1. 저자에 대하여

저서: 위대한 승리 저자: 잭 웰치, 수지 웰치 청림출판:2005. 김주현 옮김

잭웰치는 매사추세츠 피바디에서 1935년에 태어나 일리노이 대학에서 화공학 박사 학위를 받았으며, 1960년에 GE에 입사하여 자신만의 경영 방식으로 승진을 거듭한 그는 레그 존스 회장에게 발탁되어 1981년에 마침내 46살에 GE의 최연소 회장이 된다.

그의 첫 책 《끝없는 도전과 용기》은 많은 CEO들에게 큰 반향을 일으켰다. 또한 현직에서 물러난 후 4년 만에 출간한 《위대한 승리》는 기업경영의 필독서로 명성을 떨쳤다. 《 승자의 조건》등이 있다.

공저를 한 <하버드 비즈니스 리뷰>의 전 편집장 수지 웰치는 하버드 대학과 하버드 비즈니스 스쿨을 졸업하고, 리더십, 창의력, 변화 그리고 조직 행동에 관한 기사를 썼으며, 경영 일반에 관해 여러 책에 기고하였다. 잭 웰치의 세 번째 부인이다.

현재, 잭 웰치의 명성과 성장은 구조조정과 M&A위에 기반 된 것이다라는 평이 만연할 정도로 기업을 사고팔았으며, 그렇게 구입한 회사에 매스를 들이대 구조조정을 단행하여 다시 포장을 해서 수없이 다시 매각해왔다.

잭 웰치는 스스로 회사를 키울 능력이 없는 사람들에게 경영권 프리미엄을 받고, 기업을 팔았다. 웰치를 일컫는 여러 별명이 있는데 경영전략이 뛰어나다는 평가에 의해 얻게 된 '중성자탄 잭(Neutron Jack)', 기업매수?합병에 의해 기업순위를 한순간에 뛰어 오르는데서 '점핑 잭(Jumping Jack)', 기존의 틀을 과감하게 깬다 해서 '산업계의 고르비' 등의 별명을 가지고 있다. 어쨌거나 오늘날의 GE를 초우량 기업, 거대다국적기업으로 만든 데는 단연, 그의 공이 크다.

잭 웰치의 수석비서로 14년간 함께 일한 로잔배더우스키는 2003년, 잭 웰치와의 다채로운 일화를 ‘잭 웰치 다루기라’ 는 책으로 출간해 화제를 낳았다. 이 책을 살펴보면, 우리나라의 비서와는 다른 완전한 파트너쉽이 형성되어 있다는 것을 알 수 있다. 우리나라의 비서와 CEO와의 관계가 한계가 있다면, 그 두 사람의 관계에서는 놀랍도록 서로를 돕는 ‘파트너십의 성격을 띄고 있는 것이다. 그들의 생산적이고 효율적인 파트너십을 형성하기 위한 15가지 전략 속에, 잭 웰치 특유의 리더십과 그녀의 탁월한 상사관리 전략이 곳곳에 배치되어 있다. 흥미롭게 읽었던 책이다.

그녀의 회고록 중, 가장 인상 깊었던 구절은 잭웰치는 15년이나 20년, 혹은 45년 동안 근무했다는 사실보다는 올해, 이번 달, 이번 주에 무엇을 했느냐가 훨씬 중요하다고 믿었다고 한다.

우리나라에 잭 웰치가 미친 영향도 커서 그의 저서는 날개 돋친 듯 팔려 나갔고, 은퇴 후, 강연회도 가졌다. 그는 현재, 경영 컨설팅과 강연 활동을 하며, 왕성한 노익장을 과시하고 있다.

2. 마음에 남는 글귀

p.10. 가만히 살펴보면 수천 가지의 질문들은 모두 한 가지의 질문으로 귀결되었다. ‘승리하려면 어떻게 해야 하는가?’ 이것이 바로 내가 다시 책을 쓰기 위해 펜을 든 까닭이다. 나는 이 책에서 승리를 말하고자 했다. 승리는 위대하다. 단순히 좋은 것이 아니라 위대하다.

기업이 승리를 거두면 기업에 속한 사람들도 성공하고 성장할 수 있다.

p.11. 대다수의 기업과 사람들은 정직하게 사업을 한다. 하지만 정직하다고 해서 승리가 저절로 얻어지는 것은 아니다. 승리하기 위해서는 길을 찾아야 한다.

p. 12. ‘잃어버린 꿈의 테이블’에서 매일 점심을 먹는 직원들이나 15년 동안 열심히 일해 괄목할만한 경력을 쌓아 놓고는 자신이 그렇게 고군분투한 결과가 고스란히 타인의 행복을 위한 것이었다는 사실을 깨닫는 그 순간 일을 던져 버리고만 기술자도 볼 수 있을 것이다.

p.13. 이 책에서 주로 다루는 내용은 사람의 이야기이다. 승리를 좌우할 수 있는 것은 오직 사람이기 때문이다.

p.14. 승리한다는 것은 잔인하다는 말이 나올 정도로 어려운 것이며 미묘하고 복잡한 문제이다. 하지만 승리는 누구나 성취할 수 있는 것이며 바로 당신도 승리할 수 있다. 다만 승리하기 위해서는 먼저 무엇을, 어떻게 해야 하는지 알아야 한다. -중략- 그렇다. 즐겨야 한다. 비즈니스는 게임이고 게임에서 승리하는 것은 엄청난 즐거움이다.

1장 사명과 가치

p.26. 도덕성이란 기업들 간의 게임에 참가하기 위해서 필요한 입장권과 같다. 도덕성이 완전히 몸에 배지 않고서는 기업들이 경쟁하는 경기장에 들어갈 수조차 없을 정도로 기업에 있어서는 가장 기본적인 것이다.

p.28. 솔직히 말래 도덕성이란 기업들 간의 게임에 참가하기 위해서 필요한 입장권과 같다. 도덕성이 완전히 몸에 배지 않고서는 기업들이 경쟁하는 경기장에 들어갈 수조차 없을 정도로 기업에 있어서는 가장 기본적인 것이다.

제대로 된 사명과 훌륭한 가치는 아주 현실적이다. 그 내용이 너무나 구체적이어서 놀라운 정도이다. 훌륭한 사명은 당신이 어디를 향해 가고 있는지는 정확히 알려주면, 가치는 당신이 그곳에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는지 명확히 말해준다. 이런 의미에서 보면, ‘가치’라는 말보다는 ‘행동’이라는 말이 더 어울리는 것인지도 모른다.

옮긴이의 글

p.18. 최근 미국의 대기업 2,000개를 대상으로 조사한 결과에 따르면 기업의 평균수명이 10년밖에 되지 않는다고 한다. 세계 시장의 통합으로 기업간 경쟁이 격화되고 과학기술의 급속한 발전으로 산업 및 제품의 주기가 짧아져 기업의 초기 사망률이 높아진다는 것이다.

p.19. 이 책에서의 승리의 비결은 세기의 경영자인 잭 웰치를 괴롭혔던 경영의 난제들, 최고경영자의 결단을 필요로 했던 결정적인 순간들, 승리로 확인된 어려웠던 결단과 실패로 마무리한 쓰라린 경험 등에 근거한 살아있는 이론이다. 특히 잭 웰치는 경영자뿐만 아니라 직장생활을 하는 모든 이들이 인생과 커리어에서 승리하기 위한 로드맵을 상세하게 단계별로 제시하고 있다.

<제1부 비즈니스의 원칙>

<1장 사명과 가치>

1. 사명과 가치

2. 정직성

3. 차별화

4. 의사표현의 권리와 존엄성

p.28. 훌륭한 사명은 당신이 어디를 향해 가고 있는지를 정확히 알려주며, 가치는 당신이 그곳에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는지 명확히 말해 준다.

p.29. 내 경험에 따르면 효과적인 사명은 기본적으로 ‘우리는 이 사업에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가?’라는 질문에 대한 답이다. 하지만 '예전 좋은 시절에 우리가 무엇을 잘했던가?' 나 특정사업부서가 없어지지 않게 하려면 혹은 고위 임원이 해고되지 않게 하려면 어떻게 해야 할까?’ 에 대해서는 답을 제시해 주지 않는다.

p.30. 효과적인 사명은 가능과 불가능사이에서 흔들리지 않도록 중심을 잡아준다. 또한 수익을 낼 수 있는 방법을 찾아내는 명확한 감각을 선사하며 개개인들이 무엇인가 거대하고 중요한 것의 일부라는 느낌을 갖게 만들어 준다.

p.32. 사명의 결정은 최고 책임자가 아닌 다른 사람에게 위임될 수 없는 일 일뿐만 아니라 위임해서도 안 된다. 사실 사명의 선언은 기업의 리더십에 있어서 결정적인 순간이다. 그 순간부터 사명을 제대로 실현시키는지 시험 받게 되기 때문이다.

