칼리 피오리나 힘든 선택들

칼리피오리나 지음 / 공경희 옮김 / 해냄

I. 저자에 대하여

"당당하게 서라. 할 수만 있다면 혼자 서라“

아마도 이 말이 그녀가 여성대중에게 가장 많이 한 말이 아닌가 한다.

21세기를 전후하여 우리는 수많은 경영의 귀재라는 사람들의 이름을 들었다. 젝 웰치, 카를로스 콘, 아니타 로딕 등등.

<포춘>은 5년 연속 ‘세계 최고의 여성 CEO 1위’라는 영광을 그녀에게 안겼다. 그러나 그녀는 그것을 달가워하지 않았다. CEO 앞에 ‘여성’이란 수식어가 붙었기 때문이다. 그녀는 그냥 CEO로 기억되길 바란다. 2002년 CNN 선정 ‘올해의 여성’, 2003년 <비즈니스 위크> ‘올해의 인물’ 등 매년 최고의 수식어로 한해를 시작하는 여성 CEO 칼리 피오리나. 하지만 그녀는 2005년 해고의 수모를 겪으며 HP에서 쫓겨났다. 3년이 지난 2008년 현재 그녀는 미국 공화당의 대통령 후보인 존 메케인과 함께할  강력한 부통령 후보로 거론되고 있다.

1980년 AT&T에 말단 영업사원으로 입사하여 부사장까지 초고속승진을 거듭했고, 1998년 AT&T에서 분사한 루슨트 테크놀러지의 CEO로 취임한 후 과감한 경영전략과 미래지향적 구조개편으로 주가를 12배 사승시키는 등 최고경영자로서의 면모를 유감없이 발휘했다. 그 같은 업적으로 같은 해 <포춘>의 ‘최고의 여성 CEO 50인’을 선정하는 데 당당히 1위로 뽑혔다.

칼리의 전성기 시절 모습을 바라봤던 사람이라면 그녀의 성장과정에 대해 상당한 고정관념이 있을지도 모르겠다. 흔히 고등학교 시절부터 엘리트 코스를 밟아온 전형적인 인물이 아닐까하는 편견에서 그녀는 자유롭다. 왜냐하면 대학원을 선택할 때까지 그녀는 너무나 평범한 학생의 모습이었기 때문이다. 학창시절 별다른 꿈이 없었다고 회고하는 그녀는 자신의 꿈을 위해 로 스쿨을 자퇴하고 철학을 전공하게 된다. 그녀가 스물두 살이 되던 해의 일이다. 그녀는 이렇게 회고 했다.

‘난 스물두 살이었고 인생의 목적이 부모님을 기쁘게 하는 것일 수만은 없다는 생각이 들었다. 가진 능력과 재능을 모두 발휘하려면, 나 자신을 가지고 뭔가 이루려 한다면, 도전의식을 불러일으키고 마음을 사로잡는 일을 찾아내야 했다. 내 인생은 나의 것이다.’

이런 마음으로 명문대를 졸업했지만 그때까지도 그녀는 아무런 계획이 없었다고 한다. 그런 그녀가 구인광고를 보고 선택한 첫 직장 부동산 중계회사는 누가 봐도 의외의 선택이다. 그러나 그곳에서 그녀는 자신의 숨겨진 본능을 찾아낸듯하다. 그녀의 일은 이랬다.

‘내가 맡은 업무는 사무실 앞에 앉아서 손님들을 접대하고 전화를 받아 연결해주고 문건이 넘어오면 타자를 치는 일이었다. 나는 일에 최선을 다했고 일찍 출근하고 늦게 퇴근했다. 업무에 능숙해지기로 마음먹었다. 앞으로 어떻게 될지는 생각하지 않았다.’

‘하찮은 업무라는 생각을 하지 않았다. 직장이 있는 게 고마웠고 내게는 새로운 세상을 배우는 게 흥미로웠다. (나는) 또 상사에게 사람을 제대로 뽑았다는 것을 증명하고 싶어 안달이 났다. 그러면서 중개사들이 물건을 팔면서 얼마나 흥분하는지, 사람들이 사업을 키우려고 얼마나 헌신하는지 관찰했다. 내가 어떤 태도로 전화를 받는가 하는 간단한 일이 고객들이 우리 회사를 평가하는 데 매우 중요한 잣대가 된다는 것을 배웠다.’

본 책의 내용이기도 한 위 글만큼 그녀의 기질을 잘 나타낸 문구를 나는 찾을 수 없었다.

그녀는 그녀의 말대로 한계가 아닌 가능성에 집중했다.

“당당하게 서라. 할 수 있다면 혼자 서라. 자신이 옳다면 승리한다는 사실을 명심하라.”

