I. 저자에 대하여
짐 콜린스 (사이트 참고: http://www.jimcollins.com/)

저자 짐 콜린스는 미국에서만 수 백만부의 책을 팔아 치우는 경영학자이다. 또 유명한 책<성공하는 기업들의 8가지 습관>의 공동저자로서 16개국 언어로 번역되기도 한 베스트셀러의 공동저자이기도 하다. 그는 영속하는 위대한 기업들의 연구자이며, 기업과 사회 각 분야 지도자들의 조언자이기도 하다. 스탠퍼드 대학 석사과정을 마친 뒤 HP와 맥킨지에서 근무했고, 모교인 스탠퍼드에서 강의를 하기도 했는데 정열적이고 창조적인 강의 내용으로 명성을 날리기도 했다. 덕분에 스탠퍼드 대학으로부터 "명강의" 상을 받기도 했다. 지금은 콜로라도 주 볼더에 경영연구소를 설립하여 각 기업 경영진들과 공동으로 연구 성과를 직접 현실에 적용, 실천적인 경영원리를 개발하며 <포춘> <이코노미스트> <하버드 비즈니스 리뷰>등 다양한 곳에 글을 발표하고 있다.

그의 책 <좋은 기업을 넘어.. 위대한 기업으로>를 읽으면 저자인 짐 콜린스의 열린 마인드에 반하게 된다. 그는 이 책에서 이 책은 분명히 20명의 연구진과 함께 만들어진 책임을 확실히 밝히고 있고 연구 결과를 풀어나가는 중간중간에 그의 의문과 고민들에 대해 연구진들과 어떤 토론과 의견을 거쳐 해결되었는지에 대해 상세히 밝혀주고 있다. 어찌 보면 그 스스로 다 해냈다고 쓸 수도 있었을 결과물들을 연구원들과 함께 A~Z까지 어떻게 안고 뒹굴었고 결론을 맺었는지에 대해 상세히 보여준다. 흔히 전문가들이 보일 수 있는 아집과 편견이 없는 개방적인 학자의 모습을 유감없이 보여주고 있다.   


II. 내 마음을 무찔러 든 글귀

서문

14. 나는 어쩔 수 없는 교육자이다. 그런 까닭에 우리가 터득해 온 것을 전 세계 사람들과 함께 나누지 않는다는 건 생각조차 할 수 없다. 그리고 이 작품을 세상에 내놓는 것도 바로 그런 배움과 가르침의 정신에서다.

1. 좋은 것은 위대한 것의 적

21. 좋은 회사는 위대한 회사가 될 수 있을까? 만일 그렇다면 어떻게? ‘그저 좋기만 한’병은 치유 가능한가?

27. 전혀 불가능할 것 같은 상황에서도 좋은 조직이 위대한 조직으로 전환하는 것은 가능하다. 이것은 위대한 기업에 대해 우리가 기존에 갖고 있던 관념을 재검토하게 만든 많은 놀라운 사실 가운데 첫 번째였다.

27. 우리 연구의 핵심은 ‘도약에 성공한 회사들의 공통점이 무엇인가?’가 아니었다. 정말 중요한 문제는 ‘도약에 성공한 회사들이 공통으로 비교 기업들과 구별되는 점이 무엇인가?’하는 것이었다.

31. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 성장하기 위해 무엇을 해야 할지를 일차적인 목표로 삼지 않았다. 그들은 무엇을 하지 말아야 할지, 무엇을 그만두어야 할지에 대해서도 똑같이 관심을 기울였다.

32. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 무슨 이름이나 슬로건, 출범식, 프로그램을 거창하게 내걸고 그들의 전환을 공표한 적이 없다. 그 중 일부는 실제로, 도약 당시에는 변화의 규모를 깨닫지도 못했다고 한다. 나중에 가서야 되돌아보니 변화가 일어난 게 분명하더라는 것이다. 그렇다. 그들은 혁명을 통해서가 아니라 결과적으로 진정 혁명적인 도약을 일구어 냈다. / 기업의 성장은 상황의 함수가 아니라 대개 의식적인 선택의 문제인 것으로 밝혀졌다.

33. 전환 과정을 축적과 뒤이은 돌파 과정으로 생각하라. 이 과정은 다시 세 개의 넓은 단계로 나뉘는데, 바로 규율 있는 사람들, 규율 있는 사고, 규율 있는 행동이다. / 나서지 않고 조용하며 조심스럽고 심지어 부끄럼까지 타는 이 리더들

34. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 모두 다 우리가 '스톡데일 패러독스'라고 명명한 것을 기꺼이 수용했다. 즉, "어려움이 있어도 결국엔 우리가 성공할 수 있고 또 성공하리라는 흔들리지 않는 믿음을 지녀야 하며, 그와 동시에 눈앞의 현실 속에 있는 가장 냉혹한 사실들을 직시할 수 있는 규율을 가져야만 한다"는 것이다.

35. 기술 그 자체는 도약이나 몰락의 일차적이고 근원적인 원인이 아니라는 것을 알아냈다.

36. 혁명이나 극적인 변화 프로그램, 가혹한 구조조정에 착수하는 기업들은 거의 확실하게 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하는데 실패한다.

