칼리 피오리나, 힘든 선택들  Carly Fiorina

칼리 피오리나 지음/공경희 옮김/해냄

1. ‘저자에 대하여‘ - 저자에 대한 기록과 개인적 평가

● 칼리 피오리나(Carly Fiorina, 1954. 9. 6 ∼  )

휴렛팩커드(HP)에 대한 어렴풋한 기억이 있다. 아마도 90년대말 또는 2000년대 초일 것이다. 그 시기라면 이 책의 저자인 칼리 피오리나가 이제 막 HP의 CEO로 취임한 시기와 일치할 것이다. 그 당시 기억으로 HP는 그다지 뛰어나지 않았던 기업으로 인식된다. 왜냐면 당시 나는 컴퓨터와 프린터를 사기 위해 여기저기 인터넷 쇼핑몰을 뒤지고 있었는데 HP는 눈에 띄지 않았기 때문이다. HP란 기업의 이름은 알고 있었지만 그 기업의 브랜드가 내게 미치는 인식은 상당히 미미하기만 하였다.

하지만 몇 년전부터, TV를 보는 도중에 새롭고 특이한 광고 하나를 접하게 되었다. 상당한 수준의 컴퓨터 그래픽과 함께 원색의 화면이 독특한 광고였는데 놀랍게도 그 광고의 기업은 HP였다. 그 전의 느낌이 중소기업이었다면, 지금의 느낌은 다국적 대기업의 그것이었다. 그 이유를 잘 몰랐었는데 그 변화의 주체가 바로 칼리 피오리나였음을 이 책을 보면서 알게 되었다. 인식의 변화를 가져온 그 몇 년 동안 도대체 칼리 피오리나, 여성 CEO는 도대체 기업 내에 어떤 변화를 가져다 준 것일까.

1999년부터 2005년까지 6년간 HP의 최연소이자 여성, 그리고 외부인으로서 CEO를 맡아 점점 쇠퇴해져가는 HP를 변화와 혁신으로 이끌어 다시 선도적 테크놀러지 기업으로 서는데 일익을 담당하였으며, 강력한 카리스마와 여성으로서의 섬세함, 선도적 리더십을 바탕으로 직원과 함께 대부분을 함께 하며 모든 행동에 솔선수범의 모범을 보인 타고난 리더. HP CEO로써 첫 인터뷰 후 6년간(1998년 ～ 2003년) '비즈니스계에서 가장 영향력 있는 여성'<포춘지>에 선정된 인물. 이것이 그녀를 표현할 때 붙는 일반적인 수식어다.

하지만 그녀는 HP 근무이래 온갖 구설수와 악평에 시달리기도 하였다. 다음은 이 책에서 그 부분에 대해 그녀 스스로 언급한 내용이다.

나는 HP에 도착한 날부터 떠나는 날까지 실리콘밸리 지역의 이야깃거리였고, 보통은 '골빈 여자'나 '암캐'로 불렸다. (찰스 쿠퍼(Charles Cooper). '업계는 여자들이 뜨개질이나 계속하길 원한다' : 2006. 3. 10. 금요일. CNET) 너무 연약하다거나 너무 강하다고 했고, 게다가 뻔뻔하다고까지 했다. 물론 여성이라는 점 외에도 난 전형적인 실리콘 밸리 CEO 타입이 아니었다.(240P)

그녀는 아버지 조지프 타이리(Joseph Tyree)와 어머니 매들런 몬트로스 저진스(Madelon Montross Juergens) 사이의 1남 2녀 중 둘째로 태어났다. 그녀의 부모들은 모두 어려서 부모들을 여인 까닭에 힘든 어린 생활을 보냈으며 스스로의 노력에 의해 자리를 잡아야만 했다. 그러한 이유로 강하고 독립적이면서, 동시에 몹시 불안정한 생활을 해야만 했다. 그들은 자신과 자식을 위해 더 나은 삶을 모색해야만 했으며, 그러한 노력은 자식들의 교육에도 많은 영향을 미치게 하였다.

그녀는 부모님들의 어린 시절 이야기를 알았기 때문에, 그들을 잃을까봐 걱정하며 자랐다. 그 걱정은 강박관념 수준이었고, 이로 인해 그녀는 어린 시절 부모와 떨어져 있음을 무서워 하곤 했다. 그녀의 부모는 어렵사리 장녀, 클라라 홀을 얻었으며 작가가 되었다. 또한 막내인 남동생 조지프 타이리 4세를 얻었는데, 키가 크고 튼튼하며 운동을 잘했지만 커서 아버지와의 관계가 좋지 않아져 집안의 골칫거리가 되었다.