참고문헌 :

『신동아』 2008년 8월호, 구글

II. 마음을 무찔러 드는 글귀

1. 부모님께 받은 선물

모차르트의 음악은 천사 같고 그 아름다움은 비현실적이었다. 성스러운 감화는 느꼈지만, 인간의 갈등은 들을 수 없었다. 베토벤의 음악에서는 고뇌와 두려움을 들을 수 있었다. 그의 음악은 숭고했고, 고통과 인간다움에서는 궁극적으로 승리했다. 25p

어릴 때 어머니가 머리를 감겨주던 것은 가장 좋은 추억이다. 난 머리가 길었는데, 어너니는 부엌 싱크대에서 머리를 감기고, 화장대 거울 앞에서 빗질하여 땋아주었다. 평범하고 일상적인 시간이었지만, 우리는 친밀한 대화를 나누었다. 때로는 진지했고 때로는 우스갯소리가 오갔다. 둘만의 오붓한 시간이었다. 머리단장이 끝나면, 어머니는 나를 눕히고 이마를 쓰다듬어주었다. 가끔 노래도 불러주었다. 지금도 어머니의 목소리가 귀에 선하고, 어머니의 손길이 느껴진다. 29p

어릴 때 나는 재능을 선물 받았다고 느낀 적이 한 번도 없었다. 하지만 내게 가장 소중한 선물은 부모님이었음을 이제야 느낀다. 29p

2. 이방인

‘이방인’ 이 책은 내게 깨달음을 주었으며 대단한 사상을 담고 있었다. 철학이 행동하도록 동기 부여를 할 수 있다는 내용이었는데, 그런 철학이 행동하도록 동기 부여를 할 수 있다는 내용이었는데, 그런 철학을 바탕으로 인생을 살기로 한 어느 남자의 이야기였다. 선택의 힘과 중요성, 정체된 것보다는 이루어가는 움직임, 이런 것들은 내게 개인적인 의미를 지닌 심오한 사상이었다. “자신을 어떻게 만드느냐는 신에게 주는 선물이다.” 자신의 처지를 선택하지는 못해도, 그 처지에 대한 반응은 선택할 수 있다. 신분은 고를 수 없더라도, 그 이상이 되겠다고 선택할 수는 있다. 선택을 그만두는 것은 죽어가는 것이다. 31p

나는 우선 20쪽 분량의 글을 쓰는 데서 시작했다. 그런 다음 10쪽으로, 그 다음에는 5쪽으로 줄이고, 맨 마지막으로 2쪽으로 요약했다. 2쪽 분량의 보고서를 작성하면서도, 단순하게 요약만 하는 것이 아니라 그 사상의 실체에서 중요한 사안을 빼내 그 의미의 진수를 걸러내려 했다. 22p

신입생에서 2학년, 3학년, 졸업반으로 이어지면서 인생을 어떻게 엮어갈지 결정해야 되는 압박감이 생겼다. 솔직히 실마리가 없었다. 그때 까지는 부모님을 기쁘게 하고 좋은 성적을 받는 데만 급급하며 살았다. 그것에는 확실히 성공했지만, 그 외에는 특별한 목적이나 방향이 없었다. 34p

"행복해지려거든 다른 사람들을 너무 신경 쓰면 안 된다“라고 알베르 카뮈는 말했다. 36p

3. 다음 직장을 생각지 말라

어떤 고객이 사무실에 들어와서, 여러 회사와 통화한 후 우리에게 전화했을 때 정말 친절하게 도움을 주어서 우리랑 거래하기로 했다고 말했던 기억이 난다. 40p

마커스 & 밀리챕에서의 안내원 생활은 그 후 커리어에 관련된 조언을 하는 데 밑바탕이 되었다. 다음 업무에 대해 생각하지 말라. 지금 맡은 일에 최선을 다해 몰두하라. 모든 사람에게서 배울 수 있는 모든 것을 배우라. 각 업무의 한계가 아닌 가능성에 집중하라. 내게 기회를 줄 사람들을 찾으라. 41p

그들은 내게 귀중한 경영 교훈을 가르쳐주었다. 상사의 신뢰는 강력한 동기 부여가 된다는 것이었다. 그들이 내게서 잠재력을 보았기에, 나도 내 안에서 잠재력을 찾기 시작했다. 41p

4. 새로운 두려움

“훌륭한 지도자는 부하들이 존경하는 사람이다. 나쁜 지도자는 부하들이 경멸하는 사람이다. 위대한 지도자는 부하들이 ‘우리가 해냈다’고 말하게 하는 사람이다.”(『손자병법』)  46p

시간이 흐르면서, 제품을 판매할 때는 회사뿐 아니라 자신에 대해 알게 된다는 걸 깨달았다. 또 타인과 효과적으로 의사소통하는 방법도 익히게 된다. 야심 있는 임원이라면 적어도 영업 업무경험이 한 번은 있으리라 믿는다. 47p

결국 선택의 여지가 없었다. 규칙은 분명했다. 첫 번째 훈련을 통과하지 못하면, 과정을 계속할 수가 없었다. 영업을 하기 위한 첫 통화는 아주 형편없었지만, 강사는 불쌍했던지 무서운 문지기를 통과하게 해주었다. 큰 안도감과 승리감을 느꼈다. 훈련 자체가 중요해서가 아니라, 두려움을 극복하고 앞으로 나아갔다는 사실 때문이었다. 새로 얻은 힘과 자신감으로 나머지 역할 놀이를 해냈다. 48p

5. 숙녀가 일어날 때까지는

그는 1년 반 동안 많은 것을 배웠다. 다른 사람들이 모두 틀렸다고 하더라도, 내가 아는 것을 믿어야 될 때도 있다는 것을 배웠다. 추진하는 업무에 모든 에너지를 쏟아 붓고 능력을 총동원한다면, 기회는 저절로 찾아온다는 것도 배웠다. 기회만 쫓으면 초라해지기만 하다는 것도 배웠다. 더 힘겨운 도전이 추구할 가치가 있다는 것을 배웠다. 그런 종류의 도전에는 팀 전체가 필요하다는 사실도 배웠다. 58p

