칼리 피오리나, 힘든 선택들 - 칼리 피오리나 지음, 공경희 옮김, 해냄

● 저자에 대하여

“살아남은 것은 가장 강한 종이 아니라, 변화에 가장 잘 적응하는 종이다.” HP의 87대 사업부문을 17개로 통합하는 구조개혁을 단행하기 전에 칼리 피오리나가 던진 이 말은 칼리의 삶을 표현해주는 말이다. ‘포춘 선정 5년 연속 세계 최고의 여성 CEO 1위’ ‘2002년 CNN 선정 올해의 여성’ ‘2002 비즈니스 위크 올해의 인물’ 등의 수식어가 붙은 그녀의 삶은 꾸밈없는 변화를 추구해 왔고, 그 변화 속에서 오늘의 자리를 일궈냈다.

칼리 피오리나는 1954년 텍사스 오스틴에서 출생했다. 아버지는 법학교수로 평생 학문을 연마했다. 법학자인 아버지를 따라 여러 나라를 돌아다닌 칼리는 프랑스어 라틴어 독일어 이탈리어 등을 배울 수 있었다. 스탠퍼드대학에서 중세사와 철학을 전공했고 부모님의 바람대로 UCLA에서 법학을 공부했다. 법학을 공부하던 칼리는 자신의 표현대로라면 어느 날 샤워를 하는 도중 법학 공부가 자신이 원하는 것이 아님을 깨닫고 자퇴를 한다.
23세에 비즈니스 세계에 뛰어든 칼리가 처음 일한 곳은 부동산 회사였다. MBA를 마치고 25세에 AT&T에 입사한 칼리는 그때부터 본격적인 비즈니스 인생을 시작한다. 2년만에 관리자로 승진하고 일에 대한 열정과 업무에 두각을 나타내며 고속 승진을 이어간다. 1988년 MIT 슬론 경영대학원을 마치고 회사에 복귀해서는 네트워크 시스템스를 선택한다. 그녀가 남들은 기피하는 네트워크 시스템스를 택한 이유는 ‘할 일이 많은 곳’이라는 것이었다. 그곳에서 특유의 카리스마와 업무실적을 발휘한 칼리는 사장단의 자리에 오른다.
AT&T의 전략적 분할 때 칼리는 루슨트 테크놀러지를 성공적으로 출발시켰고 선임 부사장으로 2년이라는 시간을 보내게 된다. 1988년 ‘포춘’에서 선정한 ‘비즈니스계에서 가장 영향력 있는 여성’ 1위에 뽑힌 칼리는 HP의 CEO직을 제의 받는다. 리딩 컴퍼니에서 이류기업으로 전락한 HP의 새 전략을 만들고 조직구조 개편을 주도한 칼리는 포춘 선정 20대 기업에서 첫 여성 CEO로 이름을 올린다.
칼리에게 큰 어려움이 닥친 것은 2001년. 은밀하게 인수를 추진한 컴팩컴퓨터 합병 소식이 언론에 흘러나가고 칼리는 이사회와 재판정까지 가는 힘겨루기를 한다. 2002년 전세계 비즈니스계의 시선을 집중시킨 싸움에서 칼리는 승리했고 HPQ가 출범한다. 그러나 구세력의 저항으로 2005년 이사회에서 논의한 회사 개편설이 언론에 흘러들어가는 일이 벌어진다. 이 일로 사임을 요구당한 칼리는 자신이 사임이 아닌 해직을 당했음을 천명하고 HP를 떠난다.

● 마음에 들어 온 글귀

프롤로그, 내 영혼은 나의 것이다

난 어떤 상황에서든 진실이 최선의 대답이라고 믿는다. [14]

난 옳다고 생각한 대로 행동했다. 내가 믿는 것에 모든 것을 바쳤다. 실수도 있었지만, 변화를 이루어 냈다. 내가 한 선택과 그 결과를 평온하게 받아들였다. 내 영혼은 여전히 내 것이었다. [15]

1, 부모님께 받은 선물

결국 어머니는 60대에 접어든 지 한참 지나서 예술사 전공으로 학사와 석사학위를 받게 되었다. 또 온종일 그림을 그려, 색감과 에너지와 생명력이 넘치는 작품 수백 점을 완성했다. 요즘 우리 집에는 어머니의 작품들이 넘쳐난다. [20]

부모님은 모두 증명할 것과 피해야 될 것이 있다고 느끼면서 성장했다. 그들은 강하고 독립적이면서, 동시에 몹시 불안정했다. 그들은 자신과 자식을 위해 더 나은 삶을 꾸리겠다고 결심했다. 두 분 다 교육과 노력으로 더 나은 삶을 모색해야 했다. [21]

