I.       저자 소개

짐 콜린스 (Jim Collins)

짐 콜린스는 오랫 동안 살아 남는 훌륭한 기업에 대해 스스로 연구하는 학생이자 그 연구의

결과를 자신의 학생들에게 가르치는 선생이다. 그는 시장에서 오랫동안 살아 남아 있는 기업

들이 어떻게 성장을 하고, 어떻게 뛰어난 성과를 내며, 어떻게 좋은 기업에서 훌륭한 기업으

로 변화하는 지에 대해 가장 관심이 있다. 그래서 그는 10년 이상 이 한 가지 연구에 몰두해

서 4권의 책을 냈다. 그의 출세작인 ‘성공하는 사람들의 8가지 습관(Built to last)’은 비즈니스

위크지에서 6년 이상 베스트 셀러로 기록이 될 만큼 많이 팔렸고 29가지 이상의 언어로 번

역되어 출간이 되었다. 현재 그는 포춘, 월스트리트 저널, 비즈니스 위크, 하버드 비즈니스 리

뷰, 패스트 컴퍼니 등에 기고를 하는 기고가이다.

‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 (GOOD TO GREAT)’ 는 짐이 출간한 가장 최근의 책이며뉴욕 타임즈지와 월스트리트 저널에 오랫동안 베스트 셀러로 기록이 되었고 35개 언어로 번역이 되었다.

그는 끊임없이 솟아오르는 호기심의 소유자인데, 이 기질이 지금까지 그를 연구하게 하고 강연을 하도록 이끌었다고 생각한다. 그는 강의를 할 때 매우 정열적이고 창의적인데 이러한 명성으로 인해 스탠포드에서 1992년 ‘명강의’ 상을 받았다. 1995년 그는 콜로라도 볼더에 경영학 연구소를 세우고 기업과 공공 조직에서 강의도 지속하고 있다.

그는 스탠포드 대학에서 경영학 석사 학위를 받았고 석사를 마친 후에는 휴렛 팩커드와 매킨지에서 근무를 한 적이 있다.

짐은 강사, 경영 간부, 최고 경영인으로 활동을 한 적이 있는데 기업 외에 매우 다양한 공공

조직들에서도 활동을 한 적이 있다고 한다. 그가 활동한 다양한 조직들에는 존스 홉킨스 의

대, 전미 걸스카우트, 교회 리더십 네트워크, 해병대 등이 포함되어 있다.

의외로 그의 취미는 암벽 등반이다. 그의 암벽 등반 수준은 거의 전문 암벽 등반인의 수준이

라고 한다.

*위 글은 그의 연구소 홈페이지인 http://www.jimcollins.com/을 번역 후 개작한 것임

끝으로 그가 최근 이 암벽 등반의 경험을 기업의 경영에 빗대어 Fast company 라는 저널에서 다음과 같은 내용의 글을 발표했는데 인상이 깊어 여기 남겨둔다.

1 ) Fallure(떨어짐)과 Failure(실패)를 구분하라.

암벽등반을 하다 보면 한계상황에 직면할 때가 있다고 한다. 즉, 내 능력으로는 더 이상 도저히 오르지 못할 것 같은 상황인데 이 상황에서 그대로 포기를 하고 내려오면 Failure(실패)가 되고 마지막 순간까지 오르려고 시도하다가 떨어져서 로프에 매달려 내려오게 되면 Fallure(떨어짐)이 된다고 한다. 그는 이 떨어짐의 미덕을 강조하는데 왜냐하면 Fallure(떨어짐)의 경우에는 코스를 완주하지 못한 경우라도 최선을 다해 나의 한계를 테스트 했기 때문에 아쉬움이 남지 않는다고 한다. 그에 의하면 결국 “성공이란 것은 정상에 도달하냐 못하냐에 있는 것이 아니라, 자신이 기울인 ‘정신적 노력’의 질에 달려 있다고 한다. 따라서 Fallure는 결코 실패가 아니라는 것이다.

2) 확률과 결과를 구별하라

그에 의하면 위험에 처할 확률이 그렇게 높지 않은 경우에도 악재가 겹치면 치명적인 결과를 가져오는 상황을 조심해야 한다고 한다. 예를 들어 암벽등반의 고수라 하더라도 안전장치를 소홀히 하고 암벽을 오르다가 실수를 하게 되면 그 결과는 돌이킬 수 없을 만큼 엄청나다는 것이다.
 
그는 확률과 결과를 구분 짓는 것은 인생에서도 매우 중요하다고 하면서 취직이냐 창업이냐를 고민하는 MBA 학생에게, 비록 창업의 성공확률이 낮긴 하지만 실패에 따르는 결과는 그다지 치명적이지 않다고 강조하면서, 미리 포기하고 Failure가 되는 학생들의 실수를 꼬집는다. 

3)마인드의 틀을 바꿔라 

짐은 자신이 암벽 등반을 하는 경험에서 예를 든다. 당시까지 아무도 오르지 못했던 암벽이 있었는데 물론 그때까지 짐도 역시 매번 등반에 실패를 했다고 한다. 그런데 어느 날, 이런 생각이 들었다고 한다. 짐 자신이 계속해서 실패하는 건, 자기 실력에 있는 것이 아니라 아무도 이 암벽을 오르지 못했다는 사실을 그가 믿고 있다는 것을 알게 되었다고 한다.
 
그리고 나서 그는 암벽에 오르는 지금은 현재가 아니라 15년 후라고 생각을 해보기로 한다.  
15년 후 정도면 많은 등반가들이 이 암벽을 별로 어렵지 않게 오르고 있을 거라고 가정을 하게 된 것이죠. 이 때 그는 자신을 15년 후에 옮겨다 놓는 마인드 게임을 해서 결국 이 암벽등반에 성공하게 된다.

애플의 스티브 잡스가, 당시 사람들이 상상할 수 없었던 10년, 20년 후의 컴퓨터- 맥킨토시를
만들었던 것처럼. 우리에게 가장 큰 장애물은 우리 마음 속에 있다고 그가 강조한다.
 
** 위 글은 삼성경제연구소에서 재인용 한 것임.

II.     마음을 무찌르는 글귀

[14]그때 한 가지 별난 의문이 머릿속에 불쑥 떠올랐다. 얼마를 받으면 내가 이 책의 출간을 포기할 수 있을까?

1.     좋은 것은 위대한 것의 적

[18]죽음을 그토록 어렵게 만드는 것, 그것은 채워지지 않는 호기심이다. ?베릴 마크햄, <서부의 밤>

[27]전혀 불가능할 것 같은 상항에서도 좋은 조직이 위대한 조직으로 전환하는 것은 가능하다. 이것은 위대한 기업에 대해 우리가 기존에 갖고 있던 관념을 재검토하게 만든 많은 놀라운 사실 가운데 첫번째였다.