그녀는 어린 시절부터 부모의 말씀에 복종하여 착한 아이로 성장하였다. 어머니의 요구에 따라 피아노를 배웠으며, 그때 베토벤에 빠지게 되었다. 아버지는 타고난 선생이자 지식인으로 공부를 강조하였는데, 그녀는 그에 맞추어 올 A를 성적으로 받아 오기도 하였다. 한마디로 그녀는 부모의 높은 기대치에 부응하여 성취하는 삶을 살았다. 만약 그녀의 부모의 욕심이 없었더라면 지금의 그녀는 달라졌을 지도 모른다.

고등학교 졸업 후 캘리포니아의 스탠포드 대학에서 역사와 철학을 전공한 후 아버지의 뒤를 따라 UCLA 로스쿨에 진학하였다. 하지만 곧 법학이 자신이 갈 길이 아님을 깨닫고(내면의 소리를 듣고) 처음으로 부모의 말씀을 거역하고 중퇴한 후 마커스&밀리챕(Marcus & Millichap)이라는 상업용 부지 중개업소에 취직하게 된다. 처음 들어간 그 곳에서 그녀는 전화를 받거나 찾아오는 손님을 접대하거나 타자를 치는 일이었다. 하지만 그녀는 그 일에 최선을 다했고, 누구보다 일찍 출근하고 늦게 퇴근하는 생활을 했다. 한마디로 상사에게 사람을 제대로 뽑았다는 것을 증명하고 싶어 안달이 날 정도로 일을 하였다.

그 후 1980년 미국의 유명한 AT&T에 영업사원으로 입사하여 화려한 실적을 보이며 승승장구, 책임자급으로 가파른 승진을 하게 된다. 그리고 분할된 루슨트 테크날러지에서도 뛰어난 전략과 마케팅 그리고 리더십으로 직원들을 이끌어 출중한 능력을 보이게 된다. 그리고 마침내 1999년 HP의 CEO로 취임하게 된다. 6년간 재직하면서 HP의 내부 변화와 혁신을 이끌면서 점점 침몰해져 가던 HP를 세계적 경쟁력을 갖춘 회사로 키워놓았으나 이사회와의 관계에 금이 가면서 2005년 2월 퇴출당하고 만다. 현재는 여러 기업의 사외이사로 활동하고 있으며, 공화당 대통령 후보인 매케인의 경제자문관으로써 정치쪽에 발을 들여 놓고 있는 상태이다. 항간에는 2010년 캘리포니아 주지사 출마 가능성을 포함해 공직 선거 출마 예측도 나오고 있다. 한마디로 현재 미국 여성을 대표하는 주자이다.

2. ‘내 마음을 무찔러 드는 글귀’

프롤로그

이 모든 것을 느꼈지만, 두려움에 젖어 평생을 살아온 터라 두렵지 않았다. 난 옳다고 생각한 대로 행동했다. 내가 믿는 것에 모든 것을 바쳤다. 실수도 있었지만, 변화를 이루어냈다. 내가 한 선택과 그 결과를 평온하게 받아들였다. 내 영혼은 여전히 내 것이었다.(15P)

1 부모님께 받은 선물

부모님에게 성공은 명성과 재력이 아니었다. 궁극적으로 성공의 기준은 개인의 품성과 인격이었다. … 성품은 모든 것이었고, 성품이란 솔직함과 고결함과 진정성으로 정의되었다. 솔직함은 진실을 소리 내어 말하는 것이었고, 고결함은 원칙을 지키고 그에 따라 행동하는 것이었다. 진정성은 믿는 것을 아는 것, 본래 모습대로 되는 것, 그 둘을 위해 싸우는 것이었다. 부모님에게 성공이란 겉모습이 아닌 내면으로 평가되었다.(22-23P)

모차르트의 음악은 천사 같고 그 아름다움은 비현실적이었다. 성스러운 감화는 느꼈지만, 인간의 갈등은 들을 수 없었다. 베토벤의 음악에서는 고뇌와 두려움을 들을 수 있었다. 그의 음악은 숭고했고, 고통과 인간다움에서는 궁극적으로 승리했다.(25P)

그 사람을 알기 위해 질문함으로써 존경심을 표현할 뿐만 아니라, 잘 들음으로써 단단한 결속을 얻게 된다.(26P)

나는 높은 기대치의 힘을 경험했다. 나에 대한 기대가 적었다면 많이 성취할 수 없었을 것이다. 부모님에게는 두려움과 결핍감이 있었기에 스스로를 채찍질했다는 것을 알았다. 살면서 마주치는 두려움과 불확실성 때문에 멈추면 안 된다는 것을 부모님이 본보기가 되어 가르쳐 주었다.(28P)

2 이방인

"자신을 어떻게 만드느냐는 신에게 주는 선물이다." 자신의 처지를 선택하지는 못해도, 그 처지에 대한 반응은 선택할 수 있다. 신분은 고를 수 없더라도, 그 이상이 되겠다고 선택할 수는 있다. 선택을 그만두는 것은 죽어가는 것이다.(31P)

