<잭 웰치, 위대한 승리> WINNING, 잭 웰치, 수지 웰치, 청림출판

저자 소개

이 책은

나는 첫 책 <잭 웰치, 끝없는 도전>을 쓰고 나서 다시는 책을 쓰지 않겠다고 마음 먹었다.책을 쓰는 과정은 재미있었지만 본업을 제쳐놓은 채 미친 사람처럼 몰입해야 하는 힘든 작업이었다. 그런데 지금 나는 이 책을 다시 쓰고 있다. 굳이 변명하자면 이 책은 내가 구상한 책이라기 보다 은퇴 후 만났던 수많은 사람들이 내게 준 은퇴 선물 같은 것이다.

나는 은퇴 후 미국 전역과 세계 여러 나라를 두루 여행하며 실로 많은 사람들을 만났다. 사람들은 사업을 제대로 하기 위한 방법을 알고 싶어했고, 내게 많은 질문을 던졌다. 나는 그 질문들에 답하기 위해 내가 알고 있는 것들을 다시 한 번 검토하고 분류하고 정리하였다.

이 책의 질문 대부분은 뉴욕, 상하이, 밀라노, 멕시코시티에 이르기까지 전세계 도시들을 돌아다니며 약 150회 가량 실시했던 Q&A 시간에 쏟아져 나온 것들이다. 중국과의 경쟁에서 어떻게 경쟁해야 하는지, 까다로운 인재는 어떻게 관리해야 하는지, 완벽한 일자리는 어떻게 찾아야 하는지, 불안정한 시기에는 어떻게 조직을 이끌어야 하는지, 최적의 업무팀은 어떻게 만들어야 하는지, 결정적인 전략은 어떻게 고안해야 하는지, 일과 일상 생활과의 조화는 어떻게 이루어야 하는지….사람들이 내게 던진 질문은 그야말로 수천가지였다.

그들의 질문을 분류하고 분류하다 보니 모두 한 가지의 질문으로 귀결되었다. ‘승리하려면 어떻게 해야 하는가.’

이것이 내가 책을 다시 쓰려고 펜을 든 이유이다. 나는 이 책에서 승리에 대해 말하고자 했다. 승리는 위대하다. 기업이 승리를 거두면 기업에 속한 사람들이 성공하고 성장할 수 있다. 자신이 얻은 것을 의미있게 사회에 환원할 수도 있다. 정부는 스스로 자금을 만들어낼 수 없다. 경제의 엔진은 승리를 이루는 기업과 그 기업에서 일하는 사람들이다..승리를 좌우할 수 있는 건 사람이다. 그래서 이 책에는 수많은 사람들이 등장한다.

이 책은 고위 경영진이나 CEO에게만 도움이 되는 책이 아니다. 일선에서 일하는 사람, 사업주, 중간관리자, 현장근로자, 일을 처음 시작하려는 MBA 출신자들, 새로 기업을 시작하는 창업가들, 심지어는 첫 직장을 준비하는 졸업생들을 위한 책이 될 것이다. 나는 이 책을 조직의 어떤 위치에 있건 눈에 야망이 넘치고 열정의 피가 흐르는 사람들이 읽었으면 좋겠다.

그러나 이 책은 온전히 나의 책이라고 할 수 없다. 비즈니스는 사람에 관한 것이다. 결국 중요한 것은 사람이다. 사람들이 이 책을 만들었다. 먼저, 이 책의 모든 면을 채워준 것은 나에게 질문을 던져온 전세계의 수 천명의 사람들이다. 자신들의 경험을 기꺼이 나누어준 사람들, 그리고 편집에 관여한 사람들, 특히 이렇게 멋진 책으로 완성해준 하퍼 콜린스의 4E와 P로 무장한 동료들…

이 책이 나오기까지 가장 크게 기여한 것은 나의 아내 수지다. 그녀는 하버드 대학과 하버드 비즈니스 스쿨을 나와 <하버드 비즈니스 리뷰>의 편집장을 지냈다. (그녀의 가방 끈은 솔직히 나보다 길다. 후후) 그녀는 리더십, 창의력, 변화, 그리고 조직 행동에 대한 많은 기사를 썼고, 경영일반에 관해 여러 책에 기고한 전문 작가이다. 그런 그녀의 능력이 이 책에 십분 발휘되었다. 이 책의 모든 장에 대해 그녀는 초고를 썼다. 또한 그녀는 나의 산만한 생각을 세련된 질문으로 충분히 뽑아내고 그것을 정제된 문장으로 옮겨주었다. 우리는 이 책에 담겨진 모든 소재들에 대해 논의하고 토론하며 생애 가장 근사한 낮과 밤을 보냈다. 수지는 항상 옆에서 경청하고 분석하며 내 마음을 열어주었다. 그것은 어려운 작업이었으나 진정 서로에게 기쁜 일이었다.

나의 골프 실력은

지난번 책에 골프에 관한 이야기를 담은 장이 있어서인지 사람들은 어딜 가나 내게 핸디캡이 얼마인지, 은퇴 후 골프실력이 늘었는지 묻는다. 결론부터 말하면 나는 더 이상 골프를 치지 않는다. 골프에 대한 나의 집착은 내가 10살 때 골프를 치고 캐디 일을 시작했던 때부터 2002년 첫 번째 허리 수술을 받았을 때까지 거의 60년 지속되었다. 요통으로 고생해본 사람은 왜 내가 골프 스윙으로 내 허리를 시험해 볼 생각이 전혀 없는지 이해할 것이다.

그런데 골프가 없는 빈자리에 새로운 관심의 세계가 활짝 열렸다. 골프를 중지하자 내게 믿어지지 않을 만큼 많은 시간이 생겼다. 나는 덕분에 여러 회사의 CEO들에게 컨설팅을 해주고, 레드삭스 홈경기를 보러 갈 수 있게 되었다. 또한 나는 내가 현대 미술에 빠졌다는 것을 알게 되었으며 아내와 네 아이들과 세계를 여행하고 (컨퍼런스 룸이나 공장이 아닌) 다른 곳을 둘러보는 즐거움도 누리게 되었다. 나는 항상 새로운 것을 좋아한다. 앞을 내다보며 배우고 성장하는 것은 내게 항상 기분 좋은 일이다. 골프 덕에 수십 년간 좋은 친구들을 많이 만났다. 그러나 골프를 그만 둔 지금도 여전히 삶은 즐길 만한 것이다.

