1. 저자에 대하여

1958년, 콜로라도의 볼더에서 태어난 짐 콜린스는 스탠포드 대학에서 경영학 석사과정을 마친 뒤, HP와 맥킨지에서 근무했다. 스탠포드 경영대학원에서 <기업가정신>을 강의할 때, 명강의상(the Distinguished Teaching Award)을 수상했다. 말도 잘하고 글도 잘 쓰는 능력을 가진 것이다. 스탠포드 경영 대학원 교수로서 7년 동안의 교수 생활을 한 뒤, 자신의 고향 콜로라도 볼더로 돌아와 경영 연구소를 설립하고, 연구원들과 함께 자신의 연구를 진행하며, 기업과 사회 부문의 경영자들을 가르치고 있다.

지금까지 스타벅스, 머크, 시어즈, 아코, 존스 홉킨스 의과대학, 미국 소년소녀클럽 등을 포함한 많은 연구 프로젝트를 수행해 오면서 공기업, 사기업, 사회사업 분야 고위 임원들과 긴밀한 유대관계를 지속하고 있다.

주요 저서로 ‘성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to Last)’, 92년 ‘위대한 기업의 경영전략(Beyond Entrepreneurship)’, 2001년 ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)’를 출간했다. 짐 콜린스는 신생 기업이 좋은 기업으로, 그리고 좋은 기업에서 위대한 기업으로, 더 나아가 지속 가능한 발전을 통해 탁월한 성공을 만들어 내는 비전 기업(visionary company)으로 성장하는 요인들에 지속적인 관심을 가지고 있다.

짐 콜린스 (James C. Collins)는 2001년 국제적 베스트셀러인 `좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(원제:Good to Great:Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't)'의 저자다. 전세계에 출간과 더불어 베스트가 되었다.

짐 콜린스를 세계적인 ‘베스트셀러 작가’라는 자리에 오르게 한 책은 『성공하는 기업들의 8가지 습관』(1994)일 것이다. 비즈니스위크 베스트셀러에 6년 이상 올랐으며 25개 국어로 번역되었다. 그 결과가 말해주듯, 이 책은 기업경영의 원칙을 제시하여 많은 CEO, 경영진 들에게 폭발적인 반응을 불러 일으켰다. 『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』『짐 콜린스의 경영전략』『위대한 기업을 위한 경영전략』『Beyond Entrepreneurship』등이 있다. 현재 한국에 번역 된 책은 위 문단에서 영어로 표기된 제목을 제외한 총 4권이다.

짐 콜린스는 그의 아내 조앤 에른스트와 결혼한 것이 대단한 행운이라고 그의 책에서 회고한다.
 결혼한지 20년을 넘긴 그들은 근사한 동반자로서 삶을 함께 하고 있다.  부러운 대목이 아닐 수 없다.

"아내는 내게 가장 도움이 되는 비평가일 뿐 아니라, 가장 이해심 깊고, 가장 끈기 있는 후원자이기도 하다. 인생의 궁극적인 성공이란 당신의 배우자가 해가 갈수록 당신을 더욱 좋아하고 존경하는 것이다."

이 책을 읽으며, 사부님의 책도 전 세계에 번역되어 널리 알려진다면 좋겠다는 희망을 품게 되었다.

2. 인상 깊은 구절

감사의 글

p.13 인생의 궁극적인 성공이란 당신의 배우자가 해가 갈수록 당신을 더욱 좋아하고 존경하는 것이다.

서문

p.14. 이 원고를 마무리할 무렵, 콜로라도 볼더의 우리 집 바로 남쪽에 있는 엘도라도 스프링스 캐니언의 가파른 바윗길을 달려 올라간 적이 있었다. 나는 내가 즐겨 앉아 경치를 구경하던 곳에서 발을 멈추었다. 아직까지 눈 코트를 뒤집어쓰고 있는 고지대의 전원 풍경이 한눈에 들어왔다. 그때 한 가지 별난 의문이 머릿속에 불쑥 떠올랐다. 얼마를 받으면 내가 이 책의 출간을 포기할 수 있을까?

지난 5년간을 오로지 이 연구과제와 씨름하며 이 책을 쓰는데 모든 것을 바쳐온 것을 감안하면, 이것은 참 재미있는 생각이었다. 이걸 묻어 두도록 나를 유혹할 수 있는 금액이 없진 않겠지만, 1억 달러의 문턱을 넘어설 즈음 아쉽게도 길을 되돌아 내려올 시간이 되었다. 그 엄청난 금액조차도 그 정도면 이 프로젝트를 포기할 수 있겠다는 확신을 주진 못했다. 나는 어쩔 수 없는 교육자이다. 그런 까닭에 우리가 터득해 온 것을 전 세계 사람들과 함께 나누지 않는다는 건 생각조차 할 수 없다. 그리고 이 작품을 세상에 내놓는 것도 바로 그런 배움과 가르침의 정신에서다.

p.15. 나는 여러분이 이 책에서 값진 것을 많이 찾아내고, 그것을 하고 있는 일에 꼭 적용하기를 바란다. 회사일이 아니더라도 사회활동이나 자신의 삶에 응용했으면 하는 것이 내 바람이다.

1. 좋은 것은 위대한 것의 적

Good is the Enemy of Great

p.23. 사람들이 자주 묻는다. “어떤 동기에서 이 거대한 연구 프로젝트를 착수하게 됐죠?”

대답은 ‘호기심’이다. 답을 모르는 의문을 부여안고 답을 찾아 배에 오르는 일보다 더 흥미로운 일은 없다.

p.25. "거기에 도달해서 무엇을 발견할지 우린 모른다. 하지만 우리가 돌아올 때에는 당신에게 확실하게 이야기해 줄 수 있을 것이다."

p.27. 전혀 불가능할 것 같은 상황에서도 좋은 조직이 위대한 조직으로 전환하는 것은 가능하다. 이것은 위대한 기업에 대해 우리가 기존에 갖고 있던 관념을 재검토하게 만든 많은 놀라운 사실 가운데 첫 번째였다.

p.31. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 성장하기 위해 무엇을 해야 할지를 일차적인 목표로 삼지 않았다. 그들은 무엇을 하지 말아야 할지, 무엇을 그만두어야 할지에 대해서도 똑같이 관심을 기울였다.