6. 마음이 한 선택들

신이 한쪽 문을 닫을 때는 다른 문을 열어주기 마련이다. 60p

7. 얼굴 마담

내가 자라면서 배운 것, 즉 ‘사람의 가치는 직위나 직책이 아니라 됨됨이와 본인이 그것을 어떻게 쓰느냐에 따라 결정된다’는 것을 재확인하게 되었다. 69p

8. ‘할 수 있다’와 ‘하겠다’

뭔가를 정말로 이해하고 싶으면, 그것을 다른 사람에게 설명해 봐야 한다. 75p

팀원들과 한 번씩 면담을 마치고 보니, 분명히 알 것 같았다. 나는 이 사람들에게 그들의 업무를 어떻게 하라고 말하거나, 그들의 일처리 방식을 간섭하는 것으로는 성과를 올릴 수가 없었다. 그들은 업무에 관해 나보다 잘 알았다. 각자 감당해야 할 고민도 많았다. 내가 공연히 ‘돕는답시고’ 주변을 어슬렁댈 필요가 없었다. 나는 그들이 존중받을 자격이 있는 사람임을 알게 해주고 싶었다. 그래서 그들이 업무를 어떻게 해나가는지 알아야 하긴 했지만, 변화를 일으키려면 다른 사람이 할 필요를 느끼지 않았던 일에 집중적으로 시간을 할애해야 했다. 78p

임시 직원들이 질 높은 업무를 하게 하려면, 그들이 하는 일의 가치와 맥락을 이해할 필요가 있었다. 81p

누구나 동기 부여가 되면 일을 더 잘하는 법이다. 그들은 긍정적인 변화를 만들어가고 있다는 것을 알았기 때문에, 동기를 부여받았다. 81p

그들에게는 힘과 권한이 있었지만, 나는 사실들을 손에 쥐고 있었다. 82p

상사가 부하 직원보다 급여를 많이 받는 것은, 그가 더 출중해서가 아니다. 상사가 부하 직원보다 급여를 많이 받는 것은, 상사가 책임을 더 많이 지기 때문이다. 필요할 때 직원들을 대신해서 나서고, 그들이 감당할 필요가 없는 이들을 막아주는 것도 상사가 감당할 책임 중 하나다. 85p

그날 나는 가끔은 사랑받는 것보다 존중받는 게 더 중요하다고 결론지었다. 85p

내가 말했다. “캐럴, 영혼을 팔 수는 없어요. 압박감 때문에 되고 싶지 않은 사람이 되지 말아요. 당신이 행복하고 자랑스러워질 방식으로 삶을 살아가요. 당신이 영혼을 팔면 누구도 보답해 줄 수가 없어요.” 우리는 따뜻한 포옹을 오래도록 나누었다. 89p

상사들이 직원을 한 사람으로 봐야 한다는 사실을 잊기도 하지만, 마찬가지로 직원들도 상사를 한 인간으로 보기 힘들다. 90p

최선이 요구되고 부족할 수도 있다는 현실 인식에서 도전이 나온다. 그런 도전에 부딪혀 일어나는 데서 배움이 나온다. 때로는 선택에 위험부담이 클수록 사람들에게 자신을 증명할 만한 좋은 기회가 생긴다. 또 언제나 자신에게 중요한 것을 증명해 보이게 된다. 이런 부담스러운 선택을 통해서 자신과 함께 일하는 사람들을 더 잘 알게 되는 것이다. 90p

9. 눈물을 아껴요

나쁜 소식을 듣고 싶은 사람이 누가 있을까. 싫어하는 사람에게 나쁜 소식을 듣는 것은 특히 싫은 법이어서, 듣기 싫은 소리는 안 들으려 한다. 같이 대화한 두 사람이 대화 내용을 전혀 다르게 기억하거나 다르게 해석하는 것만 봐도 알 수 있다. 나쁜 소식의 경우 그것을 전하는 사람은 환영받지 못하고, 한쪽이 전하려는 내용과 다른 쪽이 받아들인 내용이 다를 경우가 많다. 말 이외의 요소들은 전하려는 내용을 강조해주거나 가려버리거나 둘 중 하나이다. 96p

정면 돌파가 필요할 때는, 정직하고 투명하며 존중받게 대처해야 한다. 누군가에게 그 자리를 떠나라고 요구할 때마다 고통스러웠다. 통고를 받는 사람도 그랬겠지만, 통고하는 나도 아팠다. 또 매번 그 일을 할 때마다, 주변 사람들은 잘한 일이라고 두둔해 주었다. 그들이 용기가 없거나 솔직하지 못해서 미리 말 못하긴 했지만. 98p

내가 무엇을 아는지, 무엇을 할 수 있는지에 자신감을 갖는 것은 중요하다. 그런데 내가 무엇을 모르는지, 무엇을 할 수 없는지를 현실적으로 파악하는 것도 똑같이 중요한 법이다. 현실 감각이 없으면 자신감은 자기 과신이 되고 만다. 99p