나는 천국에 갈 수 있을까

프랑크푸르트 경영 컨퍼런스에서 어떤 이가 ‘당신은 천국에 갈 수 있을 거라 생각하나요’라고 질문했다. 의외의 질문에 어색한 몇 초의 시간이 흐른 후 내가 대답했다. '글쎄요, 그것이 나의 장기계획이 되긴 희망하고 있지요.' 그는 ‘내가 유산으로 무엇을 남기려고 하는지’ 알고 싶다며 다시 질문을 던졌다. 우선 나는 유산이란 말을 싫어한다. 그 말은 너무 거만하게 들린다. 대통령과 국무총리라며 유산을 남기는 것이 가능하다. 하지만 나는 회사를 경영했고, 책 두 권을 펴냈을 뿐이다. 그러나 나와 관련되어 기억되길 바라는 것이 있다면 그것은 ‘리더십이란 다른 사람이 성장하고 성공하도록 돕는 점’이라는 것을 사람들이 이해하는데 내가 도움이 되었다는 사실이다. 나는 또한 정직함과 능력주의를 적극적으로 옹호하고, 모든 사람에게 공평한 기회가 주어져야 한다고 믿었던 사람으로 기억되고 싶다. 그리고 스스로에 대해 피해의식을 갖지 말라고 주장하던 이로 기억되고 싶다. 

자, 내가 직장생활에서 수많은 실수를 저질렀다는 것은 숨겨진 비밀이 아니다 나는 그릇된 기업인수를 한 적도 있고, 잘못된 사람을 고용한 적도 있으며 어떤 기회에 대해 너무 느리게 대응한 적도 있다.

내 개인 생활로는 네 명의 훌륭한 자식들과 멋진 9명의 손자가 있다. 그들에 대한 나의 애정과 사랑은 말로 표현할 길이 없다. 그들의 행복하고 충만한 삶은 나의 기쁨이다. 그러나 나는 두 번의 결혼에 실패했다. 삶을 계속되고 대개는 더 나은 방향으로 흘러간다. 하지만 누구도 두 번의 이혼을 겪으면서 그것을 자랑스럽게 여기진 않을 것이다. 천국에 대해서는 누가 알겠는가. 분명 나는 완벽하지 않다. 하지만 온 몸과 마음으로 다른 사람들을 돌보고 매일 자신이 얻은 모든 것을 세상 사람들에게 나눠주는 것에 어떤 점수가 주어진다면 나도 해볼 만한 일이다.

2. 가슴으로 들어오는 글귀

10. '승리(Winning)하려면 어떻게 해야 하는가?' 이것이 바로 내가 다시 책을 쓰기 위해 펜을 든 까닭이다. 나는 이 책에서 승리를 말하고자 했다…승리는 위대하다. 단순히 좋은 것이 아니라 위대하다

28. 솔직히 말해 도덕성이란 기업들 간의 게임에 참가하기 위해서 필요한 입장권과 같다. 도덕성이 완전히 몸에 배지 않고서는 기업들이 경쟁하는 경기장에 들어갈 수조차 없을 정도로 기업에 있어서 가장 기본적인 것이다…훌륭한 사명은 당신이 어디를 향해 가고 있는 지를 정확히 알려주며, 가치는 당신이 그곳에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는지 명확히 말해 준다.

31-32. 그렇다면 사명은 어떤 식으로 만들어내야 하는 것일까? 내가 생각하기에 이 일은 힘들여 머리를 짜낼 필요가 없다. 당신은 널려 있는 자료를 손쉽게 얻을 수 있으며 모든 사업부의 똑똑한 인재들이 쏟아내는 의견을 경청하기만 하면 된다. 하지만 최종적으로 사명을 설정하는 것은 결국 최고경영자의 몫이다. 사명의 결정은 최고 책임자가 아닌 다른 사람에게 위임될 수 없는 일일 뿐만 아니라 위임해서도 안 된다. 사실 사명의 선언은 기업의 리더십에 있어서 결정적인 순간이다. 그 순간부터 사명을 제대로 실현시키는지 시험 받게 되기 때문이다.

36. 구체적인 사명은 위대하다. 특정 행동을 명시해 주는 가치 역시 위대하다. 하지만 승리를 위한 명제로서 기업의 사명과 가치가 진정으로 함께 작동하려면 그 둘은 상호보완적이 되어야 한다…구체적인 사명은 위대하다. 특정 행동을 명시해 주는 가치 역시 위대하다. 하지만 승리를 위한 명제로서 기업의 사명과 가치가 진정으로 함께 작동하려면 그 둘은 상호보완적이 되어야 한다.

40. 회사 로비에 내걸린 유쾌하지만 진부한 문구만으로 기업을 이끌고 있다면 당신의 회사가 잠재력의 100퍼센트를 발휘하는 것은 기대할 수 없다.

43. 정직성이 어떻게 승리를 이끌어내는지

1. 가장 중요한 것으로 정직성은 더 많은 사람들을 대화에 참여시킨다. 대화에 참여하는 사람들이 많아지면 당연히 명백하고 풍부한 아이디어를 얻을 수 있다.
2. 정직성은 신속한 사업 활동을 가능하게 해준다. 모든 사람이 아이디어를 공개적으로 이야기한다면 그 아이디어는 신속하게 논의되고 확장되어 실행될 수 있다.
3. 정직성은 비용을 줄여준다. 정확한 수치로 환산할 수는 없지만 많이 줄여주는 것만은 확실하다.

46. 사람들은 말하지 않는 것이 더 편하다는 단순한 이유 때문에 진심을 말하지 않는다는 것이다. 만일 있는 그대로 솔직하게 말하면 곧바로 혼란스러운 상황(분노, 고통, 혼동, 슬픔, 분개)이 만들어질 뿐만 아니라 그러한 혼란을 수습해야 한다는 압박감을 느끼게 될 것이다. 이러한 일은 아주 힘들 뿐 아니라 시간을 낭비할 수도 있는 일이다…사람들은 좋지 않은 소식일 경우 이에 대하여 진심을 말하면 다른 사람들과 멀어질 것이라고 염려한다. 하지만 정직성의 결여가 결국 사람들과의 관계를 소원하게 만드는 궁극적 원인이다.

56. 차별화에 대한 주된 오해 중 하나는 차별화가 사람에만 관계된다는 생각이다. 그렇게 생각하고 있다면 차별화가 의미하는 것의 절반을 놓치고 있는 것이다. 차별화는 사람과 사업 모두를 관리하는 방법이다.

60. 차별화의 장점 중 하나는, 이처럼 조직의 하위 10퍼센트에 속하던 사람들이 자신이 진정으로 두각을 나타낼 수 있는 회사나 직무를 찾아내게 하고 많은 경우 그곳에 속해 성공적으로 경력을 쌓아가게 한다는 것이다.