논리학을 공부하면서, 훈련받은 사고 과정과 체계적인 질문은 해답만큼이나 중요하다는 사실을 알게 되었다.(32P)

역사란 사람들에 대한 것이고, 변화를 이루려던 사람들의 이야기여서 마음에 들었다. 부유하고 권력 있는 자들이 역사를 만드는 경우도 많지만, 영감을 받아서 새 길을 선택한 평범한 사람들이 역사를 이끄는 경우도 많다는 것을 알게 되었다.(32P)

"행복해지려거든 다른 사람들을 너무 신경 쓰면 안된다" -알베르 까뮈- (36P)

3 다음 직장을 생각지 말라

마커스&밀리챕에서의 안내원 생활은 그 후 커리어에 관련된 조언을 하는 데 밑바탕이 되었다. 다음 업무에 대해 생각하지 말라. 지금 맡은 일에 최선을 다해 몰두하라. 모든 사람에게서 배울 수 있는 모든 것을 배우라. 각 업무의 한계가 아닌 가능성에 집중하라. 내게 기회를 줄 사람들을 찾으라.(41P)

4 새로운 두려움

누군가를 믿어줌으로써 그들이 그 자신을 믿을 수 있게 하는 것은 작은 일이지만 엄청나게 뛰어난 리더십이 있는 행동이다.(45P)

"훌륭한 지도자는 부하들이 존경하는 사람이다. 나쁜 지도자는 부하들이 경멸하는 사람이다. 위대한 지도자는 부하들이 '우리가 해냈다'고 말하게 하는 사람이다."(『손자병법』)(46P)

나는 두려움을 극복할 때마다 더 강해진다는 것을 배웠다. 어떤 사람들은 관리자가 할 일은 두려움을 이용해서 사람들에게 동기를 부여하는 것이라고 말하기도 한다. 하지만 나는 리더가 할 일은 사람들이 두려움을 극복하도록 돕는 것이라고 믿는다.(48P)

5 숙녀가 일어날 때까지는

반드시 넘어야 되는 장애를 항상 선택할 수 있는 것은 아니다. 하지만 그 장애를 어떻게 넘을 지는 스스로 선택할 수 있다.(54P)

그 1년 반 동안 많은 것을 배웠다. 다른 사람들이 모두 틀렸다고 하더라도, 내가 아는 것을 믿어야 할 때도 있다는 것을 배웠다. 추진하는 업무에 모든 에너지를 쏟아 붓고 능력을 총동원한다면, 기회는 저절로 찾아온 다는 것도 배웠다. 기회만 쫓으면 초라해지기만 한다는 것도 배웠다. 더 힘겨운 도전이 추구할 가치가 있다는 것을 배웠다. 그런 종류의 도전에는 팀 전체가 필요하다는 사실도 배웠다.(58P)

6 마음이 한 선택들

신이 한쪽 문을 닫을 때는 다른 문을 열어주기 마련이다.(60P)

7 얼굴 마담

'사람의 가치는 직위나 직책이 아니라 됨됨이와 본인이 그것을 어떻게 쓰느냐에 따라 결정된다'(69P)

8 '할 수 있다'와 '하겠다'

새로운 아이디어나 일처리 방식을 거부하는 것을 지켜보면 흥미롭다. 그것은 미지에 대한 두려움 혹은 권력이나 영향력 상실에 대한 두려움에 대해 감정적으로 반응하는 것이다. 그런 반응이 때로는 사실과 이성을 이기기도 한다.(82P)

상사가 부하 직원보다 급여를 많이 받은 것은, 상사가 책임을 더 많이 지기 때문이다. 필요할 때 직원들을 대신해서 나서고, 그들이 감당할 필요가 없는 이들을 막아주는 것도 상사가 감당할 책임 중 하나이다.(85P)

뒷감당을 할 마음의 준비가 되어 있지 않으면 협박을 해서는 안 된다. 합리적으로 소통할 수 있다면 협박을 해서는 안 된다. 하지만 으름장을 놓을 수 밖에 없다면, 정말로 중요한 일은 협박이라도 해서 그대로 밀고 나가야 한다.((86P)

"캐롤, 영혼을 팔 수는 없어요. 압박감 때문에 되고 싶지 않은 사람이 되지 말아요. 당신이 행복하고 자랑스러워질 방식으로 삶을 살아가요. 당신이 영혼을 팔면 누구도 보답해 줄 수가 없어요."(89P)

