I. 저자에 대하여

짐 콜린스 (Jim Collins)

"성공하면 그만이지 굳이 위대해지려고 할 필요가 있습니까?"
촉망받는 청년기업가가 물었다. 짐 콜린스는 이렇게 대답했다.
"위대한 것은 평범한 상태를 지속하는 것보다 더 고통스럽지는 않습니다. 우리는 더 적은 고통을 겪고 더 적은 일을 하면서 지금보다 훨씬 효율적이고 풍요로운 삶을 살 수 있습니다. 더 힘들지도 않고, 성과는 더 좋아지고, 그 과정이 즐겁다면, 우리가 위대하고 훌륭한 것을 향해 나아가지 않을 이유가 무엇입니까?"

위대함(Greatness). 내가 생각하기에 그의 전문분야는 경영이 아닌, 위대함인 듯하다. 참 특이하면서도 재미있는 분야이다. 그는 '성공기업의 DNA 분석가'라는 별명을 가지고 있을 만큼 성공한 기업들 속에서 위대함을 찾아내고 이 위대함을 다른 기업이나 개인들이 활용할 수 있는 형태로 만들어내는 일에 모든 관심이 쏠려 있다. 신생기업이 좋은 기업으로, 그리고 좋은 기업에서 위대한 기업으로, 더 나아가 지속적인 발전을 통해 탁월한 성장을 만들어내는 비전기업의 성장을 연구하는 것이 그의 일이다.

스탠포드 대학에서 경영학 석사를 마친 그는 맥킨지 컨설팅과 휴랫 패커드에서 근무했다. 이후 스탠포드 경영대학원의 교수로 재직했다. 당시에는 기업가 정신에 대해 열정적이고 창의적인 강의로 이름을 날렸다. 이러한 결과로 1992년엔 스탠포드 대학에서 수여하는 명강의상(Distinguished Teaching Award)를 수상하기도 하였다. 1995년에는 콜로라도 볼더에 경영연구소를 설립하였으며, 지금은 저술, 경영자 교육, 기업 컨설팅을 하며 활발한 활동을 펼치고 있는 중이다.

<좋은 기업을 넘어... 위대한 기업으로 Good To Great>에 앞서 출간한 <성공하는 기업들의 8가지 습관 Built To Last>는 무려 6년 동안 '비즈니스 위크'지의 베스트셀러 리스트에 올랐으며 미국에서만 100만부 이상이 판매되었다. 또 29개국어로 번역되어, 전 세계 독자들에게 소개되었다. 

그는 암벽등반을 좋아한다고 한다. 그의 홈페이지에 가보니 그를 소개하는 페이지에도 어김없이 암벽등반을 하고 있는 그의 사진이 실려있다. 그는 자주 경영을 암벽등반에 비유하여 설명할 뿐 아니라, 인생을 살아가는 데 있어서도 암벽등반을 통해 많은 지혜를 얻는다고 한다. 그 중 한 경험을 'Fast Company'에 기고한 적이 있다.

당시까지 아무도 오르지 못했던 암벽이 있었다. 그 역시 그 곳을 오르려고 수차례 도전했으나, 번번이 실패를 거듭할 뿐이었다. 그런데 어느 순간 떠오르는 생각이 있었다. 자신이 계속 실패하는 것은 실력에 문제가 있는 것이 아니라 아무도 이 암벽을 오르지 못했다는 생각이 자신의 발목을 잡고 있는 것이라고.

진정한 교육자

"나는 어쩔 수 없는 교육자이다. 그런 까닭에 우리가 터득해 온 것을 전 세계 사람들과 함께 나누지 않는다는 건 생각조차 할 수 없다. 그리고 이 작품을 세상에 내놓는 것도 바로 그런 배움과 가르침의 정신에서다."
그가 이 책을 세상에 내놓은 이유는 자신이 터득한 것을 전 세계 사람들과 함께 나누기 위함이었다. 그는 지식을 함께 나눈다는 것이 무엇인지 아는 사람이다. 그는 또 이렇게 말하기도 했다.
"나는 좋은 조직을 위대한 조직으로 전환시키는 게 도대체 무엇인지 찾아 나서는 지적 모험에 여러분을 동반자로 초대한다. 나는 또한 여러분 스스로 이 책의 내용에 대해 의문을 제기하고 또 도전하기를 권한다."
이 책의 내용에 대한 의심하고 도전하기를 원한다고 한다. 자신이 아는 것을 함께 나누는 것도 모자라, 이를 무조건 믿지는 말라고 말한다. 자신이 연구결과 역시 최고의 위대한 것이 아님을 인정하고 더 나은 위대함으로 발전하고자 하는 그의 진정으로 열린 마음이 느껴지는 말이다.