67. 차별화가 가진 보다 큰 장점은 그것이 사람들을 자극해 그들이 자신의 능력을 100퍼센트 발휘하게 만든다는 점이다. 그것이 바로 차별화의 진정한 목적이다.

81. 리더가 되기 전에는 자기 자신이 성장하는 것이 성공의 핵심이었지만 리더가 되면 다른 사람들을 성장시키는 것이 핵심이 된다.

85-100. 좋은 리더가 되는 법
1. 리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상시켜야 한다.
2. 리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 해야 한다.
3. 리더의 긍정적 에너지와 낙관적인 생각이 전 직원의 피부 속까지 침투하도록 해야 한다.
4. 리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야 한다.
5. 리더는 인기 없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다.
6. 리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다.
7. 리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다.
8. 승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라.

85. 당신은 결코 완벽해질 수 없다. 당신이 할 수 있는 것은 당신이 가진 모든 것을 쏟아 붓는 것뿐이다.

88. 방침을 아주 명확히 설정해서 당신이 한밤중에 직원 중 아무나 한 사람을 깨워 "우리는 무엇을 지향하고 있는가?"라고 물었을 때 그가 잠이 반쯤은 덜 깬 상태에서도 대답을 할 수 있어야 한다.

92. 리더가 투명하고 솔직할 때 그리고 스스로 말한 것을 지킬 때 비로소 신뢰는 생겨난다. 신뢰란 이렇게 간단한 것이다.

93. 기억하라. 사람들이 당신을 리더로 만들었을 때, 당신은 왕관을 받은 것이 아니다. 당신은 다른 사람으로부터 최선의 것을 이끌어낼 책임을 맡은 것이다.

100. 자신보다 우수한 사람들을 어떻게 평가해야 하는지 물었던 시카고의 그 임원을 기억하는가? 나는 그에게 이런 대답을 해주었다. "그들에게서 배우십시오. 최상의 시나리오에서는 당신의 직원 모두가 당신보다 우수할 것입니다. 그렇다고 당신이 그들을 이끌 수 없는 것은 아닙니다."

102. 성취의 순간을 인정해 주지 않기에는 우리 삶의 너무 많은 부분을 일이 차지하고 있다. 가능하면 많은 기회를 잡아라. 그리고 그것에서 커다란 축하 행사를 만들어내라. 당신이 축하하지 않으면 아무도 하지 않을 것이다.

102. 리더가 되는 쉬운 공식은 없다. 리더십은 도전적인 일이다. 항상 서로 상충하는 요구 사이에서 줄타기를 해야 하며, 항상 책임을 져야 하며, 항상 압력을 받아야 한다. 하지만 훌륭한 리더는 분명히 존재한다… 분명 최고의 리더는 자신의 직원들을 열정적으로 배려한다는 것을 알게 될 것이다. 직원들의 성장과 성공에 대해서 말이다…이들은 도덕성과 낙관적인 생각 그리고 인간애로 내면이 꽉 차 있는 진정한 리더이다.

103. 나는 종종 '리더는 타고나는 것인가 아니면 만들어지는 것인가'라는 질문을 받고는 한다. 그 질문에 대한 대답은 물론 '둘 다 맞다'라는 것이다. IQ나 에너지 같은 몇몇 특성들은 선천적인 것처럼 보인다. 반면 자신감 같은 리더십 기술은 부모나 학교에서 그리고 학업과 스포츠를 통해서 배우게 된다. 또 다른 것들은 반복적 경험을 통해 일에서 배우기도 한다. 무엇인가를 시도하고, 실패하여 거기에서 깨달음을 얻거나 혹은 성공을 해서 다시 시도해 볼 수 있는 자신감을 얻는 과정을 통해 사람들은 점점 더 향상된다.

103. 리더가 되기 전 당신의 직무는 자신에 대한 것이었다. 하지만 리더가 된 지금 당신의 직무는 다른 사람에 대한 것이어야 한다.

106. 고용의 첫 단계에서 심사해야 할 세 가지

1. 도덕성(integrity) : 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가?

2. 지적 능력(intelligence) : 강한 지적 호기심을 가지고 있는가?

3. 성숙성(maturity) : 자신의 감정을 조절할 줄 아는가?)

108. 도덕성과 마찬가지로 실제로 성숙성을 심사할 수 있는 방법은 없다. 다시 한번 당신은 경력을 알아보는 것과 그에 대한 평판 그리고 가장 중요한 당신의 직감에 의존해야 한다.

108. 승리하는 팀을 만드는 4E와 1P
1. Energy(적극적인 에너지) : 일을 적극적으로 추진하고 변화를 즐기는가?
2. Energize(활기를 불어넣는 능력) : 불가능한 것을 할 수 있도록 격려하는가?
3. Edge(결단력) : 어려울 때 "예스'나 '노'라고 답할 용기가 있는가?
4. Execute(실행력) : 온갖 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 성과를 낼 수 있는가?
5. Passion(열정) : 일을 맡았을 때 흥분되는가?

110. 어떤 단계에서든지 최악의 관리자는 확실한 결정을 내리지 못하고 "한 달 내에 다시 논의합시다. 그러면 그것에 대해 충분하고 철저하게 다시 살펴볼 수 있을 겁니다."라고 말하는 사람이다. 혹은 당신에게는 예스하고 사무실에 들어오는 다른 사람이 들어오면 마음을 바꾸는 끈찍한 유형일 수도 있다.

113. 고위 경영진을 채용하 FEO 점검해야 할 네 가지
1. 진실성(authenticity) : 자기 자신이 누구인지 확실히 알고 있는가?
2. 미래를 내다보는 힘 : 앞으로 어떤 시장 변화가 예측되는가?
3. 자신보다 훌륭한 사람들을 옆에 두려는 용기가 있는가?
4. 회복력(resilience) : 실패에서 다시 일어설 수 있는가?

123. 핵심은 이것이다. 주의 깊게 그 사람의 말을 경청하는 것이다. 후보자의 속마음을 들여다봐라. 왜 그 사람이 어떤 일자리를 떠났는가에 대한 대답보다 그들 자신에 대해 더 많은 정보를 알려주는 데이터는 없다.

126-144. 인력관리를 위한 여섯 가지 기본적 실행 지침

실행1 : HR 부서를 조직 내에서 권력과 우선 순위를 가진 지위로 승격시켜라. 그리고 HR 직원들은 특별한 자질을 갖추고 관리자를 도와 리더를 양성하고 직원들이 경력을 쌓을 수 있게 해야 한다. HR에 가장 적합한 사람은 사제와 부모의 특성을 동시에 가지고 있는 사람이다.