[31]외부에서 저명한 리더들은 영입하는 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하는 데 오히려 부정적인 영향을 끼쳤다. 도약에 성공한 11개 회사 중 10개 회사의 CEO들은 회사 내부 출신인 반면, 비교 기업들은 6배나 자주 외부에서 CEO를 영입했다.

[31]전략 그 자체만으로는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들을 구별해 주지 못했다. 두 집단의 회사들 모두 분명한 전략을 갖고 있었고, 도약에 성공한 기업들이 비교 기업들보다 장기 전략 수립에 더 많은 시간을 들였다는 증거는 없었다.

[32]그들은 혁명을 통해서가 아니라 결과적으로 진정 혁명적인 도약을 일구어 낸다.

[32]기업의 성장은 상황의 함수가 아니라 대개 의식적인 선택의 문제인 것으로 밝혀졌다.

[33]단계 5의 리더십 좋은 회사를 위대한 회사로 전환시키는 데 필요한 리더십의 유형을 발견하고 우리는 놀랐다. 정말 충격을 받았다. 헤드라인을 장식하며 명사가 되는 대단한 개성을 가진 도도한 리더들과 비교하면, 좋은 기업을 위대한 기업으로 도약시킨 리더들은 마치 화성에서 온 사람들 같았다. 나서지 않고 조용하며 조심스럽고 심지어 부끄럼까지 타는 이 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 융합을 보여 주었다. 그들은 패튼이나 시저보다는 링컨이나 소크라테스에 더 가까웠다.

[34]”사람이 가장 중요한 자산”이라는 옛 격언은 틀린 것으로 밝혀졌다. 적합한 사람이 중요하다.

[34]당신의 핵심 사업에서 세계 최고가 될 수 없다면 그 사업을 절대로 위대한 회사의 토대가 될 수 없다. 그것은 교차하는 세 원을 깊이 이해한 결과 끌어 낸 한 가지 단순한 개념으로 대체돼야한 한다.

[35]규율 있는 행동을 하면 지나친 통제가 필요없다. 규율의 문화를 기업가 윤리와 결합시키면 커다란 성취라는 연금술을 얻는다.

[36]궁극적인 결과가 아무리 극적이라 하더라도 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 한순간에 진행되는 법이 없다. 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 기발한 혁신, 뜻밖의 행운, 기적의 순간 같은 것은 전혀 없었다.

[36]그 최종 변신을 이루자면 단순한 돈벌이를 넘어서는 핵심 가치와 목적이 있어야 하고, 거기에 그 핵심을 보존하고 발전을 자극하는 핵심 동인이 결합돼야만 한다.

[38]이 책은 궁극적으로는 한 가지, 즉 좋은 것에서 위대한 것으로 도약하는 시간을 초월하는 원리에 관한 책이다. 이 책은 그게 뭐든 당신의 조직에 가장 잘 들어맞는 연구 결과를 활용하여, 좋은 조직을 줄곧 큰 성과를 내는 위대한 조직으로 전환시키는 방법을 알려주는 책이다.

2.     단계 5의 리더십

[42]누구에게 공이 돌아갈 지 개의치 않는다면 당신은 인생에서 그 무엇이라도 성취할 수 있다. ? 해리 S. 트루먼

[50]좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 전환 시점에 모두 단계 5의 리더십을 갖추고 있었다. 나아가, 단계5의 리더십의 부재는 비교 기업군의 고질적인 한 패턴으로 부각되었다.

[50]단계5의 리더는 이중성에 대한 연구다. 겸손하면서도 의지가 굳고, 변변찮아 보이면서도 두려움이 없는 이중성이다.

[57]비교 기업 리더들이 지극히 자기 중심적인 것과는 대조적으로, 도약을 성공시킨 리더들이 자신들 이야기를 얼마나 삼가는지를 보고 우리는 충격을 받았다.

[60]스콧 페이퍼 이야기는 우리 연구에서 극적인 이야기 중 하나이긴 하지만, 그리 유별난 사례는 아니다. 비교 기업들 중 2/3이상에서 우리는 회사가 소멸하거나 계속 평범한 기업으로 남는 데 공헌하는, 개인적 자아가 엄청나게 큰 이들의 존재를 확인했다.

[69]단계5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다(그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다). 일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다.

[72]자기 반성이나 의식적인 자기 계발, 정신적 지도자나 큰 스승이나 사랑하는 부모, 중요한 인생 경험이나 단계5의 상사, 그 밖의 다른 어떤 요인이 작용하든 적합한 환경만 조성되면 그들은 성장하기 시작한다.

[72]강렬한 종교적 믿음이나 개종이 5단계 특성의 발달에 자양분을 주기도 한다.

3.     사람 먼저… 다음에 할 일

[84]핵심 포인트는 버스를 어디로 몰고 갈지 생각하기에 앞서 적합한 사람들을 먼저 버스에 태운다는 (그리고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 한다는)것이다. 두 번째 핵심 포인트는 기업을 좋은 회사에서 위대한 회사로 키우기 위해 사람을 판별할 때 요구되는, 가차없는 엄격함의 정도이다.

[91]가장 중요한 것은 경영진의 보수 패턴을 비교 기업들과 비교 분석해 보니, 주식이나 높은 급료,보너스 인센티브, 장기 보수의 활용(또는 비활용)면에서 둘 사이에 아무런 체계적인 차이도 발견해 낼 수 없었다는 점이다. 우리가 발견한 유일하게 중요한 차이는 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 경영자들이 전환 후 10년 동안, 여전히 평범한 기업으로 남아 있는 회사의 경영자들에 비해 현찰로 받은 총보수가 조금 적다는 사실 뿐이었다!

[94]우리는 그들이 누구인지, 왜 그들인지 알고 싶어한다. 우리는 그들에게 살면서 왜 그런 결정들을 했는지 물어 그들이 어떤 사람인지 알아낸다. 그런 물음에 대한 답을 통해 우리는 그들의 핵심 가치를 파악할 수 있다.

[95]엄격하지만 비정하지 않다는 것은 최고 인재들이 자기 자리에 대해 전혀 걱정할 필요 없이 자신의 일에 전념할 수 있다는 뜻이다.

[98]좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업 11개 중 6개 회사는 돌파일 10년 전부터 1998년에 이르기까지 제로(0) 감원을 기록했고, 다른 4개의 회사는 한번 또는 두 번만 감원을 단행했다.

[100]”타협하지 마세요.우리는 다른 돌파구를 찾아서라도 적임자들을 찾아야만 합니다.”

[103]다시 말해서 도약에 성공한 기업들은 더 많이 휘저은 게 아니라 더 잘 휘저었다.

