1.저자소개

<피터드러커의 삶의 길잡이>

19세기 이탈리아의 위대한 작곡가 주세페 베르디가 1893년에 작곡한 최후의 오페라 <폴스타프> -지금은 베르디의 오페라  가운데 가장 인기 있는 작품이지만-  를 관람하고 완전히 매료된 그는 베르디에 관한 기록을 찾아보고 깜짝 놀란다.

‘그토록 유쾌하면서 인생에 대한 열정으로 가득 찬,  믿을 수 없을 정도로 활기가 넘치는 오페라를 작곡한 사람이 여든 살의 노인이라니!’

누군가로부터  “19세기 최고의 오페라 작곡가로 인정받고 있으며 이미 유명인이 된 사람이, 엄청나게 벅찬 주제를 가지고 더구나 그 나이에 왜 굳이 힘든 오페라 작곡을 계속하는가” 라는 질문에 베르디는 이렇게 대답했다.

   “음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 그렇기 때문에 내게는 분명 한 번 더 도전해야 할 의무가 있다고 생각한다.”

그는 베르디의 이 말을 평생 잊지않고 인생의 길잡이로 삼았다.  살아가는 동안 완벽함은 언제나 자신을 피해갈 테지만, 자신은 언제나 완벽함을 추구하리라 다짐했고  그렇게 살았다.

그는 아흔다섯 살에 생을 마치는 순간까지 왕성하게 집필했다. ‘저술한 책 중에서 어느 책을 최고로 꼽습니까?“  라고 질문을 받으면  그는 이렇게 대답했다.

“바로 다음에 나올 책이지요.“

<피터드러커의 개인이력> 

피터드러커는 1909년 오스트리아 빈에서 태어났다. 피터드러커의 아버지는 오스트리아 재무성 장관을 지냈고 2차세계대전 이후 미국으로 이주하여 노스캐롤라이나대학에서 교수를 역임했으며 피터드러커의 어머니는 최초로의학을 공부한 여성으로, 프로이트의 제자였다.

피터드러커는 어렸을 때부터 공부하는 부모님 밑에서 자랐기 때문에 자연스레 집안분위기까지 물려받았다. 피터드러커의 아버지는 아들이 대학에 가기를 원했고 드러커는 1927년 독일 함부르크대학 법학부 입학한뒤 면제품 수출 회사에 견습생으로 일을 했다. 그는 주중의 5일 동안은 함부르크의 유명한 시립도서관에서 15개월동안 독일어와 영어 그리고 프랑스로 된 책을 읽고 또 읽었다. 그후 프랑크푸르트 최고발행부수 를 기록하는 <Frankfurt General Anzeiger>지의 금융기자로 정식 채용됐다.

신문사를 나온 피터드러커는 프랑크푸르트대학에서 법학박사학위를 취득후에 독일 함부르크와 프랑쿠푸르트대학의 법학부에서 시간강사로 일하기 시작했다. 2년후에는 영국 런던의 머천트 뱅크(개인 경영 금융기관)에서 근무했다.

피터드러커는 학문적인 일을 원했지만 단순한 학자가 되는것은 원하지 않았다. 영국에서는 학문과 실무를 모두 충족하는게 불가능하다고 판단 1937년말에 미국으로 건너왔다. 그는 처음에 뉴욕 외각 브롱크스빌에 있는 사라로렌스여자대학에서 시간강사 자격으로 일주일에 경제학과통계학을 하루씩 가르치는 것을 시작으로 철학, 정치, 종교를 강의했고 정부의 자문위원, 기업의 자문위원으로 활동하기 시작했다. 

 명성을 얻기 시작하다.

 1950년 뉴욕대학교 경영대학원으로 자리를 옮기고 교수와 컨설턴트로서 기업의 문제에 관심을 기울였다. 컨설턴트로서의 일의 폭은 점차 국제적으로 넓어졌고, 그의 명성역시 세계적으로 높아져가고 있었다.그는 20년동안 뉴욕대학 경영대학원에 있다가 1971년부터 캘리 포니아 클레어몬트대학원에서 강의했다. 1987년 클레몬트 대학은 경영대학원에 그의 이름을 붙여 '피터드러커 경영대학원'이라고 개명했다.