최선이 요구되고 부족할 수도 있다는 현실 인식에서 도전이 나온다. 그런 도전에 부딪혀 일어나는 데서 배움이 나온다. 때로는 선택에 위험부담이 클수록 사람들에게 자신을 증명할 만한 좋은 기회가 생긴다. 또 언제나 자신에게 중요한 것을 증명해 보이게 된다. 이런 부담스러운 선택을 통해서 자신과 함께 일하는 사람들을 더 잘 알게 되는 것이다.(90P)

9 눈물을 아껴요

내가 무엇을 아는지, 무엇을 할 수 있는지에 자신감을 갖는 것은 중요하다. 그런데 내가 무엇을 모르는지, 무엇을 할 수 없는 지를 현실적으로 파악하는 것도 똑같이 중요한 법이다. 현실 감각이 없으면 자신감은 자기 과신이 되고 만다.(99P)

비즈니스는 결과를 도출하는 것이다. 대기업이든 중소기업이든 회사에서 일하는 사람은 회사의 목표를 받아들일 준비가 되어 있어야 한다. 그럴 수 없다면 다른 회사로 이직하는 게 옳다. 회사의 목표는 개인의 야심이나 '인정받고 싶은' 욕망보다 중요하다.(101P)

10 성공의 본질

나는 모르는 사람에게 말할 때의 두려움을 극복하려면, 오직 한 사람만, 그리고 그에게 말하고 싶은 내용만 생각해야 된다는 것을 이미 터득했다. 또 때로는 한번에 한발자국만 생각할 수 있다는 것도 알고 있었다.(118P)

우리는 어떻게 질까는 생각하지 않았다. 어떻게 이길 수 있을까만 생각했다. 우리는 승리를 선택했기에 승리했다.

모든 승리는 같은 재료로 만들어진다. 적당한 후원, 적합한 팀, 목표를 성취하고자 하는 결단력, 열심히 쏟은 노력, 그리고 무엇보다 승리는 기회보다는 선택과 관련된 것이다.(119P)

11 목적지가 아닌 여정

그날 밤 나는 깨달았다. 인생은 목적지가 아니라 여정임을. 그 길을 따라서 옮기는 걸음걸음이 우리의 모습을 만들어간다는 것을.(127P)

12 정면충돌과 이해

어디선가 분노는 자제할 때에만 효과를 볼 수 있다는 대목을 읽은 적이 있었다. '분노를 사용하라, 터뜨리지 말고.'(136P)

어느 조직 심리학자에게 이런 말을 들은 적이 있다. "사람이 새로운 아이디어를 제대로 인정할 수 있으려면 적어도 그 말을 6번은 들어야 한다."(138P)

기업은 크고 추상적인 실체이다. 사람들은 기업과 중요한 비즈니스를 하는 게 아니다. 그들은 기업을 대표하고 자원을 투입해서 지원할 수 잇는 사람들과 비즈니스를 한다. 그리고 전세계의 사람들은 신뢰하고 존경하는 이들과 비즈니스를 한다.(141P)

이탈리아에서는 인생에서 좋은 일들을 함께 즐기면서 체면을 적절히 지키는 시간을 통해서 신뢰와 존경이 쌓인다.(141P)

효과적인 협상을 이끌어내고 싶다면, 상대가 누군지 알아야 한다. 그들에게 중요한 것을 존중함으로써 그들에게 존경을 표하고, 신뢰를 쌓을 시간을 가져야 한다. 신뢰와 존경은 성공적인 협의의 토대이며, 합의하지 못하는 동안 사람들을 감정적으로 한데 엮어주는 토대이다.(141P)

13 힘의 결과

인간에게는 동기 부여를 해 줄 목표와 앞으로 나아가게 해 줄 자신감이 필요하다. 그 두가지는 자존감을 얻고 타인에게 존중받는 데 꼭 필요한 요소이다. 조직은 인간들로 이루어지므로, 조직에도 그런 요소가 필요한 것은 당연한 일이다. 리더의 임무는 조직의 기술과 능력을 키워서 큰 성과를 이루어낼 역량으로 발전시키는 것이다. 한편 가치 있는 목표를 설정하고, 그것을 수행할 자신감을 키워주는 것도 리더의 임무이다.(147-148P)

결과가 모든 수단을 정당화하는 것은 아니며, 부정직함과 부패에는 참지 않으리라는 것, 가치관은 결과를 일궈낸다. 아무도 보지 않고 아무한테도 들키지 않을 때, 행동을 이끄는 것은 바로 가치관이다.(152P)

질투와 미움은 열등감이나 부족함의 감정이고, 그런 감정들은 반항심과 불공정한 싸움을 벌이고 싶은 본능을 일으킨다.(153P)

14 변화하려는 마음

사람들은 필요한 일이 아니라고 치부하기 때문에 개선하려는 노력을 중지해 버린다. 열망의 부족은 과신에서 나온다. 어떤 경우에는 가능하지 않을 것으로 속단하고 노력을 멈춘다. 이런 열망의 부족은 패배주의에서 비롯된다. 개선하려는 노력을 중단할 때마다 적당히 얼버무리는 상황이 되고 실적은 하향 곡선을 그릴 수 밖에 없다.(164P)

