좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 - 짐 콜린스 지음, 이무열 옮김

● 저자에 대하여

짐 콜린스는 ‘성공하는 기업의 8가지 습관’ ‘위대한 기업의 경영전략’ ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로’를 출간했다. 베스트셀러 저자의 명성을 안겨 준 ‘성공하는 기업의 8가지 습관’은 6년 동안 ‘비즈니스 위크’지의 베스트셀러에 올랐고 미국에서만 100만부 이상 팔렸다. 또 29개국 언어로 번역되어 전 세계 독자들의 호응을 받았다. 저술한 책의 내용으로 알 수 있듯이 저자 짐 콜린스는 영속하는 위대한 기업들을 연구하고 있다. 저자는 신생 기업이 좋은 기업으로, 좋은 기업이 위대한 기업으로, 그리고 기업들이 지속 가능한 발전을 통해 성공을 만들어 내는 요인들에 관한 연구를 지속적으로 하고 있다. ‘성공하는 기업의 DNA 분석가’라는 별명은 이런 경력에서 나왔다.

1958년 미국 콜로라도주 오로라에서 출생한 짐 콜린스는 스탠퍼드 대학에서 경영학으로 석사학위를 받았다. 매킨지와 휴렛팩커드에서 근무한 이후에는 모교인 스탠퍼드 대학교 경영대학원의 교수로 재직(1988~1995)했다. 교수로 재직할 때 ‘기업가 정신’에 대해 강의를 했는데 전체 학생의 절반 이상이 수강했을 정도로 인기가 좋았다. 정열적인 강의와 창조적이었던 강의는 명성을 얻게 했고 학교에서는 ‘명 강의상(Distinguished Teaching Award)’을 수여 했다.
교수직을 그만 둔 1995년 이후부터 현재까지 경영연구소를 설립해 활동하고 있다. 저술 경영자 교육, 기업 컨설팅이 주요 업무인 저자의 경영연구소는 어린 시절 자신이 살던 동네의 초등학교 건물을 쓰고 있다.
지금까지 공기업과 사기업뿐만 아니라 사회사업 분야 등 많은 기업과 단체들의 연구 프로젝트를 수행하고 있다. 스타벅스, 머크, 시어즈, 존스 홉킨스 의과대학, 미국 소년소녀클럽 등이 그와 함께 연구 작업을 벌였다.

● 마음에 들어 온 글귀

* 감사의 말

인생의 궁극적인 성공이란 당신의 배우자가 해가 갈수록 당신을 더욱 좋아하고 존경하는 것이다.

1장. 좋은 것은 위대한 것의 적

좋은 것은 큰 것, 거대하고 위대한 것의 적이다. 그리고 거대하고 위대해지는 것이 그토록 드문 이유도 대개는 바로 그 때문이다. 거대하고 위대한 학교는 없다. 대개의 경우 좋은 학교들이 있기 때문이다. 거대하고 위대한 정부는 없다. 대개의 경우 좋은 정부가 있기 때문이다 위대한 삶을 사는 사람은 아주 드물다. 대개의 경우 좋은 삶을 사는 것으로 족하기 때문이다. 대다수의 회사들은 위대해지지 않는다. 바로 대부분의 회사들이 제법 좋기 때문이다.-그리고 그것이 그들의 주된 문제점이다. [17]

블랙박스 안에 발을 들여놓고 전구를 켜는 순간, 우리가 본 것만큼이나 보지 못한 것에도 깜짝 놀라곤 하는 일이 빈번하게 일어났다. 예를 들자면 이런 것들이다.
* 외부에서 영입한 저명한 리더들은 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약과의 상관관계가 부정적이었다. 도약에 성공한 11개 회사 중 10개 회사의 CEO들은 회사 내부 출신인 반면, 비교 기업들은 6배나 자주 외부에서 CEO를 영입했다.
* 우리는 상당한 액수의 경영진의 보수가 위대한 회사로의 도약과 연관이 있음을 증명할 만한 자료를 전혀 발견하지 못했다. 경영진이 보수 체계가 기업 성공의 핵심 동인이라는 생각은 데이터에 근거를 두지 않은 것이었다.
* 전략 그 자체만으로는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교기업들을 구별해주지 못했다. 두 집단의 회사들 모두 분명한 전략을 갖고 있었고 도약에 성공한 기업들이 비교 기업들보다 장기 전략 수립에 더 많은 시간을 들였다는 증거는 없었다.
* 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 커지기 위해 무엇을 해야 할지에 일차적인 초점을 맞추지 않았다. 그들은 무엇을 하지 말아야 할지, 무엇을 그만두어야 할지에 대해서도 똑같이 초점을 두었다.
* 기술과 기술에 따른 변화는 좋은 회사에서 위대한 회사로 전환하는데 불을 댕기는 것과 사실상 아무런 관련이 없다. 기술이 전환을 가속할 수는 있지만 기술이 전환을 일으킬 수는 없다.
* 인수합병은 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환의 불을 댕기는 데 사실상 아무 역할도 하지 않는다. 평범한 회사를 합친다고 위대한 회사가 만들어지는 건 아니다.
* 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 변화를 이용하거나 사람들에게 동기를 부여하거나 얼라인먼트를 창출하는 데 별로 관심을 쏟지 않았다. 조건만 잘 갖추어지면, 책임감이나 얼라인먼트, 동기부여, 변화의 문제는 대부분 녹아 없어진다.
* 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 무슨 이름이나 슬로건, 출범식, 프로그램을 거창하게 내걸고 그들의 전환을 공표한 적이 없다. 그중 일부는 실제로, 도약 당시에는 변화의 규모를 깨닫지도 못했다고 한다. 나중에 가서야 되돌아보니 변화가 일어난게 분명하더라는 것이다. 그렇다. 그들은 결과적으로-혁명과정을 거쳐서가 아니라-진정 혁명적인 도약을 일구어 냈다.
* 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 대체로 거대한 업종의 회사들이 아니었다. 오히려 일부는 보잘 것 없는 업종의 기업들이었다. 도약시에 우연히라도 로켓의 원뿔위에 앉아 있게 된 회사는 단 한 경우도 없었다. 크는 것은 상황의 함수가 아니라, 대개의 경우 의식적인 선택의 문제인 것으로 밝혀졌다. [29]