[104]다른 회사들에 비해 ‘버스에 적합한 사람들을 태웠다’는 당신의 지적은 매우 적절합니다. 거기에서 추론되는 게 하나 있는데, 이것 역시 중요합니다. 나는 버스의 어느 자리에 누굴 태울지에 대해 많은 시간을 들여 생각하고 이야기를 나누었습니다. 나는 그것을 ‘네모난 나무못은 네모난 구멍에 박고 둥근 나무못은 둥근 구멍에 박는 것’이라고 불렀지요. …일을 잘 못하는 정직하고 유능한 사람들을 해고하는 대신, 그들을 한 번, 심지어는 두 번, 세 번이라도 그들이 꽃을 피울지도 모르는 다른 자리로 이동시켜 보는 것은 중요합니다

[106]비교 기업들은 문제의 처리가 기껏해야 회사를 좋게 만드는 데 그치는 반면, 기회의 구축이야말로 회사가 위대해지는 유일한 길이라는 사실을 포착하지 못하고서, 그와 정반대로 행동하는 경향을 보였다.

[109]’좋은 회사에서 위대한 회사로’의 연구 결과를 가르칠 때마다, 거의 언제고 예외 없이 누군가가 좋은 회사에서 위대한 회사로 전환하는 데 따르는 개인의 희생 무제를 제기하곤 했다. 달리 말하면, 위대한 회사를 만드는 동시에 멋진 삶을 만드는 것이 가능하냐는 거였다.

가능하다.

[110]”당신이 회사에서 보내는 시간에 대해 이야기하는 걸 듣고 있노라면 마치 연애담을 듣는 듯한 느낌입니다.”

그가 껄껄 웃으며 말했다.

“그래요. 결혼 말고는 회사가 내 생애에서 가장 열정적인 연애였지요. 내 이야기를 이해할 사람이 많이 않을 거라도 생각하지만 내 동료들은 아마 이해할 겁니다.”

[111]”나는 킴벌리 클라크에서 41년을 지내는 동안 무슨 이야기든 내게 불친절한 말을 하는 사람을 본 적이 없습니다. 나는 내가 채용된 그 날은 하느님께 감사드립니다. 훌륭하고 좋은 사람들이었습니다.”

[113]누가 ‘적합한 사람’인지의 여부는 전문 지식이나 배경, 기술보다는 성격상의 특질이나 타고난 소양과 더 관련이 있다.

4.     냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 말라

[116]대중 리더십에서 곧 스러져 없어질 거짓 희망을 제시하는 것보다 더 나쁜 실수는 없다.

[129]처칠은 이렇게 대담한 비전으로 무장하고서도 가장 냉혹한 사실들을 직시하지 못한 적이 없었다. 그는 특출한 카리스마를 가진 자신의 퍼스낼리티 때문에 나쁜 소식이 좋게 변형되어 자신에게 전달될까 염려했다. 그래서 전쟁 초에 그는 공식 명령 계통 밖에다 ‘통계부’라는 완전히 독립적인 부서를 하나 만들었다. 그 일차적인 기능은 처칠에게 가장 냉혹한 현실을 조금도 가감 없이 계속 갱신하여 전달하는 것이었다. 그는 전쟁 내내 사실, 오로지 사실만을 거듭 물으며 이 특별 부서를 크게 신뢰했다. 나치의 탱크 부대가 유럽 전역을 휩쓸 때에도 처칠은 침대에서 잠을 푹 잤다. 그는 이렇게 썼다.

“나는…갈채받는 꿈 같은 것 필요 없었다. 사실이 꿈보다 더 좋다.”

[140]반면에 킴벌리 클라크는 프록터 & 갬블과 경쟁하게 된 것을 장애가 아니라 기회로 보았다. 다윈 스미스와 그의 팀은 최고에 맞선다는 생각에 기분이 유쾌해졌고, P&G와의 경쟁이 킴벌리 클라크보다 훌륭하고 강하게 만들 계기라고 생각했다. 그들은 또한 최고와 겨루게 된 것을 모든 직급의 킴벌리 사람들의 경쟁 에너지를 자극하는 수단으로 보았다. 한 내부 모임에서 다윈 스미스가 일어서더니 말문을 열었다.

[142]우리는 연구 전반을 통해서 줄곧 ‘피해자 연구를 위한 국제 위원회’에서 행한 ‘인내력’연구조사를 상기했다. 극심한 역경으로 고통을 겪으면서도 암 환자, 전쟁 포로, 사고의 피해자 등과 같은 살아남은 사람들에 대한 연구였다. 사람은 대체로 세 범주로 나뉜다. 어떤 사건으로 말미암아 영원한 의기 소침 상태에 빠진 사람들이 있는가 하면, 삶을 정상으로 되돌려 놓은 사람들, 그 경험을 자신을 더욱 강하게 만드는 전기로 활용한 사람들도 있다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 ‘인내력 인자’를 자신 세 번째 그룹의 사람들과 유사했다.

[144]한편으로는 냉혹한 현실을 냉정하게 받아들이면서도 다른 한편으로는 최종 승리에 대한 흔들림 없는 믿음과 냉혹한 현실을 이겨 내고 위대한 회사로 우뚝 서고야 말리라는 맹세를 지켰다. 우리는 이 이중성을 ‘스톡데일 패러독스’라고 부르기로 했다.

[146]나는 지금 이 책을 읽으면 우울해졌지만, 사실 나는 이야기의 끝을 알고 있다! 그가 수용소에서 풀려나 가족들을 다시 만나고, 국민적 영운이 되고, 이 아름다운 캠퍼스에서 철학을 연구하며 만년을 보내고 있다는 것을 안다.

[146]”나는 이야기의 끝에 대한 믿음을 잃은 적이 없었어요. 나는 거기서 풀려날 거라는 희망을 추호도 의심한 적이 없거니와, 한 걸음 더 나아가 결국에는 성공하여 그 경험을, 돌이켜 보아도 바꾸지 않을 내 생애의 전기로 전환시키고 말겠노라고 굳게 다짐하곤 했습니다.”

5.     고슴도치 컨셉 (세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념)

[157]분명히 말하건대 고슴도치는 멍청한 게 아니다. 그 정반대다. 그들은 심원한 통찰의 본질은 단순함이라는 걸 이해한다. 그 무엇이 E = mc² 보다 더 단순할 수 있겠는가? 그 무엇이 이드(본능적 충동)와 자아와 초자아로 체계화된 무의식의 개념보다 더 단순할 수 있겠는가? 그 무엇이 애던 스미스의 핀 공장과 ‘보이지 않는 손’보다 더 간명할 수 있겠는가? 그렇다 고슴도치들은 바보 얼간이들이 아니다. 그들은 복잡한 속을 뚫고서 그 바탕에 깔린 패턴들을 식별할 수 있게 해 주는 날카로운 통찰력을 지니고 있었다. 고슴도치는 본질적인 것을 보고 나머지는 무시한다.