p.32. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 무슨 이름이나 슬로건, 출범식, 프로그램을 거창하게 내걸고 그들의 전환을 공표한 적이 없다. 그중 일부는 실제로, 도약 당시에는 변화의 규모를 깨닫지도 못했다고 한다. 나중에 가서야 되돌아보니 변화가 일어난 게 분명하더라는 것이다. 그렇다. 그들은 혁명을 통해서가 아니라 결과적으로 진정 혁명적인 도약을 일구어 냈다.

p.34. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 모두 다 우리가 '스톡데일 패러독스'라고 명명한 것을 기꺼이 수용했다. 즉, "어려움이 있어도 결국엔 우리가 성공할 수 있고 또 성공하리라는 흔들리지 않는 믿음을 지녀야 하며, 그와 동시에 눈앞의 현실 속에 있는 가장 냉혹한 사실들을 직시할 수 있는 규율을 가져야만 한다"는 것이다.

p.36. 이 책은 낡은 경제에 관한 책이 아니다. 새로운 경제에 관한 책도 아니다. 나아가 당신이 읽고 있는 회사, 또는 비즈니스 그 자체에 관한 책도 아니다. 이 책은 궁극적으로는 한 가지, 즉 좋은 것에서 위대한 것으로 도약하는, 시간을 초월하는 원리에 관한 책이다. 이 책은 그게 뭐든 당신의 조직에 가장 잘 들어맞는 연구 결과를 활용하여, 좋은 조직을 줄곧 큰 성과를 내는 위대한 조직으로 전환시키는 방법을 알려 주는 책이다.

p.37. 나는 우리의 작업을, 세상이 어떻게 변한다 해도 진리로 남고 의미를 가질, 시간을 초월한 원리, 위대한 조직의 변함없는 물리학 법칙 찾기라고 생각하고 싶다.

p.37. "가장 좋은 학생은 교수를 무조건 믿지 않는 학생이다."

노암 촘스키는 이렇게 말했다. “당신 자신의 지능, 당신 자신의 비판 능력, 당신 자신의 이해력을 바탕으로 하세요. 모든 게 헛소리라고 자동적으로 말하면 안 되지만, 사물을 의심하는 태도로 접근해야 합니다. 당신 자신의 비판적 재능을 빼곤 아무것도 믿지 마세요.”

p.38. 이 책은 궁극적으로 한 가지, 즉 좋은 것에서 위대한 것으로 도약하는, 시간을 초월하는 원리에 관한 책이다.

p.39. 누가 칭찬받을지 신경만 쓰지 않는다면 당신은 인생에서 그 무엇이라도 성취할 수 있다. -해리 S. 트루먼-

2. 단계5의 리더십/Level 5 Lerdership

p.42. 누구에게 공이 돌아갈지 개의치 않는다면 당신은 인생에서 그 무엇이라도 성취할 수 있다.

p.44. 인디애나의 가난한 시골에서 자란 스미스는 대학 시절 내내 인터내셔널 하비스터의 주간 근무조로 일하면서 밤에 인디애나 대학을 다녔다. 어느 날 작업 중에 손가락 하나가 잘려 나가는 사고를 당했다. 그는 그날 밤에도 학교에 갔고 이튿날에는 직장에 다시 나왔다는 이야기가 전해진다. 그 이야기는 조금 과장됐을지 모르지만, 손가락 하나를 잃은 일로 해서 졸업이 늦춰지지 않은 것만은 분명하다.

p.46. 겸양 + 의지 = 단계5, 단계5의 리더는 이중성의 연구다. 겸손하면서도 의지가 굳고, 변변찮아 보이면서도 두려움이 없는 이중성이다.

p.47. "나는 직무에 합당한 사람이 되기 위해 끊임없이 노력했습니다."

- 전 킴벌리 클라크의 CEO 다윈 스미스

p.50. 단계5의 리더는 이중성에 대한 연구다. 겸손하면서도 의지고 굳고, 변변찮아 보이면서도 두려움이 없는 이중성이다.

p.53. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들과 함께 일하거나 그들에 대해 글을 쓴 사람들은 ‘조용한, 자신을 낮추는, 겸손한, 조심스러운, 수줍어하는, 정중한, 부드러운, 나서기 싫어하는, 말수가 적은, 자신에 관한 기사를 믿지 않았다’는 등의 단어나 표현을 계속 썼다.

p. 64. 단계5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다(그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다). 일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다.

p.67. 필립 모리스의 전환기의 5단계 CEO, 조지프 컬먼 3세는 회사의 성공의 공을 자신에게 돌리는 것을 단호하게 거절했다. 자신이 운이 좋아서 훌륭한 동료들과 후계자, 전임자들을 갖게 된 덕분이라는 거였다. 그가 쓴 책(동료들의 강요에 못 이겨 쓰기 시작했고 회사 바깥에까지 널리 배포할 의도는 조금도 없었던 책)조차도 <나는 운이 좋은 놈 I'm a Lucky Guy>이라는 별난 제목을 달고 있다.

p.68. 우리는 비교 기업의 경영자들한테서 그에 대비되는 패턴을 발견하기 시작했다. 그들은 불운에 상당한 책임을 돌리며 그들이 처한 상황을 어려움을 자주 한탄했다.

p.69. 단계5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다(그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다). 일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보면 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다.

p. 70. 단계5의 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 결합을 구현하고 있다. 그들은 분명히 야망이 있지만, 그 야망을 자기 자신이 아니라 회사에 우선적으로 바친다.

p.72. 데이터를 살펴보면서 우리는 연구 대상 리더들 중 일부나 자신의 성장을 촉발하거나 가속시켰을 법한 중요한 인생 경험을 거쳤다는 걸 알아냈다.

p.73. 범상치 않은 성과가 보이는데 어떤 개인도 지나치게 공을 내세우지 않는 곳을 찾아보라. 아마도 잠재적인 단계5의 리더가 일하고 있는 것을 발견하게 될 것이다.

우리가 누군가를 기다릴 수 없는 시대가 올 것이다. 이제 당신은 버스를 타고 있거나 버스에서 내렸거나, 둘 중 하나다. -켄 케시-

p.74. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 세 가지 단순한 진리를 이해했다. 첫째는, ‘무엇’보다 ‘누구’로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다는 것이었다. 둘째, 적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떤 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다. 셋째, 부적합한 사람들을 데리고 있을 경우, 올바른 방향의 발견 여부는 문제가 되지 않는다.