가치는 행동일 뿐이다. 구체적이고 핵심적이며 아주 명확해서 불필요한 상상을 할 여지가 없다. -중략- 가치란 무엇인가? 행동일 뿐이다.

가치를 만들어내는 실제 과정은 반복적이어야 한다. 임원진이 가치의 초안 정도는 제시할 수 있지만 그것은 초안에 그쳐야 한다. 그리고 만들어진 초안은 조직의 모든 구성원들이 논의하고 비판할 수 있도록 계속해서 외부에 공개되어야 한다.

p.35. 지난 몇 년간 세계 각국 기업의 직원들로부터 들은 모든 이야기를 고려해볼 때, 가치와 그에 관련된 행동은 아무리 구체적일지라도 전혀 지나치지 않다.

p.36. 가치와 행동을 아무리 명확하게 규정해 놓아도 지원이 뒷받침되지 않으면 아무런 의미가 없다. 가치를 정말 의미 있는 것으로 만들기 위해서는 기업이 가치를 실천하는 사람들에게 보상을 해 주고 그렇지 않은 사람들을 징계해야 한다. 이렇게 해야만 승리를 좀 더 빨리 얻을 수 있다.

p.39. 나는 기업을 경영하는 사람들이 기업의 사명과 가치에 대해 아주 많은 이야기를 하지만, 그것을 실천하기보다는 공허한 잡담으로 끝나버리는 경우가 많다는 했었다. 아무도 그런 결과를 원하지 않지만 두 단어에 내재된 고고함과 부정확성 때문에 항상 이런 결과가 나오는 것 같다.

기업의 사명을 솔직하게 만들고 가치를 구체적으로 만들지 않으면 너무나 많은 것을 잃게 된다.

2. 정직성-비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀

p.41. 정직성의 결여란 너무나도 많은 사람들이 너무나도 자주, 본능적으로 자기 자신을 솔직하게 표현하지 않는다는 사실을 이야기하는 것이다.

p.43. 승리하기 위해 정직성이 필요한 세 가지 이유

당신에게 가장 큰 적은 솔직하게 터놓고 문제를 해결해 나가는 것이 아니라, 외부 경쟁 따위는 잊어버린 채 당신의 마음속에서만 다른 사람과 의사소통하는 것이다.

1) 정직성은 더 많은 사람들을 대화에 참여시킨다.

2) 정직성은 신속한 사업 활동을 가능하게 해준다.

3) 정직성은 비용을 줄여준다.

p.44. 왜 정직해지지 못할까? 결국 사람들이 말하지 않는 것이 더 편하다는 단순한 이유 때문에 진심을 말하지 않는다는 것이다.

p.53.정직성이 효과를 발휘라는 것은 바로 정직성이 여러 가지 상황을 정리해 주기 때문이다.

p.54. 3. 차별화 -성과에 따라 공평하게 효율적으로 행동하라.

p.55. 차별화는 종국에 모두를 승자로 만들어 줄 수 있는 방법이다.

p.56. 차별화는 사람과 사업 모두를 관리하는 방법이다.

p.59. 인력 차별화의 과정에서는 관리자가 자신의 직원들을 실적에 따라 평가하여 상위 20퍼센트, 중위 70퍼센트, 하위 10퍼센트의 세 범주로 분류해야 한다. 분류 작업이 끝나고 나면 관리자는 각각의 범주에 맞게 행동해야 한다.[이것이 핵심이다.] 내가 행동을 강조하는 이유는 대부분의 관리자가 머릿속으로는 직원들을 차별화하면서도 대부분 그것을 행동으로 옮기지 않기 때문이다. -중략- 차별화를 실행하는 기업에서는 스타성이 다분한 직원들을 놓치는 일이 거의 없다. 한편 중위 70퍼센트는 다른 방식으로 관리된다. 모든 기업에 있어서 이 그룹의 사람들은 매우 중요하다. 이들이 인력의 대부분을 차지하고 있기 때문에 이들의 기술과 에너지, 헌신이 없으면 회사의 운영 자체가 불가능하다. 또한 ‘20-70-10’ 이라는 인력 분류에 있어서 가장 어려운 부분이 바로 중위 70퍼센트의 적극적 참여를 지속적으로 유도하고 동기를 부여하는 것이다.

p.60. 차별화의 장점 중 하나는, 이처럼 조직의 하위10퍼센트에 속하던 사람들이 자신이 진정으로 두각을 나타낼 수 있는 회사나 직무를 찾아내게 하고 많은 경우 그곳에 속해 성공적으로 경력을 쌓아가게 한다는 것이다.

p.61. 차별화에 대한 아이디어는 어린 시절 운동장에서 배운 것이다.

p.63. “당신은 성적표를 받아 본 적이 있습니까? 라는 질문이다. “성적표가 좋지 않은 방식이라고 생각했습니까?”

p.67. 차별화가 가진 보다 큰 장점은 그것이 사람들을 자극해 그들이 자신의 능력을 100퍼센트 발휘하게 만든다는 점이다. 그것이 바로 차별화의 진정한 목적이다.

p.72. 당신의 팀이 가장 뛰어난 사람을 원한다면 당신은 차별화를 수용할 필요가 있다. 나는 이보다 더 훌륭한 인력관리 시스템을 알지 못한다.

4. 의사표현의 권리와 존엄성-모든 사람의 두뇌를 게임에 끌어들여라

p.73. 뉴욕시의 루디 줄리아나 시장은 “당신이 믿는 것을 확실히 알아라” 라고 말한 적이 있다.

제 2부 : 당신의 기업

5. 리더십

6. 인재의 고용

7. 인력관리

8. 각자의 길, 해고

9. 변 화

10. 위기관리

5장. 리더십-나만을 위한 것이 아니라 다른 사람을 위한 것

p.81. 리더가 되기 전에는 자기 자신이 성장하는 것이 성공의 핵심이었지만 리더가 되면 다른 사람들을 성장시키는 것이 핵심이 된다.

p.83. 좋은 리더가 되는 법

1) 리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상시켜야 한다.

2) 리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐 아니라 비전으로 살고 숨쉬게 해야 한다.

3) 리더의 긍정적 에너지와 낙관적인 생각이 전 직원의 피부 속까지 침투하도록 해야 한다.

4) 리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야 한다.

5) 리더는 인기 없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다.

6) 리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다.

7) 리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다.

8) 승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라.

p.84. 리더는 매일 위험한 줄타기를 한다.

p.86.리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상시켜야 하기 위해서는 세 가지 활동에 투자할 필요가 있다.

1) 당신은 평가해야 한다.

2) 당신은 지도해야 한다.

3) 그리고 마지막으로 자신감을 심어주어야 한다.

p.90. 물고기는 머리부터 썩는다.

p.93. 기억하라. 사람들이 당신을 리더로 만들었을 때, 당신은 왕관을 받은 것이 아니다. 당신은 다른 사람으로부터 최선의 것을 이끌어낼 책임을 맡은 것이다.

p.102. 리더가 되기 쉬운 공식은 없다. 리더십은 도전적인 일이다. 항상 서로 상충하는 요구 사이에서 줄타기를 해야 하며, 항상 책임을 져야 하고, 항상 압력을 받아야 한다. …. 하지만 이면을 들여다보면 분명 최고의 리더는 자신의 직원들을 열정적으로 배려한다는 것을 알 게 될 것이다.

6. 인재의 고용-승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라.

p.106. 고용의 첫 단계에서 심사해야 할 세 가지

제6장 - 인재의 고용> 승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라.

1. 도덕성(intergrity) 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가?

2. 지적능력(intelligence) 강한 지적 호기심을 가지고 있는가?

3. 성숙성(maturity) 자신의 감정을 조절할 줄 아는가?

p.108. 승리하는 팀을 만드는 4E와 1P

1) Energy : 일을 적극적으로 추진하고 변화를 즐기는가?

2) Energize : 불가능한 것을 할 수 있도록 격려하는가?

3) Edge : 어려울 때 ‘예스’나 ‘노’라고 답할 용기가 있는가?

4) Execute : 온갖 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 성과를 낼 수 있는가?

5) Passion : 일을 맡았을 때 흥분되는가?

p.112. 상위 직급의 리더를 채용할 경우

1) 진실성 : 자기 자신이 누구인지 확실히 알고 있는가?

2) 미래를 내다보는 힘 : 앞으로 어떤 시장 변화가 예측되는가?

3) 자신보다 훌륭한 사람들을 옆에 두려는 용기가 있는가?