II. 내 마음을 무찔러 든 글귀

감사의 글

13) 인생의 궁극적인 성공이란 당신의 배우자가 해가 갈수록 당신을 더욱 좋아하고 존경하는 것이다.

서문

14) 나는 어쩔 수 없는 교육자이다. 그런 까닭에 우리가 터득해 온 것을 전 세계 사람들과 함께 나누지 않는다는 건 생각조차 할 수 없다. 그리고 이 작품을 세상에 내놓는 것도 바로 그런 배움과 가르침의 정신에서다.

1. 좋은 것은 위대한 것의 적
Good is the Enemy of Great

25) "거기에 도달해서 무엇을 발견할지 우린 모른다. 하지만 우리가 돌아올 때에는 당신에게 확실하게 이야기해 줄 수 있을 것이다."

27) 전혀 불가능할 것 같은 상황에서도 좋은 조직이 위대한 조직으로 전환하는 것은 가능하다. 이것은 위대한 기업에 대해 우리가 기존에 갖고 있던 관념을 재검토하게 만든 많은 놀라운 사실 가운데 첫 번째였다.

31) 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 성장하기 위해 무엇을 해야 할지를 일차적인 목표로 삼지 않았다. 그들은 무엇을 하지 말아야 할지, 무엇을 그만두어야 할지에 대해서도 똑같이 관심을 기울였다.

32) 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 무슨 이름이나 슬로건, 출범식, 프로그램을 거창하게 내걸고 그들의 전환을 공표한 적이 없다. 그중 일부는 실제로, 도약 당시에는 변화의 규모를 깨닫지도 못했다고 한다. 나중에 가서야 되돌아보니 변화가 일어난 게 분명하더라는 것이다. 그렇다. 그들은 혁명을 통해서가 아니라 결과적으로 진정 혁명적인 도약을 일구어 냈다.

33) 전환 과정을 축적과 뒤이은 돌파 과정으로 생각하라. 이 과정은 다시 세 개의 넓은 단계로 나뉘는데, 바로 규율 있는 사람들, 규율 있는 사고, 규율 있는 행동이다.

34) 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 모두 다 우리가 '스톡데일 패러독스'라고 명명한 것을 기꺼이 수용했다. 즉, "어려움이 있어도 결국엔 우리가 성공할 수 있고 또 성공하리라는 흔들리지 않는 믿음을 지녀야 하며, 그와 동시에 눈앞의 현실 속에 있는 가장 냉혹한 사실들을 직시할 수 있는 규율을 가져야만 한다"는 것이다.

36) 혁명이나 극적인 변화 프로그램, 가혹한 구조조정에 착수하는 기업들은 거의 확실하게 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하는데 실패한다.

37) 나는 우리의 작업을, 세상이 어떻게 변한다 해도 진리로 남고 의미를 가질, 시간을 초월한 원리, 위대한 조직의 변함없는 물리학 법칙 찾기라고 생각하고 싶다.

38) 이 책은 궁극적으로 한 가지, 즉 좋은 것에서 위대한 것으로 도약하는, 시간을 초월하는 원리에 관한 책이다.

39) "가장 좋은 학생은 교수를 무조건 믿지 않는 학생이다."

2. 단계5의 리더십
Level 5 Lerdership

42) 누구에게 공이 돌아갈지 개의치 않는다면 당신은 인생에서 그 무엇이라도 성취할 수 있다.

44) 인디애나의 가난한 시골에서 자란 스미스는 대학 시절 내내 인터내셔널 하비스터의 주간 근무조로 일하면서 밤에 인디애나 대학을 다녔다. 어느 날 작업 중에 손가락 하나가 잘려 나가는 사고를 당했다. 그는 그날 밤에도 학교에 갔고 이튿날에는 직장에 다시 나왔다는 이야기가 전해진다. 그 이야기는 조금 과장됐을지 모르지만, 손가락 하나를 잃은 일로 해서 졸업이 늦춰지지 않은 것만은 분명하다.