[164]세 개의 원을 재빨리 이해하려면, 다음과 같이 개인에 유추하여 생각해 보라. 당신이 일에 있어서 다음 세 가지의 테스트를 충족시키는 인생을 만들어 나갈 수 있다고 가정해 보다. 첫째, 천부적인 재능을 타고난 일을 하고 있고, 그 재능을 펼치는 분야에서는 아마도 세계 최고 중 하나가 될 수 있다. (“나는 꼭 이 일을 하려고 태어난 것 같은 느낌이야”). 둘때, 일에 대한 대가를 충분히 받고 있다.(“이 일을 하면서 이만한 돈을 받는단 말이지? 내가 꿈을 꾸고 있는 건가?). 셋째, 정말 하고 싶은 일을 하면서 그 작업 과정 자체를 즐긴다.(“눈을 뜨기가 무섭게 매일같이 일을 하러 달려가고 싶고, 내가 하고 있는 일이 정말 좋은 일이라고 믿는다.”) 당신이 이 세 개의 원이 겹치는 부분에 달려들어 그 겹치는 부분을 당신의 인생 지침이 되는 단순 명쾌한 개념으로 바꾸어 낼 수 있다면, 당신은 스스로를 위한 고슴도치 컨셉을 갖고 있는 셈이다.

[165]”그들은 자존심이 아니라 자기들이 이해하고 있는 것, 자기들의 능력을 발휘할 수 있게 하는 것이 무엇인지를 감안하여 할 일을 결정합니다.”

[167]여기서 이 장의 가장 중요한 포인트 중 하나에 다다르게 된다. 고슴도치 컨셉은 최고가 된다는 목표, 최고가 되는 전략, 최고가 되려는 의도, 최고가 되기 위한 계획이 아니라는 것이다. 그것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다. 그 차이는 절대적으로 중요하다.

[175]월그린지가 어떻게 가게당 수익에서 방문 고객당 수익으로 초점을 옮겨갔는지 상기해 보라. 편리한 위치는 값이 비싸지만, 월그린즈는 방문 고객당 수익을 늘림으로써 편의성을 증가시키고 (반경 1마일 안에 가게가 9개라니!), 동시에 시스템 전체의 수익성을 높일 수 있었다. 가게당 수익이라는 표준 잣대는 편의성 개념과는 정반대로 치달았을 것이다. 즉 가게당 수익을 늘리는 가장 빠른 길은 가게 수를 줄이고 가게들을 값이 비싸지 않은 위치에다 두는 것이다. 그러면 편의성이라는 개념은 훼손될 것이다.

[176]오로지 단 하나만의 기준을 가져야 할까? 그건 아니지만, 단 하나의 기준만을 밀어 붙이는 것이 서너 개의 기준으로 고삐를 늦추는 것보다 더 훌륭한 통찰을 낳는 경향이 있다. 기준이 뭔가라는 물음은 당신의 경제 엔진의 핵심 동력에 대한 보다 깊은 이해를 촉구하는 메커니즘 역할을 한다. 연구 중에 기준이 뭔가라는 물음이 떠올랐을 때, 우리는 많은 경영팀들에게 그 물음을 테스트해 보았다. 우리는 그 물음이 언제 어디서고 격렬한 대화와 토론을 자극한다는 걸 발견했다. 나아가, 그 팀이 단 하나의 기준을 찾아내는 데 실패한(또는 거절한)경우조차도, 그 도전적인 물음은 더 깊은 통찰로 몰고 갔다. 그리고 포인트는 결국 바로 그것, 즉 기준을 갖기 위해서가 아니라, 궁극적으로는 보다 확실하고 오래도록 적용할 수 있는 경제학으로 인도하는 통찰을 얻기 위해서 기준을 갖는다는 것이다.

[182]요컨대 진짜 중요한 것은 그게 아니다. 중요한 것은 그들이 스스로 하고 있는 일에 열정을 느꼈고 그 열정이 깊고 순수했다는 점이다.

[183]패니 마이의 또 다른 이사는 이렇게 잘라 말했다.

“나는 우리가 미국 사회의 건강한 뼈대를 튼튼히 하는 핵심 메커니즘이라고 봅니다. 점점 더 많은 가족들이 내 집을 갖는 걸 보며 다시 기운을 차리는 어려운 이웃들 사이를 지날 때마다, 나는 다시 활력을 얻어 일터로 돌아오곤 합니다.”

[186]패니 마이 대 그레이트 웨스턴의 사례는 매우 중요한 점 하나를 강조하고 있었다. ‘성장!’ 은 고슴도치 컨셉이 아니라는 것이다. 오히려, 올바른 고슴도치 컨셉을 갖고서 일관되게 그에 부합하는 결정만 내려 간다면, 어느 시점엔가는 어떻게 하면 성장할 수 있을까가 아니라 어떻게 하면 너무 빨리 성장하지 않을 수 있을까가 당신의 주된 골칫거리가 될 만큼 성장에 탄력이 붙게 될 것이다.

[186]그것은 마치 아인슈타인이 “자, 이제 위대한 과학자아 될 때가 된 것 같으니, 이번 주말에 포 시즌으로 떠나, 차트를 꺼내 놓고 우주의 비밀을 풀어 볼까나”하고 말하는 것과 다를 바 없다. 통찰이란 그런 식으로 오는 게 아니다. 아인슈타인은 천재였지만 안개 속을 더듬어 특수 상대성 이론을 터득하기 까지는 10년이 걸렸다.

[190]도약에 성공한 기업들은 한결같이 스톡데일 패러독스의 정신(“틀림없이 우리가 최고가 될 수 있는 분야가 있을거고, 우리 그걸 찾고 말거야! 우리는 또한 우리가 무엇에서 최고가 될 수 없는지 현실을 냉정하게 직시해야 하고, 스스로를 현혹시키지 말아야 돼!”으로 출발 당시에는 아무리 끔찍한 상환이었을지라도 마침내 고슴도치 컨셉을 찾아내는 데 성공했다.

[195]지속적인 큰 성과를 내기 위해 큰 업종에 속해 있어야 할 필요는 전혀 없다. 산업이 아무리열악하더라도, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 한결같이 정말 탁월한 경제적 성과를 일구어 내는 방법들을 찾아냈다.

6.     규율의 문화

[198]자유는 이야기의 일부이고 절반의 진실일 뿐이다. …내가 동부 해안의 자유의 여신상을 서부 해안의 책임의 여신상으로 대체하자는 것은 그런 까닭이다. ?빅터 E 프랭클, <인간의 의미찾기>

[200]가장 혁신적인 사람들 중 일부가 움트는 관료제와 계층제가 역겨워 떠나면서, 창조성의 마법은 빛을 잃기 시작한다. 신나던 창업 회사가 특별히 내세울 게 전혀 없는 또 하나의 회사로 변해 간다. 평범함이라는 암세포가 본격적으로 자라나기 시작한다.

[209]도약에 성공한 기업 사람들은 자신의 책임을 환수하는 데 다소 극단적으로 집착하는 면이 있었고 일부의 경우에는 광적인 경지에까지 이르렀다.

[210]’좋은 회사에서 위대한 회사로’라는 문제의 답은 상당 부분 바로 신중하게 선택한 분야에서 최고가 되는 데 필요한 일이라면 무슨 일이든 하고, 그러면서 끊임없이 개선책을 찾아 나가는 규율에 있다. 정말 그렇게 단순하다. 그리고 정말 그렇게 어렵다.

