잭 웰치 위대한 승리

잭 웰치, 수지 웰치 지음 / 김주현 옮김, 청림출판

I. 저자에 대하여

잭 웰치 Jack Welch

전 세계 CEO들이 가장 닮고 싶어 하는 기업가로 꼽히는 전 GE 회장 잭 웰치는 은퇴 후에도 그 어떤 경영자보다 바쁜 나날을 보내고 있다. 현재 세계 유수의 기업들을 상대로 경영 컨설팅과 강연 활동을 벌이는 것은 물론 MIT를 비롯한 전 세계 수많은 대학에서 미래의 경영자를 꿈꾸는 젊은이들에게 중요한 비즈니스 조언을 전해주고 있다. 그의 강의는 그가 GE 재직 당시 실제로 경험했던 수많은 비즈니스 상황을 바탕으로 하고 있는 현실적이고 매우 유용하다는 평가를 받고 있다.

잭 웰치는 1960년 GE에 입사하여 처음으로 사회생활을 시작했다. 수 년 동안 승진을 거듭하던 그는 1981년 마침내 GE의 최연소 회장이 되기에 이른다. 그 후 세계에서 가장 복잡한 조직이던 GE를 가장 단순하고 민첩한 조직으로 변모시키며 세계 최정상의 기업으로 키워낸다.

경영자로서 그의 위대함은 여기에 그치지 않는다. 그는 수년간의 엄격한 후계자 선정 과정을 통해 제프 이멜트를 후임자로 선택했다. 잭 웰치의 헤안을 증명이라도 하듯 제프 이멜트는 잭 웰치 방식을 바탕으로 자신만의 혁신적인 경영 스타일을 완성, GE의 새 안주인으로 확고하게 안착하는 데 성공했다. 현재 GE는 책 웰치의 경영 못지 않은 호황을 누리고 있다.

빠르게 변화하는 세계 비즈니스계에서도 잭 웰치의 경영방식은 여전히 진가를 발휘하며 그 가치를 인정받고 있다. 그는이러한 명성을 바탕으로 은퇴 후에도 세계 경영계의 주요 인사로서 큰 영향력을 행사하고 있다. 세기의 경영자를 넘어 경영의 영원한 구루로 자리 잡고 있는 잭 웰치의 가르침은 비즈니스와 인생에서 성공하고자 하는 모든 이들에게 필수적인 지침이다.

잭과 함께 20년을 근무한 강석진 한국 GE 사장의 말을 빌어보면 그는 너무나 인간적인 사람이다. GE의 획기적인 구조조정과 개혁 과정을 이야기하면서 언론에서는 잭을 ‘중성자탄’이나 ‘세계에서 가장 터프한 경영자’로 묘사하는데 그러한 언론 보도로 인해 많은 사람들이 잭에 대한 잘못된 편견과 선입견을 갖고 있는 것 같다고 한다.

하지만 그가 지난 20년 동안 곁에서 지켜본 잭은 솔직하고 직선적이며 너무나 인간적인 사람이었다. 금세기에 지구상에서 가장 뛰어난 경영자로 존경바다 온 잭이었지만, 그 역시 젊은 시절부터 우리가 흔히 할 수 있는 그런 종류의 인간적인 고민을 해왔다. 그런 면에서 잭 웰치는 그 자신의 삶을 통해 우리 젊은이들에게 누구나 용기와 꿈을 갖고 도전하면 훌륭한 경영자로 성장할 수 있다는 비전을 던져 주고 있다.

수지 웰치 Suzy Welch

<하버드 비즈니스 리뷰>의 전 편집장 수지 웰치는 하버드 대학과 하버드 비느지스 스쿨을 졸업하였다. 이후 리더십, 창의력, 변화 그리고 조직 행동에 관한 많은 기사를 썼으며 경영 일반에 관해 여러 책에 기고 하였다. 현재 미국에서 매우 촉망받는 작가로 활발하게 활동하고 있다.

II. 마음을 무찔러 드는 글귀

서문

언제나 새로운 질문은 있다

‘승리(winning)하려면 어떻게 해야 하는가?

이것이 바로 내가 다시 책을 쓰기 위해 펜을 든 까닭이다. 나는 이 책에서 승리를 말하고자 했다.

승리는 위대하다. 단순히 좋은 것이 아니라 위대하다. 10p

그렇다. 승리한다는 것은 잔인하다는 말이 나올 정도로 어려운 것이며 미묘하고 복잡한 문제이다. 14p

여러분은 다음 몇 가지는 계속해서 듣게 될 것이다. 먼저 탁월한 선수들이 모인 팀에게 승리가 돌아가기 때문에 항상 최상의 선수들을 찾아 보유할 것, 머리를 너무 굴려서 아무것도 하지 못하는 상태로 만들지 말 것, 긍정적인 자세로 임하면서 이를 전파할 것, 자신을 희생양이 되지 않게 할 것, 그리고 가능한 일을 즐길 것 등이다. 14p

1. 사명과 가치(Mission and Values)

사람들은 아주현실적인 문제를 놓고 공허한 논의를 한다

훌륭한 사명은 당신이 어디를 향해 가고 있는지를 정확히 알려주며, 가치는 당신이 그곳에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는지 명확히 말해 준다. 28p

효과적인 사명은 기본적으로 ‘우리는 이 사업에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가?’라는 질문에 대한 답이다. 29p

