I. 저자에 대하여

잭 웰치 (Jack Welch)

중성자탄(Neutron Jack), 점핑잭(Jumping Jack), 산업계의 고르비, 세계에서 가장 터프한 경영자, 경영의 달인, 세기의 경영자. 전 세계 CEO들이 가장 닮고 싶어하는 기업가. 잭 웰치, 그가 보유한 별명은 이리도 많다. 그만큼 그는 기업경영에 있어서 전설적인 인물이 되었다. 아직 살아있으니 전설이라는 표현은 좀 과분한 것인지도 모르겠지만, 그의 명성만으로 본다면 반드시 그렇지만도 않은 듯하다.

살아온 자취를 조금 살펴보자면, 1935년 매사추세츠 피바디에서 태어났다. 줄곧 그곳에서 살았는지 매사추세츠 주립대학을 졸업했으며, 그 후에는 일리노이 대학으로 진학하여 화공학 박사학위를 취득한다. 1960년에 그의 첫 직장이자 마지막 직장인 GE에 입사한다. 이후 눈부신 활약을 바탕으로 1981년 레그 존스 회장에게 발탁되어 41세에 '최연소'라는 기록을 세우며 회장 자리를 차지하게 된다. 회장 자리에 오른 이후에도 그의 활약은 멈추지 않는다. "고쳐라, 매각하라, 아니면 폐쇄하라"를 외치며 세계에서 가장 복잡한 조직이었던 GE를 가장 단순한 조직으로 변모시켰다. 이는 GE를 명실 공히 세계 최정상의 기업으로 키워내는 결과를 낳았다.

총 10만 명의 직원을 해고하는 대규모의 구조조정과 1,700여건의 인수합병 성사로 인해 일부에서는 비난을 받기도 했지만, 기업가로서 그가 이룬 성과만큼은 누구도 이의를 제기할 수 없었다. 1981년 회장 취임 당시 시장가치가 120억 달러였던 GE를 2000년에는 5,300억달러의 기업으로 탈바꿈시켜 놓은 것이 바로 그였다. 2001년 영국의 <파이낸셜 타임즈>에 의해 '세계에서 가장 존경받는 경영인'으로 선정되기도 했다. 2001년 9월에는 수년간의 엄격한 후계자 선정 과정을 거쳐 발탁한 '제프리 이멜트'에게 회장직을 물려주고 경영일선에서 물러났다.

은퇴 후에는 세계 유수의 기업을 상대로 경영컨설팅 및 강연을 펼치고 있다. 그의 강연은 그의 풍부한 경험과 그 경험을 통해 얻은 통찰을 바탕으로 하고 있어 청중들로부터 매우 현실적이며 유용하다는 평가를 받고 있다.

가정사와 관련해서는 세 번의 결혼을 했으며, 첫번째 부인 캐롤린과의 사이에서 얻은 4명의 자녀를 두고 있다. 이 책의 공저자인 수지 웰치는 그의 세 번째 부인으로 <하버드 비즈니스 리뷰>의 전 편집장이었다.

국내에 출간된 그의 저서로는 많은 CEO들에게 큰 반향을 불러일으킨 <끝없는 도전과 용기>, 현직에서 은퇴한 지 4년 만에 출간하여 기업경영의 필독서라고 불리는 <위대한 승리>, 그리고 <승자의 조건>이 있다. 또한 그와 관련된 책으로 14년 간 그의 수석비서로 근무했던 로잔 배더우스키의 <잭 웰치 다루기>라는 책이 출간되어 있다. 
 
성숙한 잭

그는 고용의 첫 단계에서 심사해야 할 세 가지로 도덕성, 지적능력, 성숙성을 든다. 도덕성을 평가하는 기준은 '올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가'이며, 지적능력을 평가하는 기준은 '강한 지적 호기심을 가지고 있는가'이다. 그리고 끝으로 성숙성을 판단하는 기준으로는 '자신의 감정을 조절할 줄 아는가'를 제시한다. 이 부분이 나의 눈길을 오래도록 잡아끌었다. 참신했다고나 해야 할까? 기업에서 사람을 뽑는데 자신의 감정을 조절할 줄 아는지 아닌지를 본 다는 것이 매우 흥미로웠다. 그리고 그런 기준을 가진 그의 고용에 대한 철학이 매우 믿음직스럽게 느껴졌다.
자신의 감정을 조절한다는 것은 정말 조직생활에 있어서 대단히 중요한 요소이다. 항상 다른 사람들과 마주쳐야 하는 조직에서 감정을 다스리냐 그렇지 못하느냐는 성과에 있어 큰 영향을 끼칠 수밖에 없다. 하지만, 이의 중요성을 제대로 파악하고, 명확한 평가기준을 가진 기업이 얼마나 될지 궁금하다. 아니 기업보다는 이러한 생각을 가지고 있는 경영자가 얼마나 될지가 궁금하다. 이러한 기준을 제시하는 그 자신은 분명 자신의 감정을 조절할 줄 알았을 것이라고 생각된다. 그리고 그는 바로 그러한 능력을 지닌 성숙한 사람일 것이다.

리더 잭

"리더가 되기 전에는 자기 자신이 성장하는 것이 성공의 핵심이었지만 리더가 되면 다른 사람들을 성장시키는 것이 핵심이 된다." (81p)

"자기 자신을 한 손에는 물뿌리개를 들고 다른 한 손에는 비료를 든 정원사라고 한번 생각해 봐라. 이따금 잡초를 뽑아내는 일도 있겠지만 당신이 하는 일의 대부분은 키우고 돌보는 것이다. 그리고 모든 것이 아름답게 피어나는 것을 바라보는 것이다." (87p)

그는 책에서 리더에 대한 위와 같은 말을 남겼다. 자신의 성장이 아닌 다른 사람의 성장을 돕는 것을 진정한 리더로 정의했다. 그는 자신의 직속 부하를 평가할 때 항상 평상시에 손수 적어 놓은 메모를 사용한다고 한다. 그리고 그 메모에 포함된 정보는 단지 두 가지이다. '그 사람이 잘하는 것은 무엇이라고 생각하는가'와 '그들이 어떤 방식으로 향상될 수 있을 것이라 생각하는가' 두 가지이다. 물론 그도 인간이기에 부하직원을 평가하는데 있어 자기도 모르게 다른 판단이 개입될지 모르겠으나, 이런 두 가지 기준만을 적용하는 그는 그의 기준에 비추어 봤을 때 분명 훌륭한 리더일 것이다. 그가 GE의 회장직을 물려준 '제프리 이멜트' 역시 GE의 성공을 확실하게 이어가고
있는 것을 보면 그가 생각하는 리더의 조건을 스스로도 착실히 수행한 것으로 보인다.

II. 내 마음을 무찔러 든 글귀

서문

14) 이 책이 승리할 수 있는 쉬운 방법을 제시하는 것은 아니다. 애초에 쉬운 방법이란 존재하지 않기 때문이다.

14) 즐겨야 한다. 비즈니스는 게임이고 게임에서 승리하는 것은 엄청난 즐거움이다.