3. 사람 먼저... 다음에 할 일/First Who... Then Waht

p.79. "나는 이 회사를 어디로 끌고 가야 할지 모릅니다. 그러나 내가 적합한 사람들과 함께 출발하여 그들에게 적합한 질문을 던지고 그들로 하여금 활발하게 토론을 벌이게 한다면, 우리가 이 회사를 위대한 회사로 만들어 갈 길을 발견하리라는 것은 알고 있습니다.” -딕 쿨리와 데이비드 맥스웰-

좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 불을 붙인 경영자들은 버스를 어디로 몰고 갈지 먼저 생각하고 난 다음에 버스에 사람들을 태우지 않았다. 반대로 버스에다 적합한 사람들을 먼저 태우고(부적합한 사람들은 버스에서 내리게 하고) 난 다음에 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다.

p.80. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 세 가지 단순한 진리를 이해했다.

첫째는 '무엇'보다 '누구'로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다는 것이었다.

둘째, 적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다.

셋째, 부적합한 사람들을 데리고 있을 경우, 올바른 방향의 발견 여부는 문제가 되지 않는다.

p.87. 좋은 회사에서 위대한 회사로의 변환에서는 사람이 가장 중요한 자산이 아니다. 적합한 사람이 가장 중요한 사람이다.

p.89. “성적이 좋은 사람들을 자유롭게 하는 유일한 길은 그들에게 성적이 나쁜 사람들을 집으로 떠안기지 않는 것이다” -웰즈 파고의 한 이사-

p.91. 그들의 도덕률 자체가 탁월함을 추구하기 때문에 보수로 그들의 행동에 영향을 끼치려고 하는 것은 그들의 숨쉬는 일에 관여하려는 것과 같다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업 11개 중 6개 회사는 돌파일 10년 전부터 1998년에 이르기까지 제로(0) 해고를 기록했고, 다른 4개 회사는 한 번 또는 두 번밖에 해고하지 않았다.

p.91~97. 비정해지지 않고 엄격해지기 위한 세 가지 실천 지침

?실천지침1 : 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜 보라.

?실천지침2 : 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라.

?실천지침3 : 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라.

p.92. 위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아님을 이해한다. 다른 모든 것 위에 한 가지가 있다. 그것은 적합한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력이다.

p.92. 보수 체계의 목적은 부적격자에게서 적합한 행동을 끌어 내기 위한 것이 아니라, 먼저 적임자들을 버스에 태우고 그들을 그곳에 머무르게 하기 위한 것이어야만 한다.

p.93. '적합한' 사람이 가장 중요한 자산이다.

p.94. 부적격자를 매어 두는 것은 적합한 사람들 모두에게 불공평하다. 그들이 부적격자의 모자라는 부분을 보완해 주지 않을 수 없기 때문이다.

p.95.행동하기 전에 너무 오래 기다리는 것은 버스에서 내려야 하는 사람들에게도 역시 불공평하다. 어떤 사람이 결국 여기서는 성공하지 못하리라는 걸 알면서도 그가 자리를 계속 꿰차고 있는 순간순간마다, 당신은 그 사람의 인생의 한 부분, 즉 자신이 꽃을 피울 수 있는 더 나은 곳을 찾으며 보낼 수 있는 시간을 빼앗고 있는 것이다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 고위 경영진에서 양극화된 패턴을 보였다. 사람들이 버스에 오래도록 타고 있거나 아니면 버스에서 황급히 내린다는 것이다. 다시 말해서 도약에 성공한 기업들은 더 많이 휘저은 게 아니라 더 잘 휘저었다.

p.96. “나는 그것을 ‘네모난 나무못은 네모난 구멍에 박고 둥근 나무못은 둥근 구멍에 박는 것’이라고 불렀지요. …일을 잘 못하는 정직하고 유능한 사람들을 해고하는 대신, 그들을 한 번, 심지어는 두 번, 세 번이라도 그들이 꽃을 피울 지도 모르는 다른 자리로 이동시켜 보는 것은 중요합니다.” -서킷 시티의 앨런 워츨-

p.97. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들의 엄격함은 우선 수뇌부에서 적용되었다. 가장 큰 책임을 맡고 있던 이들에게 초점이 맞춰졌던 것이다.

p.99. 위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아님을 이해한다. 다른 모든 것 위에 한 가지가 있다. 그것은 적절한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력이다. 수입 증가율이 종업원 증가율을 줄곧 앞지른다면, 당신은 절대로 위대한 회사를 만들 수 없을 것이다.

p.100. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 결정적인 요소들 중 하나는 사실 다소 역설적이다. 한편으로는 최선의 답을 찾아 때로는 격렬하게 다투고 논쟁하는 임원들이 필요하지만, 다른 한편으로는 일단 결정이 내려진 뒤에는 국부적인 이해 관계에 상관없이 완전히 하나가 되는 임원들이 필요하다.
p.101. 같은 전력, 다른 사람이 다른 결과를 낳은 것이다.

p.103. ‘사람이 먼저’라는 생각에 충실하는 것은 위대한 회사와 멋진 인생 사이를 이어 주는 가장 긴밀한 연결 고리인 것 같다.

거의 대부분의 시간을 우리가 사랑하고 존경하는 사람들, 우리가 버스에 함께 타고 있는 것을 진심으로 즐기고 우리를 결코 실망시키지 않을 사람들과 함께 한다면, 버스가 어디로 가든 우리는 거의 틀림없이 멋진 인생을 살게 될 것이다.

제4장 냉혹한 사실을 직시하라 (그러나 믿음은 잃지 말라)

p.107. 대중 리더십에서 곧 스러져 없어질 거짓 희망을 제시하는 것보다 더 큰 실수는 없다. -윈스턴 처칠- 《운명의 순간(The Hinge of Fate)》중에서

p.111. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 기업들에서 우리가 인터뷰한 사람들은 분명히 자신이 하는 일을 사랑했다. 무엇보다도 함께 일하는 사람들을 사랑했기 때문이다. 

p.112. 좋은 회사를 위대한 회사로 이끈다는 것은 답을 들고 나와서 모든 사람이 당신의 메시아 같은 비전에 따르도록 동기를 부여하는 것을 뜻하지 않는다. 겸손한 마음으로 당신이 답을 알기에는 아직 이해가 부족하다는 사실을 받아들인 다음, 가능한 한 최선의 통찰로 이끌어 줄 질문을 하는 것을 뜻한다.

p.119. 리더십에 비전이 따라야 한다는 건 맞는 말이다. 그러나 동시에 리더십은 진실이 들리고 냉혹한 사실이 들이밀어지는 분위기를 만드는 것이다. 당신이 ‘말하는’ 기회와 다른 사람이 ‘듣는’ 기회 사이에는 커다란 차이가 있다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 이 차이를 파악하여, 사람들의 목소리가 들리는 기회, 궁극적으로는 진실이 들리는 기회가 매우 풍부한 문화를 만들었다.