핵심은 바로 수익성이다. 29p

가치는 행동을 뿐이다. 구체적이고 핵심적이며 아주 명확해서 불필요한 상상을 할 여지가 없다. 다만 비즈니스상에서 일종의 행군 명령처럼 기업이 사용할 수 있어야 한다. 가치란 사명을 완수하는 방법이며 승리라는 목적을 이루기 위한 수단이다. 32p

자신부터 이해할 수 있고 지키고 싶은 가치와 행동을 원한다면 스스로가 그런 사례를 만들어가야 한다. 33p

정곡을 지르는 상세함이 핵심이다. 33p

실행에 한계를 긋지 말 말(출처에 상관없이 항상 최상의 아이디어를 찾아 그것을 적용시킬 것), 관료주의를 용인하지 말 것, 성장 기회를 가져다주는 변화를 모색할 것. 33p

가치와 행동은 아무리 명확하게 규정해 놓아도 지원이 뒷받침되지 않으면 아무런 의미가 없다. 36p

구체적인 사명은 위대하다. 특정 행동을 명시해 주는 가치 역시 위대하다. 하지만 승리를 위한 명제로서 기업의 사명과 가치가 진정으로 함께 작동하려면 그 둘은 상호보완적이 되어야 한다. 36p

2. 정직성(Candor)

비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀

나는 정직성이 없다는 것은 비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀이라고 생각한다. 41p

기업에 정직성이 꽃피울 수 있는 문화를 심는 것이 어려운 까닭은 인간의 본성과 맞서야 하고 자기방어적인 조직적 행동과 싸워야 하기 때문이다. 49p

3. 차별화(Differentiation)

성과에 따라 공평하고 효율적으로 행동하라

만일 당신의 팀이 가장 뛰어난 사람을 원한다면 당신은 차별화를 수용할 필요가 있다. 나는 이보다 더 훌륭한 인력관리 시스템을 알지 못한다. 차별화 시스템은 그 어떤 시스템보다 투명하고 공평하며 속도가 빠르다. 차별화가 완벽한 것은 아니다. 하지만 정직성과 마찬가지로 차별화도 비즈니스를 명확하게 해주며 모든 면에서 비즈니스가 잘 돌아가게 해준다. 72p

4. 의사표현의 권리와 존엄성(Voice and Dignity)

모든 사람의 두뇌를 게임에 끌어들여라

5. 리더십(Leadership)

나만을 위한 것이 아니라 다른 사람을 위한 것

좋은 리더가 되는 법

1) 리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상시켜야 한다.

2) 리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 해야 한다.

3) 리더의 긍정적 에너지와 낙관적인 생간이 전 직원의 피부 속까지 침투하도록 해야 한다.

4) 리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야 한다.

5) 리더는 인기 없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다.

6) 리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문을 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다.

7) 리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다.

8) 승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라. 83p

당신은 대부분의 시간과 에너지를 다음의 세 가지 활동에 투자할 필요가 있다.

* 당신은 평가해야 한다. 적합한 사람이 적합한 직무를 맡고 있는지, 적합한 사람을 지원하고 승진시키고 있는지 또 적합하지 않은 사람을 퇴출시키고 있는지 확인해야 한다.

* 당신은 지도해야 한다. 사람들이 모든 방면에서 그들의 실적을 향상시킬 수 있도록 사람들을 이끌고 비평하고 도와주어야 한다.

* 그리고 마지막으로 자신감을 심어주어야 한다. 사람들에게 아낌없는 배려, 인정을 보여주어야 한다. 자신감은 직원들을 활기차게 만들며 그들에게 용기를 불어넣어 능력을 최대한으로 발휘하고 리스크를 감수하며 그들의 꿈 이상을 성취할 수 있게 해준다. 자신감은 승리하는 팀의 원동력이다. 86p

만일 팀의 리더가 이야기하는데 테이블에 둘러앉은 모든 사람들이 조용히 그리고 경직된 채 앉아 있다면 당신은 그 팀원들에게 상당한 코치를 해야 할 것이다. 만일 프르젠테이션에 참여하는 모든 사람과 팀 전체가 활기에 넘친다면 당신은 즉각적으로 현재의 팀 분위기가 마음에 든다는 반응을 보여주고 격려해 주어야 한다. 만일 팀 내에 훌륭한 스타 직원이 있거나 혹은 쓸모없는 사람이 있다면 가능한 빨리 그 팀의 리더에게 당신이 받은 인상을 얘기할 수 있어야 한다. 86-87p

외래 환자에게 병원을 안내할 때 절대 방향만 알려주지 말고 그곳까지 환자를 데려다주라고 코치를 받았다고 했다. 89p

당신은 비전에 대해 질릴 때까지 끊임없이 이야기해야만 한다. 89p

조직의 가장 흔한 문제점 중 하나는, 리더가 비전을 자기 주위의 절친한 동료들에게만 이야기해서 그 비전의 의미가 일선에서 일하는 사람들에게까지 내려가는 일이 결코 없다는 것이다. 89p

사람들은 리더의 분위기에 감염(더 나은 말이 없다)된다. 이 역학이 작동하는 것을 수없이 봐왔다. 긍정적인 전망으로 일과를 대하는 관리인은 정말이지 긍정적인 전망을 가진 낙관적인 사람들로 가득 찬 팀이나 조직을 이끌게 된다. 반면 비관적인 불평꾼들은 결국 그 자신처럼 불행한 동료들만 이끌게 된다. 불행한 팀이 승리하기 위해서는 혹독한 시간을 거쳐야 한다. 90-91p

리더로서 당신의 직무는 부정적인 사고로 흐르는 성향과 맞서 싸우는 것이다. 91p

당신이 당신의 사무실에서 걸어 나와 직원들의 심정을 헤아려야 한다는 뜻이다. 당신이 모두를 이끌고 난관을 헤쳐나가는 동안 직원들이 무슨 일을 하며, 그들이 어떻게 재내는지 진심으로 관심을 보여야 한다. 91p

리더가 투명하고 솔직할 때 그리고 스스로 말한 것을 지킬 때 비로소 신뢰는 생겨난다. 신뢰란 이렇게 간단한 것이다.