옮긴이의 말

20) 이 책은 세계 최고경영자의 경영에 대한 철학을 담고 있는 경영철학서이며, 기업 경영 현장에서의 갖가지 문제에 해답을 주는 경영자를 위한 비즈니스 바이블이다.

제1부. 비즈니스의 원칙

1. 사명과 가치

27) 사람들은 아주 현실적인 문제를 놓고 공허한 논의를 한다.

28) 훌륭한 사명은 당신이 어디를 향해 가고 있는지를 정확히 알려주며, 가치는 당신이 그곳에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는지 명확히 말해준다.

29) 효과적인 사명은 기본적으로 ‘우리는 이 사업에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가?’라는 질문에 대한 답이다

30) 효과적인 사명은 가능과 불가능 사이에서 흔들리지 않도록 중심을 잡아준다. 또한 수익을 낼 수 있는 방법을 찾아내는 명확한 감각을 선사하며 개개인들이 무엇인가 거대하고 중요한 것의 일부라는 느낌을 갖게 만들어준다.

32) 가치란 사명을 완수하는 방법이며 승리라는 목적을 이루기 위한 수단이다.

33) 당신이 논쟁을 정말로 환영하는 회사를 다니고 있으면서도 그 과정에 적극적으로 참여하고 있지 않다면 스스로를 부끄럽게 여겨야 한다. 자신부터 이해할 수 있고 지키고 싶은 가치와 행동을 원한다면 스스로가 그런 사례를 만들어가야 한다.

36) 구체적인 사명은 위대하다. 특정 행동을 명시해 주는 가치 역시 위대하다. 하지만 승리를 위한 명제로서 기업의 사명과 가치가 진정으로 함께 작동하려면 그 둘은 상호보완적이어 되어야 한다.

40) 분명히 말해 두건대, 회사 로비에 내걸린 유쾌하지만 진부한 문구만으로 기업을 이끌고 있다면 당신의 회사가 잠재력의 100퍼센트를 발휘하는 것은 기대할 수 없다.

40) 나는 훌륭한 사명을 정의하고 그것을 뒷받침 할 가치를 개발해내려면 오랜 시간이 걸리고 엄청난 헌신이 필요하다는 것을 잘 알고 있다. 

2. 정직성

41) 비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀

41) 내가 여기서 말하는 정직성의 결여란 악한 의도를 가지고 거짓말을 한다는 의미가 아니다. 너무 많은 수의 사람들이 너무나도 자주, 본능적으로 자기 자신을 솔직하게 표현하지 않는다는 사실을 이야기 하는 것이다. 사람들은 대화를 직설적으로 하지 않으며 진정한 논쟁을 이끌어 낼 목적으로 아이디어를 제시하지도 않는다. 사람들은 마음을 열지 않으려 한다. 그들은 비평이나 비판도 자제한다. 사람들은 다른 이들의 마음을 상하게 하지 않기 위해 혹은 갈등을 피하기 위해 입을 다물고 체면을 차리느라 나쁜 소식도 듣기 좋은 말로 포장해서 전한다. 간혹 정보를 입수하고도 혼자만 알고 있기도 한다. 바로 이런 것이 조직에 크게 해가 되는 정직성의 결여이다. 그런데 안타깝게도 거의 모든 비즈니스에 이런 정직성이 결여되어 있다.

43) 당신에게 가장 큰 적은 솔직하게 터놓고 문제를 해결해 나가는 것이 아니라, 외부 경쟁 따위는 잊어버린 채 당신의 마음 속에서만 다른 사람과 의사소통 하는 것이다.

43) 정직성이 어떻게 승리를 이끌어 내는지 살펴보자. 그것은 주로 다음과 같은 세 가지의 이유로 가능해진다.
첫 번째, 가장 중요한 것으로 정직성은 더 많은 사람들을 대화에 참여시킨다. /
두 번째, 정직성은 신속한 사업 활동을 가능하게 해준다. /
세  번째, 정직성은 비용을 줄여준다.

44) 우리는 어린 시절부터 나쁜 소식을 돌려서 말하거나 까다로운 문제는 적당히 넘어가도록 배워 왔으며 그렇게 사회화되었다. 사실 이는 문화, 나라, 사회 계층을 막론하고 적용되는 이야기이다.

45) 정직성을 진심으로 이해하려고 한다면 인간의 진정한 본성을 이해하려는 노력을 기울여야 한다. 수백 년 동안 심리학자와 사회학자들은 왜 사람들이 마음속에 있는 말을 하지 않는지 연구하고 있다.

46) 사람들은 말하지 않는 것이 더 편하다는 단순한 이유 때문에 진심을 말하지 않는다.

46) 임마누엘 칸트와 같은 고전 철학자도 정직해지지 않는 것은 결국 자신의 이익을 위한 것, 즉 자기 삶을 편하게 만드는 것이라는 관점을 강력히 옹호했다고 한다.

48) 조금씩 나아지고 있기는 하지만 아직도 기업 경쟁력이라는 무기고에서 정직성은 아주 작은 부분을 차지하고 있을 뿐이다.

48) 기업에서 정직성이 꽃피울 수 있는 문화를 심는 것이 어려운 까닭은 인간의 본성과 맞서야 하고 자기 방어적인 조직적 행동과 싸워야 하기 때문이다.

50) 사실 이런 속박에서 빠져 나와 조직에 정직성을 도입할 수 있는 방법은 있다. 그것은 위협적이지 않는 방법으로 꼬치꼬치 캐묻는 것이다.

53) 정직성이 효과를 발휘하는 것은 바로 정직성이 여러 가지 상황을 정리해 주기 때문이다. 물론 나도 다른 모든 사람들이 생각하는 것처럼 정직성이 인간의 본성에 반대되는 것이라는 사실에 동의한다.

3. 차별화

54) 성과에 따라 공평하고 효율적으로 행동하라.

56) 차별화에 대한 주된 오해 중 하나는 차별화가 사람에만 관계된다는 생각이다. 그렇게 생각하고 있다면 차별화가 의미하는 것의 절반을 놓치고 있는 것이다. 차별화는 사람과 사업 모두를 관리하는 방법이다.

59) 인력 차별화의 과정에서는 관리자가 자신의 직원들을 실적에 따라 평가하여 상위 20퍼센트, 중위 70퍼센트, 하위 10퍼센트의 세 범주로 분류해야 한다. 분류 작업이 끝나고 나면 관리자는 각각의 범주에 맞게 행동해야 한다(이것이 핵심이다).

61) 사람들은 누구나 각자 잘하는 무엇인가가 있으며 나는 사람들이 그 무엇인가를 하고 있을 때 가장 행복하다고 생각한다.

62) 다행스럽게도 이런 차별화의 남용은 솔직하고 명확한 실적 평가 시스템이 구축되면 예방할 수 있다.

64) 사실상 성적은 스스로가 자신에 대해 알 필요가 있는 무엇인가를 알려주며 방향을 제시해 준다.

65) 경기가 침체되면 누군가를 해고해야 하는 상황이 발생하고 대개의 경우 사람은 좋지만 실적이 부진한 그 사람들이 가장 먼저 떠나야 하는 상황이 벌어지게 마련이다. 이때 이들은 놀라움을 금치 못한다. 아무도 그들에게 그들의 성과 혹은 성과 부족에 대해 진실을 이야기해 준 적이 없기 때문이다.

