. 지루하거나 보기 싫은 사람이 되지 마라. 주요 인사인 양 굴거나 혹은 더 나쁜 경우로 거드름을 피우지 마라. 스스로 너무 진지해지기 시작했다 생각되면 자신의 머리를 한 대 쥐어 박아라.

18.어려운 문제

[350]하지만 절대 그래서는 안 된다. 어떤 비즈니스 상황에서든지 스스로를 피해자로 여기는 것은 완전히 자기 자신을 파괴하는 행위이며 자신의 경력에 있어서 선책의 기회를 전부 없애 버리는 태도이다. 당신의 경력이 죽음의 소용돌이로 빨려 들어 가기 시작할 수도 있는 것이다.

[362]자신이 처한 나쁜 상사와의 상황이 조만간은 변하지 않을 것이라는 점을 알게 되었을 때는 트레이드 오프의 가능성을 평가하고 ‘그것들이 가치가 있을까?’라는 질문을 스스로 해볼 필요가 있다.

이 질문에 대한 답이 ‘가치가 없다’라면 그때는 가능한 피해가 적을 때, 그 일에서 벗어나는 퇴사 계획을 세우기 시작하라. 반면에 당신이 이해하고 받아들일 수 있는 어떤 종류의 장기적 혜택을 제공하는 상황이라면 당신은 선택의 여지가 없다. 그 회사에 남아 있어야 하는 이유에 초점을 맞추고 먼 거리에서 나쁜 상사를 바라보아라. 그는 당신 삶에 있어서 중요한 사람이 아니다. 그는 당신 스스로가 만들어 온 당신의 경력이나 삶의 과정에 있어서 하나의 부정적인 요소일 뿐이다.

19.일과 생활의 균형

[372]솔직히 말해 일과 생활의 균형에 대한 관심은 실제로 시간을 돈으로 바꾸거나 그 반대의 일을 할 수 있는 사람들만이 즐길 수 있는 사치스러운 것이다. 뉴욕에서 이제 막 자신의 가게를 연 한국인 주인은 운동을 하기 위해 체육관에 갈 시간이 있는지에 대해 전혀 걱정하지 않을 것이다. 최근 떠오르는 거대하고 경쟁력 있는 노동력을 가진 나라인 중국에서는 거의 99퍼센트의 기업가들이 매일 밤 늦게까지 일하는 것에 대해 안타깝게 생각하고 있지 않다.

당신의 상사는 글로벌 시장에서 대부분의 경쟁자들은 자기네 지원들이 일과 생활의 군현이라는 명목으로 자신들의 생산성을 감소시키게 하지는 않을 것이라는 점을 충분히 인식하고 있다.

[388]이러한 일과 생활의 균형에 관한 것들에서 정말로 치명적인 것은 ‘나만 빼고 모두가 행복해’ 신드롬이다. 매우 유능한 사람들은 완벽한 일과 생활의 균형을 만들어 자신의 시간과 에너지를 직장, 가정에 충분히 배정하고 또한 한두 군데의 자원봉사 조직에도 배정한다. 문제는 이 완벽한 계획이 그 중심에 있는 사람에게는 재미없는 공허함 같은 것을 느끼게 한다는 것이다. 이로 인해 자신을 더욱 잘 깨닫게 될 것이다.

물론 일과 생활의 균형은 트레이드 오프를 수반하며 일정한 수준에 있는 사람들은 가정과 직장에서 자신의 책임을 다할 것을 강요받는다. 그러나 당신이 그 안에서 아무런 재미도 느끼지 못하는 일과 생활의 균형을 만든다면 그것이 지속되지 못할 확률이 많다.

III.    내가 저자라면

내가 경영서를 즐겨 읽지 않는 것은 아마도 그 실천력을 의심해서 일 것이다. 일견 많은 경영서들은 그럴듯한 말로 포장되어 있어서 마치 그렇게 하기만 하면 회사가, 가게가 그렇게 잘 운영이 될 것이라고 말을 하는 것 같다. 그러나, 문제는 실천이다. 말하자면, 책을 읽고 나서 책에 있는 내용이 내 몸에 배어서 실제로 실천으로 이어질 수 있는지가 문제였다. 언제부턴가 책이 가져다 주는 그 실천력을 의심을 하다 보니 경영서는 되도록 안 읽는 서적이 되어 버렸었다.

이 책을 읽으면서 내가 얻은 것은 그 동안 내가 가졌던 그러한 태도는 어쩌면 경영서에 대한 편견이었을지 모르겠다는 생각이다. 잭 웰치의 경영서처럼 실제 경영을 실천으로 옮겨 보고 나서 쓰는 경영서는 학자들이 쓰는 경영서와는 매우 다른 것이라는 생각이다. 그것은 아마 실행에서 나오는 통찰이기 때문일 것이다.

1.     실천을 통해 나온 이론이 주는 매력

이 책의 가장 큰 매력은 경영상에서 일어날 있는 수 많은 문제점들을 실행의 관점에서 이야기해 준 것일 것이다. 그는 이 책에 기술된 그의 많은 이론들을 실제 경영상에서 실행을 함으로써 얻어낸 것들이다. 따라서 그 많은 학자들의 머리 속에서 만들어진 이론과는 차원이 다른 실질적인 이론이다.

이 실질적인 이론이 이 책이 주는 살아있는 매력이다.

2.     자신만의 경영 이론에 대한 솔직한 고백서 그리고 내가 한국 경영인들에게 바라는 것

저자 잭 웰치는 GE 내에서 실천했던 자신만의 경영 이론을 낫낫히 솔직하게 밝혀 주고 있다. 이러한 솔직한 자세는 자신이 실행했던 경영에 대한 ‘자신감’의 발로가 아닐까 하는 생각이다. 자신감이 없었다면 자신이 행한 일을 글로 쓰기가 힘들었으리라.

이런 솔직한 경영서들을 우리 한국의 경영자들이 써 주었으면 하는 것은 나의 바램이다. 자신이 직접 여러 번 실천하고 나서 그 성과에 대해 하나의 이론으로 만들어 줄 수 있는 자신감 있고 솔직한 경영 그리고 그에 대한 이론적인 정립 그리고 그것을 책으로 써낼 수 있는 경영에 대한 열정이 있는 그런 진정한 경영인이 나와 주었으면 한다.

3.     효율성과 비인간적임

많은 부분 이 책에서 말하고 있는 저자의 경영 이론은 효율성과 일맥 상통한다. 조직 내에서 조직원들을 20 -70 -10 의 비율로 차별화 시키라는 차별화 이론이나 일과 생활의 균형을 맞추는 법에서 일단 일에서 승부를 걸어 이겨두라는 해결법을 제시한 것, 그리고 어쩔 수 없는 해고도 있으니 각자의 길을 가야 한다는 해고에 대한 법칙은 조직의 효율을 극도로 존중하는 이론임에 틀림이 없다. 그러나 이 효율성을 극대화시키는 이론들이 과연 인간적인가에 대해서는 생각해 볼 문제라고 생각이 된다.