진실이 들리는 분위기를 만드는 네 가지 기본적인 실천방법

1. 답이 아니라 질문으로 이끌어라.

2. 강제하지 말고 대화에 참여하여 토론하라.

3. 비난하지 말고 해부하라.

4. 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 ‘붉은 깃발’ 장치를 구축하라.

 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 마라/Confront the Brutal Facts, Yet Never Lose Faith

p.123. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 한결같이 뉴커와 마찬가지로 격렬한 대화를 벌이는 경향이 있었다. ‘시끄러운 논쟁’, ‘열띤 토론’, ‘유익한 언쟁’ 같은 구절들이 모든 회사의 기사와 인터뷰 녹취록 곳곳에 보인다. 그들은 토론을, 사람들에게 이미 내려진 결정을 ‘받아들이도록’ ‘말할 기회를 주는’ 의례적인 과정으로 활용하지 않았다. 그 과정은 사람들이 최선의 답을 찾는 데 참여하는 열띤 과학적 토론에 가까웠다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 두 가지 독특한 형태의 규율 있는 자료를 보여 주었다. 첫째는 이 장의 주제이기도 한데, 그들은 그 전 과정에 냉혹한 현실을 불어넣었다(둘째이자 다음 장에서 논하게 되는 것은 그들이 단순하지만 깊은 통찰에서 나온 준거 틀을 개발하여 모든 결정에 적용했다는 것이다).

p.124. “이 잘못된 결정에 대해서는 내가 책임을 지겠습니다. 하지만 우리가 지불한 수업료에서 최대의 교훈을 뽑아낼 책임은 우리 모두에게 있습니다.” -조 컬먼-

비난하지 않고 해부를 할 때, 진실이 들리는 분위기가 조성되기까지는 긴 과정이 필요없다. 버스에다 적합한 사람들을 태우면, 누군가에게 책임을 물을 필요가 거의 없고 단지 이해와 교훈만 찾으면 된다.

p.126. "바윗돌을 뒤집어 바닥에서 꿈틀거리는 벌레들을 볼 때, 당신은 바위를 도로 내려놓거나, 아니면 눈앞에 보이는 것이 아무리 당신을 질겁하게 할지라도 '내가 할 일은 바윗돌을 뒤집어 이것들을 바라보는거야'라고 말하는 두 가지 방식 중 하나를 선택하게 됩니다."

p.129. "갈채 받는 꿈 같은 건 필요 없었다. 사실이 꿈보다 더 좋다." - 처칠

p.130. 사람들의 동기를 단번에 꺾기 위해 당신이 취할 수 있는 가장 좋은 행동 중 하나는 일이 진행되면서 곧 쓸려 내려갈 거짓 희망을 제시하는 것이다.

p.130. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 냉혹한 현실에서 맞서면서, 스스로를 더 나약하고 의기소침하게 만드는 게 아니라 더 강하고 활기차게 만든다. 거기에는 힘겨운 현실에 정면으로 맞서면서 “우린 결코 포기하지 않을 겁니다. 우린 결코 항복하지 않을 겁니다. 비록 오랜 시간이 걸릴지 모르지만 우린 승리할 길을 찾을 겁니다”라고 말하는 데서 오는 활력 같은 것이 있다.

p.133. 한편으로는 냉혹한 현실을 냉정하게 받아들이면서도 다른 한편으로는 최종 승리에 대한 흔들림 없는 믿음과 냉혹한 현실을 이겨내고 위대한 회사로 우뚝 서고야 말리라는 냉세를 지켰다. 우리는 이 이중성을 ‘스톡데일 패러독스(Stockdale Paradox)'라고 부르기로 했다.

p.135. "이 잘못된 결정에 대해서는 내가 책임을 지겠습니다. 하지만 우리가 지불한 수업료에서 최대의 교훈을 뽑아낼 책임은 우리 모두에게 있습니다."

p.137. 사실, 우리는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 비교 기업들보다 더 많은 정보, 더 좋은 정보를 갖고 있었다는 증거를 발견하지 못했다. 그건 결코 사실이 아니었다. 두 집단의 회사가 좋은 정보를 접하는 정도는 사실상 똑같았다. 결국 열쇠는, 보다 좋은 정보가 아니라 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 데 있었다.

p.139. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시키는 데 필요한 일차적인 과제는 사람들의 목소리가 들리는 기회, 즉 진실이 들리는 기회가 매우 풍부한 문화를 조성하는 것이다.

p.140. 카리스마는 자산인 동시에 부채일 수도 있다. 당신의 리더십 퍼스낼러티가 가진 힘이 사람들로 하여금 당신에게 냉혹한 사실을 들이밀지 못하게 할 수 있기 때문이다.

리더십은 단지 비전만으로 시작되지 않는다. 사람들로 하여금 냉혹한 사실들을 직시하고 그것이 뜻하는 바에 따라 행동하게 하는 것으로부터 시작된다.

p.141. 사람들에게 ‘동기 부여’를 하기 위해 시간과 에너지를 쏟는 것은 정력 낭비다. 진짜 문제는 “사람들에게 어떻게 동기를 부여하느냐”가 아니다. 적합한 사람들만 확보하면 그들이 스스로 동기를 부여한다. 핵심은 그들이 동기를 잃지 않게 하는 것이다. 사람들로 하여금 동기를 잃게 하는 일차적인 방법 중 하나는 현실 속의 냉혹한 사실들을 무시하는 것이다.

p.147. "이건 매우 종요한 교훈입니다. 결국에는 성공할 거라는 믿음, 결단코 실패할 리는 없다는 믿음과 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 규율은 결코 서로 모순되는 것이 아닙니다."

고슴도치 컨셉의 세 가지 원/The Hedgehog Concept(Simplicity within the Three Circles)

1. 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일 2. 당신의 경제 엔진을 움직이는 것.