4) 회복력 : 실패에서 다시 일어설 수 있는가?

p.115. 훌륭한 리더는 자신을 가장 멍청한 사람으로 만들 수 있을 정도로 우수한 사람을 모으는 용기를 가져야 한다. 그것이 상식에 부합되지 않는 이야기라는 것은 나도 안다. 당신은 리더가 팀 내에서 가장 똑똑한 사람이기를 바랄 것이다. 하지만 리더가 팀 내에서 가장 똑똑한 사람처럼 행동한다면 최고의 결정을 내려야 될 시기에는 필요한 지원의 절반도 받지 못할 것이다.

p.120. 고용을 할 때 당신은 일종의 거래를 해야 한다. 일을 신속히 처리하기 위해 그를 고용하는 것인가? 아니면 성장에 대한 잠재력을 보고 그를 고용하는 것인가? 내 충고는 가급적이면 후자를 택하라는 것이다.

7장. 인력관리-적합한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가?

p.126. 많은 Q&A시간에 내가 받은 인상은 대다수 기업에서 인력관리를 시간이 남아있을 때 하는 것 정도로 생각한다는 것이다.

p.129. 훌륭한 HR담당 직원들은 일종의 복합적인 기능을 수행하게 된다. 이들은 아무런 비난도 없이 다른 사람들의 모든 죄악과 불평을 들어주는 사제의 역할을 하면서도 또 한편으로는 사랑을 주고 보살펴주는 부모의 역할을 하게 된다.

p.130. 엄격하지만 비관료주의적인 평가 시스템을 적용하라.

7.인력관리-적합한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가?

p.133. 훌륭한 평가 시스템

1) 훌륭한 평가 시스템은 명확하고 간단해야 한다.

- 그 사람이 잘하는 것이 무엇이라고 생각하는가?

- 그들이 어떤 방식으로 향상될 수 있을 것이라 생각하는가?

2) 훌륭한 평가 시스템은 개인의 실적을 직접적으로 반영하는, 적절하고 합의된 기준에 따라야 한다.

3) 훌륭한 평가 시스템은 관리자가 적어도 1년에 한 번 공식적인 일 대 일 대면시간을 통해 직원들을 반드시 평가해야 한다.

4) 마지막으로 훌륭한 평가 시스템은 직업 개발 요소를 포함해야 한다.

p.138. 내가 (노조가) 불필요하다고 말하는 것은 내 경험에 비추어 봤을 때 노동조합은 경영자가 권력을 남용하고 냉담하고 무관심하거나 경영자가 어떤 조치를 취해 직원의 의사표현의 권리와 존엄성을 박탈할 때에만 생겨나는 것이기 때문이다. 말할 것도 없이 그런 경영자는 태도를 고치거나 자리에서 물러나야 한다.

p.141. 조직이 안정적으로 잘 운영되고 있다면 스타 직원의 빈자리는 8시간 안에 대체되어야 할 것이다. 그렇다. 8시간이다. 이런 즉각적인 반응을 통해 조직의 그 누구라도 대체 가능하다는 메시지를 전달할 수 있다. 그것은 어떤 개인의 존재도 기업보다는 클 수 없음을 뚜렷이 보여준다.

p.142. 하지만 인력관리를 잘하는 기업이라면 신속하게 이 뒤쳐진 사람들을 다시 게임에 동참 시켜야 한다. 만일 그것이 통하지 않으면 그들에게 게임이 끝났다고 말해 주어야 한다.

p.146. 계층은 또 다른 악습을 가지고 있다. 그것은 비용을 증가시키며 모든 것을 복잡하게 만든다. 그것은 업무의 속도도 저하 시키는데 계층이 증가하면 모든 일을 진척시키기 위해 필요한 승인과 미팅의 수가 증가하기 때문이다.

p.148. 이 여섯 가지 실행지침을 정착시키기 까지는 오랜 시간이 걸린다. 하지만 기업은 건물도, 기계도 기술도 아니다. 기업은 사람이다. 사람관리를 빼고 어 떤 일이 더 중요하단 말인가?

8장- 각자의 길, 해고

p.149. 대부분의 선량한 관리자들은 실제로 해고 결정을 실행에 옮기는 것이 얼마나 어려운 것인지 잘 알고 있다. 이들은 해고를 결정해야 하는 상황에 직면했을 때나 감원을 실행하면서 직원을 떠나보낸 후에도 죄책감과 갈등을 느낀다.

p.157. 모든 근로자는 퇴직 후 회사를 대표하는 역할을 한다. 퇴직 근로자는 어 떤 감정을 가지고 회사를 떠나느냐에 따라 5년, 10년, 길게는 20년 동안 회사에 대한 악담을 하거나 또는 칭찬을 할 수 있다.

p.163. 하지만 그 밖에 객관적인 자료가 다소 불분명한 이런 저런 이유로 회사를 떠나야 하는 경우에는 항상 일을 처리하는 절차가 필요하며 이일은 전적으로 관리자의 몫이라는 점을 잊어서는 안 된다. 누군가를 떠나보내야 한다면 현명하게 대처하라. 놀라게 하거나 자존심에 상처를 주지 않도록 말이다.

p.165. 변화를 관리하는 것이 때로는 산을 옮기는 것처럼 막막하게 느껴질 수도 있지만 동시에 흥미진진하고 보람된 일일 수도 있다. 특히 변화의 성과가 눈에 보이기 시작할 때는 더욱 그렇다.

9장. 변화 - 산도 움직일 수 있다.

p.166. 변화를 주도해 나가기 위해서는 다음의 네 가지 원칙을 지켜야 한다.

1. 모든 기업 혁신에는 분명한 목적과 목표가 있어야 한다. 변화를 위한 변화는 어리석고 불필요한 낭비에 불과하다.

2. 변화를 진정으로 신봉하는 자와 동조세력을 기용하고 승진시켜라.

3. 변화에 저항하는 사람들은 그들의 실적이 만족스럽다고 해도 색출하여 제거하라.

4. 위기를 이용하라.

경영진이 열정을 가지고 이러한 원칙들을 실행하고, 이에 동참하는 모든 사람들에게 합당한 보상을 해준다면 결국 변화를 둘러싸고 일어났던 모든 잡음들은 잠잠해질 것이다. 변화는 당연한 것으로 받아들여질 것이며, 산도 옮길 수 있을 것이다.

p.169. 가전사업부에서의 경험을 통해 배운 한 가지 교훈은, 자신의 주장을 다른 사람에게 납득 시 키기 위해서 필요한 정보를 가지고 기업혁신을 시작할 수는 없다는 것이다. 따라서 일단 사람들 앞에 나서서 자신이 알고 있는 것과 우려하는 것을 이야기해야 한다.

p.170. 이렇게 팽배한 회의적인 시각 때문이라도 변화를 주도하는 사람은 알맹이 없는 구호가 아닌 논리적이고 설득력 있는 주장을 펼쳐야 한다. 시간이 지나면 결국에는 논리가 승리할 수밖에 없다.

p.175. 저항세력은 시간이 지나면 지날수록 더욱 완강해지고 추종자들의 입지만 더욱 확고해 질뿐이다. 그들은 변화를 와해시키는 자들이다. 저항 세력은 조기에 제거하라.

p.177. 변화를 둘러싸고 각종 잡음이 난무하다 보니 당황하거나 혼란에 빠지기 쉽다. 하지만 다음과 같은 네 가지 원칙만 기억하고 있으면 된다. 첫째, 변화의 목적과 목표를 분명히 밝혀라. 둘째, 올바른 인재를 기용하여 당신 가까이에 두어라. 셋 째, 저항세력을 제거하라. 넷째, 비록 그것이 타인의 불행으로 인한 것이라 할지라도 모든 위기를 기회로 이용하라. 이것이 전부이다. 넋 놓고 있다가 얼떨결에 변화의 바람에 휩쓸리지 마라. 그럴 필요가 없지 않은가.

10장. 위기관리 - 절망적인 상황에서 회복되기 까지

p.179. 리더에게 위기란 대게 자신의 비즈니스경력에 있어서 가장 고통스러운 시련으로 다가온다. 밤에는 잠도 이루지 못하고 수없이 많은 날을 고민과 근심에 잠긴 채 보내며 명치가 꽉 막힌 것처럼 늘 답답하다. 무엇보다 위기는 리더에게 힘겨운 줄타기를 요구한다. 모든 역량을 동원해 위기를 극복하는데 전력투구해야 하며 시간과 정력을 총동원해 진화작업에 나서야 한다. 다른 한편으로는 마치 별다른 문제가 없다는 것처럼 이런 일에 침착하게 대응해야 한다.

p.180. 위기관리의 다섯 가지 가정

첫째, 문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라.

둘째, 이 세상에 비밀이란 없으며, 결국은 온 세상 사람들이 알게 될 것이라고 생각하라.

셋째, 당신과 당신의 조직이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적인 시각으로 비춰질 수 있다고 생각하라.

넷째, 프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각하라.