67) 차별화가 팀 워크를 훼손시킨다고 볼 수 없다. 오히려 그것은 팀워크를 향상시킨다.

67) 차별화는 보상받을 자격이 있는 팀의 구성원들에게는 적절한 보상을 해준다. 오직 실적이 부진한 사람에게만 불쾌감을 준다. 나머지 모든 사람에게 그것은 공평해 보이며 그런 공평한 환경은 팀워크를 증진시킨다. 차별화가 가진 보다 큰 장점은 그것이 사람들을 자극해 그들이 자신의 능력을 100퍼센트 발휘하게 만든다는 점이다. 그것이 바로 차별화의 진정한 목적이다.

72) 만일 당신의 팀이 가장 뛰어난 사람을 원한다면 당신은 차별화를 수용할 필요가 있다. 나는 이보다 더 훌륭한 인력관리 시스템을 알지 못한다. 차별화 시스템은 그 어떤 시스템보다 투명하고 공평하며 속도가 빠르다.

4. 의사표현의 권리와 존엄성

73) 뉴욕 시의 시장이었던 루디 줄리아니는 "당신이 믿는 것을 확실히 알아라."라고 말한 적이 있다.

77) 가전 사업부에서 일하는 한 중년 노동자가 워크아웃에 참석해 나에게 해준 말은 수많은 사람들의 입장을 대변해 주었다. "25년 동안 회사는 내 손만을 필요로 했고 그것에 대해서만 임금을 지불했소. 내 머리를 공짜로 이용할 수 있었는데도 말이오."

77) 모든 사람이 자신의 생각을 말할 수 있어야 하며 존중받아야 한다. 그것은 사람들이 원하는 것이며 당신에게도 필요한 일이다.

2부. 당신의 기업

5. 리더십

81) 나만을 위한 것이 아니라 다른 사람을 위한 것

81) 리더가 되기 전에는 자기 자신이 성장하는 것이 성공의 핵심이었지만 리더가 되면 다른 사람들을 성장시키는 것이 핵심이 된다.

83) 좋은 리더가 되는 법
규칙1. 리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상시켜야 한다.
규칙2. 리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 해야 한다.
규칙3. 리더의 긍정적 에너지와 낙관적인 생각이 전 직원의 피부 속까지 침투하도록 해야 한다.
규칙4. 리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야 한다.
규칙5. 리더는 인기 없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다.
규칙6. 리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던기고 의문을 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다.
규칙7. 리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다.
규칙8. 승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라.

84) 매일 이러한 상충하는 요구 사이에서 줄타기를 하는 것, 이것은 바로 리더십이다.

87) 자기 자신을 한 손에는 물뿌리개를 들고 다른 한 손에는 비료를 든 정원사라고 한번 생각해 봐라. 이따금 잡초를 뽑아내는 일도 있겠지만 당신이 하는 일의 대부분은 키우고 돌보는 것이다. 그리고 모든 것이 아름답게 피어나는 것을 바라보는 것이다.

88) 리더가 팀의 비전을 설정해야 한다는 것은 말할 필요도 없는 것이고 대부분의 리더는 그 작업을 수행한다. 하지만 살아 있는 비전을 위해서는 그보다 훨씬 더 많은 것이 필요하다. 리더로서 당신은 비전에 생명을 불어넣어야 한다.

88) 목적은 고상해 보이기만 하고 모호해서는 안 된다. 목표가 너무 흐릿해 명중시킬 수 없어도 안 된다.

89) 조직의 가장 흔한 문제점 중 하나는, 리더가 비전을 자기 주위의 절친한 동료들에게만 이야기 해서 그 비전의 의미가 일선에서 일하는 사람들에게까지 내려가는 일이 결코 없다는 것이다.

90) 비전이 인쇄된 문서 이상의 가치를 가지려면 비전은 지속적으로 전달되고 보상으로 강화되어야 한다. 그렇게 해야만 비전은 문서에서 벗어나 생명을 얻게 된다.

92) 리더가 투명하고 솔직할 때 그리고 스스로 말한 것을 지킬 때 비로소 신뢰는 생겨난다.

93) 기억하라. 사람들이 당신을 리더로 만들었을 때, 당신은 왕관을 받은 것이 아니다. 당신은 다른 사람으로부터 최선의 것을 이끌어 낼 책임을 맡은 것이다. 이를 위해 당신의 부하직원이 당신을 신뢰하게 만들 필요가 있다. 당신이 정직함을 보여주고 신용을 지키고 당신의 진실한 모습을 보인다면 직원들은 당신을 신뢰할 것이다.

94) 직감의 미스테리에 대해서는 많은 저술이 나와 있지만 사실 그것은 패턴 인식에 불과하다. 그렇지 않은가? 무엇인가를 너무 많이 봐왔기 때문에 이번에도 어떤 일이 일어날지 알고 있는 것이다.

95) 당신이 일반 사원이라면 당신은 모든 답을 얻으려 노력할 것이다. 전문가가 되는 것, 당신의 분야에서 최고가 되는 것, 심지어는 사무실에서 가장 우수한 사람이 되는 것이 당신의 일일 것이다. 하지만 당신이 리더라면 당신의 직무는 모든 것에 의문을 품는 것이다.

98) 자신의 직원들에게 새로운 것을 시도하라고 역설하면서도 직원들이 실패를 하면 엄하게 질책하는 관리자가 너무도 많다.

99) 실수를 통해 무엇인가를 배우기만 한다면 헛스윙하고 실수를 하는 것도 괜찮다는 것을 보여주기 위해 나는 그것을 공개적으로 이야기했다.

100) "그들에게서 배우십시오. 최상의 시나리오에서는 당신의 직원 모두가 당신보다 우수할 것입니다. 그렇다고 당신이 그들을 이끌 수 없는 것은 아닙니다."

101) 축하는 사람들에게 승리자의 기분을 느끼게 하며 인정과 긍정적 에너지의 분위기를 만들어낸다.

102) 분명 최고의 리더는 자신의 직원들을 열정적으로 배려한다는 것을 알게 될 것이다. 직원들의 성장과 성공에 대해서 말이다.

103) 리더가 되기 전 당신의 직무는 자신에 대한 것이었다. 하지만 리더가 된 지금 당신의 직무는 다른 사람에 대한 것이어야 한다.

6. 인재의 고용

104) 승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라.

106) 고용의 첫 단계에서 심사해야 할 세가지
1. 도덕성: 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가?
2. 지적능력: 강한 지적 호기심을 가지고 있는가?
3. 성숙성: 자신의 감정을 조절할 줄 아는가?

107) 나의 요지는 후보자의 학벌은 그림의 일부에 불과하다는 것이다. 특히 지적 능력과 관련해서는 말이다.