나는 이 책이 본질상 경영연구서라고 생각지 않는다. 근본적으로는 비즈니스 서적이라고도 보지 않는다. 이 책은 그보다는 종류에 관계없이 영속하는 위대한 조직을 만들어 내는 게 무엇인지를 찾아 나서는 책이다. [36]

2장. 단계 5의 리더십

다윈 스미스는 우리가 단계 5의 리더-개인적인 극도의 겸양과 직업적인 강렬한 의지를 융합한 개인-라고 명명한 유형의 전형적인 사례다. 우리는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업의 전환 시점에서 이 유형의 리더들을 발견했다. 그들도 스미스처럼 나서지 않으면서도 회사를 키우는 데 필요한 일이면 무슨 일이든 하는 불굴의 의지를 보인 인물들이었다. [44]

데이비드 맥스웰은 다윈 스미스나 콜먼 모클러와 마찬가지로, 단계 5의 리더의 핵심 특성을 잘 보여 주었다. 야망을 회사에 최우선으로 바치고 자신의 부나 개인의 명성보다는 회사의 성공에 더 관심을 가진 것이다. 단계 5의 리더들은 회사가 다음 세대에 훨씬 더 승승장구하기를 바라고, 그 성공의 뿌리에 자신들의 노력이 자리잡고 있다는 것을 대부분의 사람들이 알지 못할 거라는 생각에 편안해 한다.  [50]

슬프게도 아이아코가는 중앙무대를 떠나 제왕같은 경영자의 특권을 놓는 게 괴로웠다. 그가 퇴임을 하도 많이 연기하자, 크라이스러의 임직원들 사이에서는 아아아코카가 “나는 크라이슬러 사의 영원한 회장이다”라고 발표했다는 농담이 나돌기 시작했다. 그러다가 마침내 진짜로 물러날 때, 그는 전용 제트기와 스톡 옵션을 계속 제공해 달라고 이사회에 요구했다. 훗날 그는 유명한 기업인수 기술자 커크 커코리언과 힘을 합쳐 크라이슬러에 대한 적대적 인수 입찰에 손을 댄다. [56]

자료에 입각한 증거는 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시키려면 외부의 리더를 들여와 회사를 흔들어 댈 필요가 있다는 생각을 뒷받침해 주지 않는다. 실제로는, 저명한 외부 인사를 영입해 변화를 추구하는 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로의 지속적인 전환과 부정적인 상관관계를 보이는 것으로 드러났다. [59]

단계 5의 리더들은 일이 잘 풀리 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다.(그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다.) 일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보면 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다. [64]

3장. 사람 먼저… 다음에 할 일

좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 불을 붙인 경영자들은 버스를 어디로 몰고갈지 먼저 생각하고 난 다음에 버스에 사람을 태우지 않았다. 반대로 버스에다 적합한 사람들을 먼저 태우고(부적합한 사람들은 버스에서 내리게 하고) 난 다음에 버스를 어디로 몰고갈지 생각했다. 그들 이야기의 핵심은 이것이었다.
“그래요. 나는 우리가 이 버스를 어디로 몰고 가야 할지 정말 모릅니다. 하지만 이건 웬만큼 압니다. 우리가 적합한 사람들을 버스에 태운다면, 적합한 사람들을 적합한 자리에 앉히고 부적합한 사람들을 버스에게 내리게 한다면, 이 버스를 멋진 어딘가로 몰고 갈 방법을 알게 되리라는 겁니다.” [74]

뱅크 오브 아메리카의 한 전직 임원은 1970년대의 고위 경영자들을, 전권을 휘두르는 CEO의 독재에 말없이 복종하도록 훈련받은 ‘플라스틱 인간들’이라고 묘사했다.  [76]

층이 두텁고 강한 경영팀을 구축한 도약 성공 기업들과는 대조적으로, 비교 기업들 중에는 ‘천명의 조력자를 가진 한명의 천재’모델을 따른 경우가 많다. 이 모델에서 회사는 한 비범한 개인이 자신의 재능을 펼쳐 보이는 무대다. 이 경우 회사가 성공하는 데 일차적인 동력이 되는 탁월한 천재는 큰 자산이다. 물론 그 천재가 회사에 계속 붙어 있는 한은 그렇다. 천재는 훌륭한 경영팀을 구축하는 경우가 매우 드물다. 이유는 단순하다. 훌륭한 경영팀이 필요없기 때문이고, 종종은 그러고 싶지 않기 때문이다. 만일 당신이 천재라면, 다른 어는 곳에 가서도 자신들의 쇼를 펼쳐 보일 수 있는 웰즈 파고의 역량있는 경영팀 같은 게 필요없다. 대신, 당신은 훌륭한 아이디어를 구현하도록 도와줄 수 있는 일군의 좋은 병사들만 있으면 된다. 그러나 천재가 떠나면 조력자들은 종종 난감해진다. 아니면 더 나쁜 경우, 대담하고 환상적인 행보로 선배를 흉내내려다가 실패하고 만다. [80]

우리는 경영진의 보수와 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약 과정을 이어주는 어떤 체계적인 패턴도 발견할 수 없었다. 데이터에 입각한 증거는 경영진의 특정한 보수 체계가 어떤 회사를 위대한 회사로 도약시키는 데 핵심 지렛대 역할을 한다는 가설을 전혀 뒷받침해주지 않는다. [84]