부모님에게 성공은 명성과 재력이 아니었다. 궁극적으로 성공의 기준은 개인의 품성과 인격이었다. 우리가 대학이나 대학원에 진학하는 것은 의문의 여지가 없었다. 그것은 당연한 일이었다. 성품은 모든 것이었고, 성품이란 솔직함과 고결함과 진정성으로 정의되었다. 솔직함은 진실을 소리내어 말하는 것이었고, 고결함은 원칙을 지키고 그에 따라 행동하는 것이었다. 진정성은 믿는 것을 아는 것, 본래 모습대로 되는 것, 그 둘을 위해 싸우는 것이었다. 부모님에게 성공이란 겉모습이 아닌 내면으로 평가되었다. 부모님이 내 정신이나 성격에 대해 기대를 버리지 않으리란 것을 아주 어릴 때부터 알았다. [22]

사람들은 어른 아이 할 것 없이 누가 자신에 대해 물어보면 좋아한다. 나는 이런 식으로 친구들을 빨리 사귀었고, 내 위치에 대해서도 많은 것을 배웠다. 시간이 많이 흘러 후에 직장을 옮겨 다닐 때도, 이것이 훌륭한 경영수단임을 알았다. 그 사람을 알기 위해 질문함으로써 존경심을 표현할 뿐만 아니라, 잘 들음으로써 단단한 결속을 얻게 된다. [26]

2, 이방인

선택의 힘과 중요성, 정체된 것보다는 이루어가는 움직임, 이런 것들은 내게 개인적인 의미를 지닌 심오한 사상이었다. “자신을 어떻게 만드느냐는 신에게 주는 선물이다.” 자신의 처지를 선택하지는 못해도, 그 처지에 대한 반응은 선택할 수 있다. 신분은 고를 수 없더라도, 그 이상이 되겠다고 선택할 수는 있다. 선택을 그만두는 것은 죽어가는 것이다. [31]

어느 주말 집에 다니러 갔다. 난 혼란에 빠졌다. 드라마틱하게 들리겠지만, 일요일 아침 샤워를 하다가 문득 깨달았다. 몸은 몇 달간의 두통을 통해 내개 말을 하려고 했던 것이었다. 지금도 그 장면이 훤히 그려진다. 샤워실의 타일을 멍하니 바라보다가, 문득 내가 로스쿨에 다니는 이유를 모른다는 것을 깨달았다. 당신 난 스물두 살 이었고, 인생의 목적이 부모님을 기쁘게 하는 것일 수만은 없다는 생각이 들었다. 가진 능력과 재능을 모두 발휘하려면, 나 자신을 가지고 뭔가 이루려 한다면, 도전의식을 불러일으키고 마음을 사로잡는 일을 찾아내야 했다. 내 인생은 나의 것이었다. 내가 원하는 일을 할 수 있었다. 두통이 가셨다. [35]

3, 다음 직장을 생각지 말라

처음 살게 된 아파트는 지하실이었지만, 내 형편으로는 그것도 감지덕지였다. 근심이 많은 동네였고, 난 차를 살 형편이 아니어서 매일 걸어서 출퇴근했다. 옆집에 사는 사람들은 지긋지긋하게 싸웠고, 벽은 종잇장처럼 얇았다. 아무리 봐도 독립생활을 멋지게 시작했다고 할 수 없었다. 그런데도 모든 과정이 승리처럼 느껴졌다. 부모님과 대화할 때마다 그분들의 염려와 실망이 마음에 걸리고 두려웠지만, 들뜬 기분이었다. 내가 해내고 있었으니까! 멋진 미지의 세계로 한발씩 내딛고 있었으니까. 난 어른이 되었다. [39]

마커스&밀리챕에서의 안내원 생활은 그 후 커리어에 관련된 조언을 하는 데 밑바탕이 되었다. 다음 업무에 대해 생각하지 말라. 지금 맡은 일에 최선을 다해 몰두하라. 모든 사람에게서 배울 수 있는 모든 것을 배우라. 각 업무의 한계가 아닌 가능성에 집중하라. 내게 기회를 줄 사람들을 찾으라. [41]

도 그들은 내게 귀중한 경영 교훈을 가르쳐 주었다. 상사의 신뢰는 강력한 동기 부여가 된다는 것이었다. 그들이 내게서 잠재력을 보았기에, 나도 내 안에서 잠재력을 찾기 시작했다. [41]

4, 새로운 두려움

그는 단순한 일을 했지만, 내게는 모든 것이 달라졌다. 누군가를 믿어줌으로써 그들이 그 자신을 믿을 수 있게 하는 것은 작은 일이지만 엄청나게 뛰어난 리더십이 있는 행동이다. [45]