[213]좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에는 단계5의 리더들이 있어 오래 지속되는 규율의 문화를 구축할 수 있었던 반면에, 지속 실패 기업들에는 단계4의 리더들이 있어 순전히 힘을 동원하여 개인적으로 조직의 규율을 잡았다.

[223]대부분의 회사에 여전히 불평등이 만연해 있다. 내가 지금 말하는 것은 ‘우리’ 대 ‘저들’의 원칙을 정당화하고 제도화하는, 계층 구조에 따른 불평등이다. …회사의 계층 구조의 꼭대기에 있는 사람들은 자신들에게 특권을 거듭거듭 부여하고, 진짜 일하는 사람들 앞에서 그 특권들을 과시하며, 그러고 나서는 지출을 줄이고 수익률을 올리라는 경영진의 호소에 종업원들이 왜 움직이지 않는지 궁금해 한다. …계층적 관리 구조의 꼭대기에 있는 사람들이 수백만 달러를 들여가며 그 계층 구조에 줄곧 짓눌리고 있는 사람들에게 동기를 부여하고자 애쓰는 것을 생각하면, 나는 의아한 마음에 고개를 내저을 뿐이다.

[225]뉴커는 그에 맞서 일련의 좌담회를 조직하여, 당신의 신분과 권위는 직윈가 아니라 리더십 능력에서 나온다는 점을 역설했다. 만일 그게 싫다면, 정말 계급 차별이 필요하다고 느낀다면 뉴커는 당신에게 적합한 곳이 아니라는 이야기도 덧붙였다.

[227]원한다면 그들을 머리가 약간 돈 광신자들이라고 불러도 좋지만, 큰 성과를 만들어 내자면 고슴도치 컨셉을 일관되게 견지 하겠다는 관심에 가까운 헌신이 필요하다.

[227]당신은 자신이 해야 ‘할 일’ 리스트를 갖고 있는가?

또 ‘그만둘 일’리스트는 있는가?

우리는 대부분 바쁘긴 하지만 규율이 없는 삶을 살아간다. 우리는 계속 늘어나는 해야 ‘할 일’리스트를 가지고서, 하고,하고,하고, 또 더 하면서 도약의 계기를 만들려고 노력한다. 그리고 그게 성공하는 경우는 드물다. 그러나 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 ‘할 일’리스트 만큼이나 ‘그만둘 일’ 리스트도 많이 활용했다. 그들은 탁월하게 규율을 보이며 관계없는 온갖 종류의 허섭쓰레기들을 정리했다.

7.     기술 가속 페달

[252]우리는 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 경영자들의 80%가 인터뷰 중에 기술을 전환의 5대 요인 중 하나로 언급조차도 하지 않았다는 걸 알고는 정말 놀랐다. 게다가 기술을 언급한 경우에도, 기술의 평균 순위는 4위 였다. 84명의 경영자 중 기술을 1순위로 꼽은 사람은 단 둘뿐이었다.

[255]우리 연구에서 나온 증거들은 한때는 큰 회사였던 기업들의 몰락(또는 영원히 평범한 상태로 남는 것)에 기술 병화가 일차적인 역할을 한다는 생각을 뒷받침해 주지는 않는다. 기술은 분명히 중요하다. 당신은 꾸물거리는 존재로 남아 있을 수는 없고 커지기를 희망한다. 그러나 기술 그 자체는 도약이나 몰락의 일차 원인이 아니다.

[258]당신이 만일 2,000쪽이 넘는 ‘좋은 회사에서 위대한 회사로’ 인터뷰 녹취록을 죽치고 않아서 읽어 볼 기회가 있다면, ‘경쟁력 있는 전략’이라는 말이 전혀 나오지 않는 것에 놀랄 것이다. 그들은 분명히 전략을 말라고, 실적을 이야기했으며, 최고가 되는 것에 대한 말도 했고, 승리에 대해서까지 이야기했다. 그러나 그들은 ‘무엇에 대응해서’라는 식의 말을 한 적이 없고, 남이 하고 있는 일에 대한 대응에 일차적인 목적을 두고서 자기들의 전략을 세운 적도 없었다. 그들은 자기 들이 만들어 내려고 하는 게 무엇인지, 탁월함의 절대적인 기준에 비추어 자기들이 어떻게 상황을 개선해 가려고 하는지 하는 식의 이야기를 했다.

[259]좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 두려움에 자극받지 않았다. 자기들이 알지 못하는 것에 대한 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 바보처럼 비치치 않을까 하는 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 자기들이 못하는 사이에 남이 빅히트를 치는 것을 지켜보는 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 경쟁사에 한 반 얻어 맞지 않을까 하는 두려움 때문에 움직이지는 않았다.

[259]좋은 회사를 위대한 회사로 전환시킨 사람들은 순수한 탁월 성 그 자체를 향한 창조적 욕구와 내적 강제에 의해 움직였다. 그에 반해서, 평범한 회사를 만들고 영원히 그 상태로 머물게 하는 사람들은 오히려 뒤처지는 것에 대한 두려움 때문에 움직였다.

[260]위대한 회사들은 윌그린즈처럼 침착하고 신중하게 걸음을 옮기며 대응한 반면에, 평범한 회사들은 두려움에 찬 광적인 반응을 보이며 갈팡질팡했다.

사실, 이 장의 큰 포인트는 기술 그 자체에 있지 않다. 아무리 눈이 번쩍 뜨이는 기술도, 컴퓨터도, 원격 통신도, 로봇공학도, 인터넷도 그 자체로는 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 불을 댕길 수 없다. 어떤 기술도 단계5의 리더십을 만들진 못한다. 어떤 기술도 부적격자를 적합한 사람으로 바꾸진 못한다. 어떤 기술도 냉혹한 현실을 직시하는 규율을 불어넣어 주진 못하고, 흔들이지 않는 믿음을 가져다 주진 못한다. 어떤 기술도 규율의 문화를 만들어내진 못한다. 어떤 기술도 실현되지 않은 잠재력을 탁자 위에다 그냥 놔두는 것이 죄라는 단순한 내적 믿음을 불어 넣어 주진 못한다.

[261]위대한 회사들은 실현되지 않은 잠재력을 성과로 전환시키는 내적 강제에서 동력을 얻어 사려 깊게, 창조적으로 대응한다. 평범한 회사들은 뒤처질지 모른다는 두려움에 떼밀려 대응하며 갈팡질팡한다.

[262]기술이 가져오는 변화가 빠르고 급진적일 때조차도 ‘기다가 걷다가 달리는’것이 매우 효과적인 접근 방법일 수 있다.

8.     플라이휠과 파멸의 올가미

[266]최종 결과가 아무리 극적이라 할지라도 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 결코 한번에 진행되지 않았다. 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 끝내주는 혁신, 오직 혼자만의 행운, 원대한 프로그램, 한 가지 끝내 주는 혁신, 오직 혼자만의 행운, 혹독한 혁명 같은 것은 전혀 없었다. 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약은 단계마다, 행동 하나하나마다, 결정 하나하나마다. 플라이 휠을 한 바퀴 한바퀴 돌릴 때마다 눈부신 성과를 지속적으로 쌓아 나가는 축적 과정을 통해 달성된다.