다섯째, 당신의 조직이 위기를 극복할 수 있고, 결국 위기로 인해 더욱 강해질 수 있다는 믿음을 가져라.

p.183. 누군가를 공개적으로 망신주거나 처벌하는 것이 가혹한 처분이라고 생각할 수도 있다. 하지만 이렇게 하는 것이 조직 내에서 누군가가 성냥에 불을 붙였을 때(도덕적으로 부정한 행동을 저질렀을 때) 적어도 몇 명의 구경꾼이라도 즉각 “불이야” 라고 소리치게 만들 수 있는 최선의 방법이다. -중략- 예방이 결코 모든 문제를 해결해주지는 않지만 위기에 대비한 당신의 제1차 방어선임에는 틀림없다. 면역을 키우기 위해 굳이 질병에 걸릴 필요는 없지 않은가. 꼭 그래야만 하는 것이 아니라면 말이다. -중략- 대부분의 경우 위기는 예고 없이 들이닥친다. 위기는 회사 구내식당에서 만난 동료가 느닷없이 ‘소식 들었어?’ 라고 묻는 질문으로 시작되거나 비리에 관한 이메일이나 투서 또는 전혀 예상치 못한 한통의 전화로 시작될 수 있다.

P. 184. 그러니 하루라도 빨리 마음가짐을 바꿔라. 위기가 발생하면 당신의 조직 어딘가에서 최악의 상황이 발생했다고 가정하고 재 빨리 뛰어들어라. 그리고 문제를 해결해야할 사람은 바로 당신이라는 점을 명심해라. 다시 말해, 당신의 회사가 일을 저질렀고 당신이 이를 해결해야 한다고 생각하라는 것이다.

p.185. 사실 대부분의 위기는 이런 식으로 전개된다. 서서히 확산되다 마침내 종말로 치닫는다. 산을 굴러 내려오는 눈덩이처럼 장애물에 걸려 튀기도 하고 이리저리 구르면서 무게와 속도가 증가한다. 어디서 끝날지는 아무도 예측할 수 없다. 하지만 확실한 것은 위기상황은 결국에는 끝날 수밖에 없다는 사실이다.

p.192. 하지만 언론은 이런 일에 별다른 관심이 없을지 몰라도 당신의 직원은 그렇지 않다. 여기에도 역시 같은 원칙이 적용된다. 상황을 공개적으로 터놓고 논의하라. 당신의 입장을 분명히 밝혀라. 문제가 발생한 원인과 당신이 어떻게 대처하고 있는지를 설명하라.

p.194. 가혹하게 들릴지 모르지만 희생이 따르지 않는 위기란 드물다. 희생이란 결코 만만하거나 유쾌한 일은 아니다. 하지만 유감스럽게도 회사가 다시 전진하기 위해서는 불가피한 일이다.

p.195. 하지만 모든 난관 속에서도 결국 불은 꺼지게 되어 있다는 것을 명심하라. 심각한 문제에 직면해 해결책을 강구하면서도 내일에 대한 희망을 가지고 비즈니스를 운영해야 한다. 그러다 보면 언젠가는 밝은 내일을 맞게 될 것이다. 자욱했던 연기가 걷히고 파손된 구조물은 교체되거나 수리될 것이다. 당신에게 일어났던 일이 결코 유쾌한 일은 아닐 테지만 한발 물러나서 보면 무엇인가 놀라운 것을 발견하게 될 것이다. 그것은 바로 예전보다 훨씬 근사해진 당신의 비즈니스이다.

제3부 당신의 경쟁력

11. 전략-전략은 단순하다

p.199. 전략이 마치 고도의 두뇌를 필요로 하는 과학적 방법론인 것처럼 말했지만 나는 이런 의견에 동의할 수 없다. 내가 생각하는 전략은 역동적인 게임이다.

p.200. 승리하고 싶다면 전략에 관해 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다.

p.202. 요약하면 전략은 커다란 깨달음을 찾아 전체적인 방향을 설정하고, 인재를 적재적소에 기용한 다음, 지속적인 발전을 위해 줄기차게 노력하는 것이다. 나로서는 전략을 이보다 더 복잡하게 설명할 수 없다.

p.204. 결국 전략이란 자원 배분이라는 결론에 이를 수밖에 없다. 전략은 경쟁하는 방법에 대한 분명한 선택을 내리는 것을 의미한다.

p.206. GE의 전략은 ‘일반화는 악이다’, ‘사람이 가장 중요하다’라는 두 가지 강력한 기본 원칙을 바탕으로 하고 있었기 때문에 오랫동안 효과를 발휘할 수 있었다. -중략- 전략을 생각할 때는 일반화를 피하고 차별화를 생각하라는 것이다. 제품이나 서비스가 특별하게 느껴지도록 최선의 노력을 다하라. 그렇게 하면 고객은 자연스럽게 따라오게 마련이다. 무엇인가 독특한 것을 만들기 위해서 혁신과 기술, 내부 프로세스, 서비스 등을 생각하라. 이런 것들을 제대로 한다면 약간의 실수를 한다 해도 성공을 거둘 수 있다.

p.207. 다섯 장의 슬라이드

1. 슬라이드1- 현재의 경쟁판도를 분석하라.

- 이사업에서 크거나 작은 또는 새롭거나 오래된 경쟁업체는 누구인가?

- 세계 시장과 각각의 시장에서 누가 어느 정도의 시장점유율을 차지하고 있는가?

우리의 상황은 어떤가?

- 이 사업의 특성은 무엇인가? 범용제품 사업인가? 고부가가치 사업인가? 아니면 그 사이 어디쯤인가? 비즈니스 주기가 짧은가? 아니면 긴가? 성장곡선의 어디에 위치하고 있는가? 수익의 원천은 무엇인가?

- 각 경쟁 업체의 장단점은 무엇인가? 그들의 제품은 얼마나 우수한가? 각 경쟁 업체는 연구개발에 얼마나 투자하고 있는가? 각 경쟁 업체의 영업 인력은 어느 정도의 규모인가? 각 경쟁 업체의 문화는 얼마만큼 성과 위주인가?

- 이 사업의 주요 고객은 누구이며 그들의 구매력은 어느 정도인가?

p.213. 올바른 전략이란 경쟁 업체가 당신보다 뛰어나거나 적어도 당신만 큼 유능하다고 가정하는 것이다. 그리고 당신만 큼이나 그 이상 빠른 속도로 움직이고 있다고 가정하는 것이다. 미래를 예측할 때는 아무리 조심해도 지나치지 않는다.

p.218. 베스트 프랙티스는 모방하기가 너무나 쉽기 때문에 경쟁력이 될 수 없다는 말들을 많이 한다. 하지만 그것은 어불성설이다. 베스트 프랙티스가 모방하기 쉬운 것은 사실이다. 하지만 승리하는 기업은 두 가지 일을 한다. 한 가지는 모방하는 것이고, 다른 한 가지는 이를 발전시키는 것이다.

2. 슬라이드

2- 경쟁 업체를 파악하라

- 작년에 경쟁 업체는 시장 상황을 어떻게 변화시켰는가?

- 획기적인 신제품, 신기술 또는 새로운 유통망을 도입한 업체가 있는가?

- 새롭게 등장한 업체가 있는가? 신생 업체는 작년에 어떤 일을 했는가?

3. 슬라이드

스스로를 돌아보라

- 작년에 당신은 경쟁 판도를 바꾸기 위해서 무엇을 하였는가?

- 회사를 인수하거나 신제품을 출시하거나 경쟁 업체의 핵심 영업 인력을 스카우트하거나 신생 업체로부터 신기술의 라이센스를 취득했는가?

- 핵심 영업 인력, 특수 제품, 독점 기술 등 자신만의 경쟁우위를 잃어버리자는 않았는가?

4. 슬라이드

가까운 미래를 주시하라

- 지금부터 1년 후 가장 두려운 것은 무엇인가? 경쟁 업체가 당신을 궁지로 몰아넣을 수 있는 것은 무엇인가?

- 게임의 양상을 바꾸어 놓을 수 있는 경쟁 업체의 신제품 또는 신기술은 무엇인가?

- 어떤 인수합병 거래가 당신을 깜작 놀라게 할 것인가?

5. 슬라이드

당신이 가지고 있는 비장의 무기는 무엇인가?

- 시장 판도를 바꾸어 놓을 수 있는 자신만의 무기는 무엇인가?(기업인수,제품,글로벌화)

- 고객의 마음을 전보다 더 확고히 붙잡아 둘 수 있는가? 경쟁 업체보다 확고하게 사로잡을 수 있는 비결이 있는가?

다섯 장의 슬라이드 평가 과정을 모두 마치고 나면 당신이 가지고 있는 전략의 효과가

분명하게 드러날 것이다. 당신의 커다란 깨달음이 승리를 위한 무기이다.

218 승리하는 기업은 두 가지 일을 한다. 한 가지는 모방하는 것이고 다른 한 가지는 이를 발전시키는 것이다..