훌륭한 지도자는 부하들이 존경하는 사람이다. 나쁜 지도자는 부하들이 경멸하는 사람이다. 위대한 지도자는 부하들이 “우리가 해냈다”고 말하게 하는 사람이다.(손자병법) [46]

7, 얼굴 마담

회사의 정치는 실제 정치처럼 권력에 기반 한다. 누가 권력을 잃느냐, 누가 권력을 원하느냐, 누가 권력을 획득하느냐. 나야 권력 같은 게 워낙 없는 사람이니, 나만이 할 수 있는 방식으로 경기에 임했다.  [68]

또, 관리자들은 대하기 편한 부하 직원들을 챙기는 데 더 열심인 듯 했다. 현실적으로 볼 때, 그런 부하 직원들은 관리자와 오래 하는 사이이거나, 관리자가 아는 사람과 오래 아는 사이였다. 혹은 상관과 비슷한 습관과 관심사를 지닌 부하 직원들도 이에 해당했다. 상사가 갖고 있는 성공의 이미지에 들어맞는 부하 직원들도 그러했다. 이들은 상사와 다르거나 도전적이거나 상사와 친하지 않은 직원들보다 평점과 순위에서 높은 점수를 받았다. 상사가 부하직원을 불편하게 여기는 경우, 그에 대해 말할 때 감정이 고스란히 드러났다. [69]

8, ‘할 수 있다’와 ‘하겠다’

뭔가를 정말로 이해하고 싶으면, 그것을 다른 사람에게 설명해 봐야 한다. [75]

사람들은 힘과 권한의 상징인 직위에 집착하기 마련이다. [80]

새로운 아이디어나 일처리 방식을 거부하는 것을 지켜보면 흥미롭다. 그것은 미지에 대한 두려움 혹은 권력이나 영향력 상실에 대한 두려움에 대해 감정적으로 반응하는 것이다. 그런 반응이 때로는 사실과 이성을 이기기도 한다. [82]

그는 또 내가 그들의 얼굴 표정과 몸짓에서 이런 편견을 읽어낼 수 있다고 말했다. 보브는 내게 통찰력을 갖게 해주었다. 시간이 흐르면서, 나는 사람들을 주의 깊게 관찰하고 언어 이외의 실마리를 찾는 법을 배웠다. 마음을 철저히 가려서 도저히 속을 들여다볼 수 없는 사람들도 있다. 그러나 처음 20분 안에 내가 무슨 일을 하고 있는지 잘 안다고 설득할 수 있으면, 대부분의 사람들은 나머지 이야기를 잘 들어준다. 그 20분 사이에 어떤 사람이든 편견을 떨쳐버리고 내 말에 귀 기울이게 할 수 있다면, 능력을 발휘 할 수 있게 된다. [83]

상사가 부하직원보다 급여를 많이 받는 것은, 그가 더 출중해서가 아니다. 상사가 부하 직원보다 급여를 많이 받는 것은, 상사가 책임을 더 많이 지기 때문이다. 필요할 때 직원들을 대신해서 나서고, 그들이 감당할 필요가 없는 이들을 막아주는 것도 상사가 감당할 책임 중 하나이다.  [85]

“캐럴, 영혼을 팔 수는 없어요. 압박감 때문에 되고 싶지 않은 사람이 되지 말아요. 당신이 행복하고 자랑스러워질 방식으로 삶을 살아가요. 당신이 영혼을 팔면 누구도 보답해 줄 수가 없어요.” [89]

9, 눈물을 아껴요

비즈니스는 결과를 도출하는 것이다. 대기업이든 중소기업이든 회사에서 일하는 사람은 회사의 목표를 받아들일 준비가 되어 있어야 한다. 그럴 수 없다면 다른 회사로 이직하는 게 옳다. 회사의 목표는 개인의 야심이나 인정받고 싶은 욕망보다 중요하다. 그 당시 나는 그렇게 믿었다. 마이크에게 책임질 다른 사람이 필요하다고 말한 것도 그 때문이다. 오늘날도 그렇게 믿는다. [101]