변화에 적응하는 것은 새로운 것을 배우는 일과 비슷하다. 새로운 운동 습관, 새로운 식이요법, 새로운 골프 스윙, 새로운 일, 처음에는 무척 어렵다. 부자연스럽고 노력이 많이 요구된다. 때로는 포기하고 예전 방식으로 돌아가기도 한다. 하지만 꾸준히 해나가면, 시간이 흐르면서 새 습관이 점점 수월해지다가 결국 몸에 배게 된다.(172P)

15 한 장을 넘기며

광고와 마케팅은 진솔할 때만 대단해진다. 회사의 포부와 능력과 선택이 진실하게 담겨야 한다. 그러므로 진실한 광고와 마케팅은 특정한 전략과 운용 결정의 결과이지, 낱낱이 흩어진 캠페인이나 탐욕스러운 사고방식의 결과가 아니다.(178P)

16 버스를 타고 앞으로

전략은 선택과 관계가 있다. 실행은 선택한 것들이 작용하는 것과 관련이 있다. 전략과 실행은 동전의 양면이다.(190P)

리더가 외로운 것은 그것이 열정과 냉정, 둘 다 요구되는 자리이기 때문이다. 리더는 팀의 일부이지만, 한 발자국 물러서서 선명하게 볼 줄 알아야 한다. 충분한 거리가 확보되어야 힘든 결단을 내릴 수 있다.(190P)

정렬과 협동에는 '그냥 잘 지내봅시다'라는 모호한 개념 따위는 필요없다. 효과적인 팀워크는 점잖은 예절과 선의 이상의 것이다. 물론 예절과 선의는 조직이 효율적으로 기능하는 데 도움이 되지만, 정렬은 공동 목표에서 나온다. 협동은 성공에 대한 공동의 기준에서 나온다. 공동의 목적과 공동의 기준을 분명하게 규정하고, 확실히 동의해야 한다.(194P)

협동하는 의사 결정은, 정보와 결정을 여러 명령의 사슬을 넘나들며 전달하는 수평적 방식이다. 명령-통제식 의사 결정은 조직 계보도에서 박스와 선분으로 나타난다.(195P)

효과적인 의사소통은 상대가 알아들을 만한 언어로 말하는 것이다. 나는 핵심을 찔러 표현했을 뿐이다.(201P)

17 고독

내 커리어 전체에서 내가 성공한 여성이었던 것은, 남성들이 나를 묵살하도록 용납하지 않은 덕분이었다. 필요하면 그들에게 도전했고, 그들이 알아들을 수 있는 언어로 말했다. 또 말보다는 행동을 통해서 나의 가치를 입증해 보였다. 나는 일을 제대로 해내는 것으로 내 자리를 만들어 왔다.(204P)

18 채용

19 그거, 아르마니 슈트인가요?

조직의 역량을 평가하는 것도 리더의 임무 중 하나다. 리더가 조직을 과소평가하면, 조직의 업무 수행력은 떨어진다. 리더가 조직의 역량을 과대평가하면, 조직은 리더를 실망시킨다. 리더가 할 일은 정확히 평가하고, 기술과 팀과 자신감을 키워 조직의 역량을 증진시키는 것이다.(232P)

리더는 팀에게 어떤 이유로든 ‘못 하겠다’란 말을 들을 때마다, 더 많은 대화를 해야 한다. 또 그런 대화를 통해서 팀을 키워야 한다. 사람들이 성공적으로 문제를 해결하고 목표를 달성하려고 함께 노력할 때, 팀은 성장한다. 팀은 효과적인 협동을 통해 크는 것이다.(233P)

리더십은 다른 사람들을 위해, 그리고 그들과 함께 긍정적인 변화를 만들어가는 것이다. 리더십은 청렴한 인품, 능력의 크기, 사람들과의 능률적인 협동과 관계된 것이다.(233P)

20 천 개의 부족들

관리자들은 자원을 통제하지만, 사람들은 리더를 따른다. 관리자들은 알려진 영역과 제한된 조건 내에서 필요한 결과를 산출하는 사람들이다. 리더들은 위험을 감수하고, 행동을 취하며, 흥분을 창출하고, 새로운 것을 만들어내는 이들이다.(254P)