비즈니스는 결과를 도출하는 것이다. 대기업이든 중소기업이든 회사에서 일하는 사람은 회사의 목표를 받아들일 준비가 되어 있어야 한다. 그럴 수 없다면 다른 회사로 이직하는 게 옳다. 회사의 목표는 개인의 야심이나 ‘인정받고 싶은’ 욕망보다 중요하다. 101p

1896년 이후 나는 더 중요한 것들을 위해 눈물을 아꼈다. 가족, 아름다운 자연, 베토벤, 사랑하는 친구, 사람들의 선의, 그들의 지헤, 그들의 슬픔과 승리, 그런 것들을 위해서. 106p

10. 성공의 본질

우리는 전투에서 이겼지만 전쟁에서 승리해야 했다. 116p

나는 10분간 정신없이 적어 내려갔다. 대화가 어떤 식을 전개되어야 하는지. 올슨 대표가 어떻게 말머리를 꺼내고 마무리해야 할지, 어떤 질문을 던져야 할지, 어떤 사실이 필요한지, 어떻게 주장을 펼지를 적었다. 내가 메모를 마치자, 올슨 대표는 참석한 이사진에게 그 내용을 소리 내어 읽어주었다. 그런 다음 전화를 걸었다. 117p

나는 모르는 사람에게 말할 때의 두려움을 극복하려면, 오직 한 사람만, 그리고 그에게 말하고 싶은 내용만 생각해야 된다는 것을 이미 터득했다. 또 때로는 한 번에 한발자욱만 생각할 수 있다는 것도 알고 있었다. 118p

11. 목적지가 아닌 여정

학과에서 A를 받는 데만 급급해서 그 과정에서 얻을 수 있는 배움에 몰두하지 못하지는 않았는지? 복직할 일을 너무 걱정하느라 직장을 벗어나서 보내는 시간을 제대로 누리지 못하지는 않았는지? 목표는 중요하지만, 그날 밤 나는 깨달았다. 인생은 목적지가 아니라 여정임을. 그 길을 따라서 옮기는 걸음걸음이 우리의 모습을 만들어간다는 것을. 127p

12. 정면충돌과 이해

“모든 장점과 단점을 따져본 다음 마음 가는 대로 쫓아가라고.” 130p

기업은 크고 추상적인 실체이다. 사람들은 기업과 중요한 비즈니스를 하는 게 아니다. 그들은 기업을 대표하고 자원을 투입해서 지원할 수 있는 사람들과 비즈니스를 한다. 그리고 전세계의 사람들과 신뢰하고 존경하는 이들과 비즈니스를 한다. 이탈리아인의 반응에 대해 속이 좁다고 보는 사람도 있겠지만, 다른 문화권에서는 신뢰와 존경이 다른 의미를 지닌다. 미국에서는 신뢰가 세세한 법적 계약을 통해서 쌓일 것이다. 존경은 힘들고 오래 끄는 협상들을 통해서 생기며, 양측은 그 협상을 통해 상대가 자기 입장을 얼마나 강력하게 방어하는지 배운다. 이탈리아에서는 인생에서 좋은 일들을 함께 즐기면서 체면을 적절히 지키는 시간을 통해서 신뢰와 존경이 쌓인다. 141p

오늘까지도 나는 한국이란 국가와 그 나라가 성취한 것에 큰 존경심을 갖고 있다. 한국 사람들과 그들의 따뜻한 마음과 유머 감각에 큰 애정을 갖고 있다. 또 그들은 다시는 준비되지 않은 상태에서 술 시합을 벌이지 말라는 교훈을 주었다. 세월이 흐르면서 한국, 일본, 중국에서 다양한 술자리에 참석했다. 그때마다 정신무장을 단단히 하고, 술지리 전에 먹는 음식을 잘 선택해서 육체적으로도 철저히 준비한다. 또 술을 홀짝거리지 않고 단숨에 목구멍으로 넘긴다. 그러면 알코올이 체내에서 더 천천히 흡수된다. 146p

13. 힘의 결과

리더의 임무는 조직의 기술과 능력을 키워서 큰 성과를 이루어낼 역량으로 발전시키는 것이다. 한편 가치 있는 목표를 설정하고, 그것을 수행할 자신감을 키워주는 것도 리더의 임무이다. 148p

아무도 보지 않고 아무한테도 들키지 않을 때, 행동을 이끄는 것은 바로 가치관이다. 152p

14. 변화하려는 마음

‘시너지’는 전체가 각 부분을 더한 것보다 클 때를 뜻하는 멋진 말이다. 160p

리더가 할 일은 가치를 더하는 것이지, 직원들을 방해하거나 지배하거나 공을 가로채는 것이 아니다. 일이 잘 돌아갈 때, 직원들은 리더의 도움을 필요로 하지 않다. 그러므로 직접 가서 그들에게 도움을 줄 부분을 찾아야 한다. 때로 일이 제대로 돌아가지 않으면, 직원들은 문제가 있음을 알지만 원인을 짚어내지 못하고 그 결과 해결책을 제시하지 못한다. 이 원인을 찾아서 접근하는 것이 리더가 할 일이다. 의사의 할 일이 드러나는 증후만 치료하는 게 아니라 질병 자체를 치료하는 것이듯이 말이다. 163p