47) "나는 직무에 합당한 사람이 되기 위해 끊임없이 노력했습니다."
- 전 킴벌리 클라크의 CEO 다윈 스미스

50) 단계5의 리더는 이중성에 대한 연구다. 겸손하면서도 의지고 굳고, 변변찮아 보이면서도 두려움이 없는 이중성이다.

67) 필립 모리스의 전환기의 5단계 CEO, 조지프 컬먼 3세는 회사의 성공의 공을 자신에게 돌리는 것을 단호하게 거절했다. 자신이 운이 좋아서 훌륭한 동료들과 후계자, 전임자들을 갖게 된 덕분이라는 거였다. 그가 쓴 책(동료들의 강요에 못 이겨 쓰기 시작했고 회사 바깥에까지 널리 배포할 의도는 조금도 없었던 책)조차도 <나는 운이 좋은 놈 I'm a Lucky Guy>이라는 별난 제목을 달고 있다.

68) 우리는 비교 기업의 경영자들한테서 그에 대비되는 패턴을 발견하기 시작했다. 그들은 불운에 상당한 책임을 돌리며 그들이 처한 상황을 어려움을 자주 한탄했다.

69) 단계5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다(그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다). 일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보면 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다.

72) 데이터를 살펴보면서 우리는 연구 대상 리더들 중 일부나 자신의 성장을 촉발하거나 가속시켰을 법한 중요한 인생 경험을 거쳤다는 걸 알아냈다.

73) 범상치 않은 성과가 보이는데 어떤 개인도 지나치게 공을 내세우지 않는 곳을 찾아보라. 아마도 잠재적인 단계5의 리더가 일하고 있는 것을 발견하게 될 것이다.

3. 사람 먼저... 다음에 할 일
First Who... Then Waht

79) 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 불을 붙인 경영자들은 버스를 어디로 몰고 갈지 먼저 생각하고 난 다음에 버스에 사람들을 태우지 않았다. 반대로 버스에다 적합한 사람들을 먼저 태우고(부적합한 사람들은 버스에서 내리게 하고) 난 다음에 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다.

80) 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 세 가지 단순한 진리를 이해했다.
첫째는 '무엇'보다 '누구'로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다는 것이었다. /
둘째, 적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다. /
셋째, 부적합한 사람들을 데리고 있을 경우, 올바른 방향의 발견 여부는 문제가 되지 않는다.

86) "나는 회사를 어디로 끌고 가야 할지 모릅니다. 그러나 내가 적합한 사람들과 함께 출발하여 그들에게 적합한 질문을 던지고 그들로 하여금 활발하게 토론을 벌이게 한다면, 우리가 이 회사를 위대한 회사로 만들어 갈 길을 발견하리라는 것은 알고 있습니다."
- 딕 쿨리와 데이비드 맥스웰

91) 그들의 도덕률 자체가 탁월함을 추구하기 때문에 보수로 그들의 행동에 영향을 끼치려고 하는 것은 그들의 숨쉬는 일에 관여하려는 것과 같다.

92) 보수 체계의 목적은 부적격자에게서 적합한 행동을 끌어 내기 위한 것이 아니라, 먼저 적임자들을 버스에 태우고 그들을 그곳에 머무르게 하기 위한 것이어야만 한다.

93) '적합한' 사람이 가장 중요한 자산이다.

97) 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들의 엄격함은 우선 수뇌부에서 적용되었다. 가장 큰 책임을 맡고 있던 이들에게 초점이 맞춰졌던 것이다.

99) 수입 증가율이 종업원 증가율을 줄곧 앞지른다면, 당신은 절대로 위대한 회사를 만들 수 없을 것이다.

99) 위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아님을 이해한다. 다른 모든 것 위에 한 가지가 있다. 그것은 적한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력이다.

101) 같은 전력, 다른 사람이 다른 결과를 낳은 것이다.

111) 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 기업들에서 우리가 인터뷰한 사람들은 분명히 자신이 하는 일을 사랑했다. 무엇보다도 함께 일하는 사람들을 사랑했기 때문이다.