뉴커는 사람이 가장 중요한 자산이라는 옛 격언을 거부했다. 좋은 회사에서 위대한 회사로의 변환에서는 사람이 가장 중요한 자산이 아니다. 적합한 사람이 가장 중요한 자산이다. 뉴커는 한 가지 핵심 포인트를 분명하게 보여준다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 ‘적합한 사람’을 규정할 때, 특별한 교육적 배경이나 유용한 기술, 전문적인 지식, 작업 경험보다도 품성에 더 중점을 두었다. 전문지식이나 기술이 중요하지 않다는 것이 아니라, 이런 것들은 가르치거나 터득하기는 비교적 쉽지만 성격이나 노동 윤리, 기본적인 지능, 헌신적인 책임 완수, 가치관 같은 차원의 것들은 타고 나는 면이 보다 강하다고 믿은 것이다.  [87]

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 어쩌면 일하기 빡빡한 곳처럼 느껴질 것이다. 그리고 실제로 그렇다. 당신이 만일 그 곳에서 필요로 하는 것들을 갖고 있지 못할 경우에는 아마도 오래 견디지 못할 것이다. 그러나 그곳은 비정한 문화가 아니라 엄격한 문화를 갖고 있다. 그리고 그 차이는 중요하다. 비정하다는 것은 마구 자르고 난도질하며, 그것도 어려운 시기에 더욱 그런다는, 다시 말해서 속 깊은 배려 없이 사람들을 제멋대로 해고한다는 뜻이다. 엄격하다는 것은 어느 때고 어느 직급이건 간에 엄격한 기준을 한결같이 적용하며 고위 관리직에게 더욱 그런다는 뜻이다. 엄격하지만 비정하지 않다는 것은 최고 인재들이 자기 자리에 대해 전혀 걱정할 필요 없이 자신의 일에 전념할 수 있다는 뜻이다. [88]

사람이 먼저 라는 생각에 충실하는 것은 위대한 회사와 멋진 인생 사이를 이어 주는 가장 긴밀한 연결 고리인 것 같다. 우리가 그 무엇을 이루든, 거의 대부분의 시간을 우리가 사랑하고 존경하는 사람들-우리가 버스에 함께 타고 있는 것을 진심으로 즐기고 우리를 결코 실망시키지 않을 사람들-과 함께 한다면, 버스가 어디로 가든 우리는 거의 틀림없이 멋진 인생을 살게 될 것이다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 기업들에서 우리가 인터뷰한 사람들은 분명히 자신이 하는 일을 사랑했다. 무엇보다도 함께 일하는 사람들을 사랑했기 때문이다. [103]

4장. 냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지 말라)

그런데 A&P경영진은 무엇 때문에 ‘골든 키’를 없앴을까? 그들은 ‘골든 키’가 주는 답이 싫었다. 그래서 문을 닫아 버렸다. 그러고 나서 A&P는 단 한 방에 문제를 해결할 수 있는 방안을 찾아 이 전략, 저 전략을 찔끔거리는 행보를 시작했다. 이벤트 행사도 열고, 여러 가지 프로그램도 시작하고, 유행하는 물건도 취급하고, 기존의 CEO들을 해고하고, 새로운 CEO들을 채용하고, 다시 그들을 해고했다. A&P는 또 업계의 관찰자가 ‘바닥 말리기(scorched earth)’이라고 부른 전략, 즉 시장 점유율 높이기 위한 공격적인 가격인하 전략까지 펼쳤지만, 소비자들이 보다 낮은 가격이 아니라 다른 가게를 원한다는 근본적인 사실에는 눈을 감았다. 가격 인하는 비용 삭감을 불러와 더 우중충한 가게와 형편없는 서비스를 초래했고, 그것이 다시 고객들을 몰아내 마진을 더 낮추지 않을 수 없게 되었으며, 그에 따라 가게는 한층 더러워지고 서비스는 더 나빠졌다. [111]

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 두 가지 독특한 형태의 규율있는 사고를 보여 주었다. 첫째는 이 장의 주제이기도 한데, 그들은 그 전 과정에 냉혹한 현실을 불어 넣었다. 크로거의 사례에서 보듯이, 정직하게 부지런히 노력하면서 상황의 진실을 알아내면, 무엇이 올바른 결정인지 자명해지는 경우가 많다. 물론 항상 그렇다는 게 아니라 그러는 경우가 많다는 것이다. 그리고 모든 결정이 자명해지진 않는다 하더라도 한 가지는 확실하다. 먼저 냉혹한 사실들을 직시하지 않고서는 훌륭한 결정을 연달아 내리는 일이 절대로 불가능하다는 것이다. [113]

특히 피트니 보즈와 견주어 볼 때, 어드레서그래프의 사례는 매우 중요한 사실 하나를 명백하게 보여준다. 로이 애시처럼 강력한 카리스마가 있는 리더들은 예외 없이 회사를 움직이는 사실상의 현실이 되기 쉽다. 연구를 통해서 우리는 최고 리더가 매우 강력한 힘으로 회사를 이끌며 공포감을 조성하다 보니, 사람들이 외부의 현실을 걱정하며 그것이 회사에 어떤 영향을 미칠 것인가를 염려하기보다는 오히려 리더가 무슨 말을 할지, 그가 어떻게 생각할지, 그가 무슨 일을 할지에 대해 더 속을 태우는 비교 기업들을 발견했다. 앞장에서 이야기한 뱅크 오브 아메리카의 분위기를 한번 돌아보자. 거기서는 CEO가 어떤 기분인지 알기 전까지는 관리자들이 입도 뻥긋하려 들지 않았다. 반면에 웰즈 파고나 피트니 보즈 같은 회사에서는 이런 패턴을 발견할 수 없었다. 여기서는 사람들이 최고 경영진의 느낌보다는 겁나는 꿈틀거리는 것들을 더 염려했다. [117]