107. 성숙한 사람들은 흥분을 가라앉히고 스트레스와 좌절감을 조절할 줄 안다. 그리고 노랄 만한 일이 일어날 때 다른 사람들과는 달리 승리를 즐기는 모습에 기쁨과 겸손함이 함께 나타난다. 성숙한 사람들은 다른 사람의 감정을 존중한다. 그들은 자신감에 차 있지만 거만하지는 않다. 또한 그들은 보통 유머감각을 가지고 있다. 특히 자기 자신에 대해서 말이다.

108) 승리하는 팀을 만드는 4E와 1P
1. Energy(적극적인 에너지): 일을 적극적으로 추진하고 변화를 즐기는가?
2. Energize(활기를 불어넣는 능력): 불가능한 것을 할 수 있도록 격려하는가?
3. Edge(결단력): 어려울 때 ‘예스’나 ‘노’라고 답할 용기가 있는가?
4. Execute(실행력): 온갖 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 성과를 낼 수 있는가?
5. Passion(열정): 일을 맡았을 때 흥분되는가?

113) 고위 경영진을 채용할 때 점검해야 할 네 가지
1. 진실성: 자기 자신이 누구인지 확실히 알고 있는가?
2. 미래를 내다보는 힘: 앞으로 어떤 시장 변화가 예측되는가?
3. 자신보다 훌륭한 사람들을 옆에 두려는 용기가 있는가?
4. 회복력: 실파에서 다시 일어설 수 있는가?

114) 리더는 티끌만큼이라도 속임수를 써서는 안 된다. 리더는 자기 자신을 인식하고 있어야 한다. 그래야 정직할 수 있고 자신을 따르는 사람들에게 활기를 불어넣을 수 있으며, 진실성에서 나오는 권위로 사람들을 이끌 수 있다.

114) 모든 리더는 비전과 미래를 예측하는 능력을 가지고 있어야 한다. 하지만 훌륭한 리더라면 예상할 수 없는 어려운 일도 미리 내다볼 수 있는 특별한 역량을 가지고 있어야 한다.

115) 훌륭한 리더는 자신을 가장 멍청한 사람으로 만들 수 있을 정도로 우수한 사람들을 모으는 용기를 가져야 한다.

117) 업무가 어렵고 힘들다고 이야기 할 때 좋은 후보는 과도한 열의로 무조건 해내겠다는 태도가 아니라 호기심과 강한 자신감을 보여주며 의자를 고쳐 앉는다.

119) 적극적인 에너지를 가지지 않은 사람은 조직의 힘을 약화시킬 뿐이다.

119) 결단력과 실행력은 경험과 훈련을 통해 개발 될 수 있다.

121) 나는 마침내 비즈니스와 함께 성장하거나 조직의 다른 부분으로 이동해 갈 수 있는 잠재력이 있는 사람을 선호해야 보상이 따른다는 사실을 알게 되었다.

123) 왜 그 사람이 어떤 일자리를 떠났는가에 대한 대답보다 그들 자신에 대해 더 많은 정보를 알려주는 데이터는 없다. 

124. 당신이 고용하는 모든 사람은 도덕성과 지적 능력 그리고 성숙성을 갖추고 있어야 한다. 그런 사람들을 발견했다면 다음에는 네 가지 E와 열정을 가진 사람을 열심히 찾아야 한다. 상위 직급의 고용에 있어서는 그것과 더불어 진심성과 예견 능력, 조언을 구하기 위해 기꺼이 다른 사람을 끌어들이려는 태도 그리고 회복력을 가진 사람들을 찾아내야 한다.

7. 인력관리

127) "당연히 어떤 조직이든 HR의 총책임자는 조직의 제2인자가 되어야 합니다. CEO의 입장에서 보면 HR 총 책임자는 적어도 CFO와 동등한 위치에 있어야 합니다."

 128) 불행하게도 대다수 기업에서 HR 책임자는 CFO와 한 방에 들어가지도 못한다. 나는 그 이유가 다음 세 가지 때문이라고 생각한다. 먼저 HR의 효과를 수치화하기가 어렵다. / 두 번째, HR 담당자는 지위가 격하되거나 뒤치다꺼리하는 일로 바쁠 수 있다. / 세 번째, HR는 측근들의 술책에 휘말리기 쉽다.

133) 훌륭한 평가 시스템이라면 다음과 같은 몇 가지 특성을 공유해야 한다.
- 훌륭한 평가 시스템은 명확하고 간단해야 한다. / 나는 20명 정도의 내 직속 부하직원을 평가할 때 평상시에 손수 적어 놓은 메모를 사용한다. 그 메모에는 '그 사람이 잘하는 것이 무엇이라고 생각하는가'와 '그들이 어떤 방식으로 향상될 수 있는 것이라 생각하는가'의 두 가지 정보만 포함되어 있다.
- 훌륭한 평가 시스템은 개인의 실적을 직접적으로 반영하는, 적절하고 합의된 기준에 따라야 한다.
- 훌륭한 평가 시스템에서는 관리자가 적어도 1년에 한번 공식적인 일대일 대면 시간을 통해 직원들을 반드시 평가해야 한다.
- 마지막으로 훌륭한 평가 시스템은 직업 개발 요소(professional development component)를 포함해야 한다.

135) 열심히 일해 목표치를 달성하거나 초과했는데 그것을 회사가 중요하게 여기지 않는다는 것을 알게 되는 것만큼 사람을 절망하게 만드는 것도 없다.

135) 사람들에게 동기를 부여하기 위해서는 차별화된 보상과 인정이 필요하다.

136) 승리하는 기업에서는 실적에 대한 인정이든, 금전적인 것이든 혹은 다른 무엇이든 그런 보상이 부족하여 인재를 떠나가게 만들지 않는다.

137) 훌륭한 사람들은 절대 자신이 게임에서 최고의 자리에 도달했다고 생각하지 않는다. 그리고 그들은 그곳에 다다르기 위해서 사력을 다한다.

137) 어떤 경우이든 훈련은 그동안 일한 것에 대한 선물이 아니라 실적에 대한 보상이 되어야 한다.

141) 스타 직원의 빈자리를 신속히 대체할 수 있는 유일한 방법은 그 일을 할 준비가 되어 있는 사람들을 선별해 후보 명단을 미리 만들어두는 것이다.

147) 계층은 직원들에게 급여 인상 대신 승진이 이루어질 수 있게 해주며, 그것이 아무 것도 하지 않는 것보다는 낫다는 논리이다. 당신도 그렇게 생각하는가? 단언하건대, 그것은 틀린 이야기이다.

8. 각자의 길, 해고

155) 해고를 하면서 저지르기 쉬운 세가지 커다란 실수가 있다. 너무 서두르거나, 투명하지 않은 방식으로 일을 처리하거나, 시간을 너무 오래 끄는 것이 바로 그것이다.

157) 모든 근로자는 퇴직 후 회사를 대표하는 역할을 한다.

9. 변화

164) 산도 움직일 수 있다.

166) 변화를 주도해 나가기 위해서는 다음의 네 가지 원칙을 지켜야 한다.
1. 모든 기업 혁신에는 분명한 목적과 목표가 있어야 한다. 변화를 위한 변화는 어리석고 불필요한 낭비에 불과하다.
2. 변화를 진정으로 신봉하는 자와 동조세력을 기용하고 승진시켜라.
3. 변화에 저항하는 사람들은 그들의 실적이 만족스럽다고 해도 색출하여 제거하라.
4. 위기를 이용하라.