실행2 : 엄격하지만 비관료주의적인 평가 시스템을 적용하라. 그리고 사베인-옥슬리 법을 준수하는 것만큼이나 철저하게 조직원들의 도덕성을 감시하라.

실행3 : 동기를 부여하고 인재를 보유하기 위해 금전적 보상, 인정, 교육훈련 등과 같은 효과적인 매커니즘을 만들어라.

실행4 : 노조, 스타 직원, 뒤쳐진 사람, 훼방꾼 등과의 힘겨운 관계에 정명으로 맞서라.

실행5 : 조직의 관심을 집중시키는 유혹에 맞서 싸워라. 중위의 70퍼센트 사람들을 당연하게 생각하지 말고 그들을 조직의 심장이자 영혼으로 대하라.

실행6 : 조직 구조는 가능한 수평되게 구성하라. 또한 눈 감고도 알 수 있을 정도로 보고 체계와 책임 관계를 명확하게 만들어라.

133. 훌륭한 평가 시스템의 특성

1.훌륭한 평가 시스템은 명확하고 간단해야 한다.

2.훌륭한 평가 시스템은 개인의 실적을 직접적으로 반영하는, 적절하고 합의된 기준에 따라야 한다.

3.훌륭한 평가 시스템에서는 관리자가 적어도 1년에 한 번 공식적인 일 대 일 대면시간을 통해 직원들을 반드시 평가해야 한다.

4.훌륭한 평가 시스템은 직업 개발 요소(professional development component)를 포함해야 한다.

135. 사람들은 대단한 실적에 대해 인정받기를 원한다. 명판과 공식 팡파르 행사도 의미가 있다. 하지만 금전적 보상이 없으면 그것은 상당 부분 영향력을 잃게 된다. 심지어는 노벨상 수상자나 퓰리처상 수상자에게도 상금이 주어진다.

135. 사람들에게 동기를 부여하기 위해서는 차별화된 보상과 인정이 필요하다. 그리고 기업이 인재를 계속 유지하기 위해서는 그 두가지 보상을 모두 해줄 필요가 있다. 이것은 아주 단순한 사실이다.

137. 기업이 직원들에게 종신고용을 약속할 수는 없다. 그런 보장을 하기에는 글로벌 경쟁이 너무 격심하고 경제순환 주기가 너무 짧고 자주 반복된다. 하지만 직원들의 취업 능력(employability)의 향상을 위해 모든 기회를 제공하겠다는 약속은 할 수 있다. 취업 능력이란 새로운 고용시장에서 직원들이 더 매력적인 대상이 되도록 만드는 능력을 일컫는다.

144. 요약하면, 중위 70퍼센트 사람들은 기업에서 아주 중요하다. 그들은 모든 기업의 심장이자 영혼, 즉 핵심부이다. 당신이 인력을 잘 관리하려면 인력의 다수인 그들을 절대 잊어서는 안 된다.

148. 기업은 건물도, 기계도, 기술도 아니다. 기업은 사람이다. 사람 관리를 빼고 어떤 일이 더 중요하다는 말인가?

150. 해고 과정은 전적으로 관리자의 몫이다. 그러나 해고에도 반드시 지켜야 할 두가지 원칙이 있다. 그것은 사람들이 회사를 떠나달라는 요구를 받고 놀라지 않도록 해야 하며, 당사자의 자존심에 상처를 주어서는 안된다는 점이다.

162. 가슴 아픈 현실이기는 하지만 해고는 엄연한 비즈니스의 일부이다.

163. 누군가를 떠나 보내야 한다면 현명하게 대처하라. 놀라게 하거나 자존심에 상처를 주지 않도록 말이다.

166. 변화를 주도해 나가기 위한 4가지 원칙

1. 모든 기업 혁신에는 분명한 목적과 목표가 있어야 한다. 변화를 위한 변화는 어리석고 불필요한 낭비에 불과하다.

2. 변화를 진정으로 신봉하는 자와 동조세력을 기용하고 승진시켜라.

3. 변화에 저항하는 사람들은 그들의 실적이 만족스럽다고 해도 색출하여 제거하라.

4. 위기를 이용하라.

169. 가전 사업부에서의 경험을 통해 배운 한 가지 교훈은, 자신의 주장을 다른 사람들에게 납득시키기 위해서 필요한 모든 정보를 가지고 기업 혁신을 시작할 수는 없다는 것이다. 따라서 일단 사람들 앞에 나서서 자신이 알고 있는 것과 우려하는 것을 이야기해야 한다.

174. 가혹하게 들릴 지 모르겠지만 변화를 거부하는 사람들을 조직 내에 남겨둬 봐야 그 누구에게도 도움이 되지 않는다. 이들은 저항세력을 키워서 변화를 지지하는 사람들의 사기를 떨어뜨린다. 비전을 공유할 수 없는 회사에 남게 하는 것은 그들에게도 도움이 되지 않으며 하루라도 빨리 마음에 맞는 직장을 찾도록 도와주는 것이 바람직하다.

175. 저항세력은 시간이 지나면 지날수록 더욱 완강해지고 추종자들의 입지만 더욱 확고해질 뿐이다. 그들은 변화를 와해시키는 자들이다. 저항 세력은 조기에 제거하라.

180. 위기관리를 위한 5가지 가정

1. 문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라.

2. 이 세상에 비밀이란 없으며 결국은 온 세상 사람들이 알게 될 것이라고 생각하라.

3. 당신과 당신의 조직이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적인 시각으로 비춰질 수 있다고 생각하라.

4. 프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각하라.

5. 당신의 조직이 위기를 극복할 수 있고, 결국 위기로 인해 더욱 강해질 수 있다는 믿음을 가져라.

183. 예방이 결코 모든 문제를 완벽하게 해결해 주지는 않지만 위기에 대비한 당신의 제1차 방어선임에는 틀림없다. 면역을 키우기 위해 굳이 질병에 걸릴 필요는 없지 않은가.

186. 하루라도 빨리 마음가짐을 바꿔라. 위기가 발생하면 당신의 조직 어딘가에서 최악의 상황이 발생했다고 가정하고 재빨리 뛰어들어라. 그리고 문제를 해결해야 할 사람은 바로 당신이라는 점을 명심하라. 다시말해, 당신의 회사가 일을 저질렀고 당신이 이를 해결해야 한다고 생각하라는 것이다.

190. 신뢰야말로 위기상황 동안 당신에게 절대적으로 필요한 것이다.