그날 밤 오랫동안 울고 나서, 한 가지 결심을 했다. 다시는 다른 사람들의 편견 때문에 울지 않겠노라고. 물론 남이 나에 대해 생각하거나 말하는 것에 상처를 입을것이다. 사람들이 나한테 하는 짓에도 마음을 다치겠지만, 그들의 좁은 마음이나 편견을 내 짐으로 떠안지 않으리라. 인생이 항상 공평한 것은 아니다. 남성보다는 특히 여성들에게 그렇다. 나는 현실을 받아들이고, 그것 때문에 위축되지 않겠노라고 결심했다. 내가 할 수 있는 모든 것을 성취하리라. 최선의 노력을 기울일 만한 이유가 있는 옳은 일에 매진하리라. 내가 선택한 일을 할 수 없다고, 혹은 하면 안 된다고 믿는 사람들도 있겠지. 아니, 많을 거야. 그건 그들의 문제지, 내 문제가 아니야. 그런 사람들이 다시는 내게 상처를 입히지 못하게 하리라. 내 인생은 내 것이라고 생각했다. 이제는 내 마음 역시 내 것이라고 결론지었다. [106]

10, 성공의 본질

우리가 승리한 것은, 마지막 목표를 늘 마음에 품었고(FTS2000의 계약을 최대한으로 따내는 일) 목표 달성을 위해서는 전략과 전술을 기꺼이 수정한 덕분이었다. 예상했던 것보다 상황이 힘들다고 해서 목표를 바꾸거나 하지 않았다. 우리는 어떻게 질까는 생각하지 않았다. 어떻게 이길 수 있을까만 생각했다. 우리는 승리를 선택했기에 승리했다. 모든 승리는 같은 재료로 만들어진다. 적당한 후원, 적합한 팀, 목표를 성취하고자 하는 결단력, 열심히 쏟은 노력, 그리고 무엇보다 승리는 기회보다는 선택과 관련된 것이다. [118]

11, 목적지가 아닌 여정

‘안티고네’를 읽은 후 지금까지 1년에 한 번씩 시간을 내서, 나 자신의 행동과 동기를 깊이 점검하는 시간을 갖는다. 새해 무렵에 일종의 ‘연중 점검’을 하는 것이다. 해마다 스스로 조용히 묻는다. 그동안 내가 내렸던 결정에 마음이 편안한지, 내 영혼이 여전히 나의 것인지. [125]

12, 정면충돌과 이해

조직은 언제나 서류에 계획된 대로 움직이는 게 아니라는 현실을 피부로 느끼는 계기가 되었다. 이론적으로는 정규 조직이 의사 결정 주체지만, 실제로는 조직 외부의 개인들이 결정을 내리거나 강한 영향을 미치기도 한다. 이런 개인들은 다른 사람들과 접촉하고 관계를 맺어 그들로부터 권력을 끌어낸다. 어떤 때는 정식으로 내린 결정들이 인정받지 못하고 그대로 파묻힐 수도 있다. 아무리 크고 복잡한 조직이라 해도 현실은 이렇다. 또 사람들이 오랫동안 함께 일했고, 관계가 깊고 지속적인 곳이라면 특히 이런 양상이 심하다. 회사의 조직도보다는 사람 사이의 관계가 중요해진다. 이런 고립된 세계는 이방인이 뚫고 들어가기가 무척 어렵다. 새로운 자리나 조직에 들어갈 때는 누구나 서류상으로 일이 돌아가는 상황과 실제로 조직이 굴러가는 상황을 파악해야만 한다. 행동을 멈추고 잘 보고 귀담아 들어야 한다. 현명한 조언만으로는 ‘길을 건널’수가 없다. [131]

비즈니스, 정치, 때로는 인생에서도 어떤 결정을 내릴 때는 그 일의 실제 본질이 아닌 권력이 연관되는 경우가 많다. 때로는 그런 양상이 훤히 드러나고, 어떤 때는 파악하기가 몹시 힘들 뿐이다. [135]

효과적인 협상을 이끌어내고 싶다면, 상대가 누군지 알아야 한다. 그들에게 중요한 것을 존중함으로써 그들에게 존경을 표하고, 신뢰를 쌓을 시간을 가져야 한다. 신뢰와 존경은 성공적인 협의의 토대이며, 합의하지 못하는 동안 사람들을 감정적으로 한데 엮어주는 토대이다.  [141]

13, 힘의 결과

인간에게는 동기 부여를 해줄 목표와 앞으로 나아가게 해줄 자신감이 필요하다. 그 두 가지는 자존감을 얻고 타인에게 존중받는 데 꼭 필요한 요소이다. 조직은 인간들로 이루어지므로, 조직에도 그런 요소가 필요한 것은 당연한 일이다. 리더의 임무는 조직의 기술과 능력을 키워서 큰 성과를 이루어낼 역량으로 발전시키는 것이다. 한편 가치 있는 목표를 설정하고, 그것을 수행할 자신감을 키워주는 것도 리더의 임무이다. [147]