그러나 그 회사들에 대해 매체들이 쓴 기사들을 읽다 보면, 전혀 다른 결론을 끌어내게 될지도 모른다. 플라이휠이 이미 분당 1,000바퀴씩 돌고 있을 때까지도, 매체들은 흔히 이 회사들을 언급조차도 않는다. 이로 말미암아 전환이 어떻게 일어나는지에 대한 우리의 이해가 왜곡되어, 그들이 마치 간밤에 무슨 변태 과정이라도 거쳐 갑자기 돌파를 달성하게 된 것처럼 생각하게 된다.

[270]중요한 것은 이것이다. 우리는 전환이 외부에 의해 보여지는 모양새에 비추어 내부에서 전환을 겪는 사람들의 느낌이 이러저러했을 거라고 추측하기 쉽다. 외부에서 볼 때, 전환은 극적이고 혁명이나 다름없는 돌파로 비친다. 그러나 내부에서 볼 때, 전환은 전혀 다른 느낌으로서 오히려 유기체의 발달 과정에 가깝다.

[271]”다윈은 하룻밤 새에 회사의 방향을 바꾼 게 아니었어요. 그는 오랜 시간을 두고 회사를 서서히 진화시켰습니다.”

[271]”전환은 밤과 낮 같은 게 아니었어요. 그것은 점진적으로 진행되어서, 내 생각에 모든 사람에게 명백하게 보이게 된 것은 전환이 시작된 지 몇 년이 지난 뒤였을 겁니다.”

[272]좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 자신들의 전환 작업에 이름을 붙이지 않았다. 출범식이나 캐치프레에드도 없었고, 무슨무슨 프로그램 같은 것도 없었다. 어떤 경영자들은 전환 작업이 가시적인 성과를 보이기 전까지는 그들 자신조차도 커다란 병화가 일어나고 있다는 것은 깨닫지 못했다고 말했다. 당시보다는 사후에 그들에게 전환이 보다 명백해진 경우가 많았다.

[273]그제서야 우리에게 서관이 비치기 시작했다. 기적의 순간은 없다는 거였다. 바깥에서 들여다보는 사람들에게 그것이 단 일격의 돌파인 것처럼 비칠지 모르지만, 안에서 그 전환을 겪는 사람들에게는 결코 그런 게 아니었다. 그보다는, 장래에 최고의 결과를 만들어 내기 위해 할 일이 무엇인지 생각한 다음, 그저 한 걸음 한 걸음 걷고 플라이휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌려 나가는 차분하고 신중한 과정이었다. 오랜 기간에 걸쳐 일관되게 한 방향으로 플라이 휠을 계속 밀고 가다 보니, 자연스럽게 돌파점에 이른 거였다.

[274]나는 그것이 다른 사람들이 말하는 것처럼 그렇게 우둔한 짓이었다고 생각하지 않는다. 이런 일들은 하룻밤 새에 일어나지 않는다. 그것들은 서서리 자라난다. 아이디어들이 자라나다가 어느 순간에 확 퍼져 실현되는 것이다.

[275]축적 ? 돌파 모델을 따르는 것이 꼭 사치스런 선택이 아니라는 것 이해하는 게 중요하다. ‘에잇, 그렇지만 우리에겐 이런 장기적인 접근 방법을 취하지 못하게 가로막는 제약들이 있어”라고 말하는 사람들은, 도약에 성공한 회사들의 경우 단기적인 상황이 아무리 절박하더라도 이 모델을 따랐다는 사실을 명심해야 한다. 웰즈 파고의 경우에는 탈규제, 뉴커와 서킷 시티의 경우에는 임박한 파산, 질레트와 크로거의 경우에는 잠재적인 인수 위협, 패니마이의 경우에는 하루 백만 달러의 손실이라는 위기에 봉착해 있었다.

[276]열쇠는 플라이휠을 이용하여 이 단기적인 압력들을 다루어 나가는 것임을 우리는 알아냈다. 그 압력을 조절하는 한 가지 고도로 세련된 방법은 스스로를 블루 플랜이라 명명한 메커니즘을 활용한 애벗 연구소에서 볼 수 있다. 애벗은 해마다 월스트리트의 분석가들에게 수입이 얼마만큼(예컨대 15%) 증가할 것으로 예상하는지 말하곤 했다. 그와 동시에, 내부적으로는 그보다 훨씬 높은 성장률(예컨대 25%나 심지어는 30%)을 달성한다는 목표를 세웠다. 그러는 한편, 회사는 제안은 됐으나 아직 자금은 투입하지 못한 사업 프로젝트들(블루 플랜)의 순위가 매겨진 목록을 관리했다. 연말이 되면, 애벗은 분석가의 예상치 보다는 높지만 실제 성장률 보다는 낮은 수치 하나를 선택했다. 그런 다음 ‘분석다들에게 기쁨을 주는’ 성장과 실제 성자의 차액을 취해, 블루 플랜에 자금을 투여했다. 단기 압력을 조절하는 동시에 미래에 대한 체계적인 투자도 병행해 가는 탁월한 메커니즘이었다.

[279]계속 향상되고 계속 성과를 낸다는 사실에 놀라운 힘이 있다는 것이다. 가시적인 성과를 가리키며, 처음에는 아무리 미미할 지라도 이 걸음들이 앞으로 작동하게 될 개념 전체에 어떻게 부합하는지를 보여 주어라. 추진력이 축적되고 있음을 사람들이 보고 느낄 수 있는 방식으로 일을 진행하면, 그들은 열의를 갖고 일렬로 늘어설 것이다. 우리는 이것을 플라이 휠 효과라고 부르기로 했는데, 이것은 회부의 투자들만이 아니라 내부 구성 집단들에도 적용된다.

[283]플라이휠을 말을 하게 하면, 당신의 목표를 힘주어 알릴 필요가 없다. 사람들은 플라이휠을 타력을 보고서 스스로 유추할 수 있다. “어이 이런 식으로만 계속하면 우리가 어디에 이를 수 있겠는지가 보여!”사람들 스스로가 현실의 잠재력을 성과로 전환시키기로 마음먹으므로 목표는 거의 확실해진다.

[291]결국 돌파에 이른다는 것은 자신의 고슴도치 컨셉에 부합하는 결정을 연달아 내리는 규율, 즉 규율 있는 사고를 실천하는 규율 있는 사람들로부터 당연히 나오는 규율있는 행동을 갖는다는 뜻이다. 바로 그것이다. 그것이 돌파 과정의 본질이다.

[293]최종 결과가 아무리 극적이라고 해도, 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 일거에 진행된 적이 없다. 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 끝내 주는 혁신, 혼자만의 행운, 기적의 순간 같은 것은 없었다.