직원들은 실적과 관련된 자신의 위치를 항상 인식하고 있어야 한다. 또 사업이 어떻게 돌아가는지 알아야 한다. 92p

힘든 시기에 리더는 잘못에 대해 책임을 지고 상황이 좋을 때 그들은 공로를 주위 사람들에게 돌리는 후덕한 모습을 보여준다. 93p

기억하라. 사람들이 당신을 리더로 만들었을 때, 당신은 왕관을 받은 것이 아니다. 당시은 다른 사람으로부터 최선의 것을 이끌어낼 책임을 맡은 것이다. 이를 위해 당신의 부하직원이 당신을 신뢰하게 만들 필요가 있다. 당신이 정직함을 보여주고 신용을 지키고 당신의 진실한 모습을 보인다면 직원들은 당신을 신뢰할 것이다. 93p

사실 많은 관리자들이 자신들이 만든 새로운 것이라고는 없는 세상에 안주하고 있다. 만일 당신의 직원들이 그들의 사고를 실험하고 확장하기를 바란다면 당신 자신이 본보기가 되어야 한다. 98p

자신이 저지른 실수를 거리낌 없이 인정하고 자신이 그것을 통해 무엇을 배웠는지를 자유롭게 이야기한다면 기꺼이 리스크를 감수하려는 문화를 만들어낼 수 있다. 99p

시리즈에서 우승한 팀이 샴페인을 사방으로 뿌리는 축하 행사를 하지 않는다고 상상해 보라(그럴 수는 없다!). 하지만 기업들은 항상 승리를 하면서 하이파이브 정도도 하지 않고 그냥 넘어간다.

성취의 순간을 인정해 주지 않기에는 우리 삶의 너무 많은 부분을 일이 차지하고 있다. 가능하면 많은 기회를 잡아라. 그리고 그것에서 커다란 축하 행사를 만들어내라. 당신이 축하하지 않으면 아무도 하지 않을 것이다. 102p

최고의 리더는 자신의 직원들을 열정적으로 배려한다는 것을 알게 될 것이다. 직원들의 성장과 성공에 대해서 말이다. 102p

6. 인재의 고용(Hiring)

승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라

좋은 사람을 고용하는 것은 어렵다. 훌륭한 사람을 고용하는 것은 더더욱 어렵다. 각 분야에 적합한 인물을 배치하는 것만큼 승리에서 중요한 것은 없다. 세상에 아무리 우수한 전략과 진보된 기술이 존재해도 그것들을 실행할 훌륭한 사람들이 없으면 결코 효과를 발휘할 수가 없기 때문이다. 105p

고용의 첫 단계에서 심사해야 할 세 가지

1) 도덕성(integrity) : 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가?

2) 지적 능력(intelligence) : 강한 지적 호기심을 가지고 있는가?

3) 성숙성(maturity) : 자신의 감정을 조절할 줄 아는가? 106p

오늘날과 같은 복잡한 세계에서 우수한 사람들과 함께 일하거나 그들을 이끌기 위해서는 방대한 지식과 함께 강한 지적 호기심을 가지고 있어야 한다는 것을 의미한다. 107p

승리하는 팀을 만드는 4E와 1P

1) Energy(적그적인 에너지) : 일을 적극적으로 추진하고 변화를 즐기는가?

2) Energize(활기를 불어넣는 능력) : 불가능한 것을 할 수 있도록 격려하는가?

3) Edge(결단력) : 어려울 때 ‘예스’나 ‘노’라고 답할 용기가 있는가?

4) Execute(실행력) : 온갖 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 성과를 낼 수 있는가?

5) Passion(열정) : 일을 맡았을 때 흥분되는가? 108p

우리가 놓치고 있었던 것은 바로 실행력이었다. 당신이 적극적 에너지를 가지고 주위 사람들에게 활기를 불어넣고 어려운 결정을 할 수 있다고 해도 결승선에 다다를 수 없는 경우가 있다. 실행력은 이런 것들과는 다른 특별한 별개의 기술이다. 그것은 저항과 혼란 혹은 예기치 못한 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 추진하고 완수해내는 것을 의미한다. 112p

내가 열정이라고 하는 것은 마음에서 우러나는 깊고 진실된 흥분을 말한다. 112p

열정을 가진 사람들은 동료와 직원 그리고 친구들이 승리하도록 진심으로 배려한다. 이들은 배우고 성장하는 것을 사랑하며 주위 사람들이 배우고 성장하는 것을 통해 커다란 자극을 받는다. 112p

고위 경영진을 채용할 때 점검해야 할 네 가지

1) 진실성(authenticity) : 자기 자신이 누구인지 확실히 알고 있는가?