14, 변화하려는 마음

리더가 할 일은 가치를 더하는 것이지, 직원들을 방해하거나 지배하거나 공을 가로채는 것이 아니다. 일이 잘 돌아갈 때, 직원들은 리더의 도움을 필요로 하지 않다. 그러므로 직접 가서 그들에게 도움을 줄 부분을 찾아야 한다. 때로 일이 제대로 돌아가지 않으면, 직원들은 문제가 있음을 알지만 원인을 짚어내지 못하고 그 결과 해결책을 제시하지 못한다. 이 원인을 찾아서 접근하는 것이 리더가 할 일이다. 의사의 할일이 드러나는 증후만 치료하는 게 아니라 질병 자체를 치료하려는 것이듯이 말이다. [163]

그날 나는 대단히 중요한 것을 배웠다. 미지의 미래에 대한 두려움보다는 잘 아는 불만스러움을 선호하는 사람이 많다는 사실이었다. 사람들은 두려우면 자신을 보호하기 위해 소극적으로 변하며, 그들에게는 그런 것들이 지극히 개인적이고 중요한 사안이 된다는 사실을 알게 되었다. 더할 수 없이 독특했던 그날 저녁을 떠올리니, 늘 새 도시와 새 학교로 옮길 때마다 향수병을 앓았던 기억이 났다. 방금 떠나온 곳이 훨씬 좋게 느껴졌다. 네트워크 시스템스의 사람들도 향수병을 앓게 될것이었다. 늘 해오던 방식을 그리워하게 될 것이었다. 그들의 에너지를 우리가 가야 할 곳에 집중시켜야 한다는 것을 알고 있었다. 마음과 대화 속에서 그들은 떠나온 곳으로 계속 돌아가곤 할 테니까. 그리고 나는 경험을 통해서도 알고 있었다. 다시 ‘집’에 돌아갈 길이 없다는 점을 깨달으면, 미래와 대면하기가 수월하리라는 것을. [173]

16, 버스를 타고 앞으로

정렬과 협동에는 ‘그냥 잘 지내봅시다’라는 모호한 개념 따위는 필요 없다. 효과적인 팀워크는 점잖은 예절과 선의 이상의 것이다. 물론 예절과 선의는 조직이 효율적으로 기능하는 데 도움이 되지만, 정렬은 공동 목표에서 나온다. 협동은 성공에 대한 공동의 기준에서 나온다. 공동의 목적과 공동의 기준을 분명하게 규정하고, 확실히 동의해야 한다. 사람들은 왜 협동하고 있는지, 언제 성공하는지 알 필요가 있다. 다른 사람 모두가 같은 일에 전념하고 있다는 사실을 알 필요가 있는 것이다. 또 다른 방식으로는 결과를 낼 수 없다는 점도 알야야 한다. 루슨트의 설립취지서를 작성할 때 도입한 ‘페이지 넘기기’ 과정은 정렬과 협동의 좋은 예였다. [194]

나는 무대 중앙에 서서 청중에게 등을 돌리고 섰다. 재킷의 단추를 풀어서 천천히 재칫을 바닥에 떨어뜨렸다. 모든 사람의 시선이 쏠렸다는 판단이 서자, 몸을 돌려서 사람들과 마주 섰다. 프랭크의 양말이 든 바지 주머니가 불룩하게 튀어나왔고, 대형 연회장에 있던 사람 모두 그걸 똑똑히 보았다. “우리의 그것도 여기 있는 누구보다도 크다는 걸 알겠죠?(남자 성기를 뜻하는 ball에는 용기라는 뜻도 있다)” [200]

19, 그거, 아르마니 슈트인가요?

조직의 역량을 평가하는 것도 리더의 임무 중 하나다. 리더가 조직을 과소평가하면, 조직의 업무 수행력은 떨어진다. 리더가 조직의 역량을 과대평가하면, 조직은 리더를 실망시킨다. 리더가 할 일은 정확히 평가하고, 기술과 팀과 자신감을 키워 조직의 역량을 증진시키는 것이다. [232]

언제나 변화에는 엄청난 노력이 요구된다. 일단 변화가 시작되면, 상황은 예상했던 대로 돌아가지 않기 마련이다. 때때로 사람들은 노력하는 데 지쳐서, 좋았던 옛날을 그리워하게 된다. 이제 와서 보면 그때가 좋았던 것 같으니까. 더군다나 과거는 시간이라는 아련한 안개에 가려 보이니까. 어느 기관에서든지 권력자와 의사결정자들은 현상 유지를 선호하기 마련이다. 지속성이 그들의 지위를 유지시켜 주니까. 내가 몇 번이고 거듭 배운 것은, 모르는 위험부담보다는 큰 문제가 있더라도 아는 상황을 더 좋아한다는 점이다. 기도하는 것을 조심하라. 배를 흔들지 말라. 강 중간에서 말을 바꾸지 말라. 모두 불확실한 위험부담과 경솔한 처신의 결과를 주의하라는 말이다. 이런 이유로 인해, 조직이나 기관이 현재의 방식을 고수하고, 보존하며, 보호하려는 것은 자연스러운 경향이다. 여러 가지 현실적인 면에서 변화는 부자연스러운 조치이므로 꾸준히 힘을 빼는 것이 필요하다. [252]