피터드러커는 경영학의 초기에서부터 현대까지 반세기가 훨씬 넘는 세월동안 경영학의 기본적인 골격과이론적 토대를 구축해온 것이다. 하지만 그는 단순한 학자가 아니다. 경영학의 전환기마다 핵심적인개념을 생각해낸 혁신적인 경영학자이며, 90세가 넘는 나이에도 미래를 내다보는 날카로운 혜안을 보여주었다.

사람은 죽은후 어떻게 기억되고 싶은지를 항상 생각해야한다

2005년 11월 11일 우리는 경제계의 한별을 잃었다.

2005년 12월 10일 피터드러커가 세상을 떠난 지 한달이 된 것을 추모하는 작은 행사가 열렸다. 행사의 이름은 '피터 드러커의 일생을 축복함 Peter Ferdinand Drucker, 1909-2005:A Celebration' 이었다.

1950년, 20세기의 대표적인 경제학자 조셉 슘페터가 임종 직전에 남긴말이 있다.

"사람은 죽은후 어떻게 기억되고 싶은지를 항상 생각해야한다"

피터드러커는 슘페터의 유언을 늘 생각하며 살았고 임종직전에는 이런말을했다.

"나는 다른 사람들이 목적을 달성할 수 있도록 도와준 사람으로 기억되길 바란다"

2. 내 마음속에 들어온 글귀

[서문]

20세기에 일어난 사건들 가운데 ‘인구혁명’을 가장 중요한 사건으로 꼽고싶다. 인간의 삶의 모습을 근본적으로 변화시킨, 전례를 찾아 볼 수 없는 그 인구혁명 말이다. 11

개인의 평균 수명 및 평균 근로 수명, 특히 '지식근로자의 평균 근로 수명은 매우 급속도로 증가한 반면, 고용 기관의 평균 존속 기간은 실질적으로 감소하고 있는 것이다. 그에 따라 남은 인생의 후반부를 위해 새로운 경력을 쌓고, 새로운 기술을 익히며, 정체성을 새롭게 확립하고, 더 많은 새로운 관계를 개발해야 한다는 사실도 깨닫게 되었다. 13

경영이란 인적자원의 생산성을 높이는 것이다. 인적자원의 생산성을 높이는 것은 앞으로 경쟁우위를 획득하기 위한 유일한 방법이 될 것이다. 19

이제 단 하나의 의미있는 경쟁 우위는 지식 근로자의 생산성이다. 그리고 지식 근로자의 생산성은 그 자신의 손에 달려 있다. 앞으로 고용 기관의 성공은 지식 근로자 개개인에게 더 많이 의존하게 될 것이다. 19


[제1부 새로운 사회의 거대한 변화]

지식의 전환과 지식 사회

첫번째(1780~1880)는 지식이 작업 도구, 제조 공정 그리고 제품에 적용되어 산업혁명을 일으켰고, 두번째(1880~제2차 세계대전)는 지식이 작업에 적용되어 생산성 혁명을 일으켰고, 세번째(1944년 미국의 제대군인원호법 통과 이후)는 지식이 지식 그 자체에 적용되어 경영 혁명을 일으키는 과정으로 요약할 수 있다33

소크라테스는 지식의 유일한 기능은 '자기 자신을 아는 것'이라고 하였다. 인간을 지적, 도덕적, 정신적으로 성장하게 하는 것을 지식의 유일한 기능으로 생각하였던 것이다. 한편 소크라테스에 필적한 만한 뛰어난 철학자인 프로타고라스는 지식의 목적은 지식을 갖고 있는 사람으로 하여금 '무엇을 말해야 하는지 그리고 그것을 어떻게 말해야 하는지를 알게 하는 것'이라고 주장하였다. 그의 주장에 따르면, 지식은 논리학이자 문법이며 수사학(修辭學)이었다. 37