2) 미래를 내다보는 힘 : 앞으로 어떤 시장 변화가 예측되는가?

3) 자신보다 훌륭한 사람들을 옆에 두려는 용기가 있는가?

4) 회복력(resilience) : 실패에서 다시 일어설수 있는가? 113p

리더는 티끌만큼이라도 속임수를 써서는 안 된다. 리더는 자기 자신을 인식하고 있어야 한다. 그래야 정직할 수 있고 자신을 따르는 사람들에게 활기를 불어넣을 수 있으며, 진실성에서 나오는 권위로 사람들을 이끌 수 있다. 114p

하지만 만일 그 후보가 “성과가 얼마나 빨리 이루어질 것이라고 예상하십니까?” 또는 “이 일을 실현시키기 위해 제게 주어지는 인원은 충분한가요?” 등의 어려운 질문으로 당신을 몰아치기 시작한다면 그에게서 깊은 인상을 받아야 한다. 만일 그 사람이 기업의 가치에 대해 묻는다면 훨씬 더 깊은 인상을 받아야 한다. 업무가 어렵고 힘들다고 이야기할 때 좋은 후보는 과도한 열의로 무조건 해내겠다는 태도가 아니라 호기심과 강한 자신감을 보여주며 의자를 고쳐 앉는다. 117p

경력을 더 이상 발전시킬 수 없는 사람을 고용하지 말라는 것이다. 어떤 기능 부서의 총책임자나 CEO가 아닌 이상에는 말이다. 121p

이것만은 기억해야 한다. 모든 고용상 실수는 당신의 책임이라는 것이다. 인사팀의 직원을 불러 당신이 감당하기 싫은 일을 시켜서는 안 되며 당신 자신이 그것을 바로잡아야 한다. 책임을 지고 솔직하고 공평한 결말이 나도록 하라. 122p

인터부에서 내가 규명해야 할 부분이 단 한 가지라고 한다면, 나는 왜 그 후보가 이전의 일자리를 그만두었는지 또 그 일자리 전의 직장은 왜 그만두었는지, 환경 때문이었는지, 상사 때문이었는지 혹은 팀에 문제가 있었는지, 그가 떠나게 만든 것이 정확히 무엇이었는지 등에 대해 물을 것이다. 123p

핵심은 이것이다. 주의 깊게 그 사람의 말을 경청하는 것이다. 후보자의 속마음을 들여다봐라. 왜 그 사람이 어떤 일자리를 떠났는가에 대한 대답보다 그들 자신에 대해 더 많은 정보를 알려주는 데이터는 없다. 123p

7. 인력관리(People Management)

적합한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가?

내가 받은 인상은 대다수 기업에서 인력관리를 시간이 남을 때 하는 것 정도로 생각한다는 것이다. 126p

실행 1 : HR 부서를 조직 내에서 권력과 우선순위를 가진 지위로 승격시켜라. 그리고 HR 직원들은 특별한 자질을 갖추고 관리자를 도와 리더를 양성하고 직원들이 경력을 쌓을 수 있게 해야 한다. HR에 가장 적합한 사람은 사제와 부모의 특성을 동시에 가지고 있는 사람이다. 126p

"당연히 어떤 조직에서든 HR 총책임자는 조직의 제 2인자가 되어야 합니다. CEO의 입장에서 보면 HR 총잭임자는 적어도 CFO와 동등한 위치에 있어야 합니다.“ 127p

"여기 계신 분 중 작년에 정직하고 직접적인 피드백을 받아보신 분이 계십니까? 여러분이 어떤 점을 개선해야 만 하고 현재 자신이 조직에서 어떤 위치에 있는지를 알게 해주는 그런 피드백 말입니다.“ 132p

* 훌륭한 시스템은 명확하고 간단해야 한다.

‘그 사람이 잘 하는 것이 무엇이라고 생각하는가’와 그들이 어떤 방식으로 향상될 수 있을 것이라 생각하는가‘

* 훌륭한 평가 시스템은 개인의 실적을 직접적으로 반영하는, 적절하고 합의된 기준에 따라야 한다.

* 훌륭한 평가 시스템에서는 관리자가 적어도 1년에 한 번 공식적인 일 대 일 대면시간을 통해 직원들을 반드시 평가해야 한다. 133p

직원 자신이 승진할 경우 자신을 대신할 수 잇을 것이라고 생각하는 사람의 이름을 둘셋 정도 말할 수 있도록 해야 한다. 134p

만일 당신의 기업이 사람들을 잘 관리하고 있다면 좋은 실적에는 확실한 보상이 따라야 한다. 135p

열심히 일해 목표치를 달성하거나 초과했는데 그것을 회사가 중요하게 여기지 않는다는 것을 알게 되는 것만큼 사람을 절망하게 만드는 것도 없다. 그럴 경우 당신은 특별한 대우를 받지 못할 뿐만 아니라 다른 사람들이 받는 만큼만 받게 된다. 135p

동기를 부여하고 인재를 보유하는 또 다른 핵심적인 방법은 교육훈련이다. 만일 당신이 적합한 사람을 고용했다면 그들은 성장하기를 원할 것이다. 137p