195. 위기가 지나가면 사람들은 이를 서랍 속 깊은 곳에 넣어 두고 잊어버리고 싶어 하는 경향이 있다. 하지만 그래서는 안 된다. 위기가 주는 교훈을 최대한 활용해야 한다. 그 교훈을 기회가 있을 때마다 직원들에게 가르쳐라. 그렇게 함으로써 면역력을 키울 수 있다.

201. 승리하고 싶다면 전략에 관해 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다.

202. 전략이란 커다란 깨달음을 찾아 전체적인 방향을 설정하고, 인재를 잭재적소에 기용한 다음, 지속적인 발전을 위해 줄기차게 노력하는 것이다. 나로서는 전략을 이보다 더 복잡하게 설명할 수 없다.

201. 전략을 실행하는 세 단계

1. 자신의 비즈니스에 대한 커다란 깨달음(big aha 지속적인 경쟁우위를 확보할 수 있는 효과적이고 현실적이며 신속한 방안)을 찾아라.

2. 커다란 깨달음을 실현하기 위해서 인재를 적재적소에 기용하라.

3. 커다란 깨달음을 실현하기 위해서는 조직 안팎에서 끊임없이 베스트 프랙티스를 찾고 이를 적용하며 지속적으로 발전시켜라.

206. 전략을 생각할 때는 일반화를 피하고 차별화를 생각하라.

213. 미래를 예측할 때는 아무리 조심해도 지나치지 않다.

218. 베스트 프랙티스가 모방하기 쉬운 것은 사실이다. 하지만 승리하는 기업은 두 가지 일을 한다. 한 가지는 모방하는 것이고 다른 한 가지는 이를 발전시키는 것이다.

223-4. 전략을 지나치게 단순화시키고 싶은 마음은 없다. 하지만 전략 때문에 너무 골머리를 썩힐 필요는 없다. 올바른 깨달음을 갖고 방향을 설정하라. 그리고 올바른 인재를 적재적소에 배치하라. 그런 다음 다른 사람보다 나은 목표를 달성하기 위해서 미친 듯이 일하라. 매일매일 베스트 프랙티스를 찾아내고 이를 발전 시키면서 말이다.

224. 구멍가게를 운영하는 것이 아니라고 할지라도 전략을 수립할 때에는 구멍가게를 운영하는 것처럼 행동하라.

244. 1년 된 5만 달러 규모의 신규 제품 라인을 관리하는 것이 20년 된 5억 달러 규모의 사업을 운영하는 것보다 더 어렵다.

245. 대부분의 사람들은 도박을 할 때 본능적으로 판돈을 나누어서 여러 곳에 거는 경향이 있다. 하지만 아이러니컬하게도 위험을 피하려고 판돈을 나눠 거는 행위는 새로운 벤처 사업을 실패로 몰고 가는 지름길이다. 무엇인가 새로운 것을 시작할 때는 그것에 올인하는 자세가 필요하다. 잃지 않는 도박은 결코 선택의 대상이 될 수 없다.

256. 헨리 포드(Henry Ford), 데이브 팩커드(Dave Packard), 빌 게이츠와 같은 전설적인 기업가들은 맨주먹으로 시작해 초일류 기업을 키워낸 흥분과 영광을 맛본 인물들이다. 당신의 기업에도 크고 작은 다양한 기회가 당신을 기다리고 있다. 이런 기회를 잡아라. 열정과 의욕에 불타는 인재를 찾아 사업을 이끌도록 하라. 당신이 가진 모든 것을 쏟아 부어라. 그리고 숨쉴 수 있게 충분한 산소를 공급해 주어라….성장은 위대한 것이다. 뭔가 새로운 것을 시작하는 것만큼 흥분되고 가슴 설레는 일도 없다. 히 기존의 것에서부터 시작되는 출발이라면 더 말할 필요도 없다.

284. 합병은 변화를 의미한다. 하지만 변화가 나쁜 것만은 아니다. 합병은 일반적으로 아주 좋은 것이다. 합병은 비즈니스의 필수적인 일부분일 뿐만 아니라 수익과 성장을 가져올 수 있으며 당신이 새롭고 흥미진진한 전략적 위치에 오를 수 있도록 도와준다

287. 6 시그마란 결국 고객의 체험을 향상시키고 비용을 낮추며 더 나은 리더를 양성하는 품질 혁신 프로그램이다.

288. 6시그마는 평균(average)에 관한 것이 아니다. 그것은 편차(variation)에 관한 것이며 고객과 당신 사이의 소통에 있어서 그 편차를 없애 준다.

296. 어느 곳에 당신을 위한 일자리가 기다리고 있는지를 미리 아는 것은 사실상 불가능하다. … 훌륭한 일자리는 당신의 삶에 활력을 불어넣어 주고 의미를 부여한다. 하지만 잘못된 일자리는 당신에게서 삶의 의미를 고갈시켜 버릴 수도 있다.

298. 올바른 일자리의 5가지 신호

1. 사람에 관한 것이다. 일에 관한 다른 모든 것들, 즉 맡은 업무, 급여, 회사의 위치 등은 완벽해도 매일 함께 일하는 동료들과의 관계가 즐겁지 않다면 회사 일이 고문처럼 느껴질 수 있다.

2. 기회에 관한 것이다. 바로 그 일이 얼마나 당신을 발전시키고 배우게 하는가이다.

3. 선택의 자유에 관한 것이다. 일자리가 당신이 영원히 가질 수 있는 자격 증명을 줄 수 있으며 동시에 장래가 유망한 기업, 산업 분야에 속해야 한다.

4. 주인의식에 관한 것이다. 당신이 자기 자신을 위해 그 일을 하고 있거나 그렇지 않다면 누구를 위해 그 일을 하고 있는지를 잘 알고 있으며 그 계약에 대해 만족스럽게 느껴야 한다.

5. 일의 내용에 관한 것이다. 그 일이 재미있고 좋으며 의미도 있고 나아가 깊은 감동까지 주어야 한다

302. 당신이 선택한 일을 하면서 어느 정도 도전의식을 가질 수 있어야 한다. '나는 어떤 일이든지 할 수 있다. 하지만 이 일을 하는 데는 내가 아직 갖추지 못한 기술과 지식이 필요하다. 따라서 이 일을 통하여 무엇인가를 배우게 될 것이다.'라는 생각을 가질 수 있어야 한다.

310. 직업에 대한 주인의식이 충돌하는 불행을 방지할 수 있는 유일한 현실적 방책은 당신이 직장을 선택하는 과정에서 '과연 누구를 위해 그런 선택을 하는지'를 스스로 분명히 하는 것이다.