변화에 적응하는 것은 새로운 것을 배우는 일과 비슷하다. 새로운 운동 습관, 새로운 식이요법, 새로운 골프 스윙, 새로운 일. 처음에는 무척 어렵다. 부자연스럽고 노력이 askg이 요구된다. 때로는 포기하고 예전방식으로 돌아가기도 한다. 하지만 꾸준히 해나가면, 시간이 흐르면서 새 습관이 점점 수월해지다가 결국 몸에 배게 된다. 172p

15. 한 장을 넘기며

16. 버스를 타고 앞으로

너무 엉뚱한 짓이기는 했다. 계획대로 끝까지 말고 나갈 수 있을지 어떨지 나도 자신이 없었다. 모든 사람이 그 유머를 즐거워한 것은 아니지만(몇 사람은 천박하고 불손한 짓으로 여겼다) 효과적인 의사소통은 상대가 알아들을 만한 언어로 말하는 것이다. 나는 핵심을 찔러 표현했을 뿐이다. 201p

17. 고독

어머니가 마지막 숨을 쉴 때의 모습을 잊을 수가 없다. 가끔 거울에 비친 나를 보면 어머니의 모습이 선명히 떠올라 숨을 쉴 수가 없다. 매일매일 어머니가 그립다. 어머니가 자랑스러워 하시도록 매일 노력한다. 어머니는 너무 이른 나이에 급작스럽게 돌아가셨지만, 평생의 삶은 축복이었다. 나는 생의 마지막에 어머니가 무엇을 선택하고 감내했는지 알 수 있었다. 어린 시절 이후로 내가 겁내던 것을 이기고 살아갈 수 있다는 것을 배웠다. 다른 두려움들은 모두 하찮아 보였다. 209p

18. 채용

그날 점심식사가 끝날 무렵, 딕 핵본과 나는 3가지 주요 사항에 합의 했다. HP는 고객과 경쟁사들에게 주력하는 게 부족하고, 그런 필요가 절실하다는 점. 시간은 우리 편이 아니며, 급한 상황이라는 인식이 필요하다는 점. 휴렛팩커드 회사 특유의 가치관을 녹여내는 열쇠는 시너지라는 점. 면담이 잘된 것 같았지만, 최근의 조직 개편 부분은 여전히 석연치 않았다. 222p

몇 달간 HP에서 일하면서, 나는 ‘HP 방식’의 가치들은 몇 가지 중요한 면에서 부패했음을 깨달았다. ‘개인에 대한 존중’은, 비즈니스에서 진지하게 이견을 제시하고 논쟁이 필요할 때조차 예의 바르고 비전투적으로 대한다는 의미가 되어버렸다. ‘고결함의 기준’은 죄를 범하는 것에 적용되어, 거짓말하지 않는 것 정도를 의미했다. 그것이 태만이라는 죄에까지 작용되지 않아서, 목청을 높여야 될 때 입 다물고 있을 수 있었다. 또 정말 생각하느 sqk를 말할 필요도 없었다. 딕이 점심식사 때 그랬듯이 등 뒤에서는 말이 많으면서도 정작 얼굴을 맞대고 말할 준비는 되어 있지 않았다. 이 방에서는 이렇게 말하고, 밖에 나가서는 딴 얘기를 했다. 223p

나는 HP에 대한 존경심을 표현했다. 얼마나 오래 인연이 있었는지 말했다. 기업 분할 기회가 의미하는 것에 대해서도 말했다. HP에 새로이 활기를 불어넣고 가속화시킬 기회라고. 또 ‘HP 방식’에 대해서도 말했다. 내가 할 수 있는 가장 중요한 일은, 보존과 재발명 사이의 균형을 바르게 유지하는 것이라고 말했다. 내가 그런 표현을 쓰기는 처음이었다. ‘보존’이란 말을 한 것은 이 회사의 유산은 강력한 상징이자 견인차이기 때문이었다. ‘재발명’이란 말을 선택한 것은 ‘발명’이 창업자인 빌과 데이브의 핵심 가치였기 때문이었다. 그들의 선구자 정신이 내포된 변화를 뜻하는 표현을 찾아야 했다. 그 구문이 이사회의 마음을 울린 것 같았고, 나는 거듭 이 말을 하게 되었다. 230p

19. 그거 아르마니 슈트인가요?

나는 평생토록 리더십은 직위나 지위와는 관계가 없다고 믿으며 살아왔다. 리더십은 다른 사람들을 위해, 그리고 그들과 함께 긍정적인 변화를 만들어가는 것이다. 리더십은 청렴한 인품, 능력의 크기, 사람들과의 능률적인 협동과 관계된 것이다. 누구든, 언제, 어디서든 이끌수가 있다. 233p

난 늘 해야 될 일을 추진하는 용기를 직원들에게서 얻었다. 회사는 그들의 것이다. 이사회나 창어주들이나 그 가족들의 소유물이 아니다. HP의 사람들이 HP이다. CEO로서 내가 할 일은 새로운 자신감과 포부뿐 아니라. 새로운 기술과 역량을 키우는 것이었다. 나는 누구나 본인이 아는 것 이상의 잠재력을 갖고 있다고 믿는다. HP가 다른 사람들이 파악하는 것 이상의 잠재력을 갖고 있다는 사실을 알았다. 직원과 자산의 잠재력을 발휘하게 함으로써, 한때 대단했으나 지금은 허우적대는 회사의 변혁을 이끄는 것이 내가 할 일이었다. 242ㅔ

20. 천 개의 부족들

선도 기업이 되려면 고객에게 초점을 맞춰야 한다는 게 내 신념이다.