인력관리를 잘하는 기업은 훼방꾼들에게 정면으로 맞선다. 먼저 그들에게 아주 심한 평가를 내리고 그들의 잘못된 행동을 나열한 뒤, 그것을 고칠 것을 요구한다. 하지만 대부분의 경우 고쳐지지 않는 것이 사실이다. 훼방꾼이 되는 까닭은 타고난 성격 때문이다. 만일 그런 경우라면 이들이 일하는 사람들을 방해하지 못하도록 해야 한다. 이들은 기업의 독이다. 142p

중위 70펴센트 사람들은 기업에서 아주 중요하다. 그들은 모든 기업의 심장이자 영혼, 즉 핵심부이다. 당신이 인력을 잘 관리하려면 인력의 다수인 그들을 절대 잊어서는 안 된다. 144p

조직도는 보고 체계가 투명하게 드러나도록 구성해야 하고, 발생하는 결과에 대한 책임을 누가 지는지 명백하고 분명하게 정해야 한다. 146p

훌륭한 사람들은 고용한 후 당신의 직무는 그들을 관리해 승리하는 팀으로 만드는 것이다. 사제-부모 타입의 핵심 그룹을 지도적 위치로 놓고 HR를 중요 부서로 만들어라. 정직하고 실제적인 평가 시스템을 통해 직원들로 하여금 자신이 직무를 얼마나 잘 수행하고 있는지 정확하게 알게 하라. 금전적인 보상, 인정, 훈련을 현명하게 활용하여 사람들에게 동기를 부여하고 인재를 보유하라. 힘겨운 관계에서 발을 빼지 말고 정면으로 맞서라. 조직에서 가장 많은 부분을 차지하는 중유ㅣ 70펴센트 사람들에게 충분한 관심을 보여라 그리고 마지막으로 조직을 수평구조로 만들어라. 148p

8. 각자의 길, 해고(Parting Ways)

어쩔 수 없이 해야만 하는 일

가슴 아픈 현실이기는 하지만 해고는 엄연한 비즈니스의 일부이다. 하지만 그렇다고 해서 해고가 반드시 커다란 후유증을 남기는 것은 아니다. 현명하게만 처리하면 유쾌한 경험까지는 아닐지라도 모든 관련 당사자들이 감내할 만한 일일 것이다.

경영진이나 회사, 무엇보다도 해직당한 직원에게 해고의 후유증은 의외로 오래간다. 물론 회사가 파산 위기에 있다면 인력 감축을 점잖게 진행할 여유가 없다. 그리고 법적, 도덕적으로 부정한 행동을 한 직원의 경우에는 단호하게 해고 처분을 내려야 한다.

하지만 그 밖에 객관적인 자료가 다소 불분명한 이런저런 이유로 회사를 떠나야 하는 경우에는 항상 일을 처리하는 절차가 필요하며, 이 일은 전적으로 관리자의 몫이라는 점을 잊어서는 안 된다. 누군가를 떠나보내야 한다면 현명하게 대처하라. 놀라게 하거나 자존심에 상처를 주지 않도록 말이다. 163p

9. 변화(Change)

산도 움직일 수 있다

“변화의 필요성을 느끼는 사람이 정말 당신 혼자뿐입니까?”라고 말이다. 그리고는 이렇게 말한다. “만약 그렇다면, 그리고 당신에게 변화를 주도할 권한이 없다면 일단 다른 사람들을 설득해 보십시오. 그런데 별 소용이 없으면 그냥 현실을 받아들이든지 아니면 뛰쳐나오십시오.” 165p

변화를 주도해 나가기 위한 네 가지 원칙

1) 모든 기업 혁신에는 분명한 목적과 목표가 있어야 한다. 변화를 위한 변화는 어리석고 불필요한 낭비에 불과하다.

2) 변화를 진정으로 신봉하는 자와 동조세력을 기용하고 승진시켜라.

3) 변화를 저항하는 사람들은 그들의 실적이 만족스럽다고 해도 색출하여 제거하라.

4) 위기를 이용하라. 166p

변화를 조도하는 사람은 알맹이 없는 구호가 아닌 논리적이고 설득력 있는 주장을 펼쳐야 한다. 170p

재고 추적 및 저장 정책, 구매 지침 등 내부 프로세스가 제대로 갖추어지지 않은 상태에서 사업이 크게 성장하다 보니 경쟁력을 유지하는 데 애를 먹게 된 것이다. 172p

가혹하게 들릴지 모르겠지만 변화를 거부하는 사람들을 조직 내에 남겨뒤 봐야 그 누구에게도 도움이 되지 않는다. 이들은 저항세력을 키워서 변화를 지지하는 사람들의 사기를 떨어뜨린다. 비전을 공유할 수 없는 회사에 남게 하는 것은 그들에게도 도움이 되지 않으며 하루라도 빨리 마음에 맞는 직장을 찾도록 도와주는 것이 바람직하다. 174p

첫째, 변화의 목적과 목표를 분명히 밝혀라. 둘째, 올바른 인재를 기용하여 다인 가까이에 두어라. 셋째, 저항세력을 제거하라. 넷째, 비록 그것이 타인의 불행으로 인한 것이라 할지라도 모든 위기를 기회로 이용하라. 177p

10. 위기관리(Crisis Management)

절망적인 상황에서 회복되기까지

다섯 가지 실행 계획

가정 1 : 문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라.

가정 2 : 이 세상에 비밀이란 없으며 결국은 온 세상 사람들이 알게 될 것이라고 생각하라.

가정 3 : 당신과 당신의 조직이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적인 시각으로 비춰질 수 있다고 생각하라.