9.     위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지

[297]필생의 역작이야말로 궁극적인 유혹이다. ?파블로 피카소

[299]그러고 난 뒤 연구 초기에, 우리는 매우 중요한 결정을 내렸다. <성공하는 기업들의 8가지 습관>이 없다고 치고 ‘좋은 회사에서 위대한 회사로’연구를 진행하기로 결정한 것이다. 이것이야말로 지난번 작업에서 얻은 선입견을 최소화한 상태에서 ‘좋은 회사에서 위대한 회사로’ 전환의 핵심 요인들을 투명하게 살피는 유일한 방법이었다. 그러고 난 다음 우리는 다시 돌아가 “만일 관계가 있다면, 두 연구는 어떤 관계일까?”하고 물을 수 있었다.

[301]어쩐 일인지 여러 해 동안 사람들은 월마트를…하룻밤 새에 성공시킨 것은 오로지 이 굉장한 아이디어라는 인상을 갖고 있었다. 그러나 … 그것은 우리가 1945년 이래 해 왔던 모든 일이 자연스런 결과였다. …그리고 ‘하룻밤 새의 성공’이 대부분 그렇듯이, 월마트를 만들기까지는 약 20년이 걸렸다.

[302]휼렛과 패커드는 회사를 차고 밖으로 끌어낼 뭔가를 찾아 몇 달을 씨름했다. 그들은 요트 송신기, 냉난방 조절장치, 의료 장비, 축음기 증폭기 등 뭐든 가리지 않고 고려해 보았다. 그들은 전자식 볼링장 센서, 망원경의 시계 구동부, 뚱보들의 살빼기를 돕는 전자 충격 요동 장치를 만들었다. 그것이 기술 향상에 기여하고 휼렛과 패커드가 마음에 맞는 다른 사람들과 함께 회사를 만들어 가는 데 보탬이 되는 함, 초창기에 회사가 무엇을 만드느냐 하는 건 정말 문제가 아니었다. 실로 극단적인 ‘사람 먼저…다음에 할 일’식의 출발이었다.

[304]우리의 성공은 만족스러웠지만, 그것이 설립자들의 심성을 고약하게 만들진 않았습니다. 최근, 휼렛은 임원회의에서 이렇게 말했습니다. “자, 우리가 성장한 건 산업이 성장했지 때문입니다. 우린 로켓이 발사될 때 그 원뿐 끝에 앉아 있는 것만큼이나 운이 좋았어요. 우린 그런 엄청난 찬사를 받을 자격이 없습니다.” 모두들 이 겸손한 언급을 되새기며 잠시 침묵하고 있는데, 패커드가 끼어들었다. “그래, 빌, 최소한 우리가 일을 완전히 망쳐놓진 않은 거지.”

[306]영속하는 위대한 회사는 단지 주주들에게 이익금을 넘겨주기 위해서만 존재하는 게 아니다. 사실, 정말 위대한 회사에서 수익과 현금 흐름은 건강한 몸의 피와 물 같은 존재가 되었다. 그것들은 삶에 없어서는 안 되는 긴요한 것들이지만, 삶 자체의 핵심은 아니다.

[307]우리는 약이 환자들을 위한 것임을 잊지 않으려고 해요. …약은 이윤을 내기 위한 것이 아닙니다. 이윤은 따라오는 것이고, 우리가 그 점을 잊지 않는 한, 이윤은 결코 나타나지 않은 적이 없습니다. 우리가 이 점은 잘 기억하면 할수록 이윤은 더욱 커졌습니다.

[307]포인트는 어떤 핵심 가치를 갖느냐가 아니라 어쨌든 핵심 가치들을 갖는 것, 그게 무엇인지 당신이 아는 것. 그것들을 조직 속에다 명확하게 불어 넣는 것. 오랜 기간 그것들을 보존하는 것이다.

[308]영속하는 위대한 회사들은 자신의 핵심 가치와 목적은 보존하면서, 사업 전략과 운영 관행은 변화하는 세계에 끊임없이 적응시킨다. 이것이 ‘핵심을 보존하고 발전을 자극하는’마법의 조합니다.

[311]1.시간을 알려 주지 말고 시계 만들어 주기 여러 세대의 리더들과 여러 제품의 수명 사이클들을 관통하여 지속되고 적응할 수 있는 조직을 만들라, 단 한 명의 위대한 지도자나 단 하나의 기발한 아이디어를 바탕으로 조직을 만드는 것과는 정반대의 개념이다.

2.’그리고’의 천재 수많은 차원의 양극단들을 동시에 끌어안아라. A또는 B를 선택하지 말고, A와 B를 가질 방안을 생각하라 (목적과 수익, 연속성과 변화, 자유와 책임 등등(ㅒ.

3.핵심 이념 핵심 가치(필수적이고 영속적인 신조)와 핵심 목적(단순한 돈벌이를 넘어서는 근본적인 존재이유)을, 결정을 내리고 사람들을 고무하는 원칙으로 오랜 기간 조직 전체에 스며들게 하다.

4.핵심 보존/발전 자극 핵심 이념은 견고하게 보존하면서 그 밖이 모든 것에서는 변화와 개선, 혁신, 갱신을 자극하라. 핵심 가치와 목적을 못박아 두고서 관행과 전략을 바꿔라. 핵심 이념과 일치하는 BHAG들을 설정하여 성취하라.

[314]BHAG(‘크고 위험하고 대담한 목표’의 줄임말)는 큰 산을 오르는 것과 같은 크고 겁나는 목표다. 그것은 뚜렷하고 도드라져서 사람들이 즉각 ‘알아본다’. BHAG는 노력을 통일시키는 초점 역할을 하여, 마치 사람들이 결승선을 향해 다투어 달려갈 때처럼 사람들에게 활력을 불어넣고 팀의 사기를 북돋운다. 1960년대 NASA의 달착륙 계획처럼, BHAG는 상상력을 불러 일으키고 사람들을 빨아들인다.

[320]사실, 이 책의 전체의 포인트는 이 연구 결과를 우리가 이미 하고 있는 일에 ‘덧붙여’ 스스로를 더 과로하게 만들어야 한다는 것이 아니다. 오히려, 우리가 하고 있는 일의 많은 부분이 정력 낭비에 지나지 않는다는 걸 깨닫게 하는 것이다. 우리가 만일 우리의 작업 시간을 이 원칙들의 적용을 바탕으로 하여 재조직하고 그 밖의 모든 일들을 대부분 무시하거나 중단한다면, 우리의 삶은 더 단순해지고 우리의 성과는 크게 증진될 것이다.

[324]그러나 왜 위대해져야 하는가 하는 물음에 대한 두 번째 답이 있는데, 이것이 바로 처음에 우리로 하여금 이 거대한 프로젝트에 착수하도록 발동을 건 핵심이 있는 답이다. 즉 의미를 찾는 것, 더 정확하게 말하자면 의미 있는 일을 찾는 것이다.