여러분의 매우 궁금해 할 것이다. “냉혹한 사실로 사람들에게 어떻게 동기를 부여하지요? 동기부여는 주로 이의를 달 수 없는 비전으로부터 나오는 것 아닌가요?” 답은 놀랍게도 ‘아니올시다’다. 비전이 중요하지 않아서가 아니라, 사람들에게 동기를 부여하고자 애쓰는 데 들어가는 에너지는 대부분 시간 낭비이기 때문이다. 이 책을 관통하는 중심 주제의 하나는, 당신이 이 연구 결과를 구현하는 데 성공한다면 사람들에게 ‘동기 부여’를 하는 데 시간과 에너지를 들일 필요가 없다는 것이다. 버스에 적합한 사람들을 태운다면 그들은 스스로 동기를 부여할 것이다. 따라서 진짜 물음은 이것이다. 어떻게 회사를 운영해야 사람들의 동기를 꺾지 않을 수 있을까? 그리고 사람들의 동기를 단번에 꺾기 위해 당신이 취할 수 있는 가장 좋은 행동 중 하나는 일이 진행되면서 곧 쓸려 내려갈 거짓 희망을 제시하는 것이다. [119]

어떻게 하면 진실이 들리는 분위기를 만들까? 네 가지 기본적인 실천 방법을 제시한다.
1. 답이 아니라 질문으로 리드하라. 2. 강제하지 말고 대화에 참여하여 토론하라. 3. 비난하지 말고 해부하라. 4. ‘붉은 깃발’ 장치를 구축하라.

P&G에 대한 스콧 페이퍼와 킴벌리 클라크의 서로 다른 대응은 우리에게 한 가지 중대한 포인트를 제공해 준다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 냉혹한 현실에서 맞서면서, 스스로를 더 나약하고 의기소침하게 만드는 게 아니라 더 강하고 활기차게 만든다. 거기에는 힘겨운 현실에 정면으로 맞서면서 “우린 결코 포기하지 않을 겁니다. 우린 결코 항복하지 않을 겁니다. 비록 오랜 시간이 걸릴지 모르지만 우린 승리할 길을 찾을 겁니다”라고 말하는 데서 오는 활력 같은 게 있다. [130]

물론 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 모두 패니 마이와 같은 절박한 위기에 처했던 것은 아니다. 그런 경우는 절반이 채 못되었다. 그러나 도약에 성공한 기업들은 모두 한결같이 위대한 기업으로 성장하는 길목에서 이러저러한 심각한 역경들을 겪었다.-질레트와 인수 전쟁, 뉴커와 수입 제품, 웰즈 파고와 탈규제, 독점권을 잃은 피트니 보즈, 애벗 연구소와 엄청난 규모의 제품 리콜, 크로가와 가게를 거의 100% 재배치해야 할 상황 등등. 그 모든 경우에 경영팀은 강력한 이중 심리로 대처했다. 한편으로는 냉혹한 현실을 냉정하게 받아들이면서도 다른 한편으로는 최종승리에 대한 흔들림 없는 믿음과 냉혹한 현실을 이겨내고 위대한 회사로 우뚝 서고 말리라는 맹세를 지켰다. 우리는 이 이중성을 ‘스톡데일 패러독스(stockdale paradox)’라고 부르기로 했다. [132]

“나는 이야기의 끝에 대한 믿음을 잃은 적이 없었어요. 나는 거기서 풀려날 거라는 희망을 추호도 의심한 적이 없거니와, 한 걸은 더 나아가 결국에는 그 경험을, 돌이켜 보아도 바꾸지 않을 내 생애의 전기로 전환시키고 말겠노라고 굳게 다짐하곤 했습니다.” [134]

“이건 매우 중요한 교훈입니다. 결국에는 성공할 거라는 믿음, 결단코 실패할 리는 없다는 믿음과 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 규율을 결코 혼동해서는 안 됩니다.” 오늘까지도 나는 낙관주의자들을 타이르는 스톡데일의 심상을 가슴에 품고 다닌다. “우린 크리스마스 때까지는 나가지 못할 겁니다. 그에 대비하세요.” [135]

스톡데일 장군과의 대화는 줄곧 머릿속을 떠나지 않았고, 내 자신의 성숙에 심대한 영향을 미쳤다. 인생은 때로는 우리에게 이익을 주고 때로는 불이익을 준다. 우리 모두는 인생 행로에서 실망도 겪고 망가지는 사건도 겪으며, 아무런 ‘이유’도 없고 누구도 비난할 수 없는 좌절을 맛보기도 한다. 그것은 질병일 수도 있고 부상일 수도 있다. 사고일 수도 있고 사랑하는 사람을 잃는 일일 수도 있다. 정계개편에서 밀려나는 것일 수도 있고 베트남에서 총을 맞고 쓰러져 8년 동안 포로 수용소에 갇히는 것일 수도 있다. 거기서 사람들을 가르는 것은 난관의 존재 여부가 아니라 인생의 불가피한 난관에 대처하는 방식이라고 스톡데일은 내게 가르쳐 주었다. 인생의 난제들과 씨름할 때, 스톡데일 패러독스(결국에는 성공할 거라는 믿음을 잃지 않는 동시에, 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시해야 한다는 것)는 곤경을 거치며 약해지는 게 아니라 오히려 더 강해지는 데 강력한 힘을 주는 것으로 입증되었다. 나만이 아니라 그 교훈을 터득하여 적용해 본 모든 사람들에게 말이다. [136]

5장. 고슴도치 컨셉(세 개의 원 안의 단순한 것)