가정 4 : 프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각하라. 모든 위기에는 거의 희생이 다르기 마련이다.

가정 5 : 당신의 조직이 위기를 극복할 수 있고, 결국 그 위기로 인해 더욱 강해질 수 있다는 믿음을 가져라.

11. 전략 (Strategy)

전략은 단순하다

현실에서 통하는 전략이란 사실 매우 단순 명료한 것이다. 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 실행하면 되는 것이다. 200p

승리하고 싶다면 전략에 관해 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다. 200p

전략이란 커다란 깨달음을 찾아 전체적인 방향을 설정하고, 인재를 적재적소에 기용한 다음, 지속적인 발전을 위해 줄기차게 노력하는 것이다. 202p

전략은 경쟁하는 방법에 대한 분명한 선택을 내리는 것을 의미한다. 204p

[슬라이드 1]

현재의 경쟁 판도를 분석하라

- 이 사업에서 크거나 작은 또는 새롭거나 오랜된 경쟁 업체는 누구인가?

- 세계 시장과 각각의 시장에서 누가 어느 정도의 시장점유율을 차지하고 있는가? 우리의 상황은 어떤가?

- 이 사업의 특성은 무엇인가? 범용제품 사업인가? 고부가가치 사업인가? 아니면 그사이 어디쯤인가? 비즈니스 주기가 짧은가? 아니면 긴가? 성장곡선의 어디에 위치하고 있는가? 수익의 원천은 무엇인가?

- 각 경쟁 업체의 장단점은 무엇인가? 그들의 제품은 얼마나 우수한가? 각 경쟁 업체는 연구개발에 얼마를 투자하고 있는가? 각 경쟁 업체의 영업 인력은 어느 정도의 규모인가? 각 경쟁 업체의 문화는 얼마만큼 성과 위주인가?

- 이 사업의 주요 고객은 누구이며 그들의 구매력은 어느 정도인가? 208p

[슬라이드 2]

경쟁 업체를 파악하라

- 작년에 각 경쟁 업체는 시장 상황을 어떻게 변화시켰는가?

- 획기적인 신제품, 신기술 또는 새로운 유통망을 도입한 업체가 있는가?

- 새롭게 등장한 업체가 있는가? 신생 업체는 작년에 어떤 일을 했는가? 210p

[슬라이드 3]

스스로를 돌아보라

- 작년에 당신은 경쟁 판도를 바꾸기 위해서 무엇을 하였는가?

- 회사를 인수하거나 신제품을 출시하거나 경쟁 업체의 핵심 영업 인력을 스카우트하거나 신생 업체로부터 신기술의 라이센스를 취득했는가?

- 핵심 영업 인력, 특수 제품, 독점 기술 등 자신만의 경쟁우위를 잃어버리지는 않았는가? 210p

[슬라이드 4]

가까운 미래를 주시하라

- 지금부터 1년 후 가장 두려운 것은 무엇인가? 경쟁 업체가 당신을 궁지로 몰아넣을 수 있는 것은 무엇인가?

- 게임의 양상을 바꾸어 놓을 수 있는 경쟁 업체의 신제품 또는 신기술은 무엇인가?

- 어떤 인수합병(M&A) 거래가 당신을 깜짝 놀라게 할 것인가? 212p

[슬라이드 5]

당신이 가지고 있는 비장의 무기는 무엇인가

- 시장 판도를 바꾸어 놓을 수 있는 자신만의 무기는 무엇인가?

기업인수? 제품? 글로벌화?

- 고객의 마음을 전보다 더 확고히 붙잡아 둘 수 있는가? 경쟁 업체보다 확고하게 사로잡을 수 있는 비결이 있는가? 214p

승리하는 기업은 두 가지 일을 한다. 한 가지는 모방하는 것이고 다른 한 가지는 이를 발전시키는 것이다. 218p

12. 예산수입 (Budgeting)

예산수립 관행의 개혁

- 어떻게 지난해의 실적을 뛰어넘을 수 있을까?

- 경쟁 업체들은 무엇을 하고 있으며 우리는 어떻게 그들을 따돌릴 수 있는가? 234p

개인과 사업부에 대한 보상은 예산안에 비례한 성과를 기준으로 하는 것이 아니라 주로 전년도대비 성과 및 경쟁 상황을 고려한 성과를 기준으로 하며 실질적인 전략 기회와 장애물을 고려한다. 235p

13. 조직 확장을 통한 성장 (Organic Growth)

새로운 일을 시작할 때 당신이 해야 할 일은

새로운 사업이 성공을 거두기 위해서는 가장 구하기 쉬운 인력이 아니라 최고의 인력에게 리더의 역할을 맡겨야 한다. 246p

성장을 위한 것이다. 뭔가 새로운 것을 시작하는 것만큼 흥분되고 가슴 설레는 일도 없다. 특히 기존의 것에서부터 시작되는 새로운 출발이라면 더 말할 필요도 없다. 256p

14. 인수합병 (Mergers and Acquisitions)

인수합병의 치명적인 함정들

15. 6시그마 (Six Sigma)

치과에 가는 것보다는 덜 괴로운 일이다

6시그마는 결국 고객의 체험을 향상시키고 비용을 낮추며 더 나은 리더를 양성하는 품질 혁신 프로그램이다. 287p

6시그마는 평균에 관헌 것이 아니다. 그것은 편차에 관한 것이며 고객과 당신 사이의 소통에 있어서 그 편차를 없애 준다. 6시그마는 편차를 없애기 위해서 제품의 설계와 전체 공급망과 유통망을 샅샅이 조사할 것을 기업에 요구한다. 288p

16. 적합한 일자리 (The Right job)

당신에게 가장 잘 맞는 평생 직업을 찾아라

* 일자리에 적합성을 판단하는 신호 298p

- 사람(people)

좋은 신호 : 사람들을 무척 좋아한다. 그들과 관계를 맺고 함께 어울리는 것을 진정으로 좋아 한다. 사실 그들도 당신과 마찬가지로 생각하고 또 행동한다.