3. 당신이 깊은 열정을 가진 일.

p.150. 우리의 연구를 통해 발견된 많은 것들이 그렇듯이, 위대한 회사로 도약하는 데 필요한 핵심 요소들은 믿을 수 없을 만큼 단순하고 직선적이다.

p. 152. 고슴도치 컨셉은 최고가 된다는 목표, 최고가 되는 전략, 최고가 되려는 의사, 최고가 되기 위한 계획이 아니라는 것이다. 그것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다. 그 차이는 절대적으로 중요하다.

p.156. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하자면 능력이라는 주문을 초월해야 한다. 그러자면 “단지 우리가 그 일에 능숙하다고 해서 단지 우리가 그 일로 돈을 벌어 성장하고 있다고 해서반드시 우리가 그 일에 최고가 될 수 있는 건 아니다”라고 말하는 훈련을 해야 한다. 도약에 성공한 기업들은 자기네가 잘하는 일을 해서는 그저 좋은 회사가 될 뿐임을 알았다. 다른 어느 회사보다도 더 잘할 수 있는 잠재력을 가진 일에 전념하는 것이 위대한 회사로 도약하는 유일한 길이다.

p.172. 고슴도치 컨셉은 좋은 회사에서 위대한 회사로의 여행의 전환점이다. 대부분의 경우, 전환의 날은 고슴도치 컨셉의 발견 후 몇 년 안에 온다.

p.177. 올바르게 포착된 고슴도치 컨셉은 마치 모차르트 피아노 협주곡의 조용한 악장 끝에서 연주회장을 가득 메운 청중들의 숨죽인 침묵 속에 공기를 가르며 울려 퍼지는 완벽하게 연주된 단 하나의 또렷한 음표처럼, 진실의 조용한 울림으로 다가온다. 여러 말을 할 필요가 없다. 진실은 조용하게, 스스로 말을 하는 법이다.

p.180.‘세계 최고’라는 것은 핵심 역량보다 훨씬 엄격한 기준이다. 당신에게 어떤 역량이 있을 지는 모르지만 그렇다고 해서 당신이 반드시 그 역량에서 진짜 세계 최고가 될 수 있는 능력을 가지고 있는 것은 아니다. 반대로, 당신이 세계 최고가 될 수 있지만 지금 당장은 그 분야에 아무런 역량도 없는 분야도 있을 수 있다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 이해를 바탕으로 하여 자신들의 목표와 전략을 세운다. 비교 기업들은 허세를 바탕으로 자신들의 목표와 전략을 세운다.

제6장 규율의 문화

p.184. 창업 회사의 성공은 창조성과 상상력, 미지의 세계에 대한 과감한 돌진, 비전에 대한 열의 덕분이다.

p.186. 관료제와 계층제를 피하고 대신에 규율의 문화를 만드는 이 두 가지 상호보완적인 힘은 규율의 문화와 창업가 윤리를 결합시킬 때 우수한 실적과 지속적인 성과를 낳는 마법을 얻는다.

p193. 요점은 매우 엄격하게 사고할 줄 알고 다음으로 고슴도치 컨셉을 바탕으로 하여 만들어진 일관된 시스템의 체계 내에서 규율 있는 행동을 하는 자율적인 사람들을 먼저 얻는 것이다. -중략- 연구하는 동안 내내, 규율 있는, 엄격한, 완강한, 단호한, 근면한, 정확한, 까다로운, 체계적인, 질서정연한, 일꾼 같은, 빡빡한, 일관된, 집중된, 책임 있는, 책임을 지는 등의 단어가 끊임없이 등장하는 것에 충격을 받았다.

p.201.성과를 내는 데 규율이 필수적이라는 건 분명하지만, 세 개의 원에 대한 규율 있는 이해가 없는 규율 있는 행동은 지속적인 큰 성과를 일구어 낼 수 없다.

p.205. 커다란 기회에 "아뇨, 됐습니다"라고 말하려면 규율이 필요하다. 어떤 것이 '평생에 단 한번의 기회'라 해도 세 원 안에 맞지 들어맞지 않으면 나와는 무관한 일이다.

p.213. 문제는, 무엇이 옳고 적합한지를 안 순간 당신이 그 옳고 적합한 일을 할 규율을 갖고 있는가, 또한 부적합한 일을 그만둘 규율을 갖고 있는가 하는 것이다.

p.214. 지속적인 큰 성과를 내는 것은 세 개의 원을 일관되게 견지하며 규율 있는 행동을 하는 자율적인 사람들로 가득한 문화를 만드느냐에 달려 있다.

p.215. 지속적인 성과를 내는 규율의 가장 중요한 형태는 고슴도치 컨셉의 광적인 고수와 세 개 원 밖에 있는 기회는 철저히 외면하는 의지다.

p.217. 사람들은 대부분 생각하느니 차라리 죽음을 택하곤 했다. 지금도 많은 이들이 그렇게 한다. -버트런드 러셀-

p. 222. 기술이 유도하는 변화는 전혀 새로울 게 없다. 진짜 문제는 기술의 역할이 뭐냐가 아니다. 진짜 문제는, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 기술에 대해 어떻게 달리 생각하느냐 하는 데 있다.

p.223. "우리의 성공 요인의 20%는 우리가 채택한 신기술이지만… 80%는 우리의 사풍이었습니다." -뉴커의 한 임원-

p.228. 기술은 적합하게 쓰일 경우, 추진력의 발동기가 아니라 가속페달이 된다. 고슴도치 컨셉의 세 원이 겹치는 부분에 직접 접목되는 기술, 그런 기술만이 적합하다.

p.229. 예산 수립 과정은 각각의 사업이 얼마나 많은 자금을 배정받아야 하는지를 계산하는 과정이 아니라, 어떤 사업이 고슴도치 컨셉에 가장 잘 부합하므로 충분히 지원을 해 줘야 하고 어떤 사업이 완전히 제외돼야 하는지를 결정하는 과정이다.

p.230. 가장 효과적인 투자 전략은 당신이 옳다는 판단이 섰을 때 자금을 최대한 분산시키지 않는 것이다. 가볍게 들릴지 모르겠지만, 그것이 도약에 성공한 기업들이 택한 방식의 본질이었다. '옳다'는 것은 고슴도치 컨셉을 포착한다는 뜻이다. '최대한 분산시키지 않는다'는 것은 세 원 안에 딱 들어맞는 일에 전면 투자하고 그 밖의 일들을 모두 버린다는 뜻이다.

p.239. 좋은 회사를 위대한 회사로 전환시킨 사람들은 순수한 탁월성 그 자체를 향한 창조적 욕구와 내적 강제에 의해 움직였다. 그에 반해서, 평범한 회사를 만들고 영원히 그 상태로 머물게 하는 사람들은 오히려 뒤처지는 것에 대한 두려움 때문에 움직였다.