벌린은 이 작은 우화에 비유하여 사람들을 두 가지 기본 그룹, 즉 여우와 고슴도치로 나눈다. 여우는 여러 가지 목적을 동시에 추구하며 세상의 그 복잡한 면면을 두루 살핀다. 그들은 ‘어지럽고 산만하고 여러 단계를 오르내리는’ 탓에 자신의 생각을 하나의 종합적인 개념이나 통일된 비전으로 통합하질 못한다고 벌린은 말한다. 그에 반해 고슴도치는 복잡한 세계를, 모든 것들을 한데 모아 안내하는 단 하나의 체계적인 개념이나 기본 원리 또는 개념으로 단순화한다. 고슴도치는 세상이 제 아무리 복잡하건 관계없이, 모든 과제와 딜레마들을 지나치다 싶을 정도로 단순한 고슴도치 컨셉으로 축소시킨다. 고슴도치는 고슴도치 컨셉에 다소나마 부합하지 않는 것들에는 전혀 관심이 없다. [142]

여기서 이 장의 중요한 포인트 중 하나에 다다르게 된다. 고슴도치 컨셉은 최고가 된다는 목표, 최고가 되는 전략, 최고가 되려는 의사, 최고가 되기 위한 계획이 아니라는 것이다. 그것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다. 그 차이는 절대적으로 중요하다.
모든 회사들이 어떤 분야에선가 제각기 최고가 되기를 바랄 테지만, 자기들이 무엇에서 정말 최고가 될 수 있는 잠재력을 가졌고, 마찬가지로 자기들이 무엇에서 최고가 될 수 없는지를 자기 도취에 빠지지 않고 예리한 통찰력으로써 명쾌하게 파악하는 경우가 드물다. 그리고 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들이 주요하게 대비되는 것 중 하나가 바로 이 차이다. [152]

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에는 그토록 단순하고 또렷해 보이던 똑같은 세계가 비교 기업들에는 복잡하고 안개에 덮인 상태로 보였다. 왜 그랬을까? 이유는 두 가지다. 첫째, 비교 기업들은 올바른 물음, 세 개의 원에서 유발되는 물음을 묻지 않았다. 그들은 이해보다는 허세의 바탕 위에서 목표와 전략을 세웠다. [170]

어느 조직체나 고슴도치 컨셉을 찾아낼 수 있을까? 당신이 잠에서 깨어 일어나 주변의 냉혹한 현실을 정직하게 둘러본 다음, “우린 어느 분야에서도 최고가 아니고, 그런적도 없어”라고 결론짓게 될 경우에는 어떻게 해야 할까? 바로 거기에 이 연구 전체에서 가장 흥미로운 면 중 하나가 잇다. 대부분의 경우, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 어느 분야에서도 세계 최고가 아니었고 그럴 전망조차도 보이지 않았다. 도약에 성공한 기업들은 한결같이 톡데일 패러독스의 정신으로-“틀림없이 우리가 최고가 될 수 있는 분야가 있을 거고, 우린 그걸 찾고 말거야! 우리는 또한 우리가 무엇에서 최고가 될 수 없는지 현실을 냉정하게 직시해야 하고, 스스로를 현혹시키지 말아야 돼!”-출발 당시에는 아무리 끔찍한 상황이었을지라도 마침내 고슴도치 컨셉을 찾아내는 데 성공했다. [176]

6장. 규율의 문화

성공적으로 출발한 회사가 위대한 회사가 되는 경우가 드문 것은 무엇보다도 성장과 성공에 대한 잘못된 대응 때문이다. 창업회사의 성공은 창조성과 상상력, 미지의 세계에 대한 과감한 돌진, 비전에 대한 열의 덕분이다. 회사가 성장하고 갈수록 복잡해지면서, 회사는 스스로의 성공에 발목을 잡히기 시작한다(너무나 많은 새로운 사람들, 너무 많은 새 고객들, 너무 많은 새로운 주문들, 너무 많은 새 제품 등등). 예전에는 무척 신나던 곳이 무질서한 무리들의 볼품없는 무도장으로 변한다. [184]

내가 애벗에서 배운것은 연간 목표를 세울 때 그것을 구체적으로 기록하라는 것이었다. 날이 가면서 계획은 바꿀 수 있지만 스스로를 평가하는 기준을 바꿔서는 안된다. 연말에는 엄격한 자세로, 당신이 이야기한 그 일이 어떻게 진행되고 있는지 꼼꼼히 살핀다. 당신에게는 개인적인 견해를 밝힐 기회가 주어지지 않는다. 실은 꼭 그렇게 할 생각은 아니었다고 뜯어 맞추거나 속이거나 변명할 기회도 주어지지 않고, 자신이 나아 보이도록 목표를 재조정할 기회도 주어지지 않는다. 당신은 자신이 그해야 무엇을 성취했는지에만 초점을 맞춰서는 안된다. 당신이 달성하겠다고 말한 바로 그것과 관련하여 당신이 무엇을 성취했는지에 초점을 맞춘다. 그 기준이 아무리 지나친 것이었다 하더라도 그렇게 해야 한다. 그것이 우리가 애벗에서 배워 앰젠에 들여온 규율이다. [186]

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 분명한 강제를 동반하는 일관된 시스템을 구축했지만, 그와 동시에 사람들에게 시스템 체계 내에서의 자유와 책임도 부여했다. 그들은 관리할 필요가 없는 자율적인 사람들을 채용한 뒤, 사람들이 아니라 시스템을 관리했다. [191]

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에는 단계 5의 리더들이 있어 오래 지속되는 규율의 문화를 구축할 수 있었던 반면에, 지속 실패 기업들에는 단계 4의 리더들이 있어 순전히 힘을 동원하여 개인적으로 조직의 규율을 잡았다. [197]