4. 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 마라
Confront the Brutal Facts, Yet Never Lose Faith

123) 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 두 가지 독특한 형태의 규율 있는 사로를 보여 주었다. 첫째는 이 장의 주제이기도 한데, 그들은 그 전 과정에 냉혹한 현실을 불어넣었다(둘째이자 다음 장에서 논하게 되는 것은 그들이 단순하지만 깊은 통찰에서 나온 준거 틀을 개발하여 모든 결정에 적용했다는 것이다).

126) "바윗돌을 뒤집어 바닥에서 꿈틀거리는 벌레들을 볼 때, 당신은 바위를 도로 내려놓거나, 아니면 눈앞에 보이는 것이 아무리 당신을 질겁하게 할지라도 '내가 할 일은 바윗돌을 뒤집어 이것들을 바라보는거야'라고 말하는 두 가지 방식 중 하나를 선택하게 됩니다."

129) "나는... 갈채받는 꿈 같은 건 필요 없었다. 사실이 꿈보다 더 좋다." - 처칠

130) 사람들의 동기를 단번에 꺾기 위해 당신이 취할 수 있는 가장 좋은 행동 중 하나는 일이 진행되면서 곧 쓸려 내려갈 거짓 희망을 제시하는 것이다.

131) 좋은 회사에서 위대한 회사로 전환한 각 기업의 리더들은 마치 워츨처럼 소크라테스 비슷한 스타일의 행동을 보였다. 게다가 그들은 한 가지, 오로지 한 가지만을 위해 질문을 활용했다.

133) 앨런 워츨과 마찬가지로, 아이버슨 역시 위대한 회사를 만드는 꿈을 꾸었지만 어떻게 그곳에 도달할지에 대한 '답'을 예측하고 시작하기를 거부했다.

135) "이 잘못된 결정에 대해서는 내가 책임을 지겠습니다. 하지만 우리가 지불한 수업료에서 최대의 교훈을 뽑아낼 책임은 우리 모두에게 있습니다."

137) 사실, 우리는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 비교 기업들보다 더 많은 정보, 더 좋은 정보를 갖고 있었다는 증거를 발견하지 못했다. 그건 결코 사실이 아니었다. 두 집단의 회사가 좋은 정보를 접하는 정도는 사실상 똑같았다. 결국 열쇠는, 보다 좋은 정보가 아니라 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 데 있었다.

147) "이건 매우 종요한 교훈입니다. 결국에는 성공할 거라는 믿음, 결단코 실패할 리는 없다는 믿음과 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 규율은 결코 서로 모순되는 것이 아닙니다."

150) 우리의 연구를 통해 발견된 많은 것들이 그렇듯이, 위대한 회사로 도약하는 데 필요한 핵심 요소들은 믿을 수 없을 만큼 단순하고 직선적이다.

5. 고슴도치 컨셉
The Hedgehog Concept(Simplicity within the Three Circles)

163) 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들의 본질적인 전략 차이는 다음과 같은 두 가지 근본적인 특징에 있다. 첫째, 도약에 성공한 기업들은 세 가지 핵심 범주, 나중에 우리가 세 개의 원이라고 부르게 된 것에 대한 깊은 이해의 바탕 위에서 전력을 세웠다. 둘째, 도약에 성공한 기업들은 그 이해를 단순 명쾌한 개념, 고슴도치 컨셉으로 바꾸어 모든 활동의 지침으로 삼았다.

163) 고습도치 컨셉은 다음 세 가지 원이 겹치는 부분에 대한 깊은 이해에서 나온 단순 명쾌한 개념이다.
1. 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일(그리고 똑같이 중요한 것으로, 당신이 세계 최고가 될 수 없는 일)
2. 당신의 경제 엔진을 움직이는 것
3. 당신이 깊은 열정을 가진 일

165) 완전 성숙한 고슴도치 컨셉을 가지려면 세 개의 원이 모두 있어야 한다.

165) 칼 라이하르트의 지휘 하에, 웰즈 파고의 경영진은 스스로에게 날카로운 질문을 던지기 시작했다. 우리가 다른 어떤 회사보다도 더 잘할 잠재력을 갖고 있는 게 무엇이고, 우리가 최고가 될 수 없는 것은 무엇인가? 그리고 그 분야에서 최고가 될 수 없다면, 우린 대체 무엇 때문에 그 일을 하고 있는 걸까?

167) 고슴도치 컨셉은 최고가 된다는 목표, 최고가 되는 전략, 최고가 되려는 의도, 최고가 되기 위한 계획이 아니라는 것이다. 그것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다. 그 차이는 절대적으로 중요하다.