7. 기술 가속 페달 /Technology Accelerator

p.242. 어떤 회사가 기술에 따른 변화에 어떻게 대응하느냐는 위대한 회사 또는 평범한 회사를 향해 나아가는 내적 동력의 좋은 지표다. 위대한 회사들은 실현되지 않은 잠재력을 성과로 전환시키는 내적 강제에서 동력을 얻어 사려깊게, 창조적으로 대응한다. 평범한 회사들은 뒤처질지 모른다는 두려움에 떼밀려 대응하며 갈팡질팡한다.

p.243. 혁명은 바퀴를 돌린다는 뜻이다. -이고르 스트라빈스키-

p.248. 기술의 선구적인 응용은 대개 전환이 시작된 지 한참 뒤에 등장했고, 처음부터 나타난 곳은 한 곳도 없었다.

p.257. 만일 기술만이 성공의 열쇠를 쥐고 있다는 생각이 든다면, 언제고 베트남전을 상기해 보라.

p.259. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 두려움에 자극받지 않았다. 자기들이 알지 못하는 것에 대한 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 바보처럼 비치지 않을까 하는 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 자기들이 못하는 사이에 남이 박히트를 치는 것을 지켜보는 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 경쟁자에게 한 방 얻어맞지 않을까하는 두려움 때문에 움직이지는 않았다.

p.259. 좋은 회사를 위대한 회사로 전환시킨 사람들은 순수한 탁월성 그 자체를 향한 창조적 욕구와 내적 강제에 의해 움직였다. 그에 반해서, 평범한 회사를 만들고 영원히 그 상태로 머물게 하는 사람들은 오히려 뒤처지는 것에 대한 두려움 때문에 움직였다.

p.264. 피터 드러커(Peter Drucker)는 일찍이, 인수합병 추진은 건전한 추론에서 기인하는 경우보다 거래를 하는 것이 실제 일을 하는 것보다 시간을 보내는 훨씬 흥미로운 방법이라는 사실에서 연유하는 경우가 더 많다는 점을 간파했다. 사실, 비교 기업들은 1980년대 이래의 인기있는 범퍼 스티커, "일이 답답하게 풀릴 때 우린 쇼핑을 간다!"를 잘 이해했을 것 같다.

8. 플라이휠과 파멸의 올가미 The Flywheel and the Doom Loop

p.265. 위대한 회사들은 인수를 플라이휠 추진력의 발동기가 아니라 가속페달로 활용했다.

평범한 회사 둘을 합친다고 위대한 회사 하나가 만들어지는 건 결코 아니다.

p.270.돌파에 이른다는 것은 자신의 고슴도치 컨셉에 부합하는 결정을 연달아 내리는 규율있는 사고를 실천하는 규율 있는 사람들로부터 당연히 나오는 규율 있는 행동을 갖는다는 뜻이다. 바로 그것이다. 그것이 돌파 과정의 본질이다. 중요한 것은 이것이다. 우리는 전환이 외부에 보여지는 모양새에 비추어 내부에서 전환을 겪는 사람들의 느낌이 이러저러했을 거라고 추측하기 쉽다. 외부에서 볼 때, 전환은 극적이고 혁명이나 다름없는 돌파로 비친다. 그런 내부에서 볼 때, 전환은 전혀 다른 느낌으로서 오히려 유기체의 발달 과정에 가깝다.

가만히 놓여 있는 달걀 하나를 머리에 그려 보라. 아무도 별 관심을 보이지 않지만, 어느 날 달걀 껍데기가 갈라지며 병아리 한 마리가 뛰쳐나온다! 주요 신문 잡지들이 그 사건에 펄쩍 뛰며 다투어 특집 기사들을 써 댄다. "달걀리 병아리로 변산!" "달걀의 깜짝 놀랄 혁명!" "기절초풍할 달걀의 선회!" 마치 달걀이 간밤에 무슨 변태 과정이라도 거쳐 갑작스럽게 병아리로 모습을 바꾸기라도 한 것처럼.

p.271. 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약은 바깥에서 관찰하는 사람들에게는 흔히 극적이고 혁명적인 대사건으로 비치지만, 안에 있는 사람들에게는 유기적이고 누적적인 과정 같은 느낌이다.

p.281. "우리는 우리가 하고 있는 일을 사람들이 그 성과를 볼 수 있는 방식으로 보여 주었습니다. 많은 사람들이 단지 말이 아니라 성공으로부터 믿을 얻도록, 우리의 계획을 한 단계 한 단께 성공시키기 위해 노력했지요."

비교 기업들은 인수나 합병을 통해 돌파로 곧장 도약하고자 하는 경우를 자주 보였다.

자주 관찰된 또 하나의 파멸의 올가미 패턴은, 새로이 들어선 리더들이 이미 돌고 있는 플라이휠을 정지시키고 그것을 전혀 다른 방향으로 돌리는 것이다

p.283. 영속하는 위대한 회사들은 자신의 핵심 가치와 목적은 보존하면서, 사업 전략과 운영 관행은 변화하는 세계에 끊임없이 적응시킨다. 이것이 '핵심을 보존하고 발전을 자극하는' 마법의 조합이다.

p.287. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 인수, 특히 중요한 인수에서 비교적 매우 높은 성공률을 보이는 이유는 뭘까? 성공의 열쇠는 그들의 큰 규모의 인수가 대개 고슴도치 컨셉의 성숙 이후, 그리고 플라이휠이 상당한 추진력을 축적한 이후에 행해졌다는 것이었다. 그들은 인수를 플라이휠 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달로 활용했다.

9. 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지

From Good to Great to Build to Last

p.301. 월턴이 단 한 곳의 가게에서 출발해 38개의 월마트 체인을 갖기까지는 4반세기의 시간이 걸렸다. 그 뒤 1970년에서 2000년까지, 월마트는 돌파력을 얻어 3,000여 개의 가게에 총수입이 1,500억 달러가 넘는 회사로 급성장했다.

문제는 "왜 위대해져야 하나?"가 아니라, "어떤 일이 당신으로 하여금 그걸 크게 만들지 않을 수 없는 마음을 갖게 만드느냐?"이다. 당신이 만일 "우리가 왜 그걸 크게 만들기 위해 애써야 하나? 이 정도면 충분히 성공한 것 아닌가?"하는 물음을 던지게 된다면, 당신은 십중팔구 결이 맞지 않은 일을 하고 있는 것이다.