[324]이 이야기에는 흥미로운 에피소드가 있다. 그 코치가 일류 경영대학원 출신의 MBA학위 소지자로서, 경제학 분야의 파이 베타 카파 졸업생이며, 세계 유수의 대학 중 하나에서 학부 최고 명예 논문상을 받은 바 있다는 것이다. 그러나 그녀는 대부분의 동료들이 가는 길, 이를테면, 월스트리트의 투자 은행이나 인터넷 회사 창설, 경영 자문, IBM입사 등 그 어느 것도 자신에게는 아무런 의미를 주지 못한다는 걸 발견했다. 그녀는 그런 일들에 정말 관심이 가질 않았다 그녀는 그 일들에서 어떤 의미 있는 목적도 찾을 수 없었다. 그래서 그녀는 의미 있는 일, “왜 크고 훌륭해지려고 하나?”라는 물음이 거의 쓸데 없는 것으로 느껴질 만큼 자신의 열정을 느낄 수 있는 일을 찾기로 마음먹었다. 우리가 정말 관심이 있는 일을 학 있다면, 그리고 그 목적을 깊이 신뢰한다면 그것을 크고 훌륭하게 만들려고 노력하지 않는 걸 상상하기란 불가능하다. 그것은 너무나도 당연한 일인 것이다.

[326]사실, 진짜 문제는 “왜 위대해져야 하나?”가 아니라, “어떤 일이 당신으로 하여금 그걸 위대하게 만들고 싶도록 하느냐?”이다. 당신이 만일 “우리가 왜 그걸 위대하게 만들기 위해 애써야 하나? 이 정도면 충분히 성공한 것 아닌가?”아는 물음을 던지게 된다면, 당신은 십중팔구 잘 맞지 않는 일을 하고 있는 것이다.

[327]이 모든 조각들이 보조를 맞출 때, 당신의 일이 도약을 향해 전진함은 물론, 당신의 삶도 크게 향상된다. 결국 의미 있는 삶을 살지 못하는 한, 크고 위대한 삶을 살기란 불가능하기 때문이다. 그리고 의미 있는 일 없이 의미 있는 삶을 살기는 매우 어렵다. 그런 다음에야 당신은 세상에 기여하는 탁월한 뭔가를 만들어 가는 데 일조했다는 인식에서 나오는 소중한 평정심을 얻게 될 것이다. 더 나아가 다른 어떤 것보다도 더 깊은 만족을 얻게 될 것이다. 더 나아가 다른 어떤 것보다도 더 깊은 만족을 얻게 될지도 모른다. 당신이 이 지구상에서의 짧은 시간을 잘 보냈고, 그 시간들이 쓸모 있었다는 깨달음 말이다.

III.    내가 저자라면

비즈니스 세계에도 적용이 되는 자연의 법칙

저자의 연구 결과에 의하면 인간 혹은 자연에 적용이 되는 성장 과정과 비즈니스에서의 적용이 되는 성장 과정은 다르지 않다. 다시 말해서, 어떤 good company가 great company로 되는 과정안에는 혁명적인 단 한차례의 전환 같은 것은 없다. 다만, 꾸준히 한 방향으로 발전을 하는 모색하는 거북이의 움직임이 있었을 뿐이다. (Slow and steady wins the race)

[270] 중요한 것은 이것이다. 우리는 전환이 외부에 의해 보여지는 모양새에 비추어 내부에서 전환을 겪는 사람들의 느낌이 이러저러했을 거라고 추측하기 쉽다. 외부에서 볼 때, 전환은 극적이고 혁명이나 다름없는 돌파로 비친다. 그러나 내부에서 볼 때, 전환은 전혀 다른 느낌으로서 오히려 유기체의 발달 과정에 가깝다.

‘일확 천금’의 꿈이 횡행하는 이 시대에 매우 다행스러운 이 연구 결과는 한 인간이 인생을 사는 것과 한 회사가 인생을 사는 것이 다르지 않다는 깨달음을 나에게 주었다. 그 동안 비즈니스의 세계에는 무언가 굉장한 아이디어가 혹은 혁명적인 변화가 세상을 움직이며 마찬가지로 카리스마를 가진 리더가 회사를 움직여야 한다고 생각하고 있었다. 아마 그것은 우리가 흔히 보고 있는 매체의 영향일지도 모른다. ? 매체는 그저 획기적인 사건에만 관심이 있으니까 ? 그러니까 위대한 기업들을 그저 꾸준히 자신의 길을 갈 뿐이다. 그러다가 이러한 꾸준한 횡보가 모여서 큰 혁명을 일으키는 것이다.

내가 만약 경영서를 쓴다면 저자처럼

내가 만약 경영서를 쓰는 저자라면 저자가 쓰는 방식으로 따라 책을 쓰는 방법을 택하고 싶다.

(1)   저자는 상식적으로 가지고 있는 편견이 없나 하고 책을 진행하는 내내 살펴본다.

?  많은 부분에 있어서 수 많은 경영서가 그렇고 그런 책이 되고 마는 이유는 편견에 많이 싸여 있어서 라고 생각한다. 나는 그 이유가 저자 자신이 가지고 있는 세계관에 갇히게 되어 새로운 것을 발견하기가 어려워져서 라고 생각한다.

이 책은 이렇게 우리가 범하기 쉬운 실수들을 넘어서는 면이 많은 책이다. 가령, 이런

‘바보 같은 질문을 계속해야 하나’라고 연구소 직원들이 짐에게 물었을 때 저자가 계

속 해야 한다고 응수하는 부분, 또는 위대한 기업을 이끈 리더들의 특성이 카리스마

가 아닌 점 들을 발견해 낸 것은 저자의 편견에서 벗어나려고 하는 노력에 의해서 발

견 되었다고 생각이 된다.

모름지기 편견에서 벗어나는 법은 끊임없이 자신을 비우는 데 있다. 글을 쓰는 데에도 이 법칙이 적용이 되며 아이러니 하게도 자신을 비우면 깨달음들이 생기게 되어 있다.

(2)   인터뷰나 책의 인용, 표, 그래프, 차트를 알맞는 장소에 사용한다.

?  기본적으로 성실한 조사 과정은 이 책의 또 따른 매력이다. 성실한 조사는 독자들을 설득하기가 참 쉽다. 많은 인터뷰, 인용, 그래프, 차트 등은 성실한 조사에서 밖에 나올 수가 없다. 그것은 천재의 일회적인 노력에서 나오는 것이 아니라 범재의 꾸준한 노력에서 나오는 것이다.

?  표, 그래프, 차트의 적절한 이용. 이 또한 설득력의 근거를 제공한다. 눈으로 쉽게 객관적인 판단을 볼 수 있는 것이 모든 사람들에게 호소력을 더 발휘할 수밖에 없다. 독자를 고려한 친절한 책은 그 무슨 심오한 사상이 담겼을 지라도 어려운 책보다 독자들에게 매력적일 수 밖에 없으니까.