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 그 전성기에 다음과 같은 단순한 주문을 따랐다. “우리의 고슴도치 컨셉에 맞지 않는 어떤 일도 하지 않는다. 우리는 연관성 없는 사업에 착수하지 않는다. 우리는 연관성 없는 기업을 인수하지 않는다. 우리는 연관성 없는 합작 사업을 벌이지 않는다. 우리에게 맞지 않는 일은 하지 않는다. 이상” [203]

그러나 노조에 관한 이 이야기는 한 가지 중요한 문제를 제기한다. 무엇보다도 뉴커가 왜 노동자들과 그토록 좋은 관계를 가지고 있었을까 하는 것이다. 그것은 켄 아이버슨과 그의 경영팀이 노동자들의 이익을 경영진의 이익과 일치시킨다는 단순 명쾌한 고슴도치 컨셉을 갖고 있었기 때문이다. 더욱 중요한 것은, 그들이 가능한 모든 노력을 다 기울여 그 개념을 일관되게 적용하며 사업전반을 꾸려갈 의지를 갖고 있었기 때문이다. 원한다면 그들이 머리가 약간 돈 광신자들이라고 불러도 좋지만, 큰 성과를 만들어 내자면 고슴도치 컨셉을 일관되게 견지하겠다는 광신에 가까운 헌신이 필요하다. [209]

당신은 자신이 해야 ‘할 일’ 리스트를 갖고 있는가? 또 ‘그만둘 일’ 리스트는 있는가?
우리는 대부분 바쁘긴 하지만 규율이 없는 삶을 살아간다. 우리는 계속 늘어나는 해야 ‘할 일’ 리스트를 가지고서, 하고, 하고, 하고, 또 더 하면서 도약의 계기를 만들려고 노력한다. 그리고 그게 성공하는 경우는 드물다. 그러나 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 ‘할 일’ 리스트만큼이나 ‘그만 둘 일’ 리스트도 많이 활용했다. 그들은 탁월한 규율을 보이며 관계없는 온갖 종류의 허섭쓰레기들을 정리했다. [210]

가장 효과적인 투자 전략은 당신이 옳다는 판단이 섰을 때 자금을 최대한 분산시키지 않는 것이다. 가볍게 들릴지 모르겠지만, 그것이 도약에 성공한 기업들이 택한 방식의 본질이었다. ‘옳다’는 것은 고슴도치 컨셉을 포착한다는 뜻이다. ‘최대한 분산시키지 않는다’는 것은 세 원 안에 딱 들어맞는 일에 전면 투자하고 그 밖의 일들은 모두 버린다는 뜻이다. [212]

7장. 기술 가속페달

어떤 기술이 자신의 세 원 안에 딱 들어맞지 않으면, 그들은 모든 과대 선전과 두려움을 떨궈내고 놀랄 만큼 침착하게 자신의 일만 해 나간다. 그러나 기술이 적합하다고 깨닫는 순간, 그들은 미친 듯이 그 기술에 달려들어 창조적인 응용을 해 나간다. [229]

우리는 기술 선도자였지만 궁극적으로 위대한 회사로 성공하지 못한 회사들의 기다란 목록을 만들 수 있다. 그 자체로는 흥미로운 목록일 수 있겠지만, 이 모든 사례들은 한 가지 기본적인 사실을 강조할 뿐이다. 기술은 좋은 기업을 위대한 기업으로 전환시킬 수 없으며, 그 자체만으로는 재앙도 막을 수 없다는 것이다. [236]

그게 아니고, 좋은 회사를 위대한 회사로 전환시킨 사람들은 순수한 탁월성 그 자체를 향한 창조적 욕구와 내적 강제에 이해 움직였다. 그에 반해서, 평범한 회사를 만들고 영원히 그 상태로 머물게 하는 사람들은 오히려 뒤처지는 것에 대한 두려움 때문에 움직였다. [239]

8장. 플라이휠과 파멸의 올가미

이윽고 어떤 시점에서, 돌파가 일어난다! 물체의 추진력이 당신을 도와 프라이휠을 밀어 준다. 돌고, 돌고, 또 돌고… 휘익!… 플라이휠 자체의 무게가 당신을 돕는다. 처음 돌릴 때보다 힘을 더 쓰는 것도 아닌데 플라이휠 의 속도가 갈수록 빨라진다. 플라이휠을 한 바퀴씩 돌릴 때마다 그 힘이 이전에 쏟은 힘 위에 쌓여 당신이 투자한 노력을 늘려 준다. 속도가 천 배 빨라지고, 만 배 빨라지고, 십만 배 빨라진다. 크고 무거운 원판이 날아간다. 타력을 정지시키는 게 거의 불가능해진다. 그때 누군가가 다가와 “이걸 이렇게 빨리 돌게 만든 큰 힘이 무엇이었습니까?” 하고 묻는다. 당신은 대답할 수 없을 것이다. 맨 처음 민 힘인가? 두 번째? 다섯 번째? 백 번째? 아니다! 일관된 방향으로 가해진 힘이 누적되어 한데 합쳐진 힘 전체다. 어떤 힘이 다른 힘들보다 더 클 수는 있었겠지만, 어떤 단 한 번의 힘도, 그게 아무리 컸다 해도 플라이휠에 가해진 누적된 힘 전체의 작은 한 부분일 뿐이다. [244]