169) 자신의 주장을 다른 사람에게 납득시키기 위해서 필요한 모든 정보를 가지고 기업 혁신을 시작할 수는 없다는 것이다. 따라서 일단 사람들 앞에 나서서 자신이 알고 있는 것과 우려하는 것을 이야기해야 한다.

170) 당신이 지금까지 회사에서 여러 가지 혁신 프로그램을 시도해 왔다면 직원들은 이번 변화도 조금만 버티면 틍증이 사라지는 만성 복통 정도로 생각할지 모른다.

10. 위기 관리

180. 첫째, 문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라. / 둘째, 이 세상에 비밀이란 없으며 결국은 온 세상 사람들이 알게 될 것이라고 생각하라. / 셋째, 당신과 당신 조직이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적인 시각으로 비춰질 수 있다고 생각하라 / 넷째, 프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각하라. / 다섯째, 당신의 조직이 위기를 극복할 수 있고, 결국 위기로 인해 더욱 강해질 수 있다는 믿음을 가져라.

182) 크게 보면 위기를 예방하는 방법에는 세 가지가 있다. 대부분의 기업들은 이 중 첫 번째와 두 번째 방법에 집중한다.
첫 번째 방법은 엄격한 관리이다./
두 번째 방법은 공정한 채용 절차와 투명한 직무수행평가, 회사의 방침을 분명하게 인식시키는 종합적인 교육 프로그램 등 효과적인 내부 프로세스를 통해 위기를 사전에 예방하는 것이다./
세 번째 방법은 올바른 기업문화를 정착시키는 것이다.

3부. 당신의 경쟁력

11. 전략

199) 내가 생각하는 전략은 역동적인 게임이다. 그것은 흥미진진하고 빠르게 전개된다. 그리고 그것은 살아 숨쉰다.

200) 현실에서 통하는 전략이란 사실 매우 단순 명료한 것이다. 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 실행하면 되는 것이다.

200) 승리하고 싶다면 전략에 관해 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다.

201) 전략이란 개략적인 행동 지침이며 변화하는 시장 상황에 따라 수시로, 재검토하고 수정할 필요가 있는 것이다. 전략은 반복되는 프로세스일 뿐, 일부에서 주장하는 것처럼 이론적이거나 사활이 걸린 문제는 아니다.

201) 전략을 실행하는 세 단계란 다음과 같다.
- 자신의 비즈니스에 대한 커다란 깨달음(지속적인 경쟁우위를 확보할 수 있는 효과적이고 현실적이며 신속한 방안)을 찾아라.
- 커다란 깨달음을 실현하기 위해서 인재를 적재적소에 기용하라.
- 커다란 깨달음을 실현하기 위해서는 조직 안팎에서 끊임없이 베스트 프랙티스를 찾고 이를 적용하며 지속적으로 발전시켜라

202) 전략이란 커다란 깨달음을 찾아 전체적인 방향을 설정하고, 인재를 적재적소에 기용한 다음, 지속적인 발전을 위해 줄기차게 노력하는 것이다. 나로서는 전략을 이보다 더 복잡하게 설명할 수 없다.

202) 구멍가게라도 올바른 전략이 있어야 성공할 수 있다. 이런 경우 여러 가지로 자원이 부족하기 때문에 잘할 수 있는 것 한 가지에만 모든 역량을 집중시켜야 한다. 

204) 전략에 대해 이러쿵저러쿵 말들이 많지만 결국 전략이란 자원 배분이라는 결론에 이를 수밖에 없다. 전략은 경쟁하는 방법에 대한 분명한 선택을 내리는 것을 의미한다.

205) 고수익이 결코 얻기 쉬운 열매는 아니었지만 그다지 높지 않은 곳에 매달려 있다는 것을 실감했다.

206) 전략이 올바른 방향으로 나가고 있고 충분히 광범위하다면 그렇게 자주 전략을 바꿀 필요가 없다.

206) 무엇보다 GE의 전략은 ‘일반화는 악이다’, ‘사람이 가장 중요하다’라는 두 가지 강력한 기본 원칙을 바탕으로 하고 있었기 때문에 오랫동안 효과를 발휘할 수 있었다.

206) 내가 해주고 싶은 충고는 전략을 생각할 때는 일반화를 피하고 차별화를 생각하라는 것이다. 제품이나 서비스가 특별하게 느껴지도록 최선의 노력을 다하라. 그렇게 하면 고객은 자연스럽게 따라오기 마련이다.

208-213)
슬라이드 1 - 현재의 경쟁 판도를 분석하라
슬라이드 2 - 경쟁 업체를 파악하라
슬라이드 3 - 스스로를 돌아보라
슬라이드 4 - 가까운 미래를 주시하라
슬라이드 5 - 당신이 가지고 있는 비장의 무기는 무엇인가

209) 시장을 어떻게 정의하느냐에 따라 점유율이 크게 달라지고 그에 따라 전략에 미치는 영향도 엄청나게 달라진다.

213) 올바른 전략이란 경쟁 업체가 당신보다 뛰어나거나 적어도 당신만큼 유능하다고 가정하는 것이다.

218) 승리하는 기업은 두 가지 일을 한다. 한 가지는 모방하는 것이고 다른 한 가지는 이를 발전시키는 것이다.

224) 구멍가게를 운영하는 것이 아니라고 할지라도 전략을 수립할 때에는 구멍가게를 운영하는 것처럼 행동하라.

12. 예산수립

225) 대부분의 기업에서 예산을 세우는 과정은 가장 비효율적인 경영 관행이다. 조직의 시간과 에너지뿐만 아니라 원대한 꿈과 즐거움을 앗아가며 성장의 기회를 숨기거나 성장을 저해하기도 한다.

230) 모두가 만족해 하지만 결코 만족할 일이 아니다. 이렇게 서로 몸을 사리다 보면 실제 달성할 수 있는 일에 대해서는 거의 또는 전혀 논의가 이루어지지 않는다.

13. 조직 확장을 통한 성장

245) 아이러니컬하게도 위험을 피하려고 판돈을 나눠 거는 행위는 새로운 벤처 사업을 실패로 몰고 가는 지름길이다. 무엇인가 새로운 것을 시작할 때는 그것에 올인하는 자세가 필요하다. 잃지 않는 도박은 결코 선택의 대상이 될 수 없다. 

245) 벤처 사업의 연구개발과 마케팅에 대한 투자 규모 결정은 이 사업이 곧 커다란 성공을 거들 것이라는 가정하에서 이루어져야 한다. 인력을 선택하는 일에 있어서도 마찬가지이다.

246) 새로운 사업이 성공을 거두기 위해서는 가장 구하기 쉬운 인력이 아니라 최고의 인력에게 리더의 역할을 맡겨야 한다. 사실 새로운 벤처 사업의 리더에게는 모험적인 기업가정신이 필요하다. 그들에게는 인재 고용에 관한 장에서 이야기한 네 가지 E 모두와 충분한 P가 필요하다.

