Good to Great

짐 콜린스 지음 / 이무열 옮김 / 김영사

I. 저자에 대하여

짐 콜린스 (Jim Collins)

짐 콜린스 그는 GE와 록히드사에서 일했으며, 스탠퍼드 대학에서 경영학을 강의한 제리 포라스(Herry I. Porras)와 『성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to Last)』의 공저자로 경영학계에 혜성과 같이 나타나났다. 이 책은 미국에서만 100만 부 이상 팔렸을 정도로 경영학에 그가 끼친 영향은 대단했다. 『Built to Last』의 성공이 있은 5년 후 『Good to Great』는 우리나라 번역본으로 『좋은 기업을 넘어... 위대한 기업으로』라는 표제를 달고 우리 앞에 왔을 때 그동안 많은 사람들이 궁금해 했을 법한 최고의 기업들이 갖는 여러 가지 조건들을 일목요연하게 보여주며 그들의 진면목을 보여주는 계기를 마련했다.

그는 영속하는 위대한 기업들의 연구자이며, 기업과 사회 각 분야 지도자들의 조언자이다. 스탠퍼드대학 석사과정(경영학)을 마친 뒤 HP와 매킨지에서 근무했고, 모교에서 <기업가 정신>을 강의했는데, 정열적이고 창조적인 내용의 강의로 명성을 날렸다. 그의 강의는 전체 학생의 절반 이상이 수강했을 정도이며, 스탠퍼드대학으로부터 ‘명강의’ 상을 받기도 했다. 지금은 콜로라도 주볼더에 Management Lab이라는 경영연구소를 설립하여 저술과 컨설팅에 몰두하고 있다.

또한 이 책은 그의 동료들과 제자들이 합심하여 만든 공동 연구의 결과물이다. 따라서 한 개인이 이루어내기에는 불가능할 정도의 방대한 양의 참고서적과 수많은 사람들과의 인터뷰 자료를 분석한 결과물이다. 그는 프로젝트에 헌신하는 비범한 사람들을 만나게 된 것을 축복으로 여겼다. 그들은 각기 이 프로젝트의 일정 부분을 맡아 총 15,000 시간의 엄청난 작업시간을 투여했으며, 작업의 질면에서도 그들이 소신껏 마련한 기준에 맞추기위해 서로 노력했다고 감사의 말에서 전하고 있다.

II. 마음을 무찔러 드는 글귀

제1장 좋은 것은 위대한 것의 적

좋은 것(good)은 큰 것(great), 거대하고 위대한 것의 적이다.

그리고 거대하고 위대해지는 것이 그토록 드문 이유도 대개는 바로 그 때문이다. 17p

우리는 1965년에서 1995년 사아에 ‘포천(fortune)500'에 등장한 많은 기업 중에서 체계적으로 찾고 추려서, 마침내 ’좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한(good-to-great)' 기업들 11개를 찾아냈다. 하지만 두 가지 점만은 여기서 간단히 언급해야겠다. 첫째, 업계와 독립적으로 도약에 성공한 패턴을 보인 기업들만 골랐다. 즉, 산업전체가 같은 패턴을 보일 경우 그 회사는 제외했다. 둘째, 우리는 누적 주식 수익률 외의 추가적인 선성 기준, 즉 사회적 영향력이나 종업원 복지와 같은 기준들을 적용할 것인지에 대해 토론했다. 우리는 결국 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하는 성과를 낸 패턴만을 가지고 회사를 선정하기로 결정했다. 선정 과정에서 아무런 편견 없이 합당하고도 일관된 방식으로 이 다른 기준들을 적용할 방도를 생각할 수가 없었기 때문이다. 그럼에도 나는 마지막 장에서 기업의 가치와 영속하는 위대한 회사 간의 관계를 이야기하지만, 이 특별한 연구 작업의 초점은 어디까지나 좋은 조직체가 어떻게 하면 줄곧 큰 성과를 내는 위대한 조직체로 전환할 수 있는가 하는 매우 특수한 문제에 맞춰져 있다. 24p

전혀 불가능할 것 같은 상황에서도 좋은 조직이 위대한 조직으로 전환하는 것은 가능하다. 24p

정말 중요한 문제는 ‘도약에 성공한 회사들이 공통으로 비교 기업들과 구별되는 점이 무엇인가?’ 하는 거였다. 25p

제2장 단계5의 리더십

5단계 단계5의 경영자 : 개인적 겸양과 직업적 의지를 역설적으로 융합하여 지속적인 큰 성과를 일구어 낸다.

4단계 유능한 리더 : 저항할 수 없는 분명한 비전에 대한 책임 의식을 촉구하고 그것을 정력적으로 추구하게 하며, 보다 높은 성취 기준을 자극한다.

3단계 역량 있는 관리자 : 이미 결정된 목표를 효율적으로 추구할 수 있는 방향으로 사람과 자원을 조직한다.

2단계 협심하는 팀원 : 집단의 목표 달성을 위해 개인의 능력들을 바치며, 구성된 집단에서 다른 사람들과 효율적으로 일한다.

1단계 능력이 뛰어난 개인 : 재능과 지식, 기술, 좋은 직업 습관으로 생산적인 기여를 한다. 43p

우리는 매번 모든 것을 ‘리더십’ 탓으로 돌린다면 우리는 1500년대 사람들과 조금도 다를 바 없다. 45p

비교 기업 리더들이 지극히 자기 중심적인 것과는 대조적으로, 도약을 성공시킨 리더들이 자신들 이야기를 얼마나 삼가는지를 보고 우리는 충격을 받았다. 52p

우리는 처음엔 행운을 이토록 강조하는 것이 당혹스러웠다. 무엇보다도 도약에 성공한 회사들이 비교 기업들에 비해 더 많은 행운(또는 더 많은 불운)의 세례를 받았다는 어떤 증거도 발견할 수 없었던 것이다. 다음에 우리는 비교 기업의 경영자들한테서 그에 대비되는 패턴을 벌견하기 시작했다. 그들은 불운에 상당한 책임을 돌리며 그들이 처한 상황의 어려움을 자주 한탄했다. 63p

베들레헴 스틸의 CEO는 1983년 “우리의 첫째이자둘째이자 셋째 문제는 수입 제품입니다.”라며 회사가 안고 있는 문제들을 모두 수입 제품 탓으로 돌렸다. 뉴커의 켄 아이버슨과 동료들은 똑같은 수입 제품의 도전을 축복으로, 행운의 종소리로 여겼다.(“우린 운이 좋은 것 아닌가요? 철강은 무겁고, 또 그걸 배에다 싣고 대양을 가로질러 와야 하니, 우리에겐 큰 이익이지요!”) 이이버슨이 보기에 미국 철강 산업이 직면한 첫째이자 둘째이자 셋째 문제는 수입 제품이 아니라 경영이었다. 63p

요약 : 단계5의 리더십의 두 측면

직접적 의지

좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환의 뚜렷한 계기인 초일류의 성과를 창출한다.

오랜 기간 최고의 성과를 내는 데 필요한 일이라면 아무리 어렵더라도 해내고야 마는 불굴의 의지를 보인다.

영속하는 큰 회사를 세우는 기준을 설정한다. 그에 미달하는 것에 만족하지 않는다.

결과가 나쁠 때에는 창문 밖이 아니라 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고, 다른 사람들이나 외부 요인들, 불운을 원망하지 않는다.

개인적 겸양

비길 데 없는 겸손함을 보이며 대중 앞에 나서서 떠벌리기를 꺼린다. 제자랑을늘어놓은 법이 없다.

조용하고 차분하게 결정하여 행동한다. 사람들을 고무하는 카리스마 보다는 주로 격상된 기준에 입각하여 동기를 부여한다.

자기 자신이 아니라 회사에 야망을 돌린다. 차세대의 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 갖추어준다.