184) 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에는 그토록 단순하고 또렷해 보이던 세계가 비교 기업들에는 복잡하고 안개에 덮인 상태로 보였다. 왜 그랬을까? 이유는 두 가지다. 첫째, 비교 기업들은 올바른 질문, 세 개의 원에서 유발되는 질문을 하지 않았다. 둘째, 그들은 이해보다는 허세의 바탕 위에서 목표와 전략을 세웠다.

186) 패니 마이 대 그레이트 웨스턴의 사례는 매우 중요한 점 하나를 강조하고 있다. '성장!'은 고슴도치 컨셉이 아니라는 것이다. 오히려, 올바른 고슴도치 컨셉을 갖고서 일관되게 그에 부합되는 결정만 내려 간다면, 어느 시점엔가는 어떻게 하면 성장할 수 있을까가 아니라 어떻게 하면 너무 빨리 성장하지 않을 수 있을까가 당신의 주된 골칫거리가 될 만큼 성장에 탄력이 붙게 될 것이다.

188) 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 자신의 고슴도치 컨셉을 명확히 하기까지는 평균 4년이 걸렸다.

6. 규율의 문화

207) 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 분명한 강제를 동반하는 일관된 시스템을 구축했지만, 그와 동시에 사람들에게 시스템 체계 내에서의 자유와 책임도 부여했다. 그들은 관리할 필요가 없는 자율적인 사람들을 채용한 뒤, 사람들이 아니라 시스템을 관리했다.

208) 전환은 부적격자들에게 적합한 행동을 하도록 훈련시키는 것이 아니라 처음부터 자율적인 사람들을 버스에 태우는 것으로부터 시작된다.

210) '좋은 회사에서 위대한 회사로' 라는 문제의 답은 상당 부분 바로 신중하게 선택한 분야에서 최고가 되는 데 필요한 일이라면 무슨 일이든 하고, 그러면서 끊임없이 개선책을 찾아 나가는 규율에 있다.

210) 누구나 최고가 되고 싶어하지만, 대부분의 조직들에는 자신들이 무엇에서 최고가 될 수 있는지, 그리고 그 잠재력을 현실로 바꾸는 데 필요한 일이라면 무슨 일이든 할 의지가 있는지를 사심 없이 명료하게 파악해 내는 규율이 결여돼 있다. 자신의 코티지 치즈를 헹구는 규율이 결여돼 있다.

220) 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 그 전성기에 다음과 같은 단순한 주문을 따랐다. "우리의 고슴도치 컨셉에 맞지 않는 어떤 일도 하지 않는다. 우리는 연관성 없는 사업에 착수하지 않는다. 우리는 연관성 없는 기업을 인수하지 않는다. 우리는 연관성 없는 합작 사업을 벌이지 않는다. 우리에게 맞지 않는 일은 하지 않는다. 이상."

222) 어떤 조직이 세 원 안에 머무르는 규율을 더 강화할수록, 조직이 커질 수 있는 매력적인 기회가 더 많아진다는 것이다. 사실, 큰 회사는 기회가 너무 적어 굶어 죽기보다는 기회가 너무 많아 소화불량으로 죽을 가능성이 더 많다. 기회는 창조하는 게 아니라 선택하여 도전해야 할 문제이다.

227) 당신은 자신이 해야 '할 일' 리스트를 갖고 있는가? 또 '그만둘 일' 리스트는 있는가?

229) 예산 수립 과정은 각각의 사업이 얼마나 많은 자금을 배정받아야 하는지를 계산하는 과정이 아니라, 어떤 사업이 고슴도치 컨셉에 가장 잘 부합하므로 충분히 지원을 해 줘야 하고 어떤 사업이 완전히 제외돼야 하는지를 결정하는 과정이다.

230) 가장 효과적인 투자 전략은 당신이 옳다는 판단이 섰을 때 자금을 최대한 분산시키지 않는 것이다. 가볍게 들릴지 모르겠지만, 그것이 도약에 성공한 기업들이 택한 방식의 본질이었다. '옳다'는 것은 고슴도치 컨셉을 포착한다는 뜻이다. '최대한 분산시키지 않는다'는 것은 세 원 안에 딱 들어맞는 일에 전면 투자하고 그 밖의 일들을 모두 버린다는 뜻이다.