21, 리더가 되겠다는 선택

리더는 인품, 능력, 파트너십의 3가지로 가늠된다. 리더들은 솔직하고 용기가 있다. 리더들은 강점을 알아서 이용하고, 약점은 타인의 기술에 의지하고 계속 배우고 적응하는 것으로 보강한다. 리더는 도움이 필요할 때를 알고 그것을 찾는다. 그들은 다른 사람들이 도움을 구할 때를 알고 도움을 제공한다. 리더는 강력한 또래 네트워크를 갖고 있으며, 다른 사람들과 나누는 것을 두려워하지 않는다. 리더는 생김새, 체격, 피부색을 불문하고 조직의 모든 직위에서 나온다. 리더는 언제, 어디서든 나올 수 있지만, 처신과 접근 방식은 일관성 있고 꾸준하다. 리더들은 다른 리더들을 알아보고 지원하며 격려한다. [256]

22, 변화의 전사

진실의 순간이 다가오고 어려운 행동에 공개적으로 당면하게 되면, 사람들은 그 사실에 대해 사사건건 이의를 제기한다. 그런 결정들을 내리는 데 겪은 과정, 그 결정을 지원하는 여러 사실들, 그것들을 이끌어 낸 리더의 지위를 따져 묻는다. 과정이 견고하면, 누구나 아는 대로 정확한 사실이라면, 내린 결정들이 최선의 옵션이라면, 리더는 눈도 깜빡하면 안 된다. 그런 상황에서 도전받았다고 주저하면, 다음에 선택하고 결정할 능력을 잃고 만다. 힘이 요구되는 상황에서 힘을 보여주지 않으면, 리더는 다시는 효과적으로 이끌어갈 수가 없다. 눈을 깜빡하면, 지금껏 협조적이었던 이들의 지지를 잃게 된다. 불확실과 위험부담과 역경에 직면했을 때 리더가 당당히 버티지 않으면, 그 누구도 버티지 않는다. 지연시키거나 우유부단한 것은 아무것도 안 하겠다는 것과 마찬가지다. 현상 유지를 받아들일 수 없는 상황일 때, 리더들은 행동을 선택한다. [272]

필요한 게 뭔지 머리로 파악하는 것만으로 변화가 일어나지 않는다. 다른 사람들의 지원을 받거나 앞으로 나가는 것보다 후퇴하는 편이 훨씬 나쁘다는 인식이 필요하다. 또 계속 끌고 나간다는 불굴의 정신이 필요하다. 변화를 이끌겠다는 결심이 있어야 한다. 변화는 자연스럽게 생기는 게 아니다. 여러 계층에서 많은 이들의 리더십이 필요하다. 많은 변화의 전사들이 반드시 있어야 되는 것도 그 때문이다. 리더가 눈을 깜빡하면 안 되는 것도 이 때문이다. [274]

특히 전 직원이 변화에 대해 다르게 생각할 필요가 있었다. 나는 직원들에게 찰스 다윈의 말을 인용했다. “살아남는 것은 가장 강한 종이 아니라, 변화에 가장 잘 적응하는 종이다.” HP직원들이 동료들에게 전하기 좋은 쉽고 강력한 어구였다. 변화는 나쁜 게 아니고 필요한 것이다. 멈춰 서 있는 것은 위험하다. 적응하지 않는 종은 멸종하게 된다. 배우기를 멈춘 사람은 때를 맞이하기 전에 늙어버린다. 적응과 배움을 멈춘 기업은 시간이 흐르면서 희미해지고, 다시는 과거의 영광을 얻지 못한다.
나는 직원들에게 투우에 대해 말했다. 소들은 나름의 ‘카렌시아’를 갖고 있다. ‘카렌시아’란 소가 위협을 받을 때 돌아가는 특정한 자리를 뜻한다. 투우가 계속되고 더 자주 위협을 받으면, 소는 몇 번이고 ‘카렌시아’로 돌아간다. 소는 안전한 곳으로 물러난다고 믿지만, 사실은 자신을 더 큰 위험에 빠뜨리는 셈이다. 소는 점점 더 쉬운 공격 상대가 된다. 우리는 편안한 구석으로 돌아갈 수가 없다. 예전 그대로 익숙한 곳으로 물러날 수가 없다. [277]