311. 일에 대해 가장 좋은 시나리오는 일을 사랑하거나 적어도 일과 관련된 무엇인가를 사랑하는 것이다.

313. 모든 일에는 부침이 있다. 하지만 일 자체의 본질이 그 일에 대한 당신의 흥미를 어느 정도 불러 일으키지 못한다면 그 일에 종사하지 마라. 또한 의미 있는 일을 언제 찾을 수 있을지에 대해 걱정하지 마라. 분명 당신은 그것을 느낄 수 있을 것이다.

315. 내가 말하고자 하는 핵심은 첫 직장을 구하려고 할 때 자신 그대로의 모습을 보이고 편안하게 하라는 것이다. 진실함은 당신이 가지고 있는 최고의 판매 포인트이다.

318. 스스로가 패배자라고 느껴질 때 자신을 '자신감의 보고(reservoir of self-confidence)'라고 부를 필요가 있다. 즉 든든한 가족 그리고 과거 자신이 성취한 일들과 자기 스스로에 대한 긍정적인 감정을 저장해 놓은 곳에 의지하는 것이다.

319. 회사를 그만 두는 것에 책임을 지는 것 또한 중요하다. 상황에 대하여 책임을 지는 주인의식은 내가 여태껏 수백 번 들어온 전형적인 자기 방어보다 그 사람을 더 매력적이게 만든다.

321. 자신에게 맞는 일을 찾을 때 염두에 두어야 할 세가지

1. 자신에게 맞는 일을 찾는 것은 시간이 걸리며 실험과 인내를 요구한다는 사실이다. 결국 그 일을 직접 해봐야지만 그 일이 당신에게 맞는지 그리고 당신이 그 일을 할 수 있을지 여부를 알 수 있다.

2. 더 훌륭한 실력을 쌓을수록 자신에게 맞는 일을 찾는 것이 더욱 쉬워진다.

3. 능력이 있는 사람들만이 기회를 잡는다. 반대로 일이 사람을 찾아내는 것이다.

326. 승진을 위해 해야할 일과 하지말아야 할 일

1. 다른 사람의 예상을 훨씬 뛰어넘는 깜짝 놀랄 만한 실적을 달성하라. 그리고 기회가 닿을 때마다 당신의 업무를 공식적인 한계 너머까지 확장시켜라.

2. 당신의 상사가 당신을 옹호하는 일에 자신의 정치적 자본(political capital, 상징적인 무형의 자본으로 신용이나 명성 혹은 신뢰에 바탕한 지도력을 일컫는다)을 사용하게 만들지 마라.

327. 승진을 하기 위한 가장 효과적인 방법은 도전적이고 기대치를 넘어서는 활동을 통해 당신의 업무 범위를 확장하는 것이다. 본인 개인의 성과뿐 아니라 당신이 속한 팀의 성과와 회사의 전반적인 실적을 향상시킬 수 있는 새로운 개념이나 프로세스를 제시하라. 주변의 동료들이 일을 더 잘 해내고 상사를 더 훌륭한 모습으로 만들어주는 방향으로 당신의 일을 변화시켜라. 다른 사람이 뻔히 예상하는 그대로 하지 마라.

329. 다른 사람들의 기대를 넘어서는 일이 승진을 하는 가장 확실한 방법이라면 자신의 경력에서 스스로 제 무덤을 파는 가장 확실한 방법은 조직의 맨 뒤에 숨어서 가시 같은 존재가 되는 것이다.

337. GE의 CEO가 되기 위한 최종 결정에서 나는 자신들이 낸 후보를 지지하는 두 명의 영향력있는 부회장들의 강한 반대에 부딪혔다. 그러나 나도 모르는 사이에 나는 나에게 직접 보고를 하는 직원들로부터 도움을 받았다. 훗날 알게 된 사실인데 ‘잭은 냉정하지만 공정하며 다른 어떤 후보들보다 더 열심히 그리고 더 신속하게 GE를 밀고 나갈 것이다’라고 레그 존스 회장에게 말하면서 나의 승진을 적극적으로 옹호했다고 한다. 그들 모두가 나를 좋아했는지는 모른다. 나는 솔직하고 거침이 없고, 인내심이 부족한 사람이기 때문이다. 그러나 내가 그들을 존중했고, 내가 그들을 필요로 할 때 뿐 아니라 그전부터 그들과 관계를 잘 쌓아온 점은 분명하다.

339. 사람들은 항상 자신이 앞으로 나아갈 수 있게 도와줄 한 명의 올바른 멘터를 찾고 있다. 그러나 내 경험상 한 명의 올바른 멘터란 없다. 다수의 올바른 멘터들이 있을 뿐이다.

343. 정치에 있어서 사람들은 각 후보들의 호감성(likability) 요인에 대해 말한다. 이것은 성격적 매력(personality appeal)을 다른 식으로 표현한 것인데, 두 가지 용어 모두 실체가 없는 무엇인가를 언급하는 것이지만 정치와 직장에서 그것들은 무척 중요하다.

344. 성공은 많은 부분 태도에 달려있다.

345. 더욱 중요한 것은 당신이 회사를 그만둘 것을 고려하고 있더라도 할 수 있는 한 최대로 세련된 자세로 당신의 실패를 받아들이려 노력하며, 또한 그것을 당신 자신이 새로이 증명할 수 있는 도전의 기회로 보는 일이다. 그러한 접근 방식은 당신이 회사에 남든지 떠나든지 상관없이 당신에게 도움이 될 것이다.

351. 어떤 비즈니스 상황에서든지 스스로를 피해자로 여기는 것은 완전히 자기 자신을 파괴하는 행위이며 자신의 경력에 있어서 선택의 기회를 전부 없애 버리는 태도이다. 당신의 경력이 죽음의 소용돌이로 빨려들어 가기 시작할 수도 있는 것이다…인생을 살면서 당신에게 일어날 수 있는 다른 불행하고 부당한 사건들처럼 어려운 상사 밑에서 일하는 것 역시 당신 자신의 문제이다. 당신 스스로가 그것을 해결해야만 하는 것이다.

361. 아이들이 골목대장을 고자질하지 않는 데는 다 이유가 있다. 불행히도 똑같은 원칙이 회사에도 적용된다.

362. 현실이 바로 당신의 선택에 의한 것이라는 점을 받아들여라. 그것은 이미 당신에게는 불평할 권리가 없음을 의미한다. 더 이상 스스로를 피해자로 생각하지 마라. 당신의 선택인 만큼 그 결과도 당신의 것이다.