회사가 성공했을 때에는 거울이 아니라 창문 밖을 내다보며 다른 사람들과 외부 요인들, 행운에 찬사를 돌린다. 65p

5단계로 진화해 갈 수 있는 잠재력을 가진 사람들이다. 깊숙이 묻혀 있어 겉으로 드러나지 않거나 아예 없는 것으로 치부되기도 하지만, 그럼에도 그들 속에는 그런 능력이 있다. 그리고 자기 반성이나 의식적인 자기 계발, 정신적 지도자나 큰 스승이나 사랑하는 부모, 중요한 인생 경험이나 단계5의 상사, 그 밖의 다른 어떤 요인이 작용하든 적합한 환경만 조성되면 그들은 성숙하기 시작한다. 67p

예상치 못한 발견들

- 외부에서 영입돼 들어온 전설적인 명망가 리더들은 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약과 부정적인 상관 관계를 보인다. 좋은 회사를 위대한 회사로 키운 CEO 11명 중 10명은 회사 내부 출신인 반면, 비교 기업들은 6배나 자주 외부 CEO 영입을 시도했다.

- 단계5의 리더들은 성공의 많은 부분을 개인적 위대함보다는 행운 탓으로 돌린다.

- 우리는 이 연구에서 단계5의 리더십이나 그 비슷한 어떤 것도 찾을 생각이 없었지만, 데이터가 압도적이고 또 설득력이 있었다. 그것은 관념적발견이 아니라 경험적 발견이었다. 71p

제3장 사람 먼저.... 다음에 할 일

“그래요. 나는 우리가 이 버스를 어디로 몰고 가야 할지 정말 모릅니다. 하지만 이건 웬만큼 압니다. 우리가 적합한 사람들을 버스에 태운다면, 적합한 사람들을 적합한 자리에 앉히고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 한다면, 이 버스를 멋진 어딘가로 몰고 갈 방법을 알게 되리라는 겁니다.” 74p

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 세 가지 단순한 진리를 이해했다. 첫째는 ‘무엇’보다 ‘누구’로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다는 것이었다. 74p

둘째, 적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다. 적합한 사람들은 빡빡하게 관리할 필요도, 해고할 필요도 없다. 그들은 내적 동력에 따라 스스로 동기를 부여하여 최선의 성과를 일구어 내며 뭔가 큰 일을 창조하는 한 축이 될 것이다. 셋째, 부적합한 사람들을 데리고 있을 경우, 올바른 방향의 발견 여부는 문제가 되지 않는다. 어쨌거나 위대한 회사를 만들지는 못할 테니까. 큰 사람들이 없는 큰 비전은 쓸모가 없다. 74p

그들은 언제 어디서든 뛰어난 인재를 발견하는 즉시 채용했다. 어떤 특별한 직무를 염두에 두지 않은 경우도 많았다. 쿨리는 이렇게 말했다.

“그게 미래를 구축하는 방법이야. 내가 현명하지 못해서 다가오는 변화를 보지 못한다면 그들이 보게 될 걸세. 그리고 그들이 그 변화를 유연하게 다루게 될 걸세.” 75p

'사람 먼저‘라는 것은 이해하기에는 매우 단순한 개념인 동시에 실행하기는 매우 어려운 개념이다. 78p

"나는 이 회사를 어디에 끌고 가야 할지 모릅니다. 그러나 내가 적합한 사람들과 함께 출발하여 그들에게 적합한 질문을 던지고 그들로 하여금 활발하게 토론을 벌이게 한다면, 우리가 이 회사를 위대한 회사로 만들어 갈 길을 발견하리라는 것은 알고 있습니다.“ 79p

단계5의 리더 + 경영팀 (좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업군)

단계5의 리더

먼저 누구 : 적합한 사람들을 버스에 태운다. 뛰어난 경영팀을 구축한다.

다음에 무엇 : 적합한 사람들을 적합한 곳에 앉히고 나서 위대한 회사로 나아가는 최선의 길을 궁리한다.

천명의 조력자를 가진 한 명의 천재 (비교 기업군)

단계4의 리더

먼저 무엇 : 버스를 어디로 몰고 갈지에 대한 비전을 세운다. 버스를 몰고 가기 위한 도로지도(road map)를 개발한다.

다음에 누구 : 비전 실현에 필요한 뛰어난 능력의 ‘조력자들’을 모집한다. 82p

보수와 인센티브가 중요한 것은 분명하지만, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에서는 그 이유가 매우 다르다. 보수 체계의 목적은 부적격자에게서 적합한 행동을 끌어 내기 위한 것이 아니라, 먼저 적임자들을 버스에 태우고 그들을 그곳에 머무르게 하기 휘한 것이어야만 한다. 85p

뉴커의 팀원들은 보통 30분 일찍 작업장에 출근하여 도구들을 정비하며 기다리다가, 출발을 알리는 총 소리와 동시에 출발선을 뛰쳐 나가곤 했다. 뉴커의 한 임원은 이런 말을 했다.

“우리는 세계에서 가장 열심히 일하는 철강 노동자들을 갖고 있습니다. 우리라는 5명을 고용하여 10명처럼 일을 시키고 8명처럼 급료를 줍니다.”

뉴커의 시스템은 게으른 사람들을 부지런한 노동자로 전환시키는 데 목표를 두지 않고, 열심히 일하는 사람들이 더 벌고 게으른 사람들은 버스에서 뛰어 내리게 하거나 내동댕이치는 환경을 조성하는 것을 목표로 했다. 극단적인 경우에는 노동자들이 게으른 한 동료를 앵글을 들고 쫓아가 공장 밖으로 몰아내기도 했다. 87

뉴커의 한 가지 핵심 포인트를 분명하게 보여 준다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 ‘적합한 사람’을 규정할 때, 특별한 교육적 배경이나 유용한 기술, 전문적인 지식, 작업 경험보다도 품성에 더 중점을 두었다. 87p

비정하다는 것은 마구 자르고 난도질하며 그것도 어려운 시기에 더욱 그런 다는, 다시 말해서 속 깊은 배려 없이 사람들을 제멋대로 해고한다는 뜻이다. 엄격하다는 것은 어느 때고 어느 직급이건 간에 엄격한 기준을 한결같이 적용하며 고위 관리직에게 더욱 그런다는 뜻이다. 엄격하지만 비정하지 않다는 것은 최고 인재들이 자기 자리에 대해 전혀 걱정할 필요 없이 자신의 일에 전념할 수 있다는 뜻이다. 88p

엄격해지는 법

실천지침 1 : 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라. 91p

실천지침 2 : 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라. 94p

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 고위 경영진에서 양극화된 패턴을 보였다. 사람들이 버스에 오래도록 타고 있거나 아니면 버스에서 황급히 내린 다는 것이다. 다시 말해서 도약에 성공한 기업들은 더 많이 휘저은 게 아니라 더 잘 휘저었다. 95p

실천지침 3 : 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라. 97p

예상치 못한 발견들

- 경영진의 보수와 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환을 연결 짓는 어떤 체계적인 패턴도 발견하지 못했다. 보수를 주는 것은 부적격자에게서 적합한 행동을 ‘유발’하기 위한 것이 아니라 일차적으로 적합한 사람들을 구하여 붙들어 두기 위한 것이다.

- “사람이 가장 중요한 자산”이라는 옛 격언은 틀렸다. 사람이 가장 중요한 자산이 아니다. 적합한 사람이 가장 중요한 자산이다.