고객만이 회사의 제품을 구입할 수 있다. 수입 dqjt이는 비즈니스가 없고, 수입의 성장이 없으면 비즈니스를 선도하지 못하고 질질 끌려간다. HP의 변혁은 우리가 고객들에게 어떻게 서비스하느냐로 시작해야 했다. 245p

우리에게는 더 많은 리더가 필요했다. 관리자들은 자원을 통제하지만, 사람들은 리더를 따른다. 관리자들은 알려진 영역과 제한된 조건 내에서 필요한 결과를 산출하는 사람들이다. 리더들은 위험을 감수하고, 행동을 취하며, 흥분을 창출하고, 새로운 것을 만들어내는 이들이다. 또 우리는 HP 방식의 신비를 벗겨내고 그것을 부수어야 했다. 이제 그것은 장애 요소가 되어버렸으니까? 254p

종이에 직선 4개를 그려 사각형을 만들었다. 사각형에 ‘HP 리더십 틀’이라고 적었다. 사각형은 맨 위 직선에는 ‘전략과 포부’라고 썼다. 회사의 전략은 자원을 어떻게 투자하느냐를 결정하며, 회사의 포부는 투자를 하는 이유와 목적을 반영한다. 시계 방향으로, 오른쪽 세로선에 ‘구조와 과정’이라고 적었다. 이는 회사가 어떻게 조직하고 운용해서 목표를 달성하는가를 말한다. 아래 가로선에는 ‘보상과 평가’라고 썼다. 회사는 평가하는 것에 가치를 두며, 가치 있는 것을 평가하고, 사람들은 보상받는 것에 관심을 두기 마련이다. 보상은 실적을 이끌어낸다. 마지막 세로선에는 ‘문화와 행동’이라고 적었다. 매일의 행동 양식과 회사의 습관과 개성은 형식을 갖춘 조직 구조와 규칙의 형태로는 나타낼 수 없지만 강력한 요소들이다. 255p

프랭그가 물었다. “그래서 당신 생각은 어떤데?”

“그물망도 없이 외줄타기를 해야 될 것 같네요.” 255p

21. 리더가 되겠다는 선택

22. 변화의 전사

내가 그 관리자에게 대답했다. “그래요. 우리는 실수를 할 것입니다. 나도 실수를 할 거고 여러분도 실수하겠지요. 우리가 실수하지 않으면 새로운 일을 시도할 수가 없습니다. 목표는 완벽을 추구하는 게 아닙니다. 목표란 과정입니다. 빠르게 움직이는 세상에서는, 시의적절하게 불완전한 결정을 내려서 시행하는 것이 너무 늦게 완벽한 결정을 내리는 것보다 낫습니다. 실수는 저지르겠지만, 우리의 목표는 실수에서 배워서 같은 실수를 두 번 다시 하지 않는 것입니다. 실패하거나 목표에 도달하지 못했거나 실수를 하면, 일어나서 먼지를 툭툭 털고 교훈을 얻어 전진할 겁니다. 바로 그게 승자가 취하는 방법입니다.” 그 후 5년간 나는 이 말을 하고 또 했다. 276p

찰스 다윈(Charles Darwin)의 말을 인용했다. “살아남는 것은 가장 강한 종이 아니라, 변화에 가장 잘 적응하는 종이다.” 277p

23. 영락없이 똑같다니까

24. 큰 아이디어, 소소한 세부사항

전략과 실행이 동전의 양면이듯, 변화는 큰 아이디어와 소소한 세부 사항을 통해서 일어난다. 298p

25. 사슬톱 칼리

나는 고통을 미루는 것이 조직을 위해 도움이 된다고 믿지 않는다. 320p

26. 최악의 더러운 싸움

나는 창업자 가족들과 회사 이사회가 맞서 사운다면 직원들이 낙심할 거라고 말했다. “난 직원들은 걱정하지 않아요. 그 사람들이야 늘 믿어도 되니까”라고 말하는 그녀의 억양에 피가 얼어붙는 것 같았다. 너무나 소유주다운 말투였기 때문이다. 341p

27. 채택해서 밀고 나가기

리더는 직원들이 실제로 운용하고 실행하는 방식을 이해해야만, 무슨 일을 해야 되는지 직원들과 효과적으로 의사소통할 수 있다. 356p

28. 모든 것이 가능하다

지난 5년 반 동안 얼마나 끈질긴 일을 해냈는지 충분히 조사하기란 어렵다. 나는 평생 열심히 일하며 살아왔다. 어떤 성공도 쉽게 얻지 못했지만, HP는 전혀 다른 수준의 헌신과 극기를 요구했다. 누구나 짐작할 수 있는 것은 아니었지만, 2004년 말 무렵에는 지속 가능하고 성공적인 비즈니스 변혁이 달성되었다. 완벽하지는 않았지만, 충분히 훌륭했다. 370p