7. 기술 가속 페달
Technology Accelerator

248) 기술의 선구적인 응용은 대개 전환이 시작된 지 한참 뒤에 등장했고, 처음부터 나타난 곳은 한 곳도 없었다.

257) 만일 기술만이 성공의 열쇠를 쥐고 있다는 생각이 든다면, 언제고 베트남전을 상기해 보라.

259) 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 두려움에 자극받지 않았다. 자기들이 알지 못하는 것에 대한 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 바보처럼 비치지 않을까 하는 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 자기들이 못하는 사이에 남이 박히트를 치는 것을 지켜보는 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 경쟁자에게 한 방 얻어맞지 않을까하는 두려움 때문에 움직이지는 않았다.

259) 좋은 회사를 위대한 회사로 전환시킨 사람들은 순수한 탁월성 그 자체를 향한 창조적 욕구와 내적 강제에 의해 움직였다. 그에 반해서, 평범한 회사를 만들고 영원히 그 상태로 머물게 하는 사람들은 오히려 뒤처지는 것에 대한 두려움 때문에 움직였다.

8. 플라이휠과 파멸의 올가미
The Flywheel and the Doom Loop

270) 중요한 것은 이것이다. 우리는 전환이 외부에 보여지는 모양새에 비추어 내부에서 전환을 겪는 사람들의 느낌이 이러저러했을 거라고 추측하기 쉽다. 외부에서 볼 때, 전환은 극적이고 혁명이나 다름없는 돌파로 비친다. 그런 내부에서 볼 때, 전환은 전혀 다른 느낌으로서 오히려 유기체의 발달 과정에 가깝다.

270) 가만히 놓여 있는 달걀 하나를 머리에 그려 보라. 아무도 별 관심을 보이지 않지만, 어느 날 달걀 껍데기가 갈라지며 병아리 한 마리가 뛰쳐나온다! 주요 신문 잡지들이 그 사건에 펄쩍 뛰며 다투어 특집 기사들을 써 댄다. "달걀리 병아리로 변산!" "달걀의 깜짝 놀랄 혁명!" "기절초풍할 달걀의 선회!" 마치 달걀이 간밤에 무슨 변태 과정이라도 거쳐 갑작스럽게 병아리로 모습을 바꾸기라도 한 것처럼.

281) "우리는 우리가 하고 있는 일을 사람들이 그 성과를 볼 수 있는 방식으로 보여 주었습니다. 많은 사람들이 단지 말이 아니라 성공으로부터 믿을 얻도록, 우리의 계획을 한 단계 한 단께 성공시키기 위해 노력했지요."

287) 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 인수, 특히 중요한 인수에서 비교적 매우 높은 성공률을 보이는 이유는 뭘까? 성공의 열쇠는 그들의 큰 규모의 인수가 대개 고슴도치 컨셉의 성숙 이후, 그리고 플라이휠이 상당한 추진력을 축적한 이후에 행해졌다는 것이었다. 그들은 인수를 플라이휠 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달로 활용했다.

287) 비교 기업들은 인수나 합병을 통해 돌파로 곧장 도약하고자 하는 경우를 자주 보였다.

287) 자주 관찰된 또 하나의 파멸의 올가미 패턴은, 새로이 들어선 리더들이 이미 돌고 있는 플라이휠을 정지시키고 그것을 전혀 다른 방향으로 돌리는 것이다.

9. 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지
From Good to Great to Build to Last

301) 월턴이 단 한 곳의 가게에서 출발해 38개의 월마트 체인을 갖기까지는 4반세기의 시간이 걸렸다. 그 뒤 1970년에서 2000년까지, 월마트는 돌파력을 얻어 3,000여 개의 가게에 총수업이 1,500억 달러가 넘는 회사로 급성장했다.

307) 핵심 가치의 개념에 대해 한 가지 명심할 점은 영속하는 위대한 회사가 되는 데 특별하게 '올바른' 핵심 가치는 없다는 것이다. 당신이 어떤 핵심 가치를 제시하건, 우리는 그 특수한 핵심 가치를 갖지 않는 불멸의 대기업을 찾아낼 수 있다.