21 리더가 되겠다는 선택

리더는 인품, 능력, 파트너십의 3가지로 가늠된다. 리더들은 속직하고 용기 있다. 리더들은 강점을 알아서 이용하고, 약점은 타인의 기술에 의지하고 계속 배우고 적응하는 것으로 보강한다. 리더는 도움이 필요할 때를 알고 그것을 찾는다. 그들은 다른 사람들이 도움을 구할 때를 알고 도움을 제공한다. 리더는 강력한 또래 네트워크를 갖고 있으며, 다른 사람들과 나누는 것을 두려워하지 않는다. 리더는 생김새, 체격, 피부색을 불문하고 조직의 모든 직위에서 나온다. 리더는 언제, 어디서든 나올 수 있지만, 처신과 접근 방식은 일관성 있고 꾸준하다. 리더들은 다른 리더를 알아보고 지원하며 격려한다.(256P)

소극적 공격성(Passive-aggressive) : 적대감과 공격심을 현저하게느끼면서 이 감정을직접적으로 표현하지 못하는 성격(260P)

승리는 장담한 것 이상의 일을 이루는 것을 의미한다. 승리는 필요한 일을 이루어내는 것을 뜻한다. 또 ‘우수하다’는 것은 실패하지 않는 정도가 아니라, 더 많은 것을 위해 항상 노력하는 것을 뜻한다.(267P)

22 변화의 전사

과정이 견고하면, 누구나 아는 대로 정확한 사실이라면, 내린 결정들이 최선의 옵션이라면, 리더는 눈도 깜빡하면 안된다. 그런 상황에서 도전받았다고 주저하면, 다음에 선택하고 결정할 능력을 잃고 만다. 힘이 요구되는 상황에서 힘을 보여주지 않으면, 리더는 다시는 효과적으로 이끌어갈 수가 없다. 눈을 깜빡하면, 지금껏 협조적이었던 이들의 지지를 잃게 된다. 불확실과 위험부담과 역경에 직면했을 때 리더가 당당히 버티지 않으면, 그 누구도 버티지 않는다. 지연시키거나 우유부단한 것은 아무것도 안 하겠다는 것과 마찬가지다. 현상 유지를 받아들일 수 없는 상황일 때, 리더들은 행동을 선택한다.(272P)

"그래요. 우리는 실수를 할 것입니다. 나도 실수를 할 거고 여러분도 실수하겠지요. 우리가 실수하지 않으면 새로운 일을 시도할 수가 없습니다. 목표는 완벽을 추구하는 게 아닙니다. 목표란 과정입니다. 빠르게 움직이는 세상에서는, 시의적절하게 불완전한 결정을 내려서 시행하는 것이 너무 늦게 완벽한 결정을 내리는 것보다 낫습니다. 실수는 저지르겠지만, 우리의 목표는 실수에서 배워서 같은 실수를 두 번 다시 하지 않는 것입니다. 실패하거나 목표에 도달하지 못했거나 실수를 하면, 일어나서 먼지를 툭툭 털고 교훈을 얻어 전진할 겁니다. 바로 그게 승자가 취하는 방법입니다."(276P)

‘카렌시아’ : 카렌시아란 소가 위협을 받을 때 돌아가는 특정한 자리를 뜻한다. 소는 안전한 곳으로 물러난다고 믿지만, 사실은 자신을 더 큰 위험에 빠뜨리는 셈이다.(277P)

시스템은 조리가 있어야 하고 조직 내에 깊숙이 각인되어야 한다. 이 힘이 역사의 무게와 현상을 유지하려는 세력보다 큰 경우에만 변화가 일어날 수 있다. 자기가 이끄는 조직원들과 기관을 존중하는 리더는 그가 떠난 후에도 지속 가능한 실적을 이루기 위해 노력한다. “좋은 리더는 직원들의 존경을 받는 사람이다. 나쁜 리더는 직원들의 경멸을 받는 사람이다. 훌륭한 리더는 사람들이 ‘우리 힘으로 이 일을 해냈다’라고 말하게 하는 사람이다.”(283P)

23 영락없이 똑같다니까

24 큰 아이디어, 소소한 세부사항

‘명령과 통제’는 더 이상 적절하지 않다. 따라서 우리는 “틀을 만들고 사람들을 풀어 놓으라”라는 명제를 채택했다. 리더가 할 일은 그를 따르는 직원들이 옳은 일을 할 수 있도록 틀을 마련해 주는 것이고, 그들이 일하는 조직에서 지속적으로 효과를 낼 능력을 키워주는 것이다.(301P)

우리는 재능은 한 부서의 자산이 아닌 회사의 자산이라고 결정했다.(302P)

CEO의 임무는 회사를 관리하는 것이다. 올바른 선택을 하고 필요한 능력을 키우며, 적절한 목표를 설정하고, 뛰어나고 책임감 있으며 윤리적인 문화를 창출함으로써 회사를 잘 경영해 나가야 한다.(305P)

완벽이 아니라 전진이 목표라는 점을 알았고, 가장 큰 위험은 우리가 가다가 멈추는 것이라는 사실도 알았다. “실수하거나 잘못해서 넘어지면, 다시 일어나서 먼지를 툭툭 털고 교훈을 간직하고 움직이면 됩니다.”(307P)