가만히 놓여 있는 달걀 하나를 머리에 그려 보라. 아무도 별 관심을 보이지 않지만, 어느 날 달걀 껍데기가 갈라지며 병아리 한 마리가 뛰쳐나온다. 주요 신문 잡지들이 그 사건에 펄쩍 뛰어 다투어 특집기사들을 써 댄다-“달걀이 병아리로 변신!” “달걀의 깜짝 놀랄 혁명!” “기절초풍할 달걀의 선회!”- 마치 달걀이 간밤에 무슨 변태 과정이라도 겨쳐 갑작스럽게 병아리로 모습을 바꾸기라도 한 것처럼.
그러나 달걀의 관점에서 보면 어떨까? 전혀 다른 스토리가 펼쳐진다. 세상이 잠자는 것처럼 보이는 이 달걀을 무시하고 있는 동안에, 병아리는 진화하고 자라고 발달하고 부화하고 있었다. 병아리의 관점에서 볼 때, 달걀이 갈라지는 것은 그순간에 이르기까지의 일련의 긴 걸음들에서 단 한 걸읆을 더 걸어 나간것에 지나지 않는다. 물론 큰 한 걸음인 건 분명하지만, 달걀 바깥에서 바라보는 사람들에게 비치는 것처럼 갑작스런 단 한 걸음의 전환은 아니다. [248]

9장. 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지

우리는 약이 환자들을 위한 것임을 잊지 않으려고 해요. … 약은 이윤을 내기 위한 것이 아닙니다. 이윤은 따라오는 것이고, 우리가 그 점을 잊지 않는 한, 이윤은 결코 나타나지 않는 적이 없습니다. 우리가 이 점을 잘 기억하면 할수록 이윤은 더욱 커졌습니다. [282]

영속하는 위대한 회사들은 자신의 핵심가치와 목적은 보존하면서, 사업 전략과 운영 관행은 변화하는 세계에 끊임없이 적응시킨다. 이것이 ‘핵심을 보존하고 발전을 자극하는’ 마법의 조합이다. [283]

‘좋은 회사에서 위대한 회사로’의 연구 결과들 하나하나가 ‘창업에서 수성까지’의 4가지 핵심 개념 모두를 뒷받침해 준다는 걸 알게 될 것이다. 짤막하게 개괄하자면 그 4가지 핵심개념들은 다음과 같다.
1, 시간을 알려 주지말고 시계 만들어 주기.
여러 세대의 리더들과 여러 제품의 수명 사이클들을 관통하여 지속되고 적응할 수 있는 조직을 만들라. 단 한 명의 위대한 지도자나 단 하나의 기발한 아이디어를 바탕으로 조직을 만드는 것과는 정반대의 개념이다.
2, '그리고(AND)'의 천재.
수많은 차원의 양극단들을 동시에 끌어안아라. A 또는(OR) B를 선택하지 말고, A 그리고(AND) B를 가질 방안을 생각하라[목적과(AND) 수익, 연속성과(AND) 변화, 자유와(AND) 책임 등등.]
3, 핵심 이념.
핵심가치(필수적이고 영속적인 신조)와 핵심 목적(단순한 돈벌이를 넘어서는 근본적인 존재 이유)을, 결정을 내리고 사람들을 고무하는 원칙으로 오랜 기간 조직 전체에 스며들게 하라.
4, 핵심 보전/발전 자극
핵심 이념을 견고하게 보존하면서 그 밖의 모든 것에서는 변화와 개선, 혁신, 갱신을 자극하라. 핵심 가치와 목적을 못박아 두고서 관행과 전략을 바꿔라. 핵심 이념과 일치하는 BHAG들을 설정하여 성취하라. [286]

사실, 진짜 문제는 “왜 위대해져야 하나?”가 아니라, “어떤 일이 당신으로 하여금 그걸 크게 만들지 않을 수 없는 마음을 갖게 만드느냐?”이다. 당신이 만일 “우리가 왜 그걸 크게 만들기 위해 애써야 하나? 이 정도면 충분히 성공한 것 아닌가?” 하는 물음을 던지게 된다면, 당신이 십중팔구 결이 맞지 않는 일을 하고 있는 것이다. [301]

어떠한 뭔가 큰 것을 만들어 가는 조직의 일원이 되고자 당신이 찾고 있는 일이 당신의 일 인생에 갑자기 뚝 떨어지진 않을 것이다. 그러나 어디서든 그 일을 찾아라. 만일 회사에서 찾을 수 없다면, 어쩌면 당신의 교회를 크게 만드는 일에서 찾을 수 있을지도 모른다. 거기도 아니라면, 어쩌면 비영리 기구나 지역사회 단체, 아니면 당신이 가르치는 학급일지도 모른다. 당신이 뭔가를 얻으려는 이유에서가 아니라 단지 그럴 수 있기 때문에 그것을 최대한 키우고 싶어질 만큼 관심이 가는 일을 하라.
그럴 때, 당신은 틀림없이 단계 5의 리더가 되는 방향으로 성장하기 시작할 것이다. 이 책의 앞부분에서, 우리는 단계 5의 리더가 되는 법에 대한 궁금증을 남겨 둔 채로, 나머지 연구 결과들을 실천하는 것부터 시작하라고 제안한 바 있다. 그렇지만 어떤 조건하에서 다른 발견들을 충분히 실천할 동력과 규율을 갖게 될까? 아마도 그것은 당신이 하는 일에 깊은 애정이 있을 때, 그리고 당신의 책임감이 당신 자신의 개인적인 세 원과 부합될 때일 것이다.
이 모든 조각들이 보조를 맞출 때, 당신의 일이 도약을 향해 전진함은 물론, 당신의 삶도 크게 향상된다. 결국 의미있는 삶을 살지 못하는 한, 크고 위대한 삶을 살기란 불가능하기 때문이다. 그리고 의미 있는 일 없이 의미있는 삶을 살기는 매우 어렵다. 그런 다음에야 당신은 세상에 기여하는 본질상 탁월한 무언가를 만들어 가는 데 일조했다는 인식에서 나오는 소중한 평정심을 얻게 될 것이다. 사실은 모든 만족 중에서도 가장 깊은 만족까지도 얻게 될지 모른다. 당신이 이 지구상에서 짧은 시간을 잘 보냈고, 그 시간들이 쓸모 있었다는 깨달음이다. [302]