37. 나는 우리의 작업을, 세상이 어떻게 변한다 해도 진리로 남고 의미를 가질, 시간을 초월한 원리, 위대한 조직의 변함없는 물리학 법칙 찾기라고 생각하고 싶다.

38. 이 책은 궁극적으로 한 가지, 즉 좋은 것에서 위대한 것으로 도약하는, 시간을 초월하는 원리에 관한 책이다.

39. 나는 위대한 것과 좋은 것, 탁월한 것과 평범한 것의 근본적인 차이를 무척 알고싶다. / "가장 좋은 학생은 교수를 무조건 믿지 않는 학생이다."

2. 단계5의 리더십

42. 누구에게 공이 돌아갈지 개의치 않는다면 당신은 인생에서 그 무엇이라도 성취할 수 있다.

44. 인디애나의 가난한 시골에서 자란 스미스는 대학 시절 내내 인터내셔널 하비스터의 주간 근무조로 일하면서 밤에 인디애나 대학을 다녔다. 어느 날 작업 중에 손가락 하나가 잘려 나가는 사고를 당했다. 그는 그날 밤에도 학교에 갔고 이튿날에는 직장에 다시 나왔다는 이야기가 전해진다. 그 이야기는 조금 과장됐을지 모르지만, 손가락 하나를 잃은 일로 해서 졸업이 늦춰지지 않은 것만은 분명하다.

47. "나는 직무에 합당한 사람이 되기 위해 끊임없이 노력했습니다." - 전 킴벌리 클라크의 CEO 다윈 스미스

48. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업의 전환 시점에서 이 유형의 리더들을 발견했다. 그들도 스미스처럼 나서지 않으면서도 회사를 키우는 데 필요한 일이면 무슨 일이든 하는 불굴의 의지를 보인 인물들이었다.

50. 단계5의 리더는 이중성에 대한 연구다. 겸손하면서도 의지고 굳고, 변변찮아 보이면서도 두려움이 없는 이중성이다.

55. 야망을 회사에 최우선으로 바치고 자신의 부나 개인의 명성보다는 회사의 성공에 더 관심을 가진 것이다.

67. 필립 모리스의 전환기의 5단계 CEO, 조지프 컬먼 3세는 회사의 성공의 공을 자신에게 돌리는 것을 단호하게 거절했다. 자신이 운이 좋아서 훌륭한 동료들과 후계자, 전임자들을 갖게 된 덕분이라는 거였다. 그가 쓴 책(동료들의 강요에 못 이겨 쓰기 시작했고 회사 바깥에까지 널리 배포할 의도는 조금도 없었던 책.조차도 <나는 운이 좋은 놈 I'm a Lucky Guy>이라는 별난 제목을 달고 있다.

68. 우리는 비교 기업의 경영자들한테서 그에 대비되는 패턴을 발견하기 시작했다. 그들은 불운에 상당한 책임을 돌리며 그들이 처한 상황을 어려움을 자주 한탄했다.

69. 단계5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다(그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다.. 일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보면 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다.

72. 데이터를 살펴보면서 우리는 연구 대상 리더들 중 일부나 자신의 성장을 촉발하거나 가속시켰을 법한 중요한 인생 경험을 거쳤다는 걸 알아냈다.

73. 범상치 않은 성과가 보이는데 어떤 개인도 지나치게 공을 내세우지 않는 곳을 찾아보라. 아마도 잠재적인 단계5의 리더가 일하고 있는 것을 발견하게 될 것이다.

3. 사람 먼저... 다음에 할 일

79. 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 불을 붙인 경영자들은 버스를 어디로 몰고 갈지 먼저 생각하고 난 다음에 버스에 사람들을 태우지 않았다. 반대로 버스에다 적합한 사람들을 먼저 태우고(부적합한 사람들은 버스에서 내리게 하고) 난 다음에 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다.

80. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 세 가지 단순한 진리를 이해했다.
첫째는 '무엇'보다 '누구'로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다는 것이었다. 둘째, 적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다. 셋째, 부적합한 사람들을 데리고 있을 경우, 올바른 방향의 발견 여부는 문제가 되지 않는다.

86. "나는 회사를 어디로 끌고 가야 할지 모릅니다. 그러나 내가 적합한 사람들과 함께 출발하여 그들에게 적합한 질문을 던지고 그들로 하여금 활발하게 토론을 벌이게 한다면, 우리가 이 회사를 위대한 회사로 만들어 갈 길을 발견하리라는 것은 알고 있습니다."
- 딕 쿨리와 데이비드 맥스웰

91. 그들의 도덕률 자체가 탁월함을 추구하기 때문에 보수로 그들의 행동에 영향을 끼치려고 하는 것은 그들의 숨쉬는 일에 관여하려는 것과 같다.

92. 보수 체계의 목적은 부적격자에게서 적합한 행동을 끌어 내기 위한 것이 아니라, 먼저 적임자들을 버스에 태우고 그들을 그곳에 머무르게 하기 위한 것이어야만 한다.

93. '적합한' 사람이 가장 중요한 자산이다.

97. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들의 엄격함은 우선 수뇌부에서 적용되었다. 가장 큰 책임을 맡고 있던 이들에게 초점이 맞춰졌던 것이다.

99. 수입 증가율이 종업원 증가율을 줄곧 앞지른다면, 당신은 절대로 위대한 회사를 만들 수 없을 것이다.