변화와 포부로부터 몸을 돌렸다면 그게 바로 치명타가 됐을 것이다.(307P)

25 사슬톱 칼리

사람들의 시야를 넓혀서 필요한 일과 가능한 일에 주력하게 만드는 것 또한 CEO가 해야될 일이다. 리더가 할 일은 남들보다 앞서 기회뿐 아니라 위험을 감지하고, 기회와 위험에 잘 적응하도록 조직을 이끌어 가는 일이다.(321P)

26 최악의 더러운 싸움

참되고 강력한 브랜드는 회사의 로고나 마케팅 슬로건보다 중요하다. 정신을 점유하지 않으면 시장 점유는 이룰 수가 없다. 그러므로 시간을 두고 브랜드에 투자하고 이를 키워야 한다. 그럴듯하게 꾸민 브랜드는 가치 있는 브랜드가 아니다. 참되고 강력한 브랜드는 어떤 모습이 되겠다고 말한 대로 실행하는 약속이고, 그 약속을 일깨워주는 것이기도 하다.(344P)

"항구에 있는 배는 안전합니다. 하지만 정박해 있으라고 배를 만드는 것은 아닙니다.“-그레이스 머레이 호퍼(Grace Murray Hopper, 미국 최초의 여성 소프트웨어 엔지니어, 미 해군 소장)- (351P)

진보의 힘은 변화에 대한 두려움을 딛고 늘 승리할 것이다. 또 역사의 행보는, 다수가 소수를 이긴다는 것을 보여준다.(351P)

27 채택해서 밀고 나가기

가치관은 규칙이 명확치 않고 안내자가 없을 때 사람들의 행동을 안내하는 표지판이다.(358P)

28 모든 것이 가능하다

리더십은 인품에 대한 선택이며, 긍정적인 헌신을 하기 위한 선택이다. 다른 사람이 잠재적으로 가진 리더십을 알아보고, 협동력과 테크놀러지를 통해서 그것을 엮어낼 수 있는 사람이 리더이다.(365P)

29 권력정치

30 내 영혼을 가졌다는 것

에필로그

옮긴이의 말

피오리나의 글은 동기를 부여해 준다. 조직체에서 일하든 프리랜서로 일하든, 일을 잘 하고 싶은 우리에게 힘든 선택들을 헤치고 힘 있게 나가라고 격려해 준다.(416P)

3. ‘내가 저자라면’

이 책의 정의

이 책은 자서전이다. 이 책은 경영서다. 이 책은 리더십에 대한, 리더를 위한 책이다. 이 책은 기업을 위한, 기업에 의한, 기업의 '사람'들에 대한 이야기이다. 자신의 인생을 기업에 거는 사람에 대한 이야기이기도 하다.

잭 웰치 VS 칼리 피오리나

이 책을 읽으면서 계속 잭 웰치 GE 전 CEO와 비교가 되었다. 유사한 점과 반대인 점이 유난히 두드러졌다. 비교가 재밌을 듯 하였다.

● 반대 Point

● 유사 Point

그녀의 뛰어남

첫째가 절대 불의에 굴하지 않는 대담성, 용기이다. 그녀는 항상 약자였다. 그녀를 뒤에서 돌봐주고 든든히 받쳐 줄 소위 '빽'이 존재하지 않았다. 그럼에도 불구하고 그녀는 물러서지 않았다. 울면서도 포기하지 않았다. 스스로 그 자리를 만들어 나갔다. 정의는 그녀를 외면하지 않고 함께 해 주었다. 비록 HP의 CEO 자리는 그렇지 못했지만, 그 또한 그녀의 역할을 어느 정도 다한 곳이라 생각한다면 그녀는 마찬가지로 그 곳에서도 성공한 것이다.

그녀는 여자라고 얕보는, 무시하는 그리고 남성들의 성폭력에 대해서 두려워하지만 그럼에도 불구하고 스스로의 분노를 감추지 않고 표현하였다. 이러한 용기는 그녀를 여장부라 부름에 손색이 없을 정도이다. 이러한 용기는 아마도 그녀의 부모의 가르침에서 나오지 않았나 하는 생각이 든다. 어떠한 상황에도 정직함과 진실성을 가지라는 부모의 가르침은 그녀의 내면에 깊숙이 새겨져 불의에 참지 말라고 시키기 때문이었을 것이다.

둘째는 그녀의 설득능력이다. 아무리 맞고 합당하며 옳은 말도 상대를 설득시키지 못한다면 무용지물일 것이다. 피오리나는 단어의 선택에 있어서도 상대의 입장에서 가장 알기 쉽고 이해하기 쉬운 단어, 문장, 제스처, 느낌을 사용함으로써 가장 효율적이며 효과적인 의사소통을 시도하여 성공하였다. 그녀는 황소 고집처럼 강한 고집도 있었지만, 필요할 경우 철저하게 상대 속으로 파고 들어갔 수 있는 능력을 가지고 있었다.