경고 신호 : 직장에서 자신의 원래 모습과다르게 행동해야 한다고 느낀다. 동료들과 자리를 함께한 이후에 자신이 “함께 일한다고 해서 꼭 친구가 될 필요는 없어”라고 말하고 있음을 깨닫는다.

- 기회(opportunity)

좋은 신호 : 일자리가 한 사람의 인간으로서 그리고 전무낙로서 성장할 수 있는 기회를 제공해 주며 이 일자리를 통하여 필요성을 미처 깨닫지도 못했던 것들을 배우게 될 것이라는 예감이 든다.

경고 신호 : 당신이 전문가로서 고용되었으며 배정된 팀에서 당신은 가장 똑똑한 사람일 가능성이 높다.

- 선택의 자유(options)

좋은 신호 : 일자리가 당신이 영원히 가질 수 있는 자격 증명을 줄 수 있으며 동시에 장래가 유망한 기업, 산업분야에 속한다.

경고 신호 : 산업이 쇠퇴해 가고 있거나 경제적 상황이 좋지 못하다. 그리고 이유가 어떻든 간에 회사 자체가 당신의 경력을 넓혀 가는데 크게 도움이 되지 못한다.

- 주인의식(ownership)

좋은 신호 : 당신이 자기 자신을 위해 그 일을 하고 있거나 그렇지 않다면 누구를 위해 그 일을 하고 있는지를 잘 알고 있으며 그 계약에 대해 만족스럽게 느낀다.

경고 신호 : 당신이 여러 가지 다른 이유, 예를 들어 당신의 배우자가 당신이 덜 옮겨 다니기를 원하거나 또는 초등학교 때 선생님이 넌 장차 아무 일도 이루지 못할 것이라고 했던 것 때문에 일을 하고 있다.

- 일의 내용(재가 content)

좋은 신호 : 일이 지닌 자체적 특성 때문에 당신은 그 일을 열심히 하고 있다. 그 일을 너무나 좋아하고 재미있으며 의미도 있고 나아가 깊은 감동을 준다.

경고 신호 : 일은 단지 일일 분이다. 일을 하면서도 ‘더 나은 일이 나타날 때까지만 이 일을 하는 것뿐이야’ 혹은 ‘돈 때문에 어쩔 수 없어’ 라는 식으로 말이다.

“돈은 당연히 중요하며 그것도 아주 많이 중요하다” 299p

염두에 두어야 할 사항이 두 가지 있다.

첫째, 자신에게 맞는 일을 찾는 것은 시간이 걸리며 실험과 인내를 요한다는 사실이다. 결국 그 일을 직접 해봐야지만 그 일이 당신에게 맞는지 그리고 당신이 그 일을 할 수 있을 지 여부를 알 수 있다.

둘째, 더 훌륭한 실력을 쌓을수록 자신에게 맞는 일을 찾는 것이 더욱 쉬워진다. 321p

17. 승진의 길

지름길은 없다

자신의 경력에서스스로 제 무덤을 파는 가장 확실한 방법은 조직의 맨 뒤에 숨어서 가시 같은 존재가 되는 것이다. 324p

해야 할 일

- 상사와의 관계를 관리하는 것과 똑같이 신중함으로 부하직원과의 관계를 관리하라.

- 회사의 주요 프로젝트나 혁신 활동에서 일찌감치 뛰어난 능력을 보여줌으로써 상사의 주목을 받아라.

- 멘터가 항상 멘터다운 역할을 하는 것은 아니라는 사실을 인식하고 많은 멘터들의 정보를 구하고 그것을 즐겁게 받아들여라.

- 긍정적 태도를 지니고 그것을 전파하라.

하지 말아야 할 일

- 실패했다고 해도 앞으로 향하는 당신의 발걸음이 흔들리지 않도록 하라. 226p

승진하기 위해서는 스스로 승진을 원해야만 한다. 347p

18. 어려운 문제(Hard Spots)

고약한 상사에게 대처하는 법

완벽한 세계에서는 상사들도 모두 완벽하다. 그러나 그것은 거의 기대하기 어려운 일이다. 수많은 컨트리송은 말할 것도 없고 영화와 책에 서도 모두 나쁜 상사들만을 다룬다.

나쁜 상사를 만났을 때는 먼저 문제가 당신에게 있는 것은 아니지부터 살펴보아라. 그 일이 쉽지만은 않다. 사실 많은 경우 나쁜 상사의 모습이 당신에 대한 실망에서 기인한 것이기 때문이다. 363p

다른 일을 시작할 때 무엇이 나쁜 상사를 나쁘게 만들었는지, 그리고 그것 때문에 당신이 어떻게 느꼈는지를 정확히 기억하라. 그래야지만 당신이 상사가 되었을 때 똑같을 일을 부하 직원에게 하지 않을 수 있다. 363p

19. 일과 생활의 균형 (Work-Life balance)

모든 것을 가지기 위해서 당신이 알아야 할 것

당신이 모든 것을 가지기를 원한다면 당신이 알아야 할 몇 가지가 있다.