- 누가 ‘적합한 사람’인지의 여부는 전문 지식이나 배경, 기술보다는 성격상의 특질이나 타고난 소양과 더 관련이 있다. 105p

제4장 냉혹한 사실을 직시하라 (그러나 믿음은 잃지 말라)

위대한 회사를 만들겠다는 비전을 추구한다고 해서 나쁠 건 전혀 없다. 무엇보다도, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들 역시 큰 회사를 만드는 일에 착수했다. 그러나 도약에 성공한 기업들은 비교 기업들과 달리, 냉혹한 현실을 직시하며 위대한 회사로 나아가는 길을 계속 갈고 닦았다. 115p

"바윗돌을 뒤집어 바닥의 꿈틀거리는 것들을 볼 때, 당신은 바위를 도로 내려놓거나, 아니면 눈앞에 보이는 것이 아무리 당신을 질겁하게 할지라도 ‘내일은 바윗돌을 뒤집어 꿈틀거리는 것들을 보는 거야’라고 말할 수도 있습니다.“ 115p

리더가 스스로 일차적인 현실이 되어 사람들이 실제 현실보다도 리더에게 더 신경쓰게 되는 순간. 그는 평범하거나 더 나쁜 회사로 가는 비결을 전수 받은 셈이다. 117p

사실, 강력한 카리스마를 가진 사람들은 카리스마가 자산인 만큼이나 부채가 될 수도 있다는 것을 곰곰이 새겨볼 필요가 있다. 사람들이 당신에게 냉혹한 사실들을 걸러 보낼 경우, 당신의 퍼스낼리티가 가진 힘이 문제의 씨앗을 뿌리를 낳을 수 있다. 카리스마를 가졌다는 부채와 장애는 극복할 수 있지만, 그러자면 의식적으로 주의를 기울여야만 한다. 118p

이 책을 관통하는 중심 주제의 하나는, 당신이 이 연구 결과를 구현하는데 성공한다면 사람들에게 ‘동기 부여’를 하는 데 시간과 에너지를 들일 필요가 없다는 것이다. 버스에 적합한 사람들을 태운다면 그들은 스스로 동기를 부여할 것이다. 따라서 진짜 물음은 이것이다. 어떻게 회사를 운영해야 사람들의 동기를 꺾지 않을 수 있을까? 그리고 사람들의 동기를 단번에 꺽기 위해 당신이 취할 수 있는 가장 좋은 행동 중 하나는 일이 진행되면서 곧 쓸려 내려갈 거짓 희망을 제시하는 것이다. 119p

리더십에 비전이 따라야 한다는 건 맞는 말이다. 그러나 동시에 리더십은 진실이 들리고 냉혹한 사실이 들이밀어지는 분위기를 만드는 것이다. 당신이 ‘말하는’ 기회와 다른 사람이 ‘듣는’ 기회 사이에는 커다란 차이가 있다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 이 차이를 파악하여, 사람들의 목소리가 들리는 기회, 궁극적으로는 진실이들리는 기회가 매우 풍부한 문화를 만들었다. 119p

어떻게 하면 진실이 들리는 분위기를 만들까? 네 가지 기본적인 실천 방법을 제시한다.

1) 답이 아니라 질문으로 리드하라.

좋은 회사를 위대한 회사로 이끈다는 것은 답을 들고 나와서 모든 사람이 당신의 메시아 같은 비전에 따르도록 동기를 부여하는 것을 뜻하지 않는다. 겸손한 마음으로 당신이 답을 알기에는 아직 이해가 부족하다는 사실을 받아들인 다음, 가능한 한 최선의 통찰로 이끌어 줄 질문을 하는 것을 뜻한다. 121p

2) 강제하지 말고 대화에 참여하여 토론하라

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 한결같이 뉴커와 마찬가지로 격렬한 대화를 벌이는 경향이 있었다. ‘시끄러운 논쟁’, ‘열띤 토론’, ‘유익한 언쟁’ 같은 구절들이 모든 회사의 기사와 인터뷰 녹취록 곳곳에 보인다. 그들은 토론을, 사람들에게 이미 내려진 결정을 ‘받아들이도록’ ‘말할 기회를 주는’ 의례적인 과정으로 활용하지 않았다. 그 과정은 사람들이 최선의 답을 찾는 데 참여하는 열띤 과학적 토론에 가까웠다. 123p

3) 비난하지 말고 해부하라

대다수이 리더들이 자신의 실적을 줄줄이 늘어놓으며 이미지를 보존하려고 애쓰는 - 동료들이 그렇지 않을 때 자신이 얼마나 비전이 있었는지 드러내 놓고 자화자찬하고, 결정이 빗나갈 때는 다른 사람을 지목하여 책임을 돌리는 - 시대에 컬먼 같은 사람을 만나는 것은 정말 신선하다. 그는 목청을 가다듬는다.

“이 잘못된 결정에 대해서는 내가 책임을 지겠습니다. 하지만 우리가 지불한 수업료에서 최대의 교훈을 뽑아낼 책임은 우리 모두에게 있습니다.” 123p

비난하지 않고 해부를 할 때, 진실이 들리는 분위기가 조성되기까지는 긴 과정이 필요하다. 버스에다 적합한 사람들을 태우면, 누군가에게 책임을 물을 필요가 거의 없고 단지 이해와 교훈만 찾으면 된다. 124p

4) '붉은 깃발‘ 장치를 구축하라

사실, 우리는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 비교 기업들보다 더 많은 정보, 더 좋은 정보를 갖고 있었다는 증거를 발견하지 못했다. 그건 결코 사실이 아니었다. 두 집단의 회사가 좋은 정보를 접하는 정도는 사실상 똑같았다. 결국 열쇠는, 보다 좋은 정보가 아니라 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환 시키는 데 있었다. 126p

P&G에 대한 스콧 페이퍼와 킴벌리 클라크의 서로 다른 대응은 우리에게 한 가지 중대한 포인트를 제공해 준다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 냉혹한 현실에서 맞서면서, 스스로를 더 나약하고 의기소침하게 만드는 게 아니라 더 강하고 활기차게 만든다. 거기에는 힘겨운 현실에 정면으로 맞서면서 “우린 결코 포기하지 않을 겁니다. 우린 결코 항복하지 않을 겁니다. 비록 오랜 시간이 걸릴지 모르지만 우린 승리할 길을 찾을 겁니다”라고 말하는 데서 오는 활력 같은 것이 있다. 130p

냉혹한 현실을 냉정하게 받아들이면서도 다른 한편으로는 최종 승리에 대한 흔들림 없는 믿음과 냉혹한 현실을 이겨내고 위대한 회사로 우뚝 서고야 말리라는 맹세를 지켰다. 우리는 이 이중성을 ‘스톡데일 패러독스(Stockdale Paradox)라고 부르기로 했다. 133p

나는 한동안 아무 말도 하지 못했고, 우리는 교수 클럽을 향해 천천히 걸음을 옮겼다. 거듭된 고문의 후유증에서 완전히 회복되지 못한 스톡데일의 뻣뻣한 다리가 절뚝거리며 연신 원호를 그려 댔다. 백 미터쯤 침묵의 시간이 흐른 뒤, 마침내 내가 물었다.

“견뎌 내지 못한 사람들은 누구였습니까?”

그가 말했다.

“아, 그건 간단하지요. 낙관주의자들입니다.”

“난관주의자요? 이해가 안 가는데요.”

나는 정말 어리둥절했다. 백 미터 전에 그가 한 말과 배치되는 것 같았기 때문이다.

“낙관주의자들입니다. 그러니까 ‘크리스마스 때까지는 나갈 거야’ 하고 말하던 사람들 말입니다. 그러다가 크리스마스가 오고 크리스마스가 갑니다. 그러면 그들은 ‘부활절까지는 나갈 거야’ 하고 말합니다. 그리고는 다시 크리스마스를 고대합니다. 그러다가 상심해서 죽지요.”

또 한 차례의 긴 침묵과 더 많은 걸음이 이어졌다. 그러다가 그가 나를 돌아보며 말했다.

“이건 매우 중요한 교훈입니다. 결국에는 성공할 거라는 믿음, 결단코 실패할 리는 없다는 믿음과 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하고 규율을 결코 혼동해서는 안 됩니다.”

오늘까지도 나는 낙관주의자들을 타이르는 스톡데일의 심상을 가슴에 품고 다닌다.

“우린 크리스마스 때까지 나서지 못할 겁니다. 그에 대비하세요.” 136p

스톡데일 패러독스(결국에는 성공할 거라는 믿음을 잃지 않는 동시에, 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시해야 한다는 것)는 곤경을 거치며 약해지는 게 아니라 오히려 더 강해지는 데 강력한 힘을 주는 것으로 입증되었다. 나만이 아니라 그 교훈을 터득하여 적용해 본 모든 사람들에게 말이다. 136p

예상치 못한 발견들

- 카리스마는 자산인 동시에 부채일 수도 있다. 당신의 리더십 퍼스낼러티가 가진 힘이 사람들로 하여금 당신에게 냉혹한 사실을 들이밀지 못하게 할 수 있기 때문이다.