363. 당신의 일이 나쁜 상사를 견딜만한 가치가 있는가? 만약 그렇다면 가만히 입 다물고 있어라. 하지만 별다른 가치가 없다면 우아하게 회사를 떠나라.

369. 자신의 삶에서 모든 것을 동시에 다 가질 수 있는 사람은 좀처럼 찾아보기 힘들다. 그런 사람이 있다면 그들은 행운의 주인공이다. 대부분의 사람들은 한 가지를 선택하면 다른 한 가지는 조금 포기해야만 한다. 예를 들어, 일하는 부모가 자기 아이들의 생활에 많이 관여하기를 원한다면 그들은 자신의 야망을 어느 정도는 포기해야만 한다. 반대로 가장 첫 번째 우선 순위로 일에서의 성공을 꼽는 사람들은 자기 아이들과의 친밀한 관계를 어느 정도까지는 포기해야만 한다...일과 생활의 균형은 교환(swap)이다. 다시 말해, 당신이 무엇을 지키고 무엇을 포기할지를 스스로 나누는 것이다.

386-388. 일과 생활의 균형에 관한 베스트 프랙티스

베스트 프랙티스 1 : 당신이 지금 하고 있는 일이 무엇이든지 그 일에만 매진하라.

베스트 프랙티스 2 : 당신이 선택한 일과 생활의 균형을 넘어서는 요구에 대해서는 ‘노(no)'라고 말할 수 있는 용기를 가져라.

베스트 프랙티스 3 : 당신의 일과 생활의 균형에 당신을 제외시키지 않도록 확실히 해두어라.

390. 당신이 모든 것을 가지기를 원한다면 당신이 알아야 할 몇 가지가 있다. 먼저 일 외적인 삶으로부터 당신이 원하는 것을 분명히 하라. 일에서는 당신의 상사가 원하는 것을 분명히 하고, 승진하기를 원한다면 상사가 제일 우선으로 원하는 것이 무엇인지를 이해하라. 그렇게 해야 당신은 당신이 원하는 두 가지를 모두 얻을 수 있다. 하지만 일과 생활은 타협에 의하여 조정도리 것이다.

409. 조만간 아마도 많은 사람들이 예상하는 것보다 더 빠른 시일 내에 유럽연합의 에너지와 글로벌 경쟁 압력이 강력한 결합 효과를 발휘할 것이다. 사회주의의 무능력한 영향력은 점차 사라질 것이며 자본주의를 채택하는 나라가 지속적으로 증가하는 것에 힘을 받아 유럽연한도 꾸준히 앞으로 나아갈 것이다.

419. 나와 관련하여 기억되어지기를 원하는 무엇인가가 있다면 그것은 '리더십이란 다른 사람들이 성장하고 성공하도록 돕는 것이라는 점을 사람들이 이해하는 데 내가 도움이 되었다'는 사실이다. 다른 말로 리더십은 자신에 대한 것이 아니라 다른 사람들에 대한 것이라고 말하고 싶다. 나는 또한 정직함과 능력주의를 적극적으로 옹호하고, 모든 사람에게 공평한 기회가 주어져야 한다고 믿었던 사람으로 기억되고 싶다. 그리고 스스로에 대해 피해의식을 갖지 말라고 주장하던 이로 기억되고 싶다.

421.비즈니스는 사람에 관한 것이다. 사실상 삶도 가족, 친구, 동료, 상사, 스승, 코치 그리고 이웃 등 바로 사람이다. 결국 중요한 것은 사람이다.

3. 내가 저자라면

감상

대단하다. CEO는 만들어지는 것보다 타고나는 게 맞는 것 같다. 그의 노력, 열정까지도 이미 그의 DNA의 일부인 것처럼 느껴진다. 저자 서치를 통해 그를 비판하는 글들을 여기 저기서 읽어 보았지만 책을 다 읽은 지금 대다수의 비판들이 매우 편파적이라는 걸 인정해야겠다. 그의 주장에 너무 설득을 당해버린 건지는 모르겠지만, 이런 정도의 글을 쓸 수 있는 사람이라면 설득을 즐겁게 당해주고 싶다. 그는 한 마디로 깎아내리거나 폄하하거나, 재고할 가치가 없다며 옆으로 밀쳐둘 인물이 절대 아니다.

책이 두껍고, 경영에 관한 글이라 읽는데 어려움이 많을 줄 알았다. 경영에 문외한이니 당연히 이해에 한계가 있으려니 했었다. 그런데 잘 읽혔다. 한 시대를 풍미한 성공한 기업가의 자전적 글이니 성공에 대한 어느 정도의 미화는 피할 수 없으려니 했다. 그러나 그는 역시 타고난 리더다. 자신을 미화하는 대신, 이 책을 쓰는 사명에 충실했던 것이다. 그는 사람들이 무엇에 경계심을 느끼는지 잘 알고 있다. 솔직하게 자신을 드러내는 정공법으로 방어를 피해간다. 그의 전략은 대성공이다. 나는 어느새 그에게 빠져들었다. 이렇게 재미있고, 실용적이고 잘 읽히는 경영서적은 처음이다.

사회에 기부하는 방식에는 여러가지가 있을 수 있다고 생각한다. 그는 자신의 경험과 노하우를 바탕으로 이 책 한 권으로 멋지게 사회에 기부한 셈이다.

그의 ‘글 리더십’?

그의 글은 무척 잘 읽힌다. 거침이 없다. 군더더기 없이 깔끔하고 명쾌하다. 그가 전하는 현장 이야기는 GE에만 국한되지 않는다. 그는 이론이나 개념을 복잡하게 설명하지 않는다. 그의 글이 잘 읽히는 이유는 철저히 현장 중심이고 거기에 풍부한 사례들이 함께 하기 때문이다. 에필로그에 보면 그는 사례를 기억에만 의존하지 않았다. 방대한 분량의 사례를 위해 사람들을 많이 인터뷰했다. 그의 정의대로라면 리더십은 ‘나보다는 남을 생각하는 것’이다. 그런 점에서 그는 이 책을 쓰는데 리더십을 제대로 발휘했다. 이 책은 기업 경영의 바이블이요, 모든 기업의 CEO 필독서라 불릴 만하다. 경험 많고 노련한 선임자에게서 경영 전반에 걸쳐 세심한 조언을 들을 수 있다는 것 만으로도 이 책은 충분한 가치가 있다.