99. 위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아님을 이해한다. 다른 모든 것 위에 한 가지가 있다. 그것은 적한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력이다.

101. 같은 전력, 다른 사람이 다른 결과를 낳은 것이다.

111. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 기업들에서 우리가 인터뷰한 사람들은 분명히 자신이 하는 일을 사랑했다. 무엇보다도 함께 일하는 사람들을 사랑했기 때문이다.

113. 적합한 사람이 가장 중요한 자산이다. / 누가 ‘적합한 사람’인지의 여부는 전문 지식이나 배경, 기술보다는 성격상의 특질이나 타고난 소양과 더 관련이 있다.

4. 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 마라

122. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업의 절반 이상이 ‘넘버원,넘버투’ 개념이 경영계의 유행어가 되기 오래 전에 이미 이와 비슷한 개념들을 갖고 있었다.

123. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 두 가지 독특한 형태의 규율 있는 사로를 보여 주었다. 첫째는 이 장의 주제이기도 한데, 그들은 그 전 과정에 냉혹한 현실을 불어넣었다(둘째이자 다음 장에서 논하게 되는 것은 그들이 단순하지만 깊은 통찰에서 나온 준거 틀을 개발하여 모든 결정에 적용했다는 것이다..

126. "바윗돌을 뒤집어 바닥에서 꿈틀거리는 벌레들을 볼 때, 당신은 바위를 도로 내려놓거나, 아니면 눈앞에 보이는 것이 아무리 당신을 질겁하게 할지라도 '내가 할 일은 바윗돌을 뒤집어 이것들을 바라보는거야'라고 말하는 두 가지 방식 중 하나를 선택하게 됩니다."

129. "나는... 갈채받는 꿈 같은 건 필요 없었다. 사실이 꿈보다 더 좋다." - 처칠

130. 사람들의 동기를 단번에 꺾기 위해 당신이 취할 수 있는 가장 좋은 행동 중 하나는 일이 진행되면서 곧 쓸려 내려갈 거짓 희망을 제시하는 것이다.

131. 좋은 회사에서 위대한 회사로 전환한 각 기업의 리더들은 마치 워츨처럼 소크라테스 비슷한 스타일의 행동을 보였다. 게다가 그들은 한 가지, 오로지 한 가지만을 위해 질문을 활용했다.

133. 앨런 워츨과 마찬가지로, 아이버슨 역시 위대한 회사를 만드는 꿈을 꾸었지만 어떻게 그곳에 도달할지에 대한 '답'을 예측하고 시작하기를 거부했다.

135. "이 잘못된 결정에 대해서는 내가 책임을 지겠습니다. 하지만 우리가 지불한 수업료에서 최대의 교훈을 뽑아낼 책임은 우리 모두에게 있습니다."

137. 사실, 우리는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 비교 기업들보다 더 많은 정보, 더 좋은 정보를 갖고 있었다는 증거를 발견하지 못했다. 그건 결코 사실이 아니었다. 두 집단의 회사가 좋은 정보를 접하는 정도는 사실상 똑같았다. 결국 열쇠는, 보다 좋은 정보가 아니라 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 데 있었다.

147. "이건 매우 중요한 교훈입니다. 결국에는 성공할 거라는 믿음, 결단코 실패할 리는 없다는 믿음과 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 규율은 결코 서로 모순되는 것이 아닙니다."

150. 우리의 연구를 통해 발견된 많은 것들이 그렇듯이, 위대한 회사로 도약하는 데 필요한 핵심 요소들은 믿을 수 없을 만큼 단순하고 직선적이다.

152. 진짜 문제는 “사람들에게 어떻게 동기를 부여하느냐?”가 아니다. 적합한 사람들만 확보하면 그들이 스스로 동기를 부여한다.

5. 고슴도치 컨셉 (세가지 범주에서 추출한 단순한 개념)

163. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들의 본질적인 전략 차이는 다음과 같은 두 가지 근본적인 특징에 있다. 첫째, 도약에 성공한 기업들은 세 가지 핵심 범주, 나중에 우리가 세 개의 원이라고 부르게 된 것에 대한 깊은 이해의 바탕 위에서 전력을 세웠다. 둘째, 도약에 성공한 기업들은 그 이해를 단순 명쾌한 개념, 고슴도치 컨셉으로 바꾸어 모든 활동의 지침으로 삼았다.

163. 고습도치 컨셉은 다음 세 가지 원이 겹치는 부분에 대한 깊은 이해에서 나온 단순 명쾌한 개념이다.
1. 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일(그리고 똑같이 중요한 것으로, 당신이 세계 최고가 될 수 없는 일.
2. 당신의 경제 엔진을 움직이는 것
3. 당신이 깊은 열정을 가진 일

165. 완전 성숙한 고슴도치 컨셉을 가지려면 세 개의 원이 모두 있어야 한다.

165. 칼 라이하르트의 지휘 하에, 웰즈 파고의 경영진은 스스로에게 날카로운 질문을 던지기 시작했다. 우리가 다른 어떤 회사보다도 더 잘할 잠재력을 갖고 있는 게 무엇이고, 우리가 최고가 될 수 없는 것은 무엇인가? 그리고 그 분야에서 최고가 될 수 없다면, 우린 대체 무엇 때문에 그 일을 하고 있는 걸까?