249) 결국 내가 하고 싶은 말은 새로운 벤처 사업을 시작할 때는 위험이 따른다 하더라도 과감하게 나서서 확실히 지원하라는 것이다. 그것도 요란스럽게 말이다. 그렇게 하지 않는 것은 사업을 실패로 몰고 가는 것이나 다름없다.

253) 규칙에 따라 생동하면 자율권을 얻을 수 있다. 
 
14. 인수합병 ? 인수합병의 치명적인 함정들

281) 변화에 대한 일부 저항은 어쩌면 당연한 일이다. 하지만 하루아침에 늘어난 인재풀에서 자신의 일자리를 지키고 싶다면, 솔직히 말해 즐겁데 일하고 싶다면 패배자처럼 행동하지 마라. 합병 거래를 지지하고 이를 성공시킬 방법을 찾아라. 그리고 무엇이든 해낼 수 있다는 자세를 가져라. 이제 좋은 시절은 다 갔다고 생각하라. 하지만 더 좋은 시절이 당신을 기다리고 있다고 생각하라.

284) 각종 연구결과에 따르면 인수합병의 절반 이상이 아무런 가치도 만들어내지 못하는 것으로 조사되었다.

15. 6시그마

287) 6시그마는 결국 고객의 체험을 향상시키고 비용을 낮추며 더 나은 리더를 양성하는 품질 혁신 프로그램이다. 6시그마는 고객이 원하는 것을, 고객이 원하는 시간에, 그리고 당신이 약속한 시간에 가질 수 있도록 제품과 내부 절차를 설계하고 낭비와 비효율성을 줄임으로써 그 목적을 달성한다.

287) 고객을 끈끈하게 만들기 위해서는 바로 고객의 기대치를 충족시키거나 또는 그 기대하는 것 이상을 해주어야 한다. 당신이 이를 해낼 수 있도록 도와주는 것이 바로 6시그마이다. 끈끈함을 방해하는 한 가지 분명한 요소는 바로 서비스나 제품에서의 비일관성이다.

288) 6시그마는 평균에 관한 것이 아니다. 그것은 편차에 관한 것이며 고객과 당신 사이의 소통에 있어서 그 편차를 없애준다.

288) 전혀 유쾌하지 않은 돌발사고나 약속을 지키지 못하는 실수를 완전히 제거하는 일이 바로 6시그마인 것이다.

291) ‘편차가 곧 해악’ 이라는 단순한 교훈을 이해하기만 해도 6시그마 전문가가 되는 길에 60퍼센트는 다다른 셈이다. 나머지 40퍼센트를 위해서는 그 해악을 몰아내기만 하면 된다.

4부. 당신의 경력

16. 적합한 일자리 ? 당신에게 가장 잘 맞는 평생 직업을 찾아라.

295) ‘인간은 삶을 앞으로만 살아갈 수 있으며 지나온 삶은 단지 인지할 뿐이다’라는 말이 있다.

296) 맥 휘트먼이 세상 모든 것을 파는 온라인 소매상 이베이의 CEO를 맡게 된 것은 당연한 수순인 듯 보인다. 그러나 그녀의 경력 중에 사전에 명확하게 계획되었던 것은 아무것도 없었다. 이베이는 몇 년 전만 해도 존재하지도 않던 회사였다.

296) 어느 곳에 당신을 위한 일자리가 기다리고 있는지를 미리 아는 것은 사실상 불가능하다. 만약 자신의 경력 계획을 충실히 따르고 있는 어떤 사람을 만난다면 디너파티에서 절대 그 사람 옆에 앉니 마라. 얼마나 따분한 사람인가?

296) 올바른 일자리를 대체 어떻게 찾는다는 말인가? 첫 번째 대답은 아주 간단하다. (중략) 참고 견뎌내는 것이다.

297) 직장을 찾는 과정은 어느 날 ‘이봐, 드디어 나에게 맞는 일을 찾았어’라고 깨닫게 되는 순간까지 계속 반복될 것이다.

302) 어떤 일이 다른 모든 면에서 이상적으로 보일지라도 조직의 감성을 함께 공유할 수 없다면 그 일은 당신에게 적합하지 않은 것이다.

309) 지금 당신의 경력을 한번 되돌아봐라. 우리는 모두 부모님, 배우자, 선생님 혹은 학교 친구 등 다른 사람들의 필요나 꿈을 충족시켜 주기 위해서 직장을 택하고 있는지도 모른다. 

309) 그는 자신의 직업을 싫어하지는 않으면서도 일에서 은퇴하는 날만을 고대하며 살았다.

310) 직업에 대한 주인의식이 충돌하는 불행을 방지할 수 있는 유일한 현실적 방책은 당신이 직장을 선택하는 과정에서 '과연 누구를 위해 그런 선택을 하는지'를 스스로 분명히 하는 것이다.

313) 내가 앞서 말했듯이 모든 일에는 부침이 있다. 하지만 일 자체의 본질이 그 일에 대한 당신의 흥미를 어느 정도 불러일으키지 못한다면 그 일에 종사하지 마라. 또한 의미 있는 일을 언제 찾을 수 있을지에 대해 걱정하지 마라. 분명 당신은 그것을 느낄 수 있을 것이다. 

316) 일로부터 일을 찾는 것이 훨씬 더 쉬운 일이다. 더 나아가 지금의 자리에 그냥 남아 있을 뿐 아니라 더 열심히 일해야 한다. 지금 맡은 바 업무에서 훌륭한 성과를 내는 것이야말로 새로운 일자리를 찾는 가장 빠른 방법이다.

316) 하이드릭 앤드 스트러글의 선임 회장이자 미국에서 가장 존경받는 헤드헌터 가운데 한 명인 게리 로슈는 ‘당신이 어쩔 수 없는 상황에 처해 있다 할지라도 일만 잘하고 있다면 두 부류의 외부 관찰자, 즉 헤드헌터와 경쟁자는 그 사실을 알고 있다’고 조언한다. 

320. 사람들은 자신에게 맞는 일을 찾는 것을 매우 서두르는 편이다. 그렇지만 염두에 두어야 할 사항이 두 가지 있다. 첫째, 자신에게 맞는 일을 찾는 것은 시간이 걸리며 실험과 인내를 요한다는 사실이다. 결국 그 일을 직접 해봐야지만 그 일이 당신에게 맞는지 그리고 당신이 그 일을 할 수 있을지 여부를 알 수 있다. 둘째, 더 훌륭한 실력을 쌓을수록 자신에게 맞는 일을 찾는 것이 더욱 쉬워진다. 너무 무정하게 들릴 수도 있지만 그것이 바로 현실이다. 마지막에는 능력이 있는 사람들만이 기회를 잡는다. 반대로 일이 사람을 찾아내는 것이다.
따라서 당신이 만약 훌륭한 일자리를 찾기를 원한다면 당신이 하고 싶은 일을 선택하고 좋아하는 사람들과 함께 있는지를 확인하라. 그리고 그 일에 최선을 다하라.

17. 승진의 길

322) 지름길은 없다.