먼저 일 외적인 삶으로부터 당신이 원하는 것을 분명히 하라. 일에서는 당신의 상사가 원하는 것을 분명히 하고, 승진하기를 원한다면 상사가 제일 우선으로 원하는 것이 무엇인지를 이해하라. 그렇게 해야 당신은 당신이 원하는 두 가지 모두를 얻을 수 있다. 하지만 일과 생활은 타협에 의하여 조정될 것이다.

일과 생활의 균형을 성취하는 것은 과정이다. 올바르게 균형을 유지하기 위해서는 반복이 필요하고 경험과 관찰을 통해 균형을 더 잘 잡을 수 있다. 391p

20. 세계 각지에서 (Here, There and Everywhere)

꼭 짚고 넘어가야 할 질문들

가장 우선적이고 분명한 것은 경쟁을 위해서는 비용과 품질, 서비스라는 오래되고 낡은 세 가지 요소들을 재정비하여 새로운 수준에 도달해야 한다는 것이다. 동시에 조직의 모든 구성원들이 이를 생존이 달린 중대한 문제로 인식하도록 해야 한다. 399p

사회주의의 무능력한 영향력은 점차 사라질 것이며 자본주의를 채택하는 나라가 지속적으로 증가하는 것에 힘을 받아 유럽연합도 꾸준히 앞으로 나아갈 것이다. 409p

III. 내가 저자라면

이미 가진 자의 논리

이렇게 이야기하면 너무 과장된 이야기 일까? 물론 젝 웰치가 1981년 거대 글러벌 그롭 GE의 총수가 된 이후 그가 보여준 탁월한 리더십을 생각하면 분명 그를 폄아 하는 이야기쯤으로 들릴 것이다. 나도 그의 리더십이 탁월하다고 생각한다. 거대 공룡조직을 의사결정이 빠른 작은 조직으로 바꿘 사실만으로도 그는 이미 탁월하다. 그로 인해 관료화된 조직에게 스스로 살아남아야 생명을 지속할 수 있는 방법을 찾도록 만들었다. 그가 회장이 되고 가장 심혈을 기울인 일은 역시 조직의 생각에 변화를 주는 일이었다. 이것은 몇 개의 사업장을 없애는 과정에서 학습을 담당했던 크로튼빌은 더욱더 강화시켰던 그의 실행을 보면 잘 알 수 있다.

그러나 나는 이 책을 읽으면서 한편 부럽기도 하고 배가 몹시 아프기도 했다. 세계 최고의 글러벌 회사와 내가 근무한 아주 작은 회사를 비교하는 것 자체가 아이러니지만 그가 제시한 훌륭한 회사를 키우기 위한 경영방법은 적어도 우리나라 중소기업의 환경에서는 너무 벅찬 계단이다. 참새가 학의 뜀박질을 쫓다가 가랑이가 찢어지는 꼴은 아닐지........

분명 대기업의 관점에서 보면 젝 웰치의 말은 하나도 버릴 것이 없는 금과옥조일 것이다. 자본주의가 가장 발달한 미국에서 최고의 회사라는 지위를 획득한 GE의 회장이 하는 말이니 같은 말이라도 그가 하면 달라 보이기에도 충분하다.

수많은 가지에서는 분명 삐뚤어지고 자라지 못하는 가지를 쳐줘야 나무가 잘 자랄 수 있다. 그가 가장먼저 실행한 일은 이것이었다. 그리고 그 일은 많은 사람들에게 원망과 우려를 낳았지만 그는 밀어붙였고 성공했다. 성공자에게 그가 했던 모든 일은 훌륭한 전리품이 된다. 그러나 실패했으면 그 또한 무모한 혁명가에서 빛을 잃었을 것이다. 어쨌거나 그는 성공자가 되어 우리에게 그의 전리품을 책으로 나누어줬다.

흔히 말하는 사회의 기득권층이나 엘리트 그룹에서 잭의 방법은 매우 혁신적인 일이다. 관료화되기 쉬운 기득권층에게 변화를 주문한다는 것은 어찌 보면 그들이 가진 권력을 포기하라는 말이 될 수도 있기 때문이다. 그러나 장기적인 안목을 가진 자라면 잭이 말한 변화는 그 권력을 유지하는데 필요한 최소한의 노력이라는 것을 알 것이다.

아쉬운 점

잭은 그가 이뤄낸 빠른 조직에 대한 이야기를 책을 통해 그다지 이야기 하지 않았다. 물론 다른 책에서는 [끝없는 도전가 용기]에서는 다뤘지만 이 책에서는 단지 한줄 뿐이었다. 기업은 여러 형태로 존재한다. 작든 크든 그 삶의 방식에는 큰 차이가 없다. 어쨌든 사람이 밥을 먹고 살아가듯 기업 또한 이윤을 창출하며 커가기 때문이다. 대기업도 처음에는 작은 기업부터 출발했을 것이다. 작은 기업 작은 조직에게 좀더 관심을 갖고 도움이 될 수 있는 이야기를 해줬으면 좋았겠다.