167. 고슴도치 컨셉은 최고가 된다는 목표, 최고가 되는 전략, 최고가 되려는 의도, 최고가 되기 위한 계획이 아니라는 것이다. 그것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다. 그 차이는 절대적으로 중요하다.

181. 열정은 고슴도치 컨셉의 핵심 요소였다.

184. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에는 그토록 단순하고 또렷해 보이던 세계가 비교 기업들에는 복잡하고 안개에 덮인 상태로 보였다. 왜 그랬을까? 이유는 두 가지다. 첫째, 비교 기업들은 올바른 질문, 세 개의 원에서 유발되는 질문을 하지 않았다. 둘째, 그들은 이해보다는 허세의 바탕 위에서 목표와 전략을 세웠다.

186. 패니 마이 대 그레이트 웨스턴의 사례는 매우 중요한 점 하나를 강조하고 있다. '성장!'은 고슴도치 컨셉이 아니라는 것이다. 오히려, 올바른 고슴도치 컨셉을 갖고서 일관되게 그에 부합되는 결정만 내려 간다면, 어느 시점엔가는 어떻게 하면 성장할 수 있을까가 아니라 어떻게 하면 너무 빨리 성장하지 않을 수 있을까가 당신의 주된 골칫거리가 될 만큼 성장에 탄력이 붙게 될 것이다.

188. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 자신의 고슴도치 컨셉을 명확히 하기까지는 평균 4년이 걸렸다.

190. 대부분의 경우, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 어느 분야에서도 세계 최고가 아니었고, 그럴 전망조차도 보이지 않았다. 도약에 성공한 기업들은 한결같이 스톡데일 패러독스의 정신(“틀림없이 우리가 최고가 될 수 있는 분야가 있을 거고, 우린 그걸 찾고 말 거야! 우리는 또한 우리가 무엇에서 최고가 될 수 없는지 현실을 냉정하게 직시해야 하고, 스스로를 현혹시키지 말아야 돼!”)으로 출발 당시에는 아무리 끔찍한 상황이었을지라도 마침내 고슴도치 컨셉을 찾아내는 데 성공했다.

192. 조앤은 자신이 할 수 있고 그것이 가능한 영역 속에 있다는 것. 자신이 환상 속에 살고 있지 않다는 것을 알았다. 그런 식별력이 모든 차이를 만들어 낸다.

193. 핵심은 당신의 조직이 무엇에서 최고가 되고 ‘싶은’게 아니라 무엇에서 세계 최고가 될 수 있는지, 동시에 무엇에서 최고가 될 수 없는 지를 아는 것이다. 고슴도치 컨셉은 목표나 전략이나 의사가 아니다. 그것은 이해하는 것이다.

194. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 이해를 바탕으로 목표와 전략을 세운다. 비교 기업들은 허세를 바탕으로 목표와 전략을 세운다.

194. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 ‘한가지 큰 것’만 알고 그것에 집착하는 단순하고 촌스러운 고슴도치에 가깝다.

6. 규율의 문화

202. 당신은 자신이 그 해에 무엇을 성취했는지에만 초점을 맞춰서는 안 된다. 당신이 달성하겠다고 말한 바로 그것과 관련하여 당신이 무엇을 성취했는지에 초점을 맞춘다.그 기준이 아무리 지나친 것이었다 하더라도 그렇게 해야한다.

204. 고슴도치 컨셉을 한결같이 고수하여, 세 원이 겹치는 부분에 거의 종교적이라고 할 만큼 초점을 맞추어라. 똑같이 중요한 것으로, ‘그만둘 일’ 리스트를 만들어 본령에서 벗어난 모든 것을 체계적으로 제거하라.

207. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 분명한 강제를 동반하는 일관된 시스템을 구축했지만, 그와 동시에 사람들에게 시스템 체계 내에서의 자유와 책임도 부여했다. 그들은 관리할 필요가 없는 자율적인 사람들을 채용한 뒤, 사람들이 아니라 시스템을 관리했다.

208. 전환은 부적격자들에게 적합한 행동을 하도록 훈련시키는 것이 아니라 처음부터 자율적인 사람들을 버스에 태우는 것으로부터 시작된다.

209. 우리는 연구하는 동안 내내, 규율 있는, 엄격한, 완강한, 단호한, 근면한, 정확한, 까다로운, 체계적인, 질서정연한, 일꾼 같은, 빡빡한, 일관된, 집중된, 책임있는, 책임을 지는 등의 단어가 끊임없이 등장하는 것에 충격을 받았다. / 도약에 성공한 기업 사람들은 자신의 책임을 완수하는 데 다소 극단적으로 집착하는 면이 있었고, 일부의 경우에는 광적인 경지에까지 이르렀다.

210. '좋은 회사에서 위대한 회사로' 라는 문제의 답은 상당 부분 바로 신중하게 선택한 분야에서 최고가 되는 데 필요한 일이라면 무슨 일이든 하고, 그러면서 끊임없이 개선책을 찾아 나가는 규율에 있다.

210. 누구나 최고가 되고 싶어하지만, 대부분의 조직들에는 자신들이 무엇에서 최고가 될 수 있는지, 그리고 그 잠재력을 현실로 바꾸는 데 필요한 일이라면 무슨 일이든 할 의지가 있는지를 사심 없이 명료하게 파악해 내는 규율이 결여돼 있다. 자신의 코티지 치즈를 헹구는 규율이 결여돼 있다.