29. 권력 정치

30. 내 영혼을 가졌다는 것

더 현명한 조언은, 시간을 갖고 삶을 재발견하라는 것이었다. 그래서 나는 멈추고 되돌아보는 쪽을 선택했다. 407p

인생은 항상 공정하지 않다. 나는 말 그대로 ‘빅 리그’에서 뛰고 있었다. 하지만 후회는 없다. 나는 맡은 일을 완수했다. 실수도 했지만, 변화를 이루어냈다. 내가 가진 모든 것을 회사와 내가 믿는 것에 내주었다. 나는 힘든 선택을 했고, 그 결과를 안고 살아갈 수 있었다. 잃어버린 사람들과 목표에 대해서는 아쉬움이 컸지만, 내 영혼을 잃었다는 슬픔은 없었다. 410p

III. 내가 저자라면

흥미로운 책을 봤다. 사실 나는 칼리 피오리나란 이름을 이 책을 통해 처음 접했다. 나름대로 경영에 대해 많은 관심을 갖고 있다고 생각했었는데 창피한 노릇이다. 주로 경영 이론가들의 책을 많이 접해온 터라 몇 년을 통틀어 경영인의 자서전을 읽은 거라고는 GE의 젝 웰치와 르노의 카를로스 곤이 전부였다. 이런 가운데 칼리 피오리나의 자서전은 경영 이론 서적의 한계를 뛰어넘는 매우 흥미로운 내용이었다.

전반적인 스케치

칼리는 자신의 자서전을 크게 세 파트로 구성하고 있다.

첫 번째 파트는 3장으로 되어있다. 부모님과의 기억과 학창시절 그리고 학교를 졸업하고 잠시 머문 아르바이트 시절이다. 자서전으로서 분량은 가장 적지만 나는 개인적으로 이 부분이 가장 좋았다.

두 번째 파트는 4장 ‘새로운 두려움’부터 17장 ‘고독’까지로 보인다. 그 이유는 그녀의 첫 직장인 AT&T사에서의 기억들을 주로 이야기하고 있기 때문이다. 칼리는 AT&T사에서 그녀의 CEO적 기질을 유감없이 발휘한다. 그러나 아직 CEO는 아니었다. 대부분 파트장으로 팀장 역할을 하는 리더로서의 칼리가 잘 그려지고 있다.

세 번째 파트는 18장 ‘채용’부터 30장 ‘내 영혼을 가졌다는 것’까지로 그녀가 HP(휴렛페커드)의 CEO가 되는 과정과 그곳을 변화시키는 일 그리고 이사회에서 버림받는 사건까지를 다룬다.

조금은 당황스러운 자서전

거두절미하고 내가 당황스럽다는 표현을 쓴 것은 아직도 현역에 있을 것 같은 수많은 사람들이 그녀의 자서전에 실명으로 등장하는 것에 대한 것이다. 상대방에 대한 좋고 긍정적인 면을 옮겼다면 그다지 문제될 것이 없겠지만 그렇지 않기 때문이다. 잘못하다간 명예회손죄로 고발되기 딱 알맞을 법한 수위의 글이 한 두 편이 아니기 때문이다. 사실 이 책이 발간된 후 그런 일이 없었는지 궁금하다. 읽는 이에게는 매우 사실적이고 흥미로운 것이지만 당사자에게는 가슴에 대못을 밖은 일이 될 수도 있기 때문이다. 사실적인 표현도 좋지만 나 아닌 남을 표현할 때는 좀 더 사려 깊은 판단과 표현이 필요하지 않았을까하는 우려를 하지 않을 수 없다.

이러한 것 때문인지 장이 거듭될수록 책 읽는 재미와 관심이 점점 반감되어갔다.

흥미를 유발하는 첫 부분

세 파트의 내용 중에서 나는 첫 파트가 가장 인상적이었다. 부모님의 기대에 부응하고 노력하는 그녀의 모습에서 많은 사람들이 함께 투영되었다. 그것은 그녀만의 모습이 아니기 때문이다. 또한 대학 졸업 때 까지도 꿈이 뭔지를 생각하지 못했다는 이야기를 보면서는 ‘설마’하는 의구심이 들었다. 그러면서도 왠지 모를 끌림에 책장을 놓기 어려워 엄지와 새끼손가락에 침을 계속 묻혀댔다. 그녀가 아르바이트로 시작한 일이 ‘공인 중계사’에서 심부름과 타이프 치는 것이란 내용과 그곳에서 보여준 그녀의 일에 대한 마음과 열정을 읽을 때 나는 내 옛 기억이 떠올랐다. 아마 직장생활을 해본 사람이라면 이 부분에서 자신의 첫 직장 떠올리지 않은 사람이 없었을 것이다. 가슴까지 뛰었다.

구두끈을 질끈 동여매게 하는 중간부분

AT&T에서 보여준 그녀 모습은 열정 그 자체다. 물론 그녀의 삶 자체가 열정 덩어리로 묘사되고 있지만 AT&T의 여러 팀을 거치면서 보여준 그녀의 모습은 많은 직장인에게 충격을 주기에 충분했다. ‘변화’그것은 그리 멀리 있는 것이 아님을 보여주었다. 내가 저자라면 나는 이 부분을 좀 더 리얼하게 그렸을 것 같다. 좀 더 들려줄 이야기 꺼리가 있는데 아쉽게도 필름이 끊긴 것 같다. 그러나 그 정도로도 충분히 만족스럽다.