● 내가 저자라면

독하게 이야기 한다면 칼리 피오리나라는 사람의 이력이 아니라면 읽어보라고 권하고 싶지 않다. 포춘에서 선정한 ‘비즈니스계에서 가장 영향력 있는 여성’ 1위에 뽑힌 칼리는 그 명성에 걸 맞는 이력을 쌓아왔다. 하찮은 부동산회사의 직원에서 시작해 글로벌 기업의 CEO자리에 오르기까지 업무에 두각을 나타냈고 고속승진을 거듭했다. 루슨트 테크놀러지의 사장단으로 일하다 HP의 경영자로 자리를 옮겨 비즈니스계에 큰 족적을 남긴 칼리는 독자들에게 일과 삶에 대한 자신의 생각을 보여준다.
책은 곳곳에서 저자가 삶의 변화를 가져온 순간들, 일에 대한 자세, 직장세계의 역학관계 등을 자세히 전해주지만 그렇게 큰 울림을 주지는 않는다. 그것보다는 책을 읽어나가면서  느끼는 피곤함과 지루함이 더 많은 부분을 차지한다.

독자로서 책이 만족스럽지 않은 것 이유들을 보자.

1. 억양이 없다.
이야기는 끝도 없이 이어지는데 단지 이어질 뿐이다. 독자들은 책 속으로 난 길을 달리고 있는데 그 길은 지나치게 평탄하다. 도로의 높낮이에 덜컹거리면서 가끔은 튀어 올라가고 가끔은 바닥으로 꺼지는 듯한 느낌이 없다. 마치 주변에 아무것도 없이 쭉 뻗은 고속도로를 달리는 것과 같다. 길을 가고 있기는 하지만 참 재미없는 길이다. 시골길처럼 가끔 나무도 보이고, 도로 옆에 사람도 지나가고, 다람쥐도 튀어나오곤 하는 재미가 전혀 없다. 쉴 새 없이 이어지는 이야기를 따라 다녀야 하는 독자는 피곤하다. 그나마 그 이야기가 재미라도 있으면 피곤함은 덜하겠지만 그다지 재미있는 이야기도 아니다. 회사 생활을 하면서, 회사의 경영진으로서 내가 이러저러한 일을 겪었다는 이야기가 일반 독자에게 재미있을 리가 없다.
- 내가 저자라면 : 차례를 이슈별로 묶어서 정리하겠다. 책은 저자가 걸어 온 행로를 그대로 옮기고 있다. 그 방식을 그대로 유지하더라도 삶에서나 직장에서의 사건이나 이슈별로 내용을 축약하는 게 좋아 보인다. 예를 들자면 내면의 목소리를 따라서, 첫 직장에서의 경험, 결혼과 재혼, 관리자로 고속 승진, 사장단으로의 도약, 루슨트 테크놀러지에서의 승부, HP에서의 시간들 등으로 무언가 독자들에게 한눈에 내용에 대한 이해를 돕고 느낌을 줄 수 있는 부분을 묶는 것이다. 물론 이야기는 지금의 형식보다 많이 축약하고 범위를 좁힌다.

2. 자신의 말만 한다.
나열, 나열, 또 나열. 책에 나열된 이야기는 마치 조용히 하고 내 이야기만 들으라고 강요하는 듯 하다. 독자들은 책을 읽으면서 자신의 삶을 대입시켜 볼 틈조차 없다. 저자가 자신의 이야기를 틈새 하나 없이 쏟아내기 때문이다. 독자는 책의 어느 곳에서도 끼어들 틈이 없다. 저자가 들려주는 이야기를 듣고만 있어야 한다. 당연히 재미가 없다. 이야기를 듣는 것만으로도 숨이 벅차다. 독자는 책과의 대화를 하고 싶은데 저자는 대화를 허용하지 않는다. 듣기만 하라는 식이다. 책을 읽으면서 생각을 강요당하는 것은 결코 유쾌하지 않다.
- 내가 저자라면 : 독자가 읽고 생각할 여지를 준다. 하고 싶은 이야기는 충분히 하되 몰아치지는 않아야 한다. 이야기로만 책을 꾸려가지 말고 자신의 생각을 전해주고 독자는 이럴 때 어떻게 생각을 할 것인가 물어보기도 해야 한다. 저자가 하고자 하는 말이 독자들에게 어떻게 받아들여질 것인가도 생각해봐야 한다. 책의 앞쪽에서는 그러한 방법을 택했지만 중반부를 넘어서면서부터는 저자의 이야기와 생각만 강요하고 있다.