218. 큰 성과를 내는 데 규율이 필수적이라는 건 분명하지만, 세 개의 원에 대한 규율 있는 이해가 없는 규율 있는 행동은 지속적인 큰 성과를 일구어 낼 수 없다.

220. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 그 전성기에 다음과 같은 단순한 주문을 따랐다. "우리의 고슴도치 컨셉에 맞지 않는 어떤 일도 하지 않는다. 우리는 연관성 없는 사업에 착수하지 않는다. 우리는 연관성 없는 기업을 인수하지 않는다. 우리는 연관성 없는 합작 사업을 벌이지 않는다. 우리에게 맞지 않는 일은 하지 않는다. 이상."

222. 어떤 조직이 세 원 안에 머무르는 규율을 더 강화할수록, 조직이 커질 수 있는 매력적인 기회가 더 많아진다는 것이다. 사실, 큰 회사는 기회가 너무 적어 굶어 죽기보다는 기회가 너무 많아 소화불량으로 죽을 가능성이 더 많다. 기회는 창조하는 게 아니라 선택하여 도전해야 할 문제이다.

227. 당신은 자신이 해야 '할 일' 리스트를 갖고 있는가? 또 '그만둘 일' 리스트는 있는가?

229. 예산 수립 과정은 각각의 사업이 얼마나 많은 자금을 배정받아야 하는지를 계산하는 과정이 아니라, 어떤 사업이 고슴도치 컨셉에 가장 잘 부합하므로 충분히 지원을 해 줘야 하고 어떤 사업이 완전히 제외돼야 하는지를 결정하는 과정이다.

230. 가장 효과적인 투자 전략은 당신이 옳다는 판단이 섰을 때 자금을 최대한 분산시키지 않는 것이다. 가볍게 들릴지 모르겠지만, 그것이 도약에 성공한 기업들이 택한 방식의 본질이었다. '옳다'는 것은 고슴도치 컨셉을 포착한다는 뜻이다. '최대한 분산시키지 않는다'는 것은 세 원 안에 딱 들어맞는 일에 전면 투자하고 그 밖의 일들을 모두 버린다는 뜻이다.

7. 기술 가속 페달

242. 진짜 문제는 기술의 역할이 뭐냐가 아니다. 정말 중요한 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 기술에 대해 어떻게 달리 받아들였는가에 있다.

248. 기술의 선구적인 응용은 대개 전환이 시작된 지 한참 뒤에 등장했고, 처음부터 나타난 곳은 한 곳도 없었다.

249. 명쾌한 고슴도치 컨셉이 없는 기술, 세 원 안에 머무르는 규율이 없는 기술은 회사를 키울 수 없다.

257. 만일 기술만이 성공의 열쇠를 쥐고 있다는 생각이 든다면, 언제고 베트남전을 상기해 보라.

259. 우린 결코 만족하는 법이 없습니다. 우린 기쁠 수는 있지만 만족하진 않습니다. ? 킴벌리 클라크의 웨인 샌더스

259. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 두려움에 자극 받지 않았다. 자기들이 알지 못하는 것에 대한 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 바보처럼 비치지 않을까 하는 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 자기들이 못하는 사이에 남이 빅히트를 치는 것을 지켜보는 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 경쟁자에게 한 방 얻어맞지 않을까하는 두려움 때문에 움직이지는 않았다.

259. 좋은 회사를 위대한 회사로 전환시킨 사람들은 순수한 탁월성 그 자체를 향한 창조적 욕구와 내적 강제에 의해 움직였다. 그에 반해서, 평범한 회사를 만들고 영원히 그 상태로 머물게 하는 사람들은 오히려 뒤처지는 것에 대한 두려움 때문에 움직였다.

262. 기술은 그 자체로는 도약이나 몰락의 일차적이고 근본적인 원인이 아니다.

8. 플라이휠과 파멸의 올가미

270. 중요한 것은 이것이다. 우리는 전환이 외부에 보여지는 모양새에 비추어 내부에서 전환을 겪는 사람들의 느낌이 이러저러했을 거라고 추측하기 쉽다. 외부에서 볼 때, 전환은 극적이고 혁명이나 다름없는 돌파로 비친다. 그런 내부에서 볼 때, 전환은 전혀 다른 느낌으로서 오히려 유기체의 발달 과정에 가깝다.

270. 가만히 놓여 있는 달걀 하나를 머리에 그려 보라. 아무도 별 관심을 보이지 않지만, 어느 날 달걀 껍데기가 갈라지며 병아리 한 마리가 뛰쳐나온다! 주요 신문 잡지들이 그 사건에 펄쩍 뛰며 다투어 특집 기사들을 써 댄다. "달걀리 병아리로 변산!" "달걀의 깜짝 놀랄 혁명!" "기절초풍할 달걀의 선회!" 마치 달걀이 간밤에 무슨 변태 과정이라도 거쳐 갑작스럽게 병아리로 모습을 바꾸기라도 한 것처럼.

281. "우리는 우리가 하고 있는 일을 사람들이 그 성과를 볼 수 있는 방식으로 보여 주었습니다. 많은 사람들이 단지 말이 아니라 성공으로부터 믿을 얻도록, 우리의 계획을 한 단계 한 단께 성공시키기 위해 노력했지요."

287. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 인수, 특히 중요한 인수에서 비교적 매우 높은 성공률을 보이는 이유는 뭘까? 성공의 열쇠는 그들의 큰 규모의 인수가 대개 고슴도치 컨셉의 성숙 이후, 그리고 플라이휠이 상당한 추진력을 축적한 이후에 행해졌다는 것이었다. 그들은 인수를 플라이휠 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달로 활용했다.

287. 비교 기업들은 인수나 합병을 통해 돌파로 곧장 도약하고자 하는 경우를 자주 보였다.

287. 자주 관찰된 또 하나의 파멸의 올가미 패턴은, 새로이 들어선 리더들이 이미 돌고 있는 플라이휠을 정지시키고 그것을 전혀 다른 방향으로 돌리는 것이다.

293. 비교기업들은 파멸의 올가미라는 다른 패턴을 따랐다. 그들은 플라이 휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌리며 추진력을 쌓아 가는 대신, 축적 과정을 건너뛰어 돌파로 곧장 도약하려 했다.

294. 적합한 조건만 갖추어지면 책임감이나 연합, 동기부여, 변화의 문제들은 대개 저절로 해결된다. 연합은 다른 무슨 별난 방법이 아니라 대체로 성과와 추진력으로부터 자연스럽게 형성된다.

9. 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지

301. 월턴이 단 한 곳의 가게에서 출발해 38개의 월마트 체인을 갖기까지는 4반세기의 시간이 걸렸다. 그 뒤 1970년에서 2000년까지, 월마트는 돌파력을 얻어 3,000여 개의 가게에 총수업이 1,500억 달러가 넘는 회사로 급성장했다.

307. 핵심 가치의 개념에 대해 한 가지 명심할 점은 영속하는 위대한 회사가 되는 데 특별하게 '올바른' 핵심 가치는 없다는 것이다. 당신이 어떤 핵심 가치를 제시하건, 우리는 그 특수한 핵심 가치를 갖지 않는 불멸의 대기업을 찾아낼 수 있다.

307. 영속하는 위대한 회사에 핵심 가치는 필수적이지만, 그 핵심 가치가 뭐냐는 건 문제가 되는 것 같지 않았다. 포인트는 어떤 핵심 가치를 갖느냐가 아니라 어쨌든 핵심 가치들을 갖는 것. 그게 무엇인지 당신이 아는 것, 그것들을 조직 속에다 명확하게 불어넣는 것, 오랜 기간 그것들을 보존하는 것이다.

307. 자신의 핵심 이념을 지킨다는 생각은 영속하는 위대한 회사들의 핵심적인 특징이다. 거기에서 당연히 제기되는 문제는 그 핵심을 어떻게 보존하고 그것을 변화하는 세계에 어떻게 적응시키느냐 하는 것이다. 답은 '핵심 보존/발전 자극' 이라는 중요한 개념을 끌어안으라는 것이다.

310. 월트 디즈니는 핵심 이념은 붙박이로 둔 채 전략과 관행은 시간에 따라 변화시킨다는 ‘핵심 보존/발전 자극’의 전형적인 사레다.

315. 알고 보니, 나쁜 BHAG(Big Hairy Audacious Goal 크고 위험하고 대담한 목표)들은 허세의 바탕 위에 설정된다. 좋은 BHAG들은 이해를 바탕으로 설정된다.

326. "왜 위대해져야 하나?"라는 물음은 난센스에 가까운 물음이다. 어떤 이유에서든 당신이 그 일을 하고 있고 그 일을 사랑하고 그 일에 관심이 있다면, 그 물음에는 어떤 답도 필요 없다. 문제는 '왜'가 아니라 '어떻게' 이다.

326. 사실, 진짜 문제는 “왜 위대해져야 하나?”가 아니라, “어떤 일이 당신으로 하여금 그걸 위대하게 만들고 싶도록 하느냐?”이다. 당신이 만일 “우리가 왜 그걸 위대하게 만들기 위해 애써야 하나? 이 정도면 충분히 성공한 것 아닌가?”하는 물음을 던지게 된다면, 당신은 십중팔구 잘 맞지 않는 일을 하고 있는 것이다.

326. 당신이 뭔가를 얻으려는 이유에서가 아니라 단지 그럴 수 있기 때문에 그것을 최대한 키우고 싶어질 만큼 정말 관심이 가는 일을 찾아서 하라.

 
III. 내가 저자라면

최고를 꿈꾸는 기업들로부터 출간 전부터 화제를 일으킨 책!
GE, 3M, 코카콜라 등이 앞다퉈 읽은 최고기업의 필독서!

이 책은 경영학자인 짐 콜린스 박사가 20명의 연구진과 5년, 15000여 시간에 걸쳐 <좋은 기업이 위대한 기업으로 도약할 수 있었던 특징들>에 대해 세밀하고 체계적으로 연구, 분석한 내용들의 알찬 최종 성과물이다.  

이 연구의 시작은 <성공하는 기업들의 8가지 습관>을 읽은 한 사람의 물음에서 착안한 “좋은 회사는 위대한 회사가 될 수 있을까?”라는 질문으로 시작했다.
즉, 콜린스의 질문은 더 나아가 ‘도약에 성공한 회사들의 공통점이 무엇인가?’가가 아닌 ‘도약에 성공한 회사들이 공통으로 비교 기업들과 구별되는 점이 무엇인가?’하는 것이었다.