335) 우리는 승진하기 위해 필요한 커다란 요인에 대해 살펴보았다. 하나는 바로 당신의 업무 범위를 넓히면서 훌륭한 성과를 내는 일이고, 둘째는 상사의 정치적 자본을 고갈시키지 않는 일이다.

336)
해야 할 일
- 상사와의 관계를 관리하는 거소가 똑 같은 신중함으로 부하직원과의 관계를 관리하라.
- 회사의 주요 프로젝트나 혁신 활동에서 일찌감치 뛰어난 능력을 보여줌으로써 상사의 주목을 받아라.
- 멘터가 항상 멘터다운 역할을 하는 것은 아니라는 사실을 인식하고 많은 멘터들의 정보를 구하고 그것을 즐겁게 받아들여라.
- 긍정적 태도를 지니고 그것을 전파하라.
하지 말아야 할 일
- 실패했다고 해도 앞으로 향하는 당신의 발걸음이 흔들리지 않도록 하라.

342) 내 요점은 멘터는 어느 곳에서나 존재한다는 것이다.

344) "성공은 아주 많은 부분이 태도에 달려 있습니다." 라고 지미는 말했다.

347) 승진하기 위해서는 스스로 승진을 원해야만 한다.
 
18. 어려운 문제

362) 자신이 처한 나쁜 상사외의 상황이 조만간은 변하지 않을 것이라는 점을 알게 되었을 때는 트레이드 오프의 가능성을 평가하고 '그것들이 가치가 있을까?'라는 질문을 스스로 해볼 필요가 있다.

362) 다른 무엇보다 당신이 나쁜 상사와 계속 지내게 된 현실이 바로 당신의 선택에 의한 것이라는 점을 받아들여라. 그것은 이미 당신에게는 불평할 권리가 없음을 의미한다. 더 이상 스스로를 피해자로 생각하지 마라. 당신의 선택인 만큼 그 결과도 당신의 것이다.
 
363) 나쁜 상사를 만났을 때는 먼저 문제가 당신에게 있는 것은 아닌지부터 살펴보아라. 그 일이 쉽지만은 않다. 사실 많은 경우 나쁜 상사의 모습이 당신에 대한 실망에서 기인한 것이기 때문이다.

19. 일과 생활의 균형

367) 당신은 일과 생활의 균형에 대한 상사들의 관점을 좋아하지 않을 수도 있다. 하지만 그것을 직시해야 한다. 일과 생활에 관해 듣기 좋은 말들이 난무하지만 중요한 것은 현실이다. 궁극적으로 당신이 납득할 수 있는 선택과 행동을 하기 위해서는 현실을 올바로 이해할 필요가 있다.

369) 일과 생활의 균형은 교환이다. 다시 말해, 당신이 무엇을 지키고 무엇을 포기할지를 스스로 나누는 것이다.

380) 회사 안내 책자에 실린 일과 생활의 균형에 대한 정책들이 주로 직원 채용용이며, 실제로 일과 생활의 균형점은 안내 책자에서 말하는 '회사 방침은...'의 맥락이 아니라, 회사 내 일하는 문화의 맥락에서 개별적으로 협상되어진다는 것을 상사들은 잘 알고 있다.

382) 당신이 정말로 일과 생활의 균형을 원한다면 그것을 일상적 비즈니스의 일부로 받아들이는 회사를 찾아라.

386) 일과 생활의 균형에 관해서 논쟁이 오래 계속되어 온 만큼 몇 가지 베스트 프랙티스가 생겨났다.
베스트 프랙티스1: 당신이 지금 하고 있는 일이 무엇이든지 그 일에만 매진하라.
베스트 프랙티스2: 당신이 선택한 일과 생활의 균형을 넘어서는 요구에 대해서는 ‘노’라고 말할 수 있는 용기를 가져라.
베스트 프랙티스3: 당신의 일과 생활의 균형에 당신을 제외시키지 않도록 확실히 해두어라.

20. 세계 각지에서

400) 단순한 발전을 위해서 도전해서는 안 된다. 해당 산업이나 시장에 서비스 패러다임을 깨뜨림으로써 고객이 만족하는데 그치지 않고 그들이 너무도 놀라 길거리의 낯선 사람에게라도 당신이 얼마나 훌륭한지를 말해 줄 정도가 되어야 한다.

406) 다양성은 1990년대가 돼서야 내 눈에 들어오기 시작했다. 그러나 오늘날에는 실전에 나갈 최고의 팀을 만들고 싶으면 지체 없이 이를 받아들여야 한다.

419) 나와 관련하여 기억되어지기를 원하는 무엇인가가 있다면 그것은 ‘리더십이란 다른 사람들이 성장하고 성공하도록 돕는 것이라는 점을 사람들이 이해하는 데 내가 도움이 되었다’는 사실이다. 다른 말로 리더십은 자신에 대한 것이 아니라 다른 사람들에 대한 것이라고 말하고 싶다.

감사의 글

421) 비즈니스는 사람에 관한 것이다. 사실상 삶도 가족, 친구, 동료, 상사, 스승, 코치 그리고 이웃 등 바로 사람이다. 결국 중요한 것은 사람이다

III. 내가 저자라면

전체적인 그림

저자 잭 웰치는 자신의 첫 번째 책이었던 <잭 웰치, 끝없는 용기와 도전>을 출간 한 뒤, 다시는 책을 쓰지 않겠다고 다짐했었다고 한다. 모든 일을 제쳐 놓고 미친 사람처럼 몰입해야 하는 집필의 과정이 너무나 힘들었다고 고백했다. 하지만, 그는 또 다시 이 책 <위대한 승리>를 세상에 내 놓았다. 그는 이 책을 자신이 원해서 쓴 책이라기보다는 수많은 사람들이 자신에게 준 은퇴선물이라 표현했다. 이 책은 그가 은퇴 후 진행한 첫 번째 책의 프로모션 투어 중 사람들로부터 받은 질문들에 대한 답변을 정리한 것이다. 세계적 기업을 20년 동안이나 성공적으로 경영한 그에게 얼마나 많은 사람들이 얼마나 많은 질문들을 던졌을지는 충분히 짐작이 간다. 이 책은 자신과 GE에 대한 수많은 사람들의 관심에 대한 보답이라고 하면 맞을 것이다.

이러한 의도를 가지고 완성된 <위대한 승리>는 '경영의 달인'으로 불리는 그의 많은 노하우가 일목요연하게 정리되어 있다. 단지 경영자뿐만 아니라, 관리자와 이제 사회생활을 시작하는 사회초년생들에게까지 도움이 될 만한 내용들을 두루 포함하고 있다. 오랜 기간을 실전에서 활약한 기업가답게 그 내용은 현실적이고 독자가 자신에게 도움이 될 만한 내용이라면 누구나 한 번 적용해 보고 싶은 생각이 들 정도이다. 또한 그 전달 방식에 있어서도 대부분을 요약 정리하여 몇 가지 핵심만을 짚어 전달하고 있다. 이 또한 그와 같은 베테랑이 아니라면 쉽게 하기 힘든 방법일 것이다. 책에 실린 내용은 이론이 아닌 오로지 실전에서 얻은 경험과 통찰을 바탕으로 한 것이기 때문이다. 이런 면에서 볼 때, 그의 집필 의도는 물론이고 독자들의 기대 또한 충분히 충족시키는 책이라는 생각이 든다.