 '효과적인 의사소통은 상대가 알아들을 말한 언어로 말하는 것이다. 나는 핵심을 찔러 표현했을 뿐이다.'(201P)

셋째는 그녀의 실행능력이다. 물론 그녀는 준비성도 철저한 리더이다. 큰 프로젝트를 시행하기에 앞서 먼저 큰 틀을 바라본 후, 비전을 수립하고 전략을 세운 후 그 밑의 전술까지 꼼꼼하게 따진다. 또한 시작에 앞서 철저한 사전조사는 기본이다. 이러한 그녀만의 세심함과 이어진 과감한 행동력은 그녀를 웬만한 남자 리더보다 더 뛰어나 보이게 해 주는 포인트이다.

"그래요. 우리는 실수를 할 것입니다. 나도 실수를 할 거고 여러분도 실수하겠지요. 우리가 실수하지 않으면 새로운 일을 시도할 수가 없습니다. 목표는 완벽을 추구하는 게 아닙니다. 목표란 과정입니다. 빠르게 움직이는 세상에서는, 시의적절하게 불완전한 결정을 내려서 시행하는 것이 너무 늦게 완벽한 결정을 내리는 것보다 낫습니다. 실수는 저지르겠지만, 우리의 목표는 실수에서 배워서 같은 실수를 두 번 다시 하지 않는 것입니다. 실패하거나 목표에 도달하지 못했거나 실수를 하면, 일어나서 먼지를 툭툭 털고 교훈을 얻어 전진할 겁니다. 바로 그게 승자가 취하는 방법입니다."(276P)

실수를 두려워하여 실행하지 못한다면 그건 결국 실패일 것이다. 결과는 같지만 얻는 것은 천지차이이다. 실수에는 경험이란 선물이 있지만, 행동조차 없는 실패에는 아무 것도 없는 것이다. 실수를 두려워 하지 않는 정신, 이 정신이야 말로 칼리의 삶, 도전, 용기를 그대로 나타내 주는 말일 것이다. 이러한 그녀의 의지와 노력이 지금의 그녀를 승자로 만들어 주었다해도 절대 과언이 아닐 것이다.

약간의 아쉬움

두가지만 거론하고 싶다. 첫째는 20개의 Chapter는 다소 많다는 생각이 들긴 하지만 크게 무리는 없는 수준이란 생각이다. 제목 또한 내용에서 잘 뽑아내어 잘 정리되어 있다는 느낌이다. 하지만 아쉬움이 있다면 한 Chapter내에 다소 긴 내용들이 실려 있다 보니 중간중간 길을 잃어버리는 경우가 생긴다. 책의 특성상 전문적인 내용들도 조금씩 섞여 있다보니 참을성이 떨어질 때도 있다. 그럴 때 좀 쉬고 싶은데 쉬기가 힘들다. 한번 끊겼다 다시 몰입하기가 힘든 까닭이다. 그래서 하나의 Chapter를 소단락으로 구분했으면 하는 생각이다. 소단락으로 구분하여 각기 소제목을 붙여 놓으면 접근도나 이해도 그리고 끊겼다 다시 읽을 때 몰입해 들어가는 속도도 훨씬 나아질 듯 하다.

둘째는 업무 설명에 대한 내용이 너무 자세하고 많은 것 아닌가하는 생각이다. 물론 세부업무에 대해 관심을 가질 독자들도 있겠지만 일반적 독자라면 그다지 세세한 부분까지 읽을 필요는 없다는 생각이 든다. 조금 잘라냈어도 좋지 않을까 한다. 그리고 뒷부분으로 갈수록 저자의 감정이 격해지는 느낌이다 물론 어쩔 수 없는 부분이였겠지만 그럴수록 조금 더 냉정하게 스스로를 돌아보고 썼으면 좋지 않았을까? 이건 순 개인적인 견해이다.

마무리

"모든 것이 가능하다(Everything is possible)."

이 문구는 칼리의 인생관이자 도전의식의 표현이다. 그녀는 이 문구를 가슴에 새기고 살아왔으며 현재도 이것을 몸소 '실행'하며 살아가고 있다. 그렇다. 불가능은 없다.(Nothing is impossible) 아니, 불가능은 있어도 없는 것이다. 불가능은 어떠한 식으로라도 가능으로 만들 수 있을 것이다. 설혹 그것이 정말 불가능할지라도 그것을 불가능으로 받아들이지 않을 정신이 더욱 중요할 수도 있는 것이다. 의식이 중요한 것이다. 도전이 중요한 것이다.