그 뒤 콜린스는 작업에 착수 20명의 공동 연구진과 1965년부터 30년간 미 경제지 "포천"이 선정한 5백대 기업 가운데 전체 주식시장보다 세배 이상의 수익률을 보인 기업들을 추렸다. 즉, 평범한 수익을 내던 회사에서 어느 순간 전환점을 맞아 꾸준히 수익이 치솟은 기업들에서 공통점을 뽑아낸 것이다. 이와 함께 이들은 비슷한 업종의 좋은 기업에 머물러 있는 비교 기업군 18개를 뽑아낸다. 이들 11개 위대한 기업 그룹과 직접 비교 그룹 11개, 지속 실패 비교 기업 6개를 최종적으로 추려내고 비교, 분석 해 ‘도약에 성공한 회사들이 공통으로 비교 기업들과 구별되는 점이 무엇인가?”를 밝혀낸 내용이 이 책 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>가 담고 있는 내용이다.

하지만 이 책을 읽다 보면 이 책은 단순히 경영자나 기업의 입장에서만 참고할 책이 아니라 개인이 위대한 개인으로 나아가고자 한다면 어떻게 해야 할지를 보여주는 훌륭한 자기 성공 길잡이라도 볼 수 있다. 어차피 조직과 기업도 인간과 같은 하나의 살아있는 유기체, 존재로서 가꾸어지고 성장,발전 하는 것 아니겠는가?

연구 결과를 놓고 보자면 이들 연구팀 일행이 밝혀낸 위대한 기업으로의 도약을 위한 비법은 아주 간단하다. 흔히 공부 잘하는 아이들에게 비법이 무엇이냐고 물으면 그냥 교과서 가지고 열심히 했다라는 대답을 하는 것과 같이 약간은 허무한 느낌이 들기도 하는 연구 결과이다. 하지만 거꾸로 뒤집어 보면 세상만사 무언가를 제대로 이루어 내는 것은 그리 복잡하지 않다. 즉, 기본과 핵심에 집중하는 것만이 바로 최고의 성과를 창출해 낼 수 있는 기본 진리라는 것을 다시금 깨달을 수 있다.

아래는 책의 목차와도 거의 일치하는 위대한 기업으로 도약한 기업들의 특징들을 정리한 내용이다.

1.      단계5의 리더십
: 위대한 기업들로 전환에 성공한 기업들은 단계5의 리더쉽이라고 명명한 리더들을 가지고 있었다. 이들은 겸손하며 결코 잰체하지 않는다. 오히려 수줍게 뒤에서 일을 처리하며 성공을 다른 이들의 도움, 운으로 돌리는 경향이 짙다. 하지만 수줍던 그들에게 공통적으로 발견할 수 있는 것이 있으니 그것은 바로 <집중과 열정>이다.
즉 이들은
‘ 단계5의 리더는 이중성에 대한 연구다. 겸손하면서도 의지고 굳고, 변변찮아 보이면서도 두려움이 없는 이중성이다. ? 50p ‘
여기서 약간 놀라운 사실은 위대한 기업으로 뽑힌 대부분의 기업에서 외부 영입 CEO가 아닌 내부 인재에 의해 단계5의 리더십이 발현되었다는 것이다. 즉 일반적으로 기업들이 유능한 CEO모셔오기에 골머리를 썩히는 게 과연 해결책일까 하는 생각이 들게 된다.

2.      사람 먼저... 다음에 할 일
: 그들은 업무를 꾸릴 때 사람을 먼저 뽑았다. 즉 특정 직무가 있고 필요에 의해 사람을 뽑는 것이 아닌 적절한 인재가 있으면 일단 뽑아두고 비축해 두는 방식을 취했다. 책에서는 ‘버스에 태운다’라는 표현을 쓰는데, 부적합한 사람은 버스에서 내리도록 하고 적합한 사람들을 가득 채워 놓고 난 후에 할 일에 대해 생각을 했다는 것이다. 또한 이 CEO들은 적합한 사람들에 대한 정의를 ‘전문 지식이나 배경, 기술보다는 성격상의 특질이나 타고난 소양과 더 관련이 있다.’라고 생각하고 이에 맞춰 버스에 태울 인원들을 선발했다. 이 개념의 인재들은 아래 5번 규율의 문화에서 자율적 규율을 스스로 지켜 나가게끔 하는 기본이 되기도 한다. 
‘ 위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아님을 이해한다. 다른 모든 것 위에 한 가지가 있다. 그것은 적합한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력이다.- 99p’

3.      냉혹한 사실을 직시하라 (그러나 믿음은 잃지 말라)
: 흔히 단순히 좋은 기업 수준에서 남거나 실패하는 기업들은 냉혹한 현실에 대비 하지만 나는 잘 될 것이다라는 생각만을 가지고 현실을 도외시 했다. 하지만 위대한 기업으로 성공하는 기업들은 현실을 직시했다. 더불어 성공하리라는 강한 자신감과 믿음은 놓지 않았다.
"이건 매우 중요한 교훈입니다. 결국에는 성공할 거라는 믿음, 결단코 실패할 리는 없다는 믿음과 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 규율은 결코 서로 모순되는 것이 아닙니다.- 147p "
 