● 내가 저자라면

기업의 이야기를 다루는 경영서들이 독자들에게 제시하는 것은 주로 지식이다. 새로운 사실을 알려주고 조직과 인력 운용의 길을 안내해준다. 그래서 경영서를 읽는 독자들은 고개를 끄덕이거나 가끔 작은 탄성을 터뜨린다. 그것은 ‘아, 이런 방법이 있었구나’하는 자신이 몰랐던 새로운 사실의 습득 과정에서 나온다. 그런 까닭에 울림이나 반전 같은 느낌은 경영서를 읽는 독자들의 것이 아니다.
그러한 상식을 뛰어넘고 ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로’는 기업의 이야기로 가득 차 있으면서도 울림을 준다. 무미건조한 기업의 이야기를 하면서 울림을 주는 이유는 책의 내용이 개인의 삶에도 똑같이 적용되는 ‘경영의 원칙’을 제시하고 있기 때문이다.

자신이 세계 최고가 될 수 있는 일, 경제엔진을 움직이는 것, 자신이 깊은 열정을 가진 일이라는 세 원에의 몰입을 말하는 ‘고슴도치 컨셉’은 책을 읽는 사람들의 가슴을 흔들어 놓기에 충분하다. ‘스톡데일 패러독스’는 또 어떤가. 인생의 난관에서 사람들을 가르는 것은 난관의 존재여부가 아니라 인생의 불가피한 난관에 대처하는 방식이라는 말은 삶의 지혜와 용기를 준다.
책은 이러한 울림과 더불어 유쾌한 상식의 반전으로 독자를 끌어들인다. ‘단계 5의 리더십, 사람 먼저… 다음에 할 일’ 등은 기존의 상식으로는 생각지 못했던 부분들에 대한 일깨움이다. 그러한 지적이 설득력 있고 반론을 하기가 쉽지 않은 것은 책 저술을 위한 연구팀이 상당기간을 투자한 연구기간이나 방대한 참고문헌의 힘이다. 저자와 저술팀이 책 뒷부분에 첨부한 부록은 감탄스러울 만한 내용과 분량이다. 탄탄한 연구와 자료는 기존의 경영서들과는 다른 이 책의 훌륭한 토대가 되었다.
책의 뼈대를 구성하는 차례 또한 눈길을 끄는 부분이다. 저자는 연구팀이 도출해 낸 위대한 기업으로 가는 플로우를 기반으로 차례를 구성했다. 시각적 이미지와 함께 각 챕터의 앞부분에 배치한 차트는 독자로 하여금 어떤 경로를 거치면서 책을 읽고 있는지, 지금 이 부분이 책의 전개 과정 중 어느 정도에 해당하는지 한 눈에 알 수 있게 해준다. 책의 이정표 역할을 충실하게 하는 것이다.

‘어떠한 뭔가 큰 것을 만들어 가는 조직의 일원이 되고자 당신이 찾고 있는 일이 당신의 일 인생에 갑자기 뚝 떨어지진 않을 것이다. 그러나 어디서든 그 일을 찾아라. 만일 회사에서 찾을 수 없다면, 어쩌면 당신의 교회를 크게 만드는 일에서 찾을 수 있을지도 모른다. 거기도 아니라면, 어쩌면 비영리 기구나 지역사회 단체, 아니면 당신이 가르치는 학급일지도 모른다. 당신이 뭔가를 얻으려는 이유에서가 아니라 단지 그럴 수 있기 때문에 그것을 최대한 키우고 싶어질 만큼 관심이 가는 일을 하라.’ 책의 말미에 배치한 이 내용은 책을 읽는 독자들에게 저자가 하고 싶은 이야기였을 것이다. 몇 개의 문장에 불과하지만 그 속에는 저자가 말하고자 했던 의미의 대부분이 담겨있다.

여러 가지 장점에도 불구하고 책은 아쉬운 점을 노출시키고 있다. 무엇보다 지나치게 단정적인 결론을 내린다. 그 중 하나는 주식누적수익률 만을 ‘위대한 기업’의 판단 기준으로 삼았다는 것이다. 판단 기준을 넓히면 여러 가지 기준의 설정이 쉽지 않아지고 그만큼 공정하고 객관적인 적용도 쉽지 않지만 단 한 가지 기준으로 위대한 기업을 선정하는 것도 그다지 객관적이지는 않아 보인다. 또한 ‘단계 5의 리더’가 발휘하는 리더십만이 위대한 기업으로의 도약을 이끌었다는 주장도 지나쳐 보인다. 책에 제반 환경의 문제로 뜻을 이루지 못한 사례도 있지만 조직의 구성원들의 역할 등은 너무 무시되어 있다. 단계 5의 리더 이후에 대한 대안 제시가 없다는 점도 아쉬운 점이다.
책의 중간 중간에 네모박스로 강조할 문장을 표시 한 것은 눈에 뜨이지만 각 챕터의 후반부에 같은 내용을 다시 요약해 놓은 것은 군더더기로 보인다.
뉴커의 사례에서처럼 ‘5명을 고용하여 10명처럼 일을 시키고 8명처럼 급료를 준다’는 것이나 ‘열심히 일하는 사람들이 더 벌고 게으른 사람들은 버스에서 뛰어내리거나 내동댕이치는 환경을 조성 한다’는 것은 생각해볼 여지가 많아 보인다. 위대한 기업으로의 도약이라는 목표 달성도 좋지만 직원들이 선택의 여지가 없는 구조를 만드는 것은 그것이 꼭 옳다고 보여 지지 않기 때문이다. 지나치게 목표만 의식한, 그래서 다른 것은 모두 무시되는 구조, 위대한 기업이 절대선인 이론적 구조는 아무래도 불편한 부분이 있다.