- 리더십은 단지 비전만으로 시작되지 않는다. 사람들로 하여금 냉혹한 사실들을 직시하고 그것이 뜻하는 바에 따라 행동하게 하는 것으로부터 시작된다.

- 사람들에게 ‘동기 부여’를 하기 위해 시간과 에너지를 쏟는 것은 정력 낭비다. 진짜 문제는 “사람들엑 어떻게 동기를 부여하느냐?”가 아니다. 적합한 사람들만 확보하면 그들이 스스로 동기를 부여한다. 핵심은 그들이 동기를 잃지 않게 하는 것이다. 사람들로 하여금 동기를 잃게 하는 일차적인 방법 중 하나는 현실 속의 냉혹한 사실들을 무시하는 것이다. 140p

제5장 고슴도치 컨셉 (세 개 원 안의 단순한 것)

“여우는 많은 것을 알지만, 고슴도치는 한 가지 큰 것을 안다.” 141p

여우는 갈림길에서 교활한 침묵 속에 고슴도치를 기다린다. 고슴도치가 제 일에만 신경을 쓰면서 여우가 숨어 있는 바로그곳으로 다가온다. “야, 이제 잡았다!”고 여우는 생각한다. 여우가 숨어 있는 바로그곳으로 다가온다. ‘야, 이제 잡았다!’고 여우는 생각한다. 여우가 후닥닥 뛰쳐나가 번개처럼 땅을 가로지른다. 위험을 느낀 작은 고슴도치는 여우를 올려다보며 ‘또 만났군. 아직도 덜 배웠나?’ 하고 생각한다. 고슴도치는 몸을 말아 동그란 작은 공으로 변신한다. 공둘레에는 작은 가시가 사방으로 돋아나 있다. 사냥감 앞으로 달려온 여우는 고슴도치의 방어 태세를 보고 공격을 멈춘다. 여우는 숲 속으로 퇴각하여 새로운 공격 전략 구상에 착수한다. 고슴도치와 여우 사이에 이런 싸움의 비슷한 버전들이 매일 같이 펼쳐지는데, 여우가 훨씬 교활함에도 이기는 건 늘 고슴도치다. 142p

"매우 큰 영향을 끼친 사람들을 그저 똑똑하기만 한 다른 모든 사람들과 구별지어 주는 게 뭔지 알고 싶지요? 그들은 고슴도치들입니다.“ 143p

분명히 말하건대 고슴도치는 멍청한 게 아니다. 그 정반대다. 그들은 심원한 통찰의 본질은 단순함이라는 걸 이해한다. 그 무엇이 E=mc^2보다 더 단순할 수 있겠는가? 그 무엇이 이드(id : 본능적 충동)와 자아(ego)와 초자아(superego)로 체계화된 무의식의 개념보다 더 단순할 수 있겠는가? 그 무엇이 애덤 스미스의 핀 공장과 ‘보이지 않는 손’보다 더 간명할 수 있겠는가? 그렇다. 고슴도치들은 바보 얼간이들이 아니다. 그들은 복잡한 속을 뚫고서 그 바탕에 깔린 패턴들을 식별할 수 있게 해주는 날카로운 통찰력을 지니고 있었다.  143p

유행을 좇는 경영자들, 화려한 몽상가들, 호언장담하는 미래 신봉자들, 공포를 파는 상인들, 동기 부여의 권위자들, 그 밖에 갖은 사람들이 들끓는 세상에서, 한 회사가 한 가지 단순한 개념을 움켜쥐고는 그것만 훌륭하게 창조적으로 실행에 옮겨 그토록 눈부시게 성공하는 일을 보는 것은 참으로 신선하다. 편의점 약국에서 세계 최고가 되는 것, 방문 고객당 수익을 꾸준히 늘려 가는 것. 무엇이 그것보다 더 분명하고 직선적일 수 있을까? 146p

보다 정확히 말하면, 고슴도치 컨셉은 다음 세 가지 원이 겹치는 부분에 대한 깊은 이해에서 나온 단순 명쾌한 개념이다.

1) 당신이 세계최고가 될 수 있는 일 (그리고 똑같이 중요한 것으로, 당신이 세계 최고가 될 수 없는 일). 이 식별 기준은 핵심 역량의 범주를 훨씬 넘어선다. 핵심 역량이 어느 한 부문에 집중돼 있다고 해서 당신이 그 분야에서 반드시 세계 최고가 될 수 있는 건 아니다. 역으로, 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일은 심지어는 당신이 지금 손도 대지 않고 있는 일일 수도 있다.

2) 당신의 경제 엔진을 움직이는 것. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업들은 지속적이고도 활발한 캐시 플로(cash flow)와 수익성을 아주 효과적으로 유발하는 방법을 예리하게 통찰하고 있었다. 그들은 특히 자기네 경제 상태에 가장 큰 영향을 미치는 단 하나의 기준 - x당 수익- 을 발견했다(집합적으로 x당 캐시 플로로 표현될 것이다).

3) 당신이 깊은 열정을 가진 일. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 자신들의 열정에 불을 지피는 사업에 집중했다. 여기서 이 개념의 의미는 열정을 자극하는 것이 아니라 당신이 열정을 느끼는 일이 무엇인지를 발견하는 것이다. 149p

"그들은 자존심이 아니라 자기들이 이해하고 자기들의 능력을 발휘할 수 있게 하는 것이 무엇인지를 감안하여 할 일을 결정합니다.“ 151p

"그건 그렇게 복잡한 게 아니었습니다. 우린 그저 우리가 하고 있는 일들을 냉정하게 살펴본 뒤, 우리의 자존심을 충족시켜 주는 분야나 우리가 최고가 될 수 없는 분야에 한눈을 팔지 않고, 우리가 다른 어느 누구보다도 잘할 수 있는 몇 가지 일에만 총력을 집중하기로 결정했던 것뿐입니다.“ 152p

여기서 이 장의 가장 중요한 포인트 중 하나에 다다르게 된다. 고슴도치 컨셉은 최고가 된다는 목표, 최고가 되는 전략, 최고가 되려는 의사, 최고가 되기 위한 계획이 아니라는 것이다. 그것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다. 그 차이는 절대적으로 중요하다. 152p

고슴도치 컨셉은 탁월함에 대한 엄격한 기준을 요구한다. 그것은 단지 강점이나 역량이 있다고 해서 만들어지는 게 아니다. 당신의 조직이 진정으로 그 분야에서 최고가 될 수 있는 잠재력이 있는지 알아내고 그것을 끝까지 물고 늘어지는 것이기도 하다. 155p

우리의 연구는 어떤 회사가 반드시 큰 업종에 속해 있어야만 큰 회사가 되는 건 아니라는 걸 분명하게 보여준다. 도약에 성공한 기업들은 업종에 관계없이 제작기 놀라운 경제 엔진들을 만들어 냈다. 그게 가능했던 것은 그들이 나름의 경제학에 대한 깊은 통찰에 도달했기 때문이다. 160p

'열정‘처럼 말랑말랑하고 명확치 않은 것을 전략 수립의 필수적인 부분으로 거론하는 것이 이상하게 들릴지 모른다. 그러나 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업 전체를 통틀어, 열정은 고슴도치 컨셉의 핵심 요소였다. 열정을 제조하거나 사람들에게 열정을 느끼도록 ’동기 부여‘를 할 수는 없다. 다만 무엇이 당신과 당신 주변 사람들의 열정에 불을 붙이는지 발견할 수 있을 뿐이다. 167p

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 “자, 모두들 우리가 하는 일에 열정을 가집시다”라고 말하지 않았다. 현명하게도, 그들은 전혀 다른 길을 갔다. 우리는 우리가 열정을 가질 수 있는 일을 해야만 한다는 거였다. 킴벌리 클라크의 경영진이 종이를 소재로 한 소비재로 방향을 튼 것은 무엇보다도 그들이 그것에 열정을 느낄 수 있었기 때문이다. 한 이사가 말했듯이, 전통적인 종이 제품도 좋긴 했지만 “기저귀가 주는 독특한 매력 같은 게 없었다.” 168p