팀원들과 한 번씩 면담을 마치고 보니, 분명히 알 것 같았다. 나는 이 사람들에게 그들의 업무를 어떻게 하라고 말하거나, 그들의 일처리 방식을 간섭하는 것으로는 성과를 올릴 수가 없었다. 그들은 업무에 관해 나보다 잘 알았다. 각자 감당해야 할 고민도 많았다. 내가 공연히 ‘돕는답시고’ 주변을 어슬렁댈 필요가 없었다. 나는 그들이 존중받을 자격이 있는 사람임을 알게 해주고 싶었다. 그래서 그들이 업무를 어떻게 해나가는지 알아야 하긴 했지만, 변화를 일으키려면 다른 사람이 할 필요를 느끼지 않았던 일에 집중적으로 시간을 할애해야 했다. 78p

팀장으로서 그의 생각을 잘 볼 수 있는 대목이다. 전적으로 동감한다. 얼마나 많은 사람들이 자신의 지위를 믿고 ‘돕는답시고’ 수많은 실수를 하는지 느끼게 해주는 대목이었다. 통렬하다.

임시 직원들이 질 높은 업무를 하게 하려면, 그들이 하는 일의 가치와 맥락을 이해할 필요가 있었다. 81p

직업에 귀천이 없다는 말을 많이 한다. 아무리 보잘것없어 보이는 일 일지라도 그 일을 해야 할 사람은 꼭 필요하다. 누구나 다 리더가 될 수는 없는 일이다. 사람들이 선호하는 일이 있는가하면 누구나 싫어하는 일도 있게 마련이다. 칼리의 말처럼 그들이 하는 일의 가치와 맥락을 이해할 필요가 있다는 이야기는 두고두고 가슴이 담아 두어야 한다.

조금은 맥 빠지는 마지막 부분

처음의 흥분과 흥미진진한 중간부분과는 달리 마지막 부분에 대해서는 솔직히 잘 모르겠다. HP에 CEO로 발탁되는 과정까지는 참 흥미로웠다. 그러나 HP의 CEO가 되면서 부터의 내용은 그다지 볼만한 것이 없었다. 아는 만큼 보이는지는 모르겠지만 내 눈에는 칼리가 HP에 대해서는 좋은 이야기를 하고 싶지 않음이 내면적 작용한 것 같다. 물론 자신을 내친 모회사에 대해 좋은 감정을 가질 사람은 없을 것이다. 이 부분은 이해하고도 남는다. 이런 면에서 그녀가 이런 자서전을 썼다는 것 자체만으로도 대단하다 하지 않을 수 없는 일이다.

그래서 더욱 더 안타깝다.

종이에 직선 4개를 그려 사각형을 만들었다. 사각형에 ‘HP 리더십 틀’이라고 적었다. 사각형은 맨 위 직선에는 ‘전략과 포부’라고 썼다. 회사의 전략은 자원을 어떻게 투자하느냐를 결정하며, 회사의 포부는 투자를 하는 이유와 목적을 반영한다. 시계 방향으로, 오른쪽 세로선에 ‘구조와 과정’이라고 적었다. 이는 회사가 어떻게 조직하고 운용해서 목표를 달성하는가를 말한다. 아래 가로선에는 ‘보상과 평가’라고 썼다. 회사는 평가하는 것에 가치를 두며, 가치 있는 것을 평가하고, 사람들은 보상받는 것에 관심을 두기 마련이다. 보상은 실적을 이끌어낸다. 마지막 세로선에는 ‘문화와 행동’이라고 적었다. 매일의 행동 양식과 회사의 습관과 개성은 형식을 갖춘 조직 구조와 규칙의 형태로는 나타낼 수 없지만 강력한 요소들이다. 255p

개인적인 욕심을 좀 내자면 위 ‘HP 리더십 틀’에 대한 구체적인 몇 가지 이야기라도 들려주었으면 어땠을까하는 아쉬움을 느낀다. 사실 그녀가 HP에서 한 일의 핵심이 이것일 텐데 대부분 권력의 암투에 지면을 할애했다. 책만 보자면 칼리는 HP의 자랑인 일반 직원들과 별다른 교감이 없었다. 거의 대부분 시간을 컴팩과의 합병과 경영권 쟁탈전에 쏟아 부은 것으로 보인다. 아마도 이건 조금은 과장된 사실일 것이다.

책을 다 읽고

칼리는 이 책을 쓰면서 다음 행선지로 기업체 CEO는 생각하지 않았을 것 같다. 그렇지 않고서는 그렇게 많은 사람들을 도마 위에 올릴 수는 없다. 이런 생각에 그녀에 대해 조사해봤다. 아니나 다를까. 미국 공화당의 부통령 후보로 거론되고 있다는 내용의 기사를 봤다. 다시 생각해봐도 이 부분은 그녀에게 좋은 영향보다는 부메랑이 되어 나라올 돌이 너무 많아 보인다. 칼리는 그녀의 무기 ‘경청과 질문’에 빠진 것이 있다는 것을 알아야 한다. 그것은 ‘배려’다. 적도 감동시킬 수 있는 것이 진정한 리더의 모습이다.

왠지 『사기열전』의 한신이 생각난다. ‘토사구팽’ 그것과 다를 바 없어 보인다. HP가 실수를 한 것인지는 더 두고 봐야 할 것 같다. 아직까지 난 한쪽편의 말만 들어봤다.  그러나 그렇더라도 그녀가 보여준 일에 대한 열정과 헌신 그리고 리더가 갖춰야 근간을 나는 보았다.