12. 예산수립-예산수립 관행의 개혁

p.223. 전략을 지나치게 단순화시키고 싶은 마음은 없다. 하지만, 전략 때문에 너무 골머리를 썩힐 필요는 없다. 그리고 올바른 인재를 적재적소에 배치하라. 그런 다음 다른 사람보다 나은 목표를 달성하기 위해서 미친 듯이 일하라. 매일매일 베스트 프랙티스를 찾아내고 이를 발전시키면서 말이다.

p.226. 올바른 예산수립 방법에 대해 설명하기에 앞서 조직 내에 뿌리박힌 두 가지 불합리한 예산수립 관행에 대해 살펴보겠다. 나는 이러한 불합리한 관행을 ‘적당한 선에서의 합의’와 ‘거짓미소’ 라고 부른다.

p.230. 모두가 만족해 하지만 결 코 만족할 일이 아니다. 이렇게 서로 몸을 사리다 보면 실제 달성할 수 있는 일에 대해서는 거의 또는 전혀 논의가 이루어지지 않는다.

p.233. 적당한 선에서의 합의와 마찬가지로 거짓 미소도 결국 모든 사람들이 실망스러워 하는 결과에 냉소적인 반응을 보이는 것으로 끝나는 경우가 대부분이다. “사업이란 것이 원래 그렇지 뭐, 안 그래? 그리고 다음 해에도 똑같은 일이 또 다시 반복한다.

p.234. 예산수립 시스템 관련 두 가지 초점

1) 어떻게 지난해의 실적을 뛰어넘을 수 있을까?

2) 경쟁 업체들은 무엇을 하고 있으며 우리는 어떻게 그들을 따돌릴 수 있는가?

p.237. 회사 밖으로 시선을 돌려 경쟁자와 비교하여 우리의 실적을 판단하는 것이 모두에게 도움이 된다는 사실을 잘 알고 있었다.

13장. 조직확장을 통한 성장

P.243. 조직확장을 위한 가이드 라인

가이드라인1. 초기 투자는 과감하게 하고 투자와 열의에 불타는 최고의 인력에게 리

더의 역할을 맡겨라.

가이드라인2. 새로운 벤처 사업의 잠재력과 중요성을 요란하게 선전하라.

가이드라인3. 실수를 하더라도 벤처 사업에 자율권을 주어라. 당신이 새로운 사업에

짐이 되어서는 안 된다.

p.244. 그런데 무엇이든 새로운 것을 시작하면서 기업들이 흔히 저지르기 쉬운 세 가지 실수가 있음을 알게 되었다. 첫째, 기업들은 새로운 벤처 사업에 충분한 자원을 쏟아붓지 않는다. 특히 인적자원 면에서는 더욱 그렇다. 둘째, 새로운 벤처 사업의 가능성과 중요성에 대해 많은 사람들에게 충분히 광고하지 않는다. 셋째, 새로운 벤처 사업의 자율권을 제한하려 한다.

p.245. 무엇인가 새로운 것을 시작할 때는 그것에 올인하는 자세가 필요하다. 잃지 않는 도박은 결코 선택이 될 수 없다. -중략- 벤처 사업의 연구 개발과 마케팅에 대한 투자 규모 결정은 이 사업이 곧 커다란 성공을 거둘 것이라는 가정하에서 이루어져야 한다. 인력을 선택하는 일에 있어서도 마찬가지이다.

p.249. 결국 내가 하고 싶은 말은 새로운 벤처사업을 시작할 때는 위험이 따르더라도 과감하게 나서서 확실히 지원하라는 것이다. 그것도 요란스럽게 말이다. 그렇게 하지 않는 것은 사업을 실패로 몰고 가는 것이나 다름없다.

p.251. 자율권은 사람들에게 주인의식과 자부심을 줄 수 있다.

p.253. 당신은 회사의 집중조명을 받고 있다. 초기에 가해지는 구속이 숨이 막힐 것처럼 느껴진다 하더라도 과잉대응으로 모처럼 받은 회사의 관심을 날려버려서는 안 된다.

p.256. 성장은 위대한 것이다. 뭔가 새로운 것을 시작하는 것만큼 흥분되고 가슴 설레는 일도 없다. 특히 기존의 것에서부터 시작되는 새로운 출발이라면 더 말할 필요도 없다.

14장 인수합병

p.259. 기업은 인수합병을 통해 수익과 성장에 보다 빨리 도달할 수 있다. 단시간 내에 지리적, 기술적 한계를 넓히고 새로운 상품과 고객을 확보할 수 있다. 또 합병으로 인해 같은 자리를 놓고 경쟁하는 인력이 갑자기 두 배로 늘어나기 때문에 회사는 즉각 인력의 질을 향상시킬 수 있다. 결국 성공적인 합병은 기업의 경쟁력을 하루아침에 급격하게 향상시켜 1+1=3이라는 역학을 만들어 낸다. 합병은 실패로 끝나기도 한다. 특히 산업 집중이나 매출 시너지 효과를 노리고 이루어진 합병은 더욱 어려운 앞날을 맞이한다. 매출 시너지 효과는 단지 부수적으로 주어지는 보너스로 생각하고 결합을 통한 비용절감을 주목적으로 하여 이루어진 경우라야 성공 가능성이 높다.

p.261. 함정1. MOE(동등한 기업간의 합병) 가 실제로 가능하다고 믿는 것이다. MOE를 시도하는 기업들의 순수한 의도에도 불구하고 바로 이런 전제가 대부분의 MOE를 실패로 몰고 간다.

p.264. 함정2. 전략적 적합성에 지나치게 몰두한 나머지 문화적 적합성을 간과하는 것이다. 문화적 적합성운 합병의 성공에 있어서 전략적 적합성 못지않게 중요하다.

p.267. 함정3. 협상과정에서 인수자가 너무 많은 것을 양보해서 나중에는 피인수자가 주인처럼 모든 것을 지배하는 주객이 전도되는 경우이다.

p.270. 그렇지만 너무 많은 양보는 하지 마라. 너무 많은 양보를 하다보면 거래가 체결되고 나서 사들인 회사가 당신의 돈으로 주인 행세를 할지도 모른다.

p.271. 함정4. 지지부진한 합병 추진과정이다. 뛰어난 리더십으로 합병은 90일 안에 완료해야 한다.

p.272. 불확실성이야말로 조직을 두려움과 타성으로 몰고 가는 지름길이다.

p.275. 함정5. 정복자 신드롬으로 인수를 한 회사에서 일방적으로 자신의 관리자들만을 기용함으로써 합병의 이유 중 하나인 새로운 인재의 유입을 막는 것이다.

p.278. 중요한 점은 정복자 신드롬에서 벗어나야 한다는 것이다. 합병을 인재 선발의 호기로 생각하라. 합병이 없었다면 인재를 물색하는데 몇 년 씩 투자를 하고도 헤드헌터에게 엄청난 비용을 지불해야만 했을 것이다.- 중략- 지나친 합병 비용의 지출이다. 5내지 10퍼센트 정도의 프리미엄은 괜찮지만 너무나 많은 비용을 지출함으로써 합병 프리미엄을 만회하지 못하는 경우가 있다.

p.280. 함정 7. 최상의 거래를 할 수 있는 마지막 기회라는 것은 없다. 이렇게 느껴지도록 만드는 거래의 충동만이 있을 뿐이다. 피 인수 기업의 직원들에 관한 것은 바로 저항이다. 합병 후의 새로운 오너는 항상 똑똑한 저항세력보다는 합병에 순응하는 동조세력을 선택하기 마련이다. 살아남고 싶다면 걱정만 하지 말고 합병을 긍정적으로 받아들여라.

제 15장 6시그마- 치과에 가는 것보다 덜 괴로운 일은 없다.

p.288. 바꾸어 말하면 6시그마는 평균(average)에 관한 것이 아니다. 그것은 편차(variation)에 관한 것이며 고객과 당신 사이에 소통에 있어서 그 편차를 없애준다.

p.291. 통계 전문가들이 훌륭할지는 모르지만 그가 직면하고 있는 비교적 간단한 프로젝트를 위해서는 회사의 모든 직원들이 6 시그마를 이해하는 일이 더 필요하다고 말이다. 새로운 전문가들은 사람들에게 겁만 줄 뿐이다.