책의 구성

‘위대한 승리’는 4부로 구성되어 있고, 그 중 3부까지는 경영 비법에 관한 이야기를 풀어놓고 있다. '승리는 위대하다. 단순히 좋은 것이 아니라. 위대하다.' 이 메시지는 이 책을 통괄하는 핵심 메시지다. 승리는 잭 웰치에게 옳고 그름의 문제가 아니라 신념과 가치의 문제다. 3부까지 그는 승리하기 위해 따라야 할 지침, 고려해야 할 규칙, 받아들여야 할 가정, 피해야 할 실수들을 세세히 제시하고 있다. 그가 제시하는 사명과 가치, 정직성, 차별화, 변화, 인력과 위기 관리, 예산 구성 등에 대한 조언들은 어느 것 하나 쉽게 흘려 보낼 수 없다. 4부에 접어들면 그곳은 나 같은 일반 개인들에겐 황금어장이다. 건질 것이 많다. 현실을 직시하게 해주는 예들이 가득하다. 그래서 나는 4부를 더욱 신중하게 읽었다.

이 책에서 내가 건진 것들

가치와 사명

사람들은 아주 현실적인 문제를 놓고 공하한 논의를 한다. 특히 사명에서 그렇다. 그의 사명에 대한 정의는 명쾌하다. 그것은 ‘우리는 이 사업에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가’에 대한 답이다. 가치는 ‘사명을 완수하는 방법이며 승리라는 목적을 이루기 위한 수단’이다. 내가 배운 것은 명판에 써서 현관 입구에 붙여두는 그럴싸한 문구가 가치가 아니라 가치는 행동이라는 그의 시각이다. 때문에 가치와 관련된 행동의 핵심은 ‘상세함’이다.

리더십

대기업의 CEO만 리더인 것은 아니다. 우리는 작건 크건 리더십을 발휘해야 하는 위치에 있다. 나 역시 아이들에게, 직원들에게, 내가 속한 작은 온라인 커뮤니티 회원들에게 나름의 리더십을 발휘해야 한다. 그런 의미에서 잭 웰치가 열거한 리더의 덕목은 매우 유용해 보인다. 그 중에서도 ‘모두에게 리더의 긍정적 에너지와 낙관적인 생각이 피부 속에 침투하도록 해야한다는 것과 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다는 것’이 특히 마음에 와 닿았다.

그 외에도

승리하는 팀을 만드는 4E와 1P도 나에게 적용할 만한 것들이다. 1. Energy(적극적인 에너지) : 일을 적극적으로 추진하고 변화를 즐기는가. 2. Energize(활기를 불어넣는 능력): 불가능한 것을 할 수 있도록 격려하는가. 3. Edge(결단력): 어려울 때 ‘예스’나 ‘노’라고 답할 용기가 있는가. 4. Execute(실행력): 온갖 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 성과를 낼 수 있는가. 5. Passion(열정): 일을 맡았을 때 흥분되는가..  위 기 관리에 대한 충고도 유용하다. 나는 매사 너무 느긋하고 낙관적이다 보니 위기를 심각하게 받아들이지 않는 경향이 있다. ‘문제를 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각할 것, 프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각할 것’, 나에게 정말 절실한 요구다. 프로세스, 그래 일의 프로세스를 바꿔주는 것이다. 성과를 내지 못하는 건 능력이 없어서라기 보다는 하루를 사는 프로세스에 허점이 있기 때문이다. 4부 적합한 일자리의 ‘적합 신호’로 내세운 사람(People)/기회(Opportunity)/선택의 자유(Options)/주인의식(Ownership)/일의 내용(work content) 등도 매우 유용한 지수로 보인다. 선택과 집중의 문제를 다루는 트레이드 오프(Trade off) 개념도 마음에 들고, ‘돈은 당연히 중요하며 그것도 많이 중요하다’고 보는 잭 웰치의 솔직하고도 현실적인 돈에 대한 관점도 마음에 와 닿는다. 고약한 상사에게 대처하는 법이나 일과 생활의 균형을 꾀하는 법(당신이 지금 하고 있는 일이 무엇이든지 그 일에만 매진하라/당신이 선택한 일과 생활의 균형을 넘어서는 요구에 대해서는 ‘노(no)’라고 말할 수 있는 용기를 가져라 등)도 매우 현실적이고 구체적이다. 그의 자상함이 손에 만져진다. ‘어느 순간에도 자신의 책임을 자각하도록’ 돕는 그의 지침들은 현장의 검증을 받은 것들이라 그런지 매우 힘이 있다. 내 탓이 아닌 고난도 나의 책임으로 적극적으로 맞아들이는 사람에게 고난은 재미없어 이내 사라질 것 같다.

최악의 관리자

최악의 관리자로 잭은 두 유형의 인간을 꼽고 있다. 1. 확실한 결정을 내리지 못하고 ‘한 달 내에 다시 의논합시다’라고 말하는 사람 2. ‘예스’라고 말해 놓고 사무실에 다른 사람이 들어오면 바로 마음을 바꾸는 우유부단형.-> 나는 2번의 전형이다. 귀가 얇고 소신이 적어 무슨 일이 ‘절대적으로 옳다’고 느끼는 경우가 드물다. 그런 경우가 있다고 해도 확신을 가지고 밀어부치지 못한다. 세상은 명확하지 않은 것들로 가득하지만 유능한 사람은 여전히 모호함 가운데서도 결단을 내리는 데 주저하지 않는다.? 결단과 실행력은 내가 배워야 할 가장 큰 숙제다.

열정

열정은 마음에서 우러나는 깊고 진실된 흥분이다. 재미있는 사실은 보통 한 가지에 열정을 가진 사람은 다른 일에도 그렇다는 것이다. 그 어떤 것에 열정을 보이든 간에 이들의 혈관에는 활력이 넘쳐 흐른다. 성공한 CEO들은 기본적으로 열정이 넘치는 사람들인 경우가 많다. 나에게는 열정이라는 좋은 재료가 있지만, 절제라는 덕목 또한 필요하다.

마치며

이 책은 구성도 좋고, 글을 끌어가는 힘도 좋고, 글을 쓰는 이의 사명감도 좋고, 글의 내용도 좋고, 내용이 갖는 설득력도 좋다. 내가 경험을 녹여서 어떤 실용서를 쓴다면, 자신감은 넘치되 겸양의 미덕은 벗어던지지 않은 잭 웰치의 자세를 본받고 싶다. 이 책에는 참고 문헌 목록이 없다. 아마도 이런 책은 전무후무할 것이다. 끌어다 쓴 인용구가 없어도 사람 마음을 움직일 수 있다는 것은 잭 웰치의 가장 큰 자산이다. 이 책에 실린 살아있는 사례들과, 그가 살아낸 ‘그의 역사’가 바로 그의 힘이요 재산이다.