그것은 당신이 하는 일에 깊은 애정이 있을 때, 그리고 당신의 책임감이 당신 자신의 개인적인 세 원과 부합할 때일 것이다.

p.302.이 모든 조각들이 보조를 맞출 때, 당신의 일이 도약을 향해 전진함은 물론, 당신의 삶도 크게 향상된다. 결국 의미 있는 삶을 살지 못하는 한, 크고 위대한 삶을 살기란 불가능하기 때문이다. 그리고 의미 있는 일 없이 의미 있는 삶을 살기란 매우 어렵다. 그런 다음에야 당신은 세상에 기여하는 본질상 탁월한 뭔가를 만들어 가는 데 일조했다는 인식에서 나오는 소중한 평정심을 얻게 될 것이다.

p.307. 핵심 가치의 개념에 대해 한 가지 명심할 점은 영속하는 위대한 회사가 되는 데 특별하게 '올바른' 핵심 가치는 없다는 것이다.

p.326. "왜 위대해져야 하나?"라는 물음은 난센스에 가까운 물음이다. 어떤 이유에서든 당신이 그 일을 하고 있고 그 일을 사랑하고 그 일에 관심이 있다면, 그 물음에는 어떤 답도 필요 없다. 문제는 '왜'가 아니라 '어떻게' 이다.

에필로그

p.336. 담배 산업에 대한 한 사람의 개인 감정이 어떻든 간에 필립 모리스가 '좋은 회사에서 위대한 회사로' 와 '창업에서 수성까지' 둘 다에 들어간 것은 의미심장한 교훈을 주었다. 그것은 내게 실적과 관련 있는 것은 회사의 가치 내용이 아니라, 그게 무엇이든 그 가치를 지탱하는 확신의 강도라는 것을 가르쳐 주었다. 이것은 곧이곧대로 받아들이기 어려운 발견들 중 하나지만, 데이터로 완벽하게 뒷받침되고 있다.

3. ‘내가 저자라면’

♣아쉬움. 총 9개의 장으로 구성되어 있는 이 책을 읽고 생각나는 구절은 ‘사람’ 그리고. 자신만의 ‘그것’이었다. 도표를 분석하고 사례를 수집하고 연구한 결과가 내게는 두 가지로 요약 된 것이다. 계산에 젬병인 나 같은 사람은 그래프나 그림들이 오히려 읽는데 방해가 되었다. 짐콜린스가 일관되게 주장하고 있는 위대한 기업의 요건, 고슴도치의 컨셉 기타 등등은 더 단순한 편집으로 가도 충분히 납득하고도 남음이 있을 것 같았다. 그러나 도표나 그래프에 익숙하지 않은 처지라서 였을 뿐 어떤 독자에게는 이해를 도왔을 구성이기도 했을 것이다라고 짐작해본다.

♣ 짐 콜린스는 이책에서 영속하는 위대한 기업들 - 그들이 어떻게 성장하고, 어떻게 우수한 성과을 내고, 그리고 어떻게 좋은 기업이 위대한 기업이 되는지 그의 경영 연구소를 활용하여 일선 경영자들과 함께 연구 결과로부터 도출된 개념들을 실제로 적용 가능한 툴로 개발해내는 과정을 보여 주고 있다.

♣ 이 책의 발간 중심에는 지인의 쓴 소리가 계기가 되었다. 1996년 한 리더 그룹의 저녁식사 모임에서 매킨지&컴퍼니의 빌 미헌에게 짐콜린스는 이미 베스트가 되었던 《성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to Last)》이 쓸모없다는 말을 듣는다. 뿐만 아니라 처음부터 위대한 회사였던 기업들보다는, 좋은 회사이긴 하지만 위대한 회사가 아닌 기업들에게 어떻게 위대한 회사가 될 수 있는가, 또 그 위대함을 지속하는 방법이 무엇인가가 더욱 절실하게 필요하다는 이야기를 듣게 된다.

이책은 거기에서 출발하여 책으로 엮이게 된 것이다. 그가 주장하고 있는 것처럼, 귀를 열어 두고 실행하는 기업과 사람만이, 기회를 만들 수 있는 것이다.

‘좋은 기업에서 위대한 기업으로(good-to-great)’ 연구이다"( 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 18 페이지 발췌)지난 5년간을 오로지 이 연구과제와 씨름하며 이 책을 쓰는데 모든 것을 바쳐온 것을 감안하면, 이것은 참 재미있는 생각이었다. 이걸 묻어 두도록 나를 유혹할 수 있는 금액이 없진 않겠지만, 1억 달러의 문턱을 넘어설 즈음 아쉽게도 길을 되돌아 내려올 시간이 되었다. 그 엄청난 금액조차도 그 정도면 이 프로젝트를 포기할 수 있겠다는 확신을 주진 못했다. 나는 어쩔 수 없는 교육자이다. 그런 까닭에 우리가 터득해 온 것을 전 세계 사람들과 함께 나누지 않는다는 건 생각조차 할 수 없다. 그리고 이 작품을 세상에 내놓는 것도 바로 그런 배움과 가르침의 정신에서다.

♣지금까지 읽은 경영서들의 공통점은 주력 상품, 자신이 잘 할 수 있는 것, 투명한 작업 과정, 사람을 존중하는 것으로 요약되며, 이 책 또한 다르지 않다. 일관성의 가르침을 받은 느낌이 좋았다. 좋은책을 선별해서 읽고, 가르침대로 삶을 변화 시켜 나가는 실행의지를 다지는 것, 비록 숙제이지만 즐거운 과정임을 다시 한번 깨닫는 순간이다.