제4부 당신의 경력

제 16장 적합한 일자리 - 당신에게 가장 잘 맞는 평생 직업을 찾아라.

p.296. 그렇다고 해서 주어지는 운명 그대로를 따르라고 말하는 것은 아니다. 훌륭한 일자리는 당신의 삶에 활력을 불어넣어 주고 의미를 부여한다. 하지만 잘못된 일자리는 당신에게서 삶의 의미를 고갈시켜 버릴 수도 있다.

p.297. 다행스럽게도 대부분의 일자리는 당신에게 그 일이 얼마나 잘 맞는지, 혹은 잘 안 맞는지를 판단할 수 있는 신호를 보내온다. 이런 신호는 회사에서의 지위고하를 막론하고 모든 일자리에 적용된다.

p.310. 직업에 대한 주인 의식이 충돌하는 불행을 방지할 수 있는 유일한 현실적 방책은 당신이 직장을 선택하는 과정에서 “과연 누구를 위해 그런 선택을 하는지”를 스스로 분명히 하는 것이다.

p.316. “ 당신이 어쩔 수 없는 상황에 처해있다 할지라도 일만 잘하고 있다면 두 부류의 외부 관찰자, 즉 헤드헌터와 경쟁자는 그 사실을 알고 있다”

p.318.인터뷰를 해 보면 고용주는 누가 자부심이 부족한 사람인지 쉽게 찾아낼 수 있으며 대개 승리자를 고용하고 싶어한다. 그런데 스스로 패배자라고 느껴질 때 어떻게 승리자처럼 행동할 수 있을까? 나는 찰리에게 그것을 물어보았다. 그는 자신 스스로를 “자신감의 보고”라고 부른다고 했다. 즉 든든한 가족 그리고 과거 자신이 성취한 일들과 자기 스스로에 대한 긍정적인 감정을 저장해 놓은 곳에 의지한다는 것이다.

p.313. 내가 앞서 말했듯이 모든 일에는 부침이 있다. 하지만 일 자체의 본질이 그 일에 대한 흥미를 어느 정도 불러일으키지 못한다면 그 일에 종사하지 마라. 또한 의미 있는 일을 언제든지 찾을 수 있을지에 대해 걱정하지 마라. 분명 당신은 그것을 느낄 수 있을 것이다.

p.319. 상황에 대하여 책임을 지는 주인의식은 내가 여태껏 수백 번 들어온 전형적인 자기 방어보다 그 사람을 더 매력적이게 만든다.

p.321. 더 훌륭한 실력을 쌓을수록 자신에게 맞은 일을 찾는 것이 더욱 쉬워진다. 너무 무정하게 들릴 수도 있지만, 그것이 바로 현실이다. 마지막에는 능력이 있는 사람들만이 기회를 잡는다. 반대로 일이 사람을 찾아내는 것이다. 따라서 당신이 만약 훌륭한 일자리를 찾기를 원한다면 당신이 하고 싶은 일을 선택하고 좋아하는 사람들과 함께 있는지를 확인하라. 그리고 그 일에 최선을 다하라.

17장 승진의 길 - 지름길은 없다.

p.324. 그 첫 번째 대답은 바로 운(luck)이다. 미리 짜여져 있는 듯 보일지라도 사실 경력은 모두 어느 정도는 순전히 기회라는 요소에 의해 만들어진다. 때로는 정말이지 우연히도 알맞은 때에 알맞은 장소에 가게 되어 그곳에서 누군가를 만나게 아니면 더 높은 경력을 쌓을 수 있는 기회의 문이 갑작스레 당신 앞에 열리기도 한다.

p. 325. 긴 시간을 두고 봤을 때 당신의 경력에 있어서 운은 당신 스스로가 통제할 수 있는 다른 요인에 비하면 아주 작은 부분일 뿐이다.

p.326. 대개의 사람들에게 야망은 긍정적인 것이다. 그것은 가슴속 불꽃이자 에너지요, 낙관적 자세이다. 그것은 모든 사람이 승리할 수 있도록 당신 자신과 조직을 앞으로 이끈다.

p.327. 하지만 승진을 하기 위한 가장 효과적인 방법은 도전적이고 기대치를 넘어서는 활동을 통해 당신의 업무 범위를 확장하는 것이다. 본인 개인의 성과뿐만 아니라 당신이 속한 팀의 성과와 회사의 전반적인 실적을 향상시킬 수 있는 새로운 개념이나 프로세스를 제시하라. 주변의 동료들이 일을 더 잘 해내고 상사를 더 훌륭한 모습으로 만들어 주는 방향으로 당신의 일을 변화하라. 다른 사람들이 뻔히 예상하는 그대로 하지 마라.

p.334. 당신의 상사가 당신을 옹호하는 일에 자신의 정치적 자본을 사용하게 만들지 마라.

p.339. 사람들은 항상 자신이 앞으로 나아갈 수 있게 도와줄 한명의 올바른 멘터를 찾고 있다. 그러나 내 경험상 한 명의 올바른 멘터란 없다. 다수의 올바른 멘터가 있을 뿐이다.

p.342. 내 요점은 멘터는 어느 곳에나 존재한다는 것이다. 공식 프로그램의 부분으로서 당신에게 정해진 멘터만을 받아들이지 마라. 그러한 공식 멘터들은 당신에게 회사의 요령을 가르쳐 주겠지만 그것들은 단지 출발 지점에서 조금 앞서 나갈 수 있게 도와줄 뿐이다. 최고의 멘터들은 계획되지 않고 미리 정해져 있지 않은 방식으로 당신을 돕는다. 어떠한 형태가 되었든지 그들이 당신에게 주는 모든 것을 즐겨라.

p.343. 그것은 바로 긍정적 태도를 지니고 그것을 전파하는 것이다. 그렇다 그것보다 복잡한 것은 없다. 유머감각을 가지고 함께 지내기에 재미있는 사람이 되라. 지루하거나 보기 싫은 사람이 되지 마라. 주요인사인양 굴거나 혹은 더 나쁜 경우로 거드름을 피우지 마라. 스스로 너무 진지해지기 시작했다 생각되면 자신의 머리를 한 대 쥐어박아라.

p.344. 마지막은 실패에 개의치 않는 것이다. 한두 번 혹은 그보다 많이 승진에서 누락될 수 도 있다. 하지만 그 것으로 인해 앞으로 가는 발걸음이 흔들려서는 안 된다. 물론 기분이 아주 나쁠 것이고 아마 고통스럽고 화도 날것이다. 그러나 그러한 감정을 흘려보내기 위해 악착스럽게 일하라.

p.345. 가장 주의해야 할 것은 당신의 경력상의 실패를 회사 최대의 사건인 양 만들지 말라는 것이다. 그것은 당신의 상사와 동료, 부하 직원 등 모든 사람들이 당신에게서 멀어지게 만드는 일이다. 당신의 경력에 대해 불평하고 싶다면 집에서 하거나 단골 술집, 아니면 당신이 신앙생활을 하는 곳에서 하라. 직장 동료들이 당신의 일에 대해 많이 알고 있더라도 당신의 감정에 그들을 끌어들이지 말아라.

18장 어려운 문제-고약한 상사에게 대처하는 법

p.349. 그러나 산업의 특수성에 대해서는 신경 쓰지 마라. 원래 세상에는 나쁜 사람이 있기 마련이다. 그들 가운데 몇몇이 결국 상사의 자리에 오른 것뿐이다.

p.350. 어떤 비즈니스 상황에서든지 스스로를 패배자로 여기는 것은 완전히 자기 자신을 파괴하는 행위이며 자신의 경력에 있어서 선택의 기회를 전부 없애버리는 태도이다. 당신의 경력이 죽음의 소용돌이로 빨려들어 가기 시작할 수도 있는 것이다.

p.351. 어떤 비즈니스 상황에서든지 스스로를 피해자로 여기는 것은 완전히 자신을 파괴하는 행위이며 자신의 경력에 있어서 선택의 기회를 전부 없애버리는 태도이다.

p.361. 아이들이 골목대장을 고자질하지 않는 데는 다 이유가 있다. 불행히도 똑 같은 원칙이 회사에서도 적용된다.

p.362. 그 회사에 남아 있어야 하는 이유에 초점을 맞추고 먼 거리에서 나쁜 상사를 바라보아라. 그는 당신 삶에 있어서 중요한 사람이 아니다. 그는 당신 스스로가 만들어 온 당신의 경력이나 삶의 과정에 있어서 하나의 부정적 요소일 뿐이다.

p. 363. 그리고 또 다른 일을 시작할 때 무엇이 나쁜 상사를 만들었는지, 그리고 그것 때문에 당신이 어떻게 느꼈는지를 정확히 기억하라. 그래야지만 당신이 상사가 되었을 때 똑같은 일을 부하 직원에게 하지 않을 수 있다.

p.368. 당신은 일과 생활의 균형에 대한 상사들의 관점을 좋아하지 않을 수도 있다. 하지만 그것을 직시해야 한다. 일과 생활에 관해 듣기 좋은 말이 난무하지만 중요한 것은 현실이다. 궁극적으로 당신이 납득할 수 있는 선택과 행동을 하기 위해서는 현실을 올바로 이해할 필요가 있다.