4.      고슴도치 컨셉 (세 개의 원 안의 단순한 것)
고습도치 컨셉은 다음 세 가지 원이 겹치는 부분에 대한 깊은 이해에서 나온 단순 명쾌한 개념이다.
1. 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일(그리고 똑같이 중요한 것으로, 당신이 세계 최고가 될 수 없는 일!
2. 당신의 경제 엔진을 움직이는 것! (즉, 지속적이고도 활발한 현금 흐름과 수익성을 아주 효과적으로 유발하는 방법을 예리하게 통찰하는 것)
3. 당신이 깊은 열정을 가진 일!
이 세가지를 바탕으로 고슴도치 컨셉을 발견해 내고 그것을 뚝심 있게 밀고 나가는 것, 위대한 기업들의 공통점이었다. 다시 한번 강조하면 고슴도치 컨셉에는 미묘한 핵심이 숨어 있다.
‘ 고슴도치 컨셉은 최고가 된다는 목표, 최고가 되는 전략, 최고가 되려는 의도, 최고가 되기 위한 계획이 아니라는 것이다. 그것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다. 그 차이는 절대적으로 중요하다. ? 167p ‘
즉 최고가 되기 위한 목표나 전략, 계획이 아닌 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지를 알아 내는 것이 고슴도치 컨셉의 핵심인 것이다. 다시 한번 말하지만 그것은 목표나 전략이 아니라 이해하는 것이다.

5.      규율의 문화
: 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 분명한 강제를 동반하는 일관된 시스템을 구축했지만, 그와 동시에 사람들에게 시스템 체계 내에서의 자유와 책임도 부여했다.
‘ 좋은 회사에서 위대한 회사로' 라는 문제의 답은 상당 부분 바로 신중하게 선택한 분야에서 최고가 되는 데 필요한 일이라면 무슨 일이든 하고, 그러면서 끊임없이 개선책을 찾아 나가는 규율에 있다.- 210p ‘

6.      기술 가속페달
: 위대한 기업들은 기술을 적절히 사용했으나 그들이 성공한 최고의 가치로 삼지 않았다. 기술이 성공을 이끈다는 믿음에 배치되는 개념일 수 있겠는데 그들은 즉, 명쾌한 고슴도치 컨셉을 실현하는데 필요하다면 기술을 이용했을 뿐이다.
‘ 기술은 그 자체로는 도약이나 몰락의 일차적이고 근본적인 원인이 아니다. ? 262p ‘
 

7.      플라이휠과 파멸의 올가미
: 위대한 기업들은 플라이휠과 같이 처음엔 돌리는데 많은 힘과 자본이 소요되지만 그것을 꾸준히(강조!), 묵묵히(강조!) 실행했고 그 결과 축적의 과정을 거쳐 가속력을 더해 성공하는 패턴을 보인다. 하지만 비교그룹에 속하는 기업들은 돌려야 할 플라이휠들을 자주 바꿔댔으며, 빨리 돌아가지 않는다고 조급해 하며 곧장 힘의 축척이 없이 도약하고자 욕심만 부렸다는 것이 이 비교,조사의 내용이다.

이 책은 흥미로운 주제에 탄탄하고 조직적인 연구 과정을 거쳐 만들어진 결과물이다. 논문의 형태가 일반 대중이 흥미로울 수 있는 경영서로 소개됐다고도 볼 수 있는데, 이 책은 저자 혼자만이 아닌 20여명 가까이 되는 전문가들이 활발한 토론을 통해 만들어진 만큼 다양한 시각과 의견을 포괄한 믿을 만한 결과라고 생각된다. 책을 읽으면서 종종 드는 연구의 설계와 방법론에 대한 궁금증 내지 딴지들은 가장 뒤편에 부록으로 충분히 해설함으로써 이 책에 신뢰를 보탠다.

<가슴에 꽂히는 구절>
“좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 두려움에 자극 받지 않았다. 자기들이 알지 못하는 것에 대한 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 바보처럼 비치지 않을까 하는 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 자기들이 못하는 사이에 남이 빅히트를 치는 것을 지켜보는 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 경쟁자에게 한 방 얻어맞지 않을까하는 두려움 때문에 움직이지는 않았다. ? 259p”

이 글귀는 나 자신을 비춰보는데 더욱 유용하게 다가왔다. 내가 회사에서 일하는 방식들이 마지못해, 혹은 다른 동료들이 하는 것에 비해 뒤떨어질까 눈치 보며 일을 해왔던 것은 아닌지.. 하는 생각이 들었다. 자신의 길을 가는 사람, 오로지 자신이 만든 고슴도치 컨셉을 밀고 나가는데 온 관심과 집중을 다 한다면 과정상에 이러한 형태의 두려움은 당연히 없을 것이고 더욱 내 목표에 집중하게 될 것이다. 이를 통해 얻게 되는 결과는 당연히 위대한 나의 모습이겠지..    

몇몇 사람의 땀과 수많은 시간이 담겼을 연구 성과와 훌륭한 통찰들을 단 한 권의 책을 통해 몇 시간 이내에 모두 접할 수 있다는 사실에 감사해 하며 리뷰를 마친다.