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에는 그토록 단순하고 또렷해 보이던 똑같은 세계가 비교 기업들에는 복잡하고 안개에 덮인 상태로 보였다. 왜 그랬을까? 이유는 두 가지다. 첫째, 비교 기업들은 올바른 물음, 세 개의 원에서 유발되는 물음을 묻지 않았다. 둘째, 그들은 이해보다는 허세의 바탕 위에서 목표와 전략을 세웠다. 170p

그토록 중요함에도 불구하고(아지 오히려 그토록 중요하기 때문에), 생각없이 곧장 고슴도치 컨셉을 얻으려고 뛰어들다가는 끔찍한 실수를 저지르게 된다. 한 이틀 정도 현장을 떠나, 한 뭉치의 차트를 꺼내 놓고 마라톤 토론을 벌여 깊은 이해에 도달할 수는 없다. 글쎄, 그럴 수야 있겠지만 아마 올바른 이해에 도달하진 못할 것이다. 그것은 마치 아인슈타인이 “자, 이제 위대한 과학자가 될 때가 된 것 같으니, 이번 주말에 포 시즌으로 떠나, 챠트들을 꺼내 놓고 우주의 비밀을 풀어 볼까나”하고 말하는 것과 다를 바 없다. 통찰이란 그런 식으로 오는 게 아니다. 아인슈타인이 안개 속을 더듬어 특수상대성 이론을 터득하기까지는 10년이 걸렸고, 그는 천재였다. 172p

예상치 못한 발견들

- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 고슴도치 - ‘한 가지 큰 것’만 알고 그것에 집착하는 단순하고 촌스러운 동물 - 에 가깝다. 비교 기업들은 여우 - 많은 것을 알지만 일관성이 결여된 꾀 많고 교활한 동물 - 에 가깝다.

- 도약에 성공한 회사들이 고슴도치 컨셉을 얻기까지는 평균 4년이 걸렸다.

- 전략 그 자체에서 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업업들과 비교 기업들에 차이가 없었다. 두 집단 모두 전략을 갖고 있었고, 도약에 성공한 기업들이 비교 기업들보다 전략 수립에 시간을 더 들였다는 어떤 증거도 없다.

- 지속적인 큰 성과를 내기 위해 큰 업종에 속해 있어야 할 필요는 전혀 없다. 산업이 아무리 열악하더라도, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 한결 같이 정말 탁월한 경제적 성과를 일구어 내는 방법들을 찾아냈다. 181p

제6장 규율과 문화

애벗 연구소의 규율 문화

1) 체계 내에서 자유와 책임의 개념을 바탕으로 하는 문화를 만들라.

2) 그 문화를 자신의 책임을 완수하기 위해서라면 땅 끝까지라도 갈 용의가 잇는 자율적인 사람들로 채우라. 그들은 ‘자신들의 코티지 치즈(cottage cheese)를 헹굴’ 것이다.

3) 규율의 문화를 전제적인 규율 강요와 혼동하지 말라.

4) 고슴도치 컨셉을 한결같이 고수하여, 세 원이 겹치는 부분에 거의 종교적이라고 할 만큼 초점을 맞추라. 똑같이 중요한 것이므로, ‘그만둘 일’ 리스트를 만들어 본령에서 벗어난 모든 것을 체계적으로 제거하라. 188p

좋은 회사에서 위대한 기업으로 도약한 기업들은 분명한 강제를 동반하는 일관된 시스템을 구축했지만, 그와 동시에 사람들에게 시스템 체계 내에서의 자유와 책임도 부여했다. 그들은 관리할 필요가 없는 자율적인 사람들을 채용한 뒤, 사람들이 아니라 시스템을 관리했다. 191p

가장 중요한 것은, 당신 스스로의 고슴도치 컨셉을 얻을 때까지 끈기있게 이해를 추구하는 규율을 가져야 한다는 것이다. 192p

규율 있는 사람이 없는 규율 있는 행동은 지속될 수 없고, 규율 있는 사고가 없는 규율 있는 행동은 실패의 보증수표다. 192p

요점은 매우 엄격하게 사고할 줄 알고 다음으로 고슴도치 컨셉을 바탕으로 하여 만들어진 일관된 시스템의 체계 내에서 규율있는 행동을 하는 자율적인 사람들을 먼저 얻는 것이다. 193p

도약에 성공한 기업 사람들은 자신의 책임을 완수하는 데 다소 극단적으로 집착하는 면이 있었고, 일부의 경우에는 광적인 경지에까지 이르렀다. 193p

바로 코티지 치즈를 헹구는 것이 다만 자기를 그만큼 더 나은 상태로 만들어줄 것 같은 믿음에서 나온 또 하나의 작은 걸음이요, 초강도 규율의 일관된 프로그램을 만들어 내기 위해 다른 모든 걸음들에 덧붙이는 또 하나의 작은 걸음이었다는 것이다. 나는 늘 데이브 스콧이 26마일의 마라톤 코스를 달리며 - 바다에서 2.4 마일을 헤엄치고 옆에서 불어대는 거센 바람을 맞으며 자전거를 112마일 탄 다음, 40도 육박하는 열기 속에 코나 해변의 까맣게 달궈진 용암 바닥을 쿵쿵 내달리며 - “매일같이 코티지 치즈를 물에 헹구는 것에 비하면 이 정도는 그다지 나쁘지 않아” 하고 속으로 생각하는 광경을 머릿속에 그려 왔다. 194p

누구나 최고가 되고 싶어하지만, 대부분의 조직들에는 자기네가 무엇에서 최고가 될 수 있는지, 그리고 그 잠재력을 현실로 바꾸는 데 필요한 일이라면 무슨 일이든 할 의지가 있는지를 사심 없이 명료하게 파악해 내는 규율이 결여돼 있다. 자신의 코티지 치즈를 헹구는 규율이 결여돼 있다. 194p

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에는 단계5의 리더들이 있어 오래 지속되는 규율의 문화를 구축할 수 있었던 반면에, 지속 실패 기업들에는 단계4의 리더들이 있어 순전히 힘을 동원하여 개인적으로 조직의 규율을 잡았다. 197p

우리는 지속 실패 기업들에서 예외없이 찾아낸 한 가지 패턴을 잘 보여 주고 있다. 폭군 같은 규율 강제자의 지휘하에 눈부시게 성장했다가는, 그 규율 강제자가 오래 지속되는 규율의 문화를 남겨 놓지 못한 채 물러나 버리거나 아니면 규율 강제자 스스로가 규율을 잃고서 세 개의 원 밖으로 제멋대로 나돌게 되면서 똑같이 눈부시게 몰락하고 말았다는 것이다. 큰 성과를 내는 데 규율이 필수적이라는 건 분명하지만, 세 개의 원에 대한 규율 있는 이해가 없는 규율 있는 행동은 지속적인 큰 성과를 일구어 낼 수 없다. 201p

프레드 앨런(Fred Allen)이라는 단계5의 리더가 등장하여, 세계에서의 피트니의 역할에 대한 보다 깊은 이해를 유도하는 어려운 질문들을 던졌다. 피트니는 마침내 스스로를 ‘우표 소인기 회사’로 보지 않고, ‘메시지 전달’이라는 보다 넓은 개념 안에서 사무실 뒷방에 서비스를 공급하는 세계 최고의 회사가 될 수 있겠다고 생각하기에 이르렀다. 202p

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 그 전성기에 다음과 같은 단순한 주문을 따랐다. “우리의 고슴도치 컨셉에 맞지 않는 어떤 일도 하지 않는다. 우리는 연관성 없는 사업에 착수하지 않는다. 우리는 연관성 없는 기업을 인수하지 않는다. 우리는 연관성 없는 합작 사업을 벌이지 않는다. 우리에게 맞지 않는 일은 하지 않는다. 이상.” 203p

커다란 기회에 “아뇨. 됐습니다”라고 말하려면 규율이 필요하다. 어떤 것이 ‘평생에 단 한 번의 기회“라 해도 세 원 안에 들어맞지 않으면 나와는 무관한 일이다. 205p

우리와의 인터뷰에서, 켄 아이버슨은 뉴커의 성공은 거의 100% 자신들의 단순한 개념을 그 개념과 일치하는 규율 있는 행동으로 전환시킬 수 있었던 능력 덕분이라고 말했다. 뉴커는 겨우 4단계의 관리 체계와 작은 치과 병원만한 임대 사무실에 빼곡이 들어찬 25명 미만의 기업 본부진(이사진, 경리진, 비서진)만으로 35억 달러의 ‘포천 500’ 기업으로 성장했다. 값싼 베니어판 가구들로 장식된 로비는 작은 방 한 칸 크기였다. 임원들은 회사 식당 대신 ‘필스 다이너’라는 이름의 길 건너 길쭉한 샌드위치 가게에서 자신을 찾아온 고위 인사들을 접대했다.