19장. 일과 생활의 균형 - 모든 것을 가지기 위해 당신이 알아야 할 것

p. 369. 일과 생활의 균형은 교환이다. 다시 말해, 당신이 무엇을 지키고 무엇을 포기할지를 스스로 나누는 것이다.

p.380. 그것은 바로 당신이 회사에서 일과 생활의 균형을 얻어내기 위해서는 그럴만한 자격을 얻어야만 한다는 사실이다. 그리고 그 과정에는 시간이 많이 걸린다.

p.382. 여기서 요점은 사실상 모든 기업 안내 책자에 광고되어진 일과 생활에 관한 정책 및 프로그램에 현혹되지 말라는 것이다. 당신이 정말로 일과 생활의 균형을 원한다면 그것을 일상적인 비즈니스의 일부로 받아들이는 회사를 찾아라.

p.386. 일과 생활의 균형에 관한 프랙티스

1)당신이 지금 하고 있는 일이 무엇이든지 그 일에만 매진하라.

2)당신이 선택한 일과 생활의 균형을 넘어서는 요구에 대해서는 노라고 말할 수 있는 용기를 가져라.

3)당신의 일과 생활의 균형에 당신을 제외시키지 않도록 확실히 해두어라.

p.390. 먼저 일 외적인 삶으로부터 당신이 원하는 것을 분명히 하라. 일에서는 당신의 상사가 원하는 것을 분명히 하고, 승진하기를 원한다면 상사가 제일 우선으로 원하는 것이 무엇인지 이해하라. 그렇게 해야 당신은 당신이 원하는 두 가지 모두를 얻을 수 있다.

p.391. 일과 생활의 균형을 성취하는 것은 과정이다. 올바르게 균형을 유지하기 위해서는 반복이 필요하고 경험과 관찰을 통해 균형을 더 잘 잡을 수 있다. 그리고 결국 어느 정도 시간이 흐르면 더 이상 어렵지 않음을 깨닫게 될 것이다. 그것이 바로 당신이 해야 하는 일이다.

에필로그

20장 세계 각지에서 - 꼭 짚고 넘어가야 할 질문들

p.399. 가장 우선적이고 분명한 것은 경쟁을 위해서는 비용과 품질, 서비스라는 오랜 되고 낡은 세 지 요소를 재정비하여 새로운 수준에 도달해야 한다는 것이다. 동시에 조직의 모든 구성원들이 이를 생존이 달린 중대한 문제로 인식하도록 해야 한다.

p.403. 나는 이사회나 임원직에 있어서 인원할당제를 두는 것을 좋아하지 않는다. 승리하는 회사가 되기 위해서는 능력 위주 시스템을 가져야 한다. 실적에 따라 상위, 중위, 하위 사이를 분명히 구분해 주는 차별화가 필요하다. 이 시스템은 솔직하고 공정하며 조직이 최고의 팀으로 실전에 임하는 가장 효과적인 방법이다.

p.416. 모든 좋은 일에도 불구하고 정부는 비즈니스가 가지고 있는 모든 문제를 가지고 있다. 하지만 더 큰 문제는 아무도 그것을 고치려 들지 않는다는 것이다. 근본적으로 정부는 관료주의와 낭비, 비효율성으로 가득 차다. 기업에서라면 그러한 것들은 근절될 수 있고 또 그래야 한다. 하지만 정부에서는 그러한 병폐들이 오래전부터 있어왔고 지금까지 남아있다.

이렇듯 모든 좋은 일에도 불구하고 정부는 비즈니스가 가지고 있는 모든 문제를 가지고 있다. 하지만 더 큰 문제는 아무도 그것을 고치려 들지 않는다는 것이다. 근본적으로 정부는 관료주의와 낭비, 비효율성으로 가득 차다. 기업에서라면 그러한 것들은 근절될 수 있고 또 그래야 한다. 하지만 정부에서는 그러한 병폐들이 오래전부터 있어왔고 지금까지 남아있다.

p.418. 나는 항상 새로운 것을 좋아한다. 앞을 내다보며 배우고 성장하는 것은 내게 항상 기분 좋은 일이다.

p.419. 나와 관련되어 기억되어지기를 원하는 무엇인가가 있다면 그것은 “리더십이란 다른 사람들이 성장하고 성공하도록 돕는 것이라는 점을 사람들이 이해하는 데 내가 도움이 되었다”는 사실이다. 다른 말로 리더십은 자신에 대한 것이 아니라 다른 사람들에 대한 것이라고 말하고 싶다. 나는 또한 정직함과 능력주의를 적극적으로 옹호하고 모든 사람들에게 공평한 기회가 주어져야 한다고 믿었던 사람으로 기억되고 싶다. 그리고 스스로에 대해 피해의식을 가지지 말라고 주장하던 이로 기억되고 싶다.

자, 내가 나의 직장 생활 중에 수많은 실수들을 저질렀다는 것은 숨겨진 비밀이 아니다. 나는 그릇된 기업인수를 한 적도 있고, 잘못된 사람을 고용한 적도 있으며, 어떤 기회에 대해서는 너무 느리게 움직이기도 했다.

그러나 나는 두 번의 결혼에 실패했다. 삶은 계속되어지고 대개는 더 나은 방향으로 흘러간다. 하지만 누구도 두 번의 이혼을 겪으면서 그것을 자랑스럽게 느끼지는 않을 것이다.

p.421. 비즈니스는 사람에 관한 것이다. 사실상 삶도 가족, 친구, 동료, 상사, 스승, 코치 그리도 이웃등 바로 사람이다. 결국 중요한 것은 사람이다.

3. 내가 저자라면

♣ 몇 년 전 누군가 내게 전해주어 만났던, 책 ‘끝없는 도전과 용기’ 그 당시, 나는 그야말로 사업을 하느라 24시간을 쪼개며 지내야 했다. 때문에 정독을 하지 못하고 어딘가에 밀쳐 둔 책이 되었다. 그때 이 책을 만나 꼼꼼히 읽었더라면, (출간 전이지만) 회사 경영에 얼마나 많은 도움이 될 수 있었을 것인가를 생각하며 책을 읽었다.

이 책은 어떤 이론서보다 현장감이 살아 있는, 실무를 겪지 않고는 쓸 수 없는 현장감이 그대로 전해지는 훌륭한 체험서이다. 여러 CEO를 인터뷰하면서 그들이 가졌던 의구심, 나또한 수업료를 톡톡히 치러야했던, 경영의 고비를 넘길 수 있는 대안들이 제시되어 있다.

♣그가 강조하는 것들.

지난 1981년부터 2001년까지 20년간 미국의 제너럴 일렉트릭(General Electric, GE)의 CEO로 생활한 잭 웰치(Jack Welch)의 경영회고록 노트의 목차는 다음과 같다.

제1부 비즈니스의 원칙

1. 사명과 가치 : 사람들은 아주 현실적인 문제를 놓고 공허한 논의를 한다

2. 정직성 : 비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀

3. 차별화 : 성과에 따라 공평하고 효율적으로 행동하라

4. 의사표현의 권리와 존엄성 : 모든 사람의 두뇌를 게임에 끌어들여라

제2부 당신의 기업

5. 리더십 : 나만을 위한 것이 아니라 다른 사람을 위한 것

6. 인재의 고용 : 승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라

7. 인력관리 : 적합한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가?

8. 각자의 길, 해고 : 어쩔 수 없이 해야만 하는 일

9. 변화 : 산도 움직일 수 있다

10. 위기관리 : 절망적인 상황에서 회복되기까지

제3부 당신의 경쟁력

11. 전략 : 전략은 단순하다

12. 예산수립 : 예산수립 관행의 개혁

13. 조직 확장을 통한 성장 : 새로운 일을 시작할 때 당신이 해야 할 일은

14. 인수합병 : 인수합병의 치명적인 함정들

15. 6시그마 : 치과에 가는 것보다 덜 괴로운 일이다

제4부 당신의 경력

16. 적합한 일자리 : 당신에게 가장 잘 맞는 평생 직업을 찾아라

17. 승진의 길 : 지름길은 없다

18. 어려운 문제 : 고약한 상사에게 대처하는 법

19. 일과 생활의 균형 : 모든 것을 가지기 위해 당신이 알아야 할 것

♣ 차별화: 직원들을 실적에 따라 상위 20%, 중위 70%, 하위 10%로 구분하였다. 상위 20%의 사람들에게는 보너스, 스톡옵션, 칭찬과 격려 등 다양한 정신적 물질적 보상을 주어졌으며, 하위 10%의 사람들에게는 회사를 떠날 것을 통고하였다. 이 전략은 GE의 포트폴리오를 정리하기 위한 의사소통의 수단으로 커다란 성공을 거두었다고 회고한다. 실제 GE의 전략은 훨씬 더 분명한 방향을 제시하는 것이다. 차별화를 잃어버린 범용제품 사업은 과감히 정리하고 고부가가치 기술 제품을 생산하거나 상품 대신에 서비스를 판매하는 사업에 더욱 집중했으며 연장선상에서 잭은 끊임없는 교육과 개발에 초점을 맞춰 인적 자원인 직원의 역량을 대폭 향상시키고자 하였다.