 다시 읽는 글

p.96. “나는 그것을 ‘네모난 나무못은 네모난 구멍에 박고 둥근 나무못은 둥근 구멍에 박는 것’이라고 불렀지요. …일을 잘 못하는 정직하고 유능한 사람들을 해고하는 대신, 그들을 한 번, 심지어는 두 번, 세 번이라도 그들이 꽃을 피울 지도 모르는 다른 자리로 이동시켜 보는 것은 중요합니다.” -서킷 시티의 앨런 워츨-

p.97. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들의 엄격함은 우선 수뇌부에서 적용되었다. 가장 큰 책임을 맡고 있던 이들에게 초점이 맞춰졌던 것이다.

p.99. 위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아님을 이해한다. 다른 모든 것 위에 한 가지가 있다. 그것은 적절한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력이다. 수입 증가율이 종업원 증가율을 줄곧 앞지른다면, 당신은 절대로 위대한 회사를 만들 수 없을 것이다.

p.38. 이 책은 궁극적으로 한 가지, 즉 좋은 것에서 위대한 것으로 도약하는, 시간을 초월하는 원리에 관한 책이다.

p.39. 누가 칭찬받을지 신경만 쓰지 않는다면 당신은 인생에서 그 무엇이라도 성취할 수 있다. -해리 S. 트루먼-

2. 단계5의 리더십

p.53. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들과 함께 일하거나 그들에 대해 글을 쓴 사람들은 ‘조용한, 자신을 낮추는, 겸손한, 조심스러운, 수줍어하는, 정중한, 부드러운, 나서기 싫어하는, 말수가 적은, 자신에 관한 기사를 믿지 않았다’는 등의 단어나 표현을 계속 썼다.

p. 64. 단계5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다(그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다). 일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업 11개 중 6개 회사는 돌파일 10년 전부터 1998년에 이르기까지 제로(0) 해고를 기록했고, 다른 4개 회사는 한 번 또는 두 번밖에 해고하지 않았다.

p.96. “나는 그것을 ‘네모난 나무못은 네모난 구멍에 박고 둥근 나무못은 둥근 구멍에 박는 것’이라고 불렀지요. …일을 잘 못하는 정직하고 유능한 사람들을 해고하는 대신, 그들을 한 번, 심지어는 두 번, 세 번이라도 그들이 꽃을 피울 지도 모르는 다른 자리로 이동시켜 보는 것은 중요합니다.” -서킷 시티의 앨런 워츨-

.103. ‘사람이 먼저’라는 생각에 충실하는 것은 위대한 회사와 멋진 인생 사이를 이어 주는 가장 긴밀한 연결 고리인 것 같다.

거의 대부분의 시간을 우리가 사랑하고 존경하는 사람들, 우리가 버스에 함께 타고 있는 것을 진심으로 즐기고 우리를 결코 실망시키지 않을 사람들과 함께 한다면, 버스가 어디로 가든 우리는 거의 틀림없이 멋진 인생을 살게 될 것이다.

p.123. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 한결같이 뉴커와 마찬가지로 격렬한 대화를 벌이는 경향이 있었다. ‘시끄러운 논쟁’, ‘열띤 토론’, ‘유익한 언쟁’ 같은 구절들이 모든 회사의 기사와 인터뷰 녹취록 곳곳에 보인다. 그들은 토론을, 사람들에게 이미 내려진 결정을 ‘받아들이도록’ ‘말할 기회를 주는’ 의례적인 과정으로 활용하지 않았다. 그 과정은 사람들이 최선의 답을 찾는 데 참여하는 열띤 과학적 토론에 가까웠다.

p.129. "갈채 받는 꿈 같은 건 필요 없었다. 사실이 꿈보다 더 좋다." - 처칠

p.150. 우리의 연구를 통해 발견된 많은 것들이 그렇듯이, 위대한 회사로 도약하는 데 필요한 핵심 요소들은 믿을 수 없을 만큼 단순하고 직선적이다.

p. 152. 고슴도치 컨셉은 최고가 된다는 목표, 최고가 되는 전략, 최고가 되려는 의사, 최고가 되기 위한 계획이 아니라는 것이다. 그것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다. 그 차이는 절대적으로 중요하다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 이해를 바탕으로 하여 자신들의 목표와 전략을 세운다. 비교 기업들은 허세를 바탕으로 자신들의 목표와 전략을 세운다.

p.215. 지속적인 성과를 내는 규율의 가장 중요한 형태는 고슴도치 컨셉의 광적인 고수와 세 개 원 밖에 있는 기회는 철저히 외면하는 의지다.

외부에서 볼 때, 전환은 극적이고 혁명이나 다름없는 돌파로 비친다. 그런 내부에서 볼 때, 전환은 전혀 다른 느낌으로서 오히려 유기체의 발달 과정에 가깝다.

가만히 놓여 있는 달걀 하나를 머리에 그려 보라. 아무도 별 관심을 보이지 않지만, 어느 날 달걀 껍데기가 갈라지며 병아리 한 마리가 뛰쳐나온다! 주요 신문 잡지들이 그 사건에 펄쩍 뛰며 다투어 특집 기사들을 써 댄다. "달걀리 병아리로 변산!" "달걀의 깜짝 놀랄 혁명!" "기절초풍할 달걀의 선회!" 마치 달걀이 간밤에 무슨 변태 과정이라도 거쳐 갑작스럽게 병아리로 모습을 바꾸기라도 한 것처럼.

p.271. 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약은 바깥에서 관찰하는 사람들에게는 흔히 극적이고 혁명적인 대사건으로 비치지만, 안에 있는 사람들에게는 유기적이고 누적적인 과정 같은 느낌이다.

문제는 "왜 위대해져야 하나?"가 아니라, "어떤 일이 당신으로 하여금 그걸 크게 만들지 않을 수 없는 마음을 갖게 만드느냐?"이다. 당신이 만일 "우리가 왜 그걸 크게 만들기 위해 애써야 하나? 이 정도면 충분히 성공한 것 아닌가?"하는 물음을 던지게 된다면, 당신은 십중팔구 결이 맞지 않은 일을 하고 있는 것이다.
그것은 당신이 하는 일에 깊은 애정이 있을 때, 그리고 당신의 책임감이 당신 자신의 개인적인 세 원과 부합할 때일 것이다.

p.302.이 모든 조각들이 보조를 맞출 때, 당신의 일이 도약을 향해 전진함은 물론, 당신의 삶도 크게 향상된다. 결국 의미 있는 삶을 살지 못하는 한, 크고 위대한 삶을 살기란 불가능하기 때문이다. 그리고 의미 있는 일 없이 의미 있는 삶을 살기란 매우 어렵다. 그런 다음에야 당신은 세상에 기여하는 본질상 탁월한 뭔가를 만들어 가는 데 일조했다는 인식에서 나오는 소중한 평정심을 얻게 될 것이다. 사실은 모든 만족 중에서도 가장 깊은 만족까지도 얻게 될지 모른다. 당신이 이 지구상에서의 짧은 시간을 잘 보냈고, 그 시간들이 쓸모 있었다는 깨달음이다.