임원진은 일선 노동자들보다 더 나은 혜택을 받지 못했다. 실은 임원들의 특권이 더 적었다. 한 예로, (임원 아닌) 모든 노동자들은 4년 동안 자녀 고등교육비로 매년 2천 달러씩 받을 자격이 있었다. 한번은 한 남자가 마빈 폴먼(marvin pohlman)을 찾아와 말했다.

“내겐 아이가 아홉 있습니다. 그러니까 회사에서 내 아이들 모두에게 대해 대학이든 직업학교든 상관없이 4년 동안 학비를 대 주겠다는 말씀인가요?

폴먼은 “그렇습니다. 바로 그런 말입니다”라고 확인해 주었다. 훗날 폴먼은 말했다.

“그 사람은 그 자리에 앉은 채로 펑펑 울더군요. 난 그 일을 평생 잊지 못할 겁니다. 우리가 기를 쓰고 하려던 그 많은 일들이 도대체 무엇인지 순간적으로 감이 팍 잡히더군요.” 207p

공정하게 평가하자면, 베들레헴에는 뉴커가 겪지 않은 한 가지 큰 문제가 있었다. 적대적인 노사 관계와 강고한 노동조합이었다. 뉴커에는 노조가 없었고, 회사와 노동자들이 놀랄 만큼 좋은 관계를 즐겼다. 실제로 노조 조직자들이 뉴커의 한 공장을 방문했을 때에는, 소리를 지르며 모래를 뿌리기 시작하는 노동자들로부터 노조 조직자들을 보호하기 위해 경영진이 나서야 할 만큼, 노동자들의 회사에 대한 충성심이 지극했다. 209p

그러나 노조에 관한 이야기는 한 가지 중요한 문제를 제기한다. 무엇보다도 뉴커가 왜 노동자들과 그토록 좋은 관계를 가지고 있었을까 하는 것이다. 그것은 켄 아이버슨과 그의 경영팀이 노종자들의 이익을 경영지느이 이익과 일치시킨다는 단순 명쾌한 고슴도치 컨셉을 갖고 있었기 때문이다. 더욱 중요한 것은, 그들이 가능한 모든 노력을 다 기울여 그 개념을 일관되게 적용하며 사업전반을 꾸려갈 의지를 갖고 있었기 때문이다. 원한다면 그들을 머리가 약간 돈 광신자들이라고 불러도 좋지만, 큰 성과를 만들어 내자면 고슴도치 컨셉을 일관되게 견지하겠다는 광신에 가까운 헌신이 필요하다. 209p

당신은 자신이 해야 ‘할 일’ 리스트를 갖고 있는가?

또 ‘그만둘 일’ 리스트는 있는가?

우리는 대부분 바쁘긴 하지만 규율이 없는 삶을 살아간다. 우리는 계속 늘어나는 해야 ‘할 일’ 리스트를 가지고서, 하고, 하고, 하고 또 더 하면서 도약의 계기를 만들려고 노력한다. 그리고 그게 성공하는 경우는 드물다. 그러나 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 ‘할 일’ 리스트만큼이나 ‘그만둘 일’ 리스트도 많이 활용했다. 그들은 탁월한 규율을 보이며 관계없는 온갖 종류의 허섭쓰레기들을 정리했다. 210p

좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에서, 예산 수립은 어떤 분야에 충분히 돈을 대주고 어떤 분야에는 전혀 돈을 대 주지 말아야 할지를 결정하는 규율이다. 달리 말해 예산 수립 과정은 각각의 사업이 얼마나 많은 자금을 배정 받아야 하는지를 계산하는 과정이 아니라, 어떤 사업이 고슴도치 컨셉에 가장 잘 부합하므로 충분히 지원을 해 줘야 하고 어떤 사업이 완전히 제외돼야 하는지를 결정하는 과정이다. 211p

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들을 돌아보면, 그들은 자기네 자원들의 물길을 돌려 단 하나 또는 몇 가지 분야에만 집중시키는 데 탁월한 용기를 보였다. 자기들의 세 원을 포착하는 순간, 그들은 양다리를 걸치는 법이 거의 없었다. 212p

가장 효과적인 투자 전략은 당신이 옳다는 판단이 섰을 때 자금을 최대한 분산시키지 않는 것이다. 가볍게 들릴지 모르겠자만, 그것이 도약에 성공한 기업들이 택한 방식의 본질이었다. ‘옳다’는 것은 고슴도치 컨셉을 포착한다는 뜻이다. ‘최대한 분산시키지 않는다’는 것은 세 원 안에 딱 들어맞는 일에 전면 투자하고 그 밖의 일들은 모두 버린다는 뜻이다. 212p

예상치 못한 발견들

- 어떤 조직이 거의 종교적이라 할 만큼 일관되게 세 원 안에 머무르는 규율이 강할수록 성장의 기회는 많다.

- 뭔가가 ‘평생에 단 한 번의 기회’라 해도 세 원 안에 들어맞지 않으면 나와는 관계없다. 위대한 회사에는 ‘평생에 단 한 번의 기회’가 많다.

- 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에서 예산을 세우는 목적은 각각의 사업에 얼마를 줄지를 결정하는 것이 아니라, 어떤 사업이 고슴도치 컨셉에 부합하므로 자금을 충분히 주어야 하고 어떤 사업에는 한푼도 주지 말아야 하는지를 결정하는것이다.

- ‘그만둘 일’ 리스트가 ‘할 일’ 리스트보다 더 중요하다. 215p

제7장 기술 가속페달

기술이 유도하는 변화는 전혀 새로울 게 없다. 진짜 문제는 기술의 역할이 뭐냐가 아니다. 진짜 문제는, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 기술에 대해 어떻게 달리 생각하느냐 하는 데 있다. 222p

여기서 우리는 이 장의 중심 포인트에 이르게 된다. 기술은 적합하게 쓰일 경우, 추진력의 발동기가 아니라 가속폐달이 된다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 결코 선구적인 기술을 갖고서 전환에 착수하지 않았다. 어떤 기술이 적합한지 알기 전에는 기술을 잘 활용할 수 없다는 단순한 이유에서다. 그렇다면 어떤 기술이 적합할까? 고슴도치 컨셉의 세 원이 겹치는 부분에 직접 접복되는 기술, 그런 기술만이 적합하다. 228p

우리는 기술의 선구적인 응용을, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 자신의 고슴도치 컨셉 안에서 규율 있게 행동하는 또 하나의 방법일 뿐이라고 보게 되었다. 개념상 그들이 기술과 관계를 맺는 방식은 다른 모든 범주의 결정들, 즉 규율 있는 사람들이 규율 있는 사고를 한 다음 규율 있는 행동을 취하는 것과 관계를 맺는 방식하고 조금도 다르지 않다. 229p

아인슈타인을 ‘20세기의 인물’로 선정한 <<타임>> 편집자는 이렇게 쓰고 있다.