전달방식

책의 내용은 경영현장에서 실제 활용할 수 있는 내용들로 가득 차 있다. 학자들이 쓴 경영학 이론서가 아닌, GE라는 세계적 기업을 20년간 이끈 경영자의 실전교본이다. 경영의 기본 원칙부터 시작해 리더십, 인재고용, 인력관리, 해고, 위기관리, 예산수립, 인수합병, 전략등 실제 경영에 필요한 굵직한 주제들을 넓은 시각과 함께 구체적인 사례들을 들어 설명하고 있다. 특히 훌륭하다고 생각되는 몇 가지 면을 짚으면 다음과 같다.

첫째, 현실적이고 구체적인 내용이다. 앞서 언급했듯이 이 책은 이론서가 아닌 실전교본에 가깝다. 바닥부터 시작해 최연소로 GE의 회장 자리를 차지하며, 20년 동안 약 1,700여건의 기업인수합병을 성사시킨 경영의 달인이 전수해 주는 비법들로 책을 가득 채우고 있다. 기업을 경영하는 경영자, 조직을 관리하는 관리자, 일반 직원으로 근무하는 직장인, 사회진출을 앞둔 취업준비생까지도 고개를 끄덕이며 자신에게 또는 자신이 속한 조직에 활용해 보고 싶은 내용들이 가득하다. 아마 이는 이 책이 단순히 그의 생각에서 출발한 책이 아닌, 강연 현장에서 청중들로부터 받은 질문에 대한 답변을 정리한 것이기에 더욱 그러할 것이다. 책의 형식은 일반적일지 몰라도 그 안에 담긴 내용은 강연 현장에서의 활기찬 Q&A시간을 연상시키기에 충분하다.

둘째, 바로 앞서 말한 현실적인 내용들을 전달하는 방식이다. 모든 내용은 깔끔하게 정리되어 있다. 그래서 그 내용들은 '몇 가지 원칙'과 같은 방식으로 일목요연하게 정리되어 전달된다. 정직성이 승리를 이끌어 내는 3가지 이유, 좋은 리더가 되는 8가지 규칙, 고용의 첫 단계에서 심사해야 할 3가지, 승리하는 팀을 만드는 4E와 1P, 고위 경영진을 채용할 때 점검해야 할 4가지, 변화를 주도해 나가기 위한 4가지 원칙 등이 그러하다. 이 역시 그의 다년간의 경험을 통해 얻어낸 통찰에서 비롯된 것일 것이다.
성공한 사람들을 보면 공통적으로 발견할 수 있는 여러 가지 특징이 있겠지만, 그 중 하나는 바로 정의가 명확하다는 것이다. 성공한 사람들은 한 결 같이 성공이나 부에 대한 명확한 정의를 가지고 있다. 잭 웰치 그가 치열한 비즈니스 현장에서 20년간이나 승승장구 할 수 있었던 이유 또한 경영과 관련된 많은 부분에서 이처럼 명확한 정의와 기준을 갖고 있었기 때문일 것이다. 그는 자신이 처리해야 할 모든 일에 대한 명확한 정의와 그 일을 처리하는 자신만의 기준을 가지고 있었다. 그리고 이를 철저히 지켜나가기 위해 노력했다. 아마도 그의 이러한 점이 성공의 밑바탕이 되었을 것이다. 그리고 그러한 그의 면모는 책을 통해 훌륭히 전달되고 있다.

셋째, 그의 성실함이다. 기업가로서의 성실함을 말하는 것이 아닌, 책의 저자로서의 성실함이다. 그의 성실함은 앞서 말한 실질적인 내용과 깔끔한 전달방식을 통해서도 충분히 짐작할 수 있다. 하지만 이와 더불어 내가 그의 성실함을 다시 한 번 느끼게 된 것은 책의 마지막 장(chapter)를 통해서이다. 그는 사람들에게 받은 질문에 대한 모든 답들을 분류하여 책을 통해 상세하게 답변을 했다. 그럼에도 불구하고 그러한 분류에 넣기가 애매한 질문들을 따로 떼어내 마지막 장에서 이를 다루고 있다. 자신이 아는 모든 것들을 함께 나누고 싶어서였을 것이라 생각하면 그의 성공이 또다시 우연이 아님을 느낄 수 있다.

책의 구성과 관련하여 아쉬운 점이 있다면 바로 소제목이다. 이는 한국어판에서만 그러한 것인지는 모르겠으나 제3부의 '당신의 경쟁력'이라는 제목은 그 부분이 담고 있는 내용을 제대로 드러내지 못한다는 생각이다. 실제 각 장(chapter)이 담고 있는 내용상으로는 제2부의 것과 큰 차이를 느낄 수가 없다. 그리고 실제 개인이 아닌 기업에 대한 내용을 담고 있으면서 '당신'이라는 표현을 사용하여 애매한 느낌만 들 뿐이다. 차라리 '기업의 경쟁력'으로 수정하면 어떨까 싶다.

문화적 차이

이 책이 좋은 평가를 받는 이유 중에 하나는 현실적이고 구체적이라는 것이다. 경영에 문외한인 내가 보기에도 그저 뜬구름 잡는 이야기가 아닌 경영 현장에 빠른 시간 내에 적용이 가능해 보이는 지침들이 많았다. 하지만 그가 제시한 방법들 중 일부는 과연 그것이 우리나라 사람들에게도 통할까 하는 생각이 들게 만들었다. 일부는 문화적 차이를 명확히 인정하고 상당부분을 수정하거나, 아니면 적용이 불가능하다고 보이는 것들이 있었다.

그 중 하나를 예로 들자면 그가 비즈니스의 원칙으로 강조한 것 중에 하나인 '차별화'이다. 그는 차별화에 관해서 '20-70-10'의 분류방법을 강조한다. 직원들을 실적에 따라 평가하여 상위 20퍼센트, 중위 70퍼센트, 하위 10퍼센트의 세 범주로 분류하고, 이 범주에 맞게 직원을 대해야 한다는 것이다. 그리고 단지 머릿속으로만 그러한 분류를 하는 것이 아닌, 그것에 맞게 행동해야 된다는 것을 특별히 강조하고 있다. 그리고 차별화가 제대로 정착하지 못할 경우 발생하는 부작용은 명확한 실적 평가 시스템의 구축으로 예방할 수 있다 말한다. 그는 서양인답게 인간의 내면을 훌륭한 시스템의 도입으로 깨끗하게 통제할 수 있다고 자신있게 말하고 있다. 아마도 이런 자신감과 확신 역시 그 자신의 경험에서부터 나온 것일 테지만, 어찌 그렇게 공감이 가지는 않는다. 어찌되었던 평가는 결국 사람이 하는 것이다. 그런데 과연 특히 우리나라와 같이 정(情)에 의해 많은 것이 결정되는 사회에서 이런 시스템을 도입한다면 제대로 효과를 보는 곳이 있을까라는 의문이 들었다.