♣ 인재의 고용 : 승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라

잭 웰치는 1만 8,000명에 달하는 GE의 핵심 리더들을 크로톤빌에서 직접 만나 한달에 한두 번, 최소 네 시간 이상 강의를 했으며 크로톤빌은 GE 개혁의 핵심으로 포천 지는 이를 ‘아메리카 주식회사의 하버드’로 명명하기도 하였다. 이러한 인력관리시스템에 대해 많은 사람들의 불만도 있었다. ‘차별화는 좋은 방법이 아니며 약한 자에게 위협을 가한다’ ‘차별화는 사람들을 서로 경쟁시키며 팀워크를 훼손한다’ ‘이 제도는 상위 20퍼센트에게만 좋은 것이다’ 등 많은 말들이 있었지만 잭 웰치는 이보다 더 훌륭한 인력관리시스템은 알지 못한다고 하면서 이 제도를 계속 추진하였으며, 이 제도를 시행한 지 3년이 지나자 문제사원이 거의 제거되어 관리자들이 하위 10%를 선정하는데 곤란을 겪기도 하였다고 한다.

잭 웰치는 각 분야에 적합한 인물을 배치하는 것만큼 승리에서 중요한 것은 없다며 훌륭한 인재를 채용하는 일에 많은 노력과 시간을 투자하였다. 그가 인재를 평가하는 첫 번째 기준은 도덕성, 지적 능력, 성숙성 세 가지이다. 이 기준에 통과하지 못하면 다음 단계로의 진행이 되지 않는다. 두 번째 단계는 4E와 1P를 갖추고 있느냐를 평가한다. 4E는 Energy(적극적인 에너지), Energize(활기를 불어넣는 능력), Edge(결단력), Execute(실행력)이며 1P는 Passion(열정)을 말한다.

♣ 현명하게 해고하는 방법은 무엇인가.

비즈니스에서 행하기 까다로운 것으로 해고를 들 수 있을 것이다. 잭 웰치 역시 해고가 쉽지 않았다고 말한다. 하지만 해고는 엄연히 비즈니스의 일부이며 해고가 반드시 커다란 후유증을 남길 필요는 없다고 하면서 현명하게 해고에 대처하는 방법을 알려주고 있다. 하지만 우리 사회에서 ‘해고’ 라는 말은 바로 사형선고와 같은 말이다. 젝 웰치 타도를 부르짖게 된 이유이기도 하다. 요약하면, 전략이란 커다란 깨달음을 찾아 전체적인 방향을 설정하고, 인재를 적재적소에 기용한 다음, 지속적인 발전을 위해 줄기차게 노력하는 것이다.”

♣지식과 아이디어로 충만한 조직을 만들어라

잭 웰치는 조직을 지식의 용광로로 만드는 데 주력하였으며, 동시에 워크아웃, 베스트 프랙티스 등 추진수단들을 지속적으로 개발하였다. 직원들이 회사를 일련의 실험을 시도하는 실험실로 간주하도록 했고 베스트 프랙티스를 최단시간에 공유하도록 촉구하였다. 또한 ‘벽 없애기(boundarylessness)'를 통해 조직간 벽을 타파하고 좀더 좋은 아이디어를 찾기 위해 노력하였다. 잭은 “월요일에 아이디어를 찾으면 금요일에는 관련 직원 수백 명이 이를 공유하고 있어야 하며, 이는 영업이익률과 재고회전율 등 구체적 성과로 가시화되어야 한다.”고 하였다.

♣ 경영에 관한 전랙을 전체 20개 장으로 나누어 설명하고 있다. 그 중 그가 끊임없이 이 책에 전반에 걸쳐 강조하고 있는 내용은 이상 여섯가지이다.

1. 탁월한 선수들이 모인 팀에게 승리가 돌아가기 때문에 항상 최상의 선수들을 찾고 보유할 것.

2. 머리를 너무 써서 아무것도 하지 못하는 상태로 만들지 말 것.

3. 자신이 어느 부서에 있든 배우는 자세를 잃지 말 것.

4. 긍정적인 자세로  이를 전파할 것,

5. 자신을 희생양이 되지 않게 할 것.

6. 가능한 한 일을 즐길 것.

♣  목차만 읽어도 현장에서 일하고 있는 직장인이나, 대표의 애로사항을 십분 이해하고 있는 순서이다. 우리가 가장 고민해야할 구조조정, 정직성, 효율적인 차별화, 의사표현의 권리와 존엄성. 등등.

그런데 읽으면서 분명히 훌륭한 개략적인 조언임에도 불구하고 의구심이 솟아났다.

우리의 조직문화와 그들의 문화가 다른 예를 찾아 보는 것은 어렵지 않다. R사는 전문  CEO가 상황이 좋지 않을때 부임해 구조조정에 성공했으나 그자리에 오래 있지 못했다. 그  CEO는 한동안 그런 측면으로 여러 기업을 전전하며 악역을 맡다가 결국은 사라져 버렸다.
우리 기업 정서가 구조조정을 단행하는 대표의 공정성을 신뢰하지 못하는 분위기인 것이다. 차별화보다는 팀워크를 중시하고, 구조조정보다는 다 같이 살아남기를 원하는 우리네 정서에 당장 그의 경영 논리를 펴기에는 무리가 있던 구조였던 것이다.   구조조정에 순응하면서도 잭 웰치의 여러 이론이 기능을 발휘하게 되는 그들의 경영구조와 우리네 구조와는 분명한 다름이 있다. 

♣ 마치며.

이제 막 창업 하려는 사람이 잭 웰치의 충고대로 기업의 사명과 가치를 바로 세우고, 이윤을 창출할 수 있다면 얼마나 이상적일까.
 우리나라에서 윤리경영을 실천하면서 성공한 경우는 유한 킴벌리가 좋은 사례라고 할 수 있을 것이지만, 그들은 구조조정대신 함께 가는길을 선택한 것으로 그들만의 신화를 써냈다.  

이제 창업을 하려고 하는 사람, 경영을 하면서 스스로 해결할 수 없어 고통스러운 문제에 부딪혀 있는 사람에게 유익한도서인 것만은 틀림없다.

수 십년을 현장에서 경영하며, 기업을 성장 시키고, 이제 은퇴한 한 CEO의 모든 경험이 녹아 있는 책, 도서관에서 대출했는데 세 권을 주문했다. 선물로 주고 싶은 사람이 생각나서였다.

사실 개인적으로 그렇게 좋아하지 않았던 잭 웰치를 구석구석 살펴 보는 동안, 거의 모든 장에 밑줄을 긋게 되었다. 경영서이지만, 그의 삶에 대한 지향점,  끝없는 도전, 실천, 긍정성등은 존경할만한 점이었다.

자신의 일생을 돌아 보며, 회한에 잠기는,  사람들이 자신을 어떻게 기억할까를 우려하는 잭의 모습에서  인간적인 모습을 발견할 수 있었던 것도 좋았다.

 종횡무진 세계를 누비며 살았던, 그가 이책을 쓰면서 자신의 생을 갈무리하는 심정도 전해졌다.  

' 내가 여기서 말하는 정직성의 결여란 악한 의도를 가지고 거짓말을 한다는 의미가 아니다. 너무 많은 수의 사람들이 너무나도 자주, 본능적으로 자기 자신을 솔직하게 표현하지 않는다는 사실을 이야기 하는 것이다. 사람들은 대화를 직설적으로 하지 않으며 진정한 논쟁을 이끌어 낼 목적으로 아이디어를 제시하지도 않는다. 사람들은 마음을 열지 않으려 한다. 그들은 비평이나 비판도 자제한다. 사람들은 다른 이들의 마음을 상하게 하지 않기 위해 혹은 갈등을 피하기 위해 입을 다물고 체면을 차리느라 나쁜 소식도 듣기 좋은 말로 포장해서 전한다. 간혹 정보를 입수하고도 혼자만 알고 있기도 한다. 바로 이런 것이 조직에 크게 해가 되는 정직성의 결여이다.'

' 적극적인 에너지가 충분하지 않은 사람은 팀 멤버(관리자든 관리자가 아니든)로 고용하지 말 것을 권한다. 적극적인 에너지를 가지지 않은 사람은 조직의 힘을 약화시킬 뿐이다.

'전략인 개략적인 행동 지침이며 변화하는 시장 상황에 따라 수시로 재검토하고 수정할 필요가 있는 것이다. 전략은 반복되는 프로세스일뿐, 일부에서 주장하는 것처럼 이론적이거나 사활이 걸린 문제는 아니다.'