‘정치인의 영향력과 과학자의 영향력을 비교하기는 힘들다. 그럼에도 우리는 정치가 가장 큰 규정력을 갖는 특정한 시대가 있고, 문화가 규정하는 시대, 과학의 진보가 규정하는 시대가 있다는점을 지적할 수 있다. .... 그렇다면 20세기는 미래에 어떻게 기억될까? 민주주의로 기억될 것이다. 그리고 시민권으로도 기억될 것이다. 그러나 20세기는 무엇보다도 과학기술의 천지개벽할 진보로 가장 많이 기억될 것이다. .... 자유라는 대의를 진전시킨 점에서 보면, 어떤 면에서는 과학기술상의 진보가 어떤 정치가보다도 더 큰 역할을 했다. 무엇보다도 과학기술로 기억될 세기에.... 우리 시대의 가장 상징적인 존재로 돋보이는 사람이 하나 잇으니... 앨버트 아인슈타인이다.“ 231p

"사람들이 자기가 뭘 모르는지를 모르지요. 그리고 어떤 새로운 기술이 뒤에서 슬그머니 덮쳐와 자기들의 뒤통수를 갈기는 일이 일어날까 봐 늘 두려워합니다. 그들은 기술을 이해하지 못하고 많은 사람들이 기술을 두려워해요. 그들이 확실하게 아는 거라고는, 기술은 변화의 중요한 원동력이고 그래서 기술에 관심을 갖는 게 좋다는 것이 전부지요.“ 231p

켄 아이버슨은 말했다.

“중요한 요인들은 회사의 일관성, 그리고 계층 구조와 관료주의가 없었던 덕분에 회사의 철학을 조직 전체에 투영시킬 수 있었던 능력이었습니다.” 233p

보잘것없는 실적의 일차적인 연원은 기술 실패가 아니라 경영 실패다. 233p

기술에 대한 사려 없는 의지는 자산이 아니라 부채다. 물론 적합하게 사용된다면 - 깊은 이해에 뿌리들 둔 단순 명쾌하고 일관된 개념에 접목돼 있을 때에는 - 기술은 추진력을 가속하는 필수적인 동력이 된다. 그러나 잘못 사용되면 - 명쾌하고 일관된 개념에 어떻게 접목되는지에 대한 깊은 이해 없이 손쉬운 해결책으로 채택될 때 - 기술은 당신이 자초한 쇠퇴를 가속시킬 뿐이다. 237p

우리는 여름 내내 논쟁했다. 그 뒤 차분하고 사려깊은 인물의 전형인 크리스 존스가 중요한 질문을 던졌다.

“우리가 인터넷에서 보듯이 대부분의 히사들이 대응에 급급하여 마치 병아리마냥 이리저리 뛰어다닐 때, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 어떻게 기술에 대해 그토록 균형잡힌 관점을 견지했던 걸까요?” 238p

그게 아니고, 좋은 회사를 위대한 회사로 전환시킨 사람들은 순수한 탁월성 그 자체를 향한 창조적 요구와 내적 강제에 의해 움직였다. 그에 반해서, 평범한 회사를 만들고 영원히 그 상태로 머물게 하는 사람들은 오히려 뒤처지는 것에 대한 두려움 때문에 움직였다. 239p

어떤 기술도 단계5의 리더십을 만들진 못한다. 어떤 기술도 부적격자를 적합한 사람으로 바꾸진 못한다. 어떤 기술도 냉혹한 현실을 직시하는 규율을 불러넣어 주진 못하고, 흔들리지 않는 믿음을 가져다 주진 못한다. 어던 기술도 세 원에 대한 깊은 이해의 필요를 깨닫게 하거나 그 이해를 바탕으로 단순한 고슴도치 컨셉을 만들어 내는 것을 대신해 주진 못한다. 어떤 기술도 규율의 문화를 만들어 내진 못한다. 어떤 기술도 실현되지 않은 잠재력을 탁자 위에다 그대로 내버려두는 것 - 어떤 것이 커질 수 있음에도 좋은 상태로 그냥 놔두는 것 - 이 죄라는 단순한 내적 믿음을 불어넣어 주진 못한다. 240p

예상치 못한 발견들

- 과학기술이가져온 변화가 한때는 큰 회사였던 기업들(또는 영원히 평범한 상태로 남는 기업들)의 몰락의 일차적인 원인이라는 것은 근거없는 생각이다. 어떤 회사든 마냥 꾸물거리는존재로 남아 잇을 수만은 없고 커지기를 희망하는 게 분명하지만, 기술은 그 자체로도 도약이나 몰락의 일차적이고 근본적인 원인이 아니다.

- 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 경영자 84명 중 80%가 전환의 5대 요인의 하나로 기술을 언급조차 하지 않았다. 뉴커처럼 기술의 선구적인 응용으로 널리 알려진 회사에서조차도 그랬다.

- 기술이 가져오는 변화가 빠르고 급진적일 때조차도 ‘기다가 걷다가 달리는’ 것이 매우 효과적인 접근 방법일 수 있다. 242p

제8장 플라이휠과 파멸의 올가미

최종 결과가 아무리 극적이라 할지라도 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 결코 한번에 진행되지 않았다. 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 끝내주는 혁신, 오직 혼자만의 행운, 혹독한 혁명 같은 것은 전혀 없었다. 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약은 단계마다, 행동 하나하나마다, 결정 하나하나마다, 플라이휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌릴 때마다 눈부신 성과를 지속적으로 쌓아 나가는 축적 과정을 통해 달성된다. 245p

중요한 것은 이것이다. 우리는 전환이 외부에 비치는 모양새에 비추어 볼 때, 내 부에서 전환을 겪는 사람들에게 전환을 틀림없이 이러저러한 느낌이었을 거라는 생각을 갖기 쉽다. 외부에서 볼 때, 전환은 극적이고 혁명이나 다름없는 돌파로 비친다. 그러나 내부에서 볼 때, 전환은 전혀 다른 느낌으로 오히려 유기체의 발달 과정에 가깝다. 248p

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 자신들의 전환 작업에 이름을 붙이지 않았다. 출범식이나 캐치 프레이즈도 없었고, 무슨무슨 프로그램 같은 것도 없었다. 어떤 경영자들은 전환 작업이 가시적인 성과를 보이기 전까지는 그들 자신조차도 커다란 변화가 일어나고 있다는 것을 깨닫지 못했다고 말했다. 당사보다는 사후에 그들에게 전환이 보다 명백해진 경우가 많았다. 250p

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 단순한 진리를 이해했다. 계속 향상되고 계속 성과를 낸다는 사실에 놀라운 힘이 있다는 것이다. 가시적인 성과를 가리키며, 처음에는 아무리 미미할지라도 이 걸음들이 앞으로 작동하게 될 개념 전체의 내용에 어떻게 부합하는지를 보여 주어라. 이 일을 사람들이 추진력의 축적을 보고 느낄 수 있는 방식으로 시행하면, 그들은 열의를 갖고서 일렬로 늘어설 것이다. 우리는 이것을 플라이휠 효과라고 부르기로 했는데, 이것은 외부의 투자자들만이 아니라 내부 구성 집단들에도 적용된다. 257p

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 믿기지 않을 만큼의 책임감과 얼라인먼트를 확보하고 있었던 건 분명하지만- 변화도 능숙하게 다루었지만 - 그들은 많은 시간을 들여가며 그걸 생각한 적이 결코 없었다. 그것은 그들에게 정말 명쾌한 것이었다. 우리는 적합한 조건만 갖추어지면 책임감이나 얼라인먼트, 동기부여, 변화의 문제들은 절로 녹아 없어진다는 것을 알아냈다. 그들은 대부분 스스로 알아서 한다. 259p

플라이휠이 말을 하게 하면, 당신이 목표를 힘주어 알릴 필요가 없다. 사람들은 플라이휠의 타력을 보고서 스스로 유추할 수 있다. “어이, 이런 식으로만 계속하면 우리가 어디에 이를 수 있겠는지가 보여!” 사람들 스스로가 현실의 잠재력을 현실의 성과로 전환시키기로 마음먹으므로 목표는 거의 확실해진다. 261p

자주 관찰된 또 하나의 파멸이 올가미 패턴은, 새로이 들어선 리더들이 이미 돌고 있는 플라이휠을 정지시키고 그것을 전혀 다른 방향으로 돌리는 것이었다. 265p

제9장 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지

4가지 핵심개념들 (창업에서 수성까지)

1) 시간을 알려주지 말고 시계 만들어주기. 여러 세대의 리더들과 여러 제품의 수명 사이클을 관통하여 지속되고 적응할 수 있는 조직을 만들라. 단 한명의 위대한 지도자나 단 하나의 기발한 아이디어를 바탕으로 조직을 마드는 것과 정반대의 개념이다.