307) 자신의 핵심 이념을 지킨다는 생각은 영속하는 위대한 회사들의 핵심적인 특징이다. 거기에서 당연히 제기되는 문제는 그 핵심을 어떻게 보존하고 그것을 변화하는 세계에 어떻게 적응시키느냐 하는 것이다. 답은 '핵심 보존/발전 자극' 이라는 중요한 개념을 끌어안으라는 것이다.

315) 알고 보니, 나쁜 BHAG(Big Hairy Audacious Goal 크고 위험하고 대담한 목표)들은 허세의 바탕 위에 설정된다. 좋은 BHAG들은 이해를 바탕으로 설정된다.

326) "왜 위대해져야 하나?"라는 물음은 난센스에 가까운 물음이다. 어떤 이유에서든 당신이 그 일을 하고 있고 그 일을 사랑하고 그 일에 관심이 있다면, 그 물음에는 어떤 답도 필요 없다. 문제는 '왜'가 아니라 '어떻게' 이다.

에필로그

336) 담배 산업에 대한 한 사람의 개인 감정이 어떻든 간에 필립 모리스가 '좋은 회사에서 위대한 회사로' 와 '창업에서 수성까지' 둘 다에 들어간 것은 의미심장한 교훈을 주었다. 그것은 내게 실적과 관련 있는 것은 회사의 가치 내용이 아니라, 그게 무엇이든 그 가치를 지탱하는 확신의 강도라는 것을 가르쳐 주었다. 이것은 곧이곧대로 받아들이기 어려운 발견들 중 하나지만, 데이터로 완벽하게 뒷받침되고 있다.

III. 내가 저자라면

전체적인 느낌

연구원 수업 중에 사부님께서 한 말씀이 떠오른다. "창조성에 관한 책을 쓰려면 책 자체도 매우 창조적인 방식으로 쓰여져야 하는 것 아닌가?". 많은 생각을 하게 만드는 말이었다. 처음으로 접한 짐 콜린스의 책 <좋은 기업을 넘어... 위대한 기업으로>. 이 책은 원제 Good To Great에 걸맞게 위대함(Greatness)에 관한 방대한 보고서이다. 물론 그 범위는 기업에 한정되어 있지만, 그가 말하는 위대한 기업들이 가지고 있는 공통된 속성은 어떤 조직이나 우리 개인에게도 어렵지 않게 적용해 볼 수 있을 듯하다. 그렇다면 위대함에 대해 논한 이 책은 얼마나 위대한 방식으로 쓰여졌으며 얼마나 위대한 결과를 만들어낸 것일까? 개인적으로는 이 책이 참 마음에 든다. 그리고 '위대하다'라는 표현을 쓰기엔 조금 모자랄지 모르겠지만, 나에게 있어서는 좋다(Good)의 수준을 훨씬 넘어선 느낌으로 다가왔다. 그리고 하나 더. 책 시작에는 사진이 한 장 실려 있다. '좋은 회사에서 위대한 회사로(Good to Great)' 연구팀 멤버들이 함께 찍은 단체 사진이었다. 나중에 우리 변경연의 연구원들이 모두 함께 모여 코리아니티에 관한 연구결과를 책으로 낸다면 그 책에도 이런 사진을 꼭 넣었으면 좋겠다는 생각이 들었다.

책의 구성

총 9개의 장(chapter) 구성된 이 책의 구성은 단순하다. 오로지 짐 콜린스와 그의 연구원들이 함께 연구한 기업의 위대함에 대한 내용으로 모든 초점이 맞추어져 있다. 그 초점은 너무나 또렷하여 책 전체에 걸쳐 결코 분산되는 일이 없다. 책을 읽는 독자들에게도 딴 길로 생각을 돌릴 여유를 주지 않는다. 책을 통해서 그의 연구가 어떻게 이루어졌는지 짐작이 간다. 책의 시작인 1장은 '좋은 것은 위대한 것의 적' 이라는 다소 도발적인 제목으로 시작한다. 우리나라 사람들이 흔히 하는 말 중에 '좋은 게 좋은거지' 하는 말이 있다. 이 제목이 나에게 도발적으로 느껴진 이유는 아마도 이런 말을 들으며 살아온 나에게 책의 시작부터 따끔한 한마디를 던지는 듯했기 때문일 것이다. '좋은 것은 큰 것, 거대하고 위대한 것의 적이다. 그리고 거대하고 위대해지는 것이 그토록 드문 이유는 대개는 바로 그 때문이다' 라는 문장과 함께 그와 함께 하는 위대함에 대한 여행이 시작된다.