3. 사건의 구성이 복잡하다
독자들이 듣기에 지칠 만큼 많은 말을 하고 있음에도 독자들은 정작 시간적 진행과정이나 직장의 구도와 사건들을 이해는 어렵다. 설명이 불분명하고 충분하지 못하다. 저자는 참 많은 말을 쏟아내고 있다. 자신이 걸어온 과정을 상세히 설명해야겠다는 생각에서일 것이다. 그래야 독자들이 이해하기 쉬울 것이라고 생각했음이 분명하다. 그러나 말이 너무 많다. 저자가 거쳐 온 회사의 이사들 이름이나 직원들의 이름은 너무 많이 나와 오히려 혼란을 준다. 독자가 회사 임원진들의 이름을 하나하나 체크해가면서, 조직도를 머리 속으로 그려가면서 사건의 추이를 짐작해가야 한다는 건 저자의 방식이 문제가 있다는 방증이다. 독자들이 그 많은 사람들을 알아야 할 이유도 없다. 저자에게는 개인적으로 큰 의미가 있는 사람들이겠지만 그것은 말 그대로 저자에게만 의미가 있는 것이다. 그렇지만 저자는 이야기를 일관되게 같은 방식으로 끌어가고 있다.
그렇게 많은 말을 하고 있지만 정작 이해하기 어려운 부분은 꽤나 많다. 저자가 그렇게 강조한 컴팩 합병의 가치는 책에서 알아내기 힘들다. 위임장 전쟁도 적지 않은 부분을 차지하고 중요한 사건임에도 위임장 전쟁이 왜 생겨났으며 어떤 의미를 가지고 있으며 어떻게 결론이 났는지 알 수 없다. 홍수 속의 가뭄인 이상한 현상이다.
- 내가 저자라면 : 이야기를 단순화 시켜야 한다. 아무리 좋은 이야기를 늘어놔 봐야 독자들이 이해조차 어렵다면 아무 의미가 없다. 사건의 구성은 독자들이 머리를 쓰지 않고도 이해할 수 있게 만들어야 한다. 저자는 책에 나오는 많은 사건들의 전개과정을 저자의 눈에 맞추어서 구성했다. 독자들이 혼란할 수밖에 없는 이유다. 설명은 쉽고 한눈에 알 수 있게 해야 하고, 독자가 혼란스러울 구성이라면 과감히 버리고 줄여야 한다.

4. 자신에 대한 지나친 변론
저자는 ‘우리편’이라는 표현을 하고 있다. ‘우리편’이라는 말은 상대편이 있다는 말이다. 뉘앙스로 보면 적대적인 관계임이 분명하다. 이러한 표현은 저자가 책에서 강조하고 있는 내용들과 배치되는 형국이다. 또한 저자의 말에 의하면 상대편은 항상 오판을 하고 자신의 이익만 챙기고 사리에 맞지 않게 우기는 집단이다. 그 말은 저자가 옳다는 말의 다른 표현이다. 물론 저자는 자신이 옳고 상대편이 잘못되었다는 말은 하지 않고 있다. 그러나 상대편의 행태를 부정적으로 표현하는 방식으로 자신이 옳다고 말하고 있다. 또한 언론은 항상 틀리는 기사만 게재하고 비열한 행태를 보인다. 언론이 저자의 마음에 기꺼웠던 것은 책의 내용에 따르면 저자를 ‘비즈니스계에서 가장 영향력 있는 여성’에 뽑았을 때뿐이다. 자신의 방식에 반대하는 사람들은 무언가 잘못된 부분이 있는 사람이라는 식의 표현도 거슬린다. 자신의 방식을 따라 함께 일하는 사람들은 항상 믿음직하고 일을 잘한다는 식의 서술이 곳곳에 나오는데 독자로서는 편향된 인식으로 보인다. 반복되는 이러한 형식의 서술은 책에서 저자가 주장하는 부분들이 정말 저자의 판단이 합리적인가 하는 의문이 들게 한다.
- 내가 저자라면 : 자신의 입장은 충분히 밝히되 남을 부정적으로 서술하는 방식은 피해야 한다. 저자는 뒤에서 험담하지 말고 과감히 앞에서 밝히고 맞서야 한다고 독자들에게 말하지만 정작 자신은 ‘상대편’이 문제가 있다는 표현으로 자신의 입장을 옹호하고 있다. 자신의 책에서 자신이 옳았다고 하는 내용을 독자들이 선선히 수긍하기는 어렵다. ‘상대편’을 부정적으로 묘사하지 말아야 설득력이 커진다.