2) ‘그리고(AND)'의 천재. 수많은 차원의 양극단들을 동시에 끌어안아라. A또는(OR) B를 선택하지 말고, A 그리고(AND) B를 가질 방안을 생각하라[목적과(AND) 수익, 연속성과(AND) 변화, 자유와(AND) 책임 등등].

3) 핵심 이념. 핵심 가치(필수적이고 영속적인 신조)와 핵심 목적(단순한 돈벌이를 넘어서는 근본적인 존재 이유)을, 결정을 내리고 사람들을 고무하는 원칙으로 오랜 기간 조직 전체에 스며들게 하라.

4) 핵심 보존/발전 자극. 핵심 이념을 견고하게 보존하면서 그 밖의 모든 것에서는 변화와 개선, 혁신, 갱신을 자극하라. 핵심 가치와 목적을 못박아 두고서 관행과 전략을 바꿔라. 핵심 이념과 일치하는 BHAG들을 설정하여 성취하라. 286-287p

III. 내가 저자라면

○ 책의 구성

이 책은 단계5의 리더십 - 사람 먼저 - 스톡데일 패러독스 - 고슴도치 컨셉 - 규율의 문화 - 기술 가속 페달 - 축적과 돌파 (플라이 휠) 의로 구성되어 있다. 먼저 각장을 간단히 요약하면 다음과 같다.

1. 단계 5의 리더십

이 책에는 이 책만이 가지는 독특한 정의들이 많이 있다. 그 중 하나인 "단계5의 리더십"은 개인적 겸양과 직업적 의지를 융합하여 지속적인 큰 성과를 일구어 내는 리더십을 의미한다. 비교 개념인 단계4의 리더십은 우리가 일반적으로 알고있는 카리스마적인 리더십이다. (이 책 p47에 단계1~5의 리더십이 자세히 설명되어 있다.)

2. 사람 먼저

많은 기업들이 사람의 중요성에 대해 인식하고는 있지만 그 실행의 이면에는 그렇지 못한 것이 현실이다. 기업의 전략을 먼저 구축하고 거기에 사람들 껴 맞추는 식이 일반적인 기업의 모습이라면 좋은 기업에서 위대한 기업으로 전환한 기업의 특징은 사람을 먼저 버스에 태우고 그 사람들로 하여금 전략과 전술을 구축하게 했다.

3. 스톡데일 패러독스

이 정의도 이 책만의 정의로 그 유래는, 베트남 전쟁 때 전쟁포로 수용소 미군 최고 장교의 이름에서 따 왔다. 어떤 것이냐면...잘 될 것이라는 막연한 낙관주의가 아니라 냉혹한 현실을 직시하면서 믿음을 잃지 않는 것이다. 특히 관심 갖고 볼 대목이 많다.

4. 고슴도치 컨셉

이 정의는 <고슴도치와 여우>라는 수필에서 비롯되었다.

여우는 고슴도치를 기습할 복잡한 전략들을 무수히 짜낼 수 있지만, 고슴도치는 이러한 공격을 막아내는 단 한 가지 방법 밖에 없다. --> 기본 개념이나 원리로 단순화 하는 것이다. 자신의 강점을 살려 그것으로 승부를 봐야 한다는 지극히 단순하고도 명쾌한 예다.

5. 규율의 문화

저자가 말하는 규율의 문화는 자율이다. 그러나 이것은 버스에 탄 사람을 대상으로 한 것이어서 버스가 자신에 맞지 않는 사람들은 버스에서 과감히 내리게 했다.

6. 기술 가속 페달

기술은 추진력의 발동기가 아니라, 가속 페달에 불과하며, 기술의 응용도 <고슴도치 컨셉>에 일치되는지를 평가한 후에 도입하라고 한다. 위대한 기업의 특징은 기술을 직접적으로 언급하지 않았다. 이것은 전략보다 전술적인 문제인 것이다.

7. 축적과 돌파 (플라이 휠)

위대한 회사로 도약하는 과정은 하루아침에 일어나는 것이 아니라 1~6의 과정이 장기간 축적되면서 일어나는 결과라는 것이다. 무게가 상당한 쇳덩어리 큰 바퀴를 연상해 보자. 처음에는 아주 서서히 움직이다가 그 힘이 축적되면 어떠한 것도 그것을 막지 못한다. 플라이 휠의 관성의 법칙에 의존한다. 이 부분을 이해할 필요가 있다.

○ 특히 관심가는 장

나는 스톡데일 패러독스 이야기와 고슴도치 컨셉에 많은 감동을 받았다.

스톡데일 패러독스에서는 만연한 낙관주의를 조심해야 한다는 이야기를 하면서 월남전에 포로로 잡혀 끝내 살아 돌아온 스톡데일과의 인터뷰를 통해 우리에게 막연한 낙관주의가 얼마나 위험한 지를 잘 들려주고 있다.

나는 최근 들어 우리 주변에 쏟아지고 있는 많은 자기계발 서적이 추구하고 있는 낙관주의가 걱정된다. 왜냐하면 대부분의 책들이 생각과 상상에 너무 많은 비중을 두고 있기 때문이다. 잘 될꺼라는 상상. 내가 잘되 있는 것을 상상하라는 것은 좋지만 마치 그것이 전부인양 떠들어 대는 책들이 너무 많다. 우린 스톡데일 패러독스를 통해 좋은 상상을 넘어 그것을 이룰 수 있는 몸을 만들어야 한다는 것을 잊으면 안 된다. 현실은 생각보다 더욱 더 냉혹한 경우가 많다. 그리고 안 될 수도 있다 라는 생각으로 더욱더 매진해야 할 것이다.

고슴도치 컨셉은 강점을 계발해야 한다는 것을 명쾌하게 보여주고 있다. 최고가 될 수 있는 일, 깊은 열정을 가진 일, 그리고 경제 엔진을 움직이는 것에 공통분모를 찾는 것이 고슴도치 컨셉의 원리다. 다방면의 많은 노력은 자칫 소모전이 될 공산이 크다. 그것은 모든 것을 하려다 모든 것을 잃는 것과 같은 것이어서 효과적이지 못한 방법이다. 역시 효율을 높이려 애쓰기보다 효과적인 방법을 찾아 그것을 강화시켜야 한다.

○ 내가 저자라면

짐 콜린스는 이 책의 편집과정을 시작하면서 그의 팀과 『성공하는 기업들의 8가지 습관』에 대해 이야기 했다. 이 문제는 그의 팀이 꼭 뛰어넘어야 할 산이었다. 그들은 과감히 그 책을 생각하지 않기로 했다. 이 결정은 매우 고무적인 일이다. 자신이 쌓아올린 금자탑에 어쩌면 치명적인 허점을 인정하는 것이기도 하기 때문이다. 그럼에도 불구하고 그것을 인정했다고 하는 것에 나는 박수를 보내고 싶다.

물론 『Good to Great』가 이전의 『Built to Last』보다 낮다거나 못 하다의 비교를 하고자 하는 것이 아니다. 다양성을 인정하고 애초에 만들고자 했던 책의 방향으로 밀고나갔다는 것에 높은 점수를 주고 싶은 것이다.

또한 책의 마지막장에 기존 독자들의 혼란을 감쇄하기 위해 별도의 장을 만들어 두 책의 공통분모를 찾으려 애쓴 흔적은 그들이 얼마나 고심했는지를 잘 보여주는 것이기도 하다.

딱딱하기 흐를 수도 있는 경영관련 내용들을 우화와 인터뷰 내용으로 이해를 강화시킨 것 또한 기존 경영서적에서는 찾기 힘든 노력이다. 그들의 말처럼 수천 페이지 분량의 인터뷰 내용에서 그 공통점을 찾아내는 작업은 창조적이기 보다는 반복되는 노동에 가까운 일이었을 것이다.

지극히 개인적인 입장에서 책에 바라는 것이 있다면 조직과 개인을 어우르는 장이 있었으면 한다. 연구 내용에서도 사람에 대한 중요성을 지적했듯이 개인의 역할은 이제 조직이 할 어떻게 할 수 없는 상태에 까지 이르렀다고 봐도 과언이 아니다. 그러면 위대한 사람이 되기 위한 조건은 없는 것일까?