연구결과 찾아낸 위대한 기업들의 속성을 그는 다음과 같은 말로 표현한다. 5단계의 리더십, 사람 먼저... 다음에 할 일, 냉혹한 현실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지 마라), 고슴도치 컨셉(세 가지 범주에서 추출한 단순히 개념), 규율의 문화, 기술 가속 페달, 플라이 휠과 파멸의 올가미. 이와 같이 위대한 기업들에게는 총 7개의 공통된 특징이 있다는 것을 밝혀내었다. 이 7개의 특징들은 책의 2장부터 8장까지 각각 같은 제목으로 한 장(chapter)씩을 차지하고 있다. 그리고 마지막 9장에서는 '위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지'라는 제목으로 기업이 도약을 이루어낸 후 이를 지켜내어 진정한 위대한 회사로 살아남는 것에 대한 내용을 다루고 있다. 책의 구성은 그야말로 단순하고 명쾌하다. 책은 각 장은 위대한 기업들이 갖는 공통적인 발전 단계에 맞추어 그 순서에 따라 치밀하게 배열되었다. 책의 내용과 구성 모두 위대함이라는 목적지 하나만을 위해 열심히 달려가고 있었다.

전개 방식

책은 기업을 위대하게 만드는 요소들 하나 하나를 설명하기 위해 모든 역량을 집중한다. 그들이 밝혀낸 연구결과, 각종 통계치를 비롯해 연구를 하면서 사용했던 자료들, 위대한 기업과 비교 기업 간의 비교 및 대조, 관련 인물들의 견해, 곳곳에 배치된 도표 및 그림, 또한 중간중간 삽입된 박스형태의 요점정리 등 모든 것이 독자의 이해를 돕기 위한 제 역할을 톡톡히 해내고 있다. 그것도 모자라 각 장(chapter)의 끝에는 Chapter Summury를 두어 그 내용을 간결하고 알기 쉽게 요약해주고 있다. 마치 모든 톱니 바퀴들이 정확히 물려 잘 돌아가는 커다란 기계와 같은 느낌이다.

책의 부록으로는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들을 선정한 기준과 이 선정과정을 상세히 설명하고 있어 보편성에 대한 논란이 일 수도 있는 부분에 대한 신뢰도를 높이고 있다. 이외에도 그들의 연구 단계, 비교기업들과 관련된 일부 정보 등 본문에서 다루지 못했지만, 독자들이 궁금해 할 만한 내용들을 충실히 다루어주고 있다. 저자는 감사의 글에서 이 프로젝트가 진행된 시간이 무려 15,000시간이 었음을 밝혔다. 스스로 이 책의 저자를 '짐 콜린스'라고 하는 것은 잘못된 표현이라고 말한 것처럼, 이 책은 그와 함께한 다른 연구원들은 물론이고 자료수집 및 연구에 직간접적으로 도움을 준 많은 사람들의 노력의 결과이다. 이러한 결과가 마치 한 사람의 생각에서 나온 것처럼 탄탄한 내용 전개로 설득력을 가진다는 것이 이 책이 가진 힘이 아닌가 생각된다.

결국은 사람이다.

아니타 로딕의 '영적인 비즈니스', 잭 웰치의 '위대한 승리', 그리고 이 책 '좋은 기업을 넘어... 위대한 기업으로' 모두 공통적으로 주장하는 내용이 있다. 바로 기업을 움직이는 진정한 원동력은 좋은 사람들이라는 것이다. 이 책에서는 위대한 기업들이 가진 공통적인 요소 중 첫 번 째를 '단계 5의 리더십'으로 제시하고 있다. 그리고 두 번째는 '사람 먼저.. 다음에 할 일'이라는 말로 표현한 것으로 무엇보다 위대한 기업을 만들 만한 사람들로 조직이 구성되어야 한다는 것을 강조한다. 그리고 결국 그러한 사람들은 바로 건전한 가치와 비전을 소유한 사람들이다. 이렇듯 경영의 대가들 역시 하나 같이 경영에서 가장 중요한 요소로 사람을 꼽고 있다. 그리고 그 사람들이 가진 정신, 바로 그것이 기업을 성공을 만들어내는 결정적인 요소인 것이다.