유학자들에게 있어 지식이란 출세와 성공의 한 방편으로서, 무엇을 어떻게 말해야 하는가를 아는 것이었다. 반면에 도가(道家)와 선승들에게 있어 지식이란 자기 자신을 아는 것으로서, 깨달음과 지혜에 이르는 길이었다. 즉 지식은 '실용성(utility)'을 내포하고 있지 않았다. 실용성은 지식에는 해당되는 것이 아니었다. 실용성은 '기능(skill)'이었다.37

지식은 오늘날 의미있는 유일한 자원이다. 이제 전통적인 ‘생산요소들- 토지, 노동, 자본-은 사라진 것은 아니지만 부차적인 것이 되어버렸다.그것들은 얼마든지 획득할 수 있는 것이며, 더구나 지식이 있다면 아주 쉽게 얻을 수 있는 것들이다. 새로운 의미의 지식은 실용성으로서의 지식이고 사회적 지위와 수단으로서의 지식이다. 57

정말이지, 경영은 기업이 아닌 다른 조직, 즉 비영리기관 (NPO) 나 비영리기관(NGO) 혹은 정부기관에 더욱 필요한 것이다. 이런 조직들이 경영을 필요로 하는 가장 결정적 이유는 이들은 기업과 달리 ‘손익계산’에 대한 인식을 갖지 않고 있기 때문이다. 59

조직 사회와 지식 근로자

새로운 조직 사회에서 어떤 한 분야의 전문 지식을 갖고 있는 지식인은 4년 내지 5년마다 '새로운' 지식을 습득해야 한다. 그렇지 않으면 소유하고 있는 지식이 모두 진부한 것이 되어버려 시대에 뒤떨어진 사람이 되고 만다. 새로운 지식을 습득하는 것이 중요한 또 한 가지 이유는 어떠한 분야의 지식 체계에 가장 심각한 영향을 미치는 변화는 원칙적으로 다른 지식 분야에서 비롯되기 때문이다.67

구체적으로 모든 조직은 세가지의 체계적인 관행을 갖추어야 한다. 첫째, 조직은 하고 있는 모든 일을 끊임없이 개선해야 한다. 둘째, 모든 조직은 지식을 활용하는 방법을 배워야만 한다. 즉 이미 성공을 거둔 어떤 지식을 응용하여 새로운 제품을 창출해내는 방법을 배워야만 한다. 마지막으로 모든 조직은 체계적인 혁신 방법-혁신은 조직적으로 될 수 있으며 또한 조직적이어야 한다-을 배워야만 할 것이다.70

조직의 가치관은 그 조직이 수행하는 과제들에 의해 결정된다. 이 세상의 모든 병원은 환자를 돌보는 것을 궁극적인 목적으로 한다.73

경제적인 성과는 기업의 1차적인 책임이다. ..기업에게 있어 경제적인 성과는 기본적인 것이다. 경제적인 성과를 달성하지 못하는 기업은 다른 어떤 책임도 수행할 수 없으며, 훌륭한 고용인이나 건전한 시민 혹은 좋은 이웃이 될 수 없다 그렇지만 경제적 성과만이 기업의 유일한 책임은 아니다. 마치 학생들의 성적을 올리는 것만이 학교의 유일한 목적이 아니듯이 말이다. 76

진정으로 조직은 단 하나의 과업에 관심을 집중하고 있을 때에만 효과적이다. 78

조직의 사명은 투명한 유리구슬처럼 명확하게 드러나 있어야 한다. 조직은 오직 한 곳에만 관심을 쏟아야만 한다. 그렇지 않으면 구성원은 혼란에 빠지고 말 것이다. 78

오늘날 모든 조직들은 한결같이 "사람이 우리의 가장 큰 자산입니다."라고 말한다. 그러나 그들은 자신들이 하는 말을 진실로 믿는 것은 고사하고 실천에 옮기지도 못하고 있다.79

지식근로자들은 조직이 있기 때문에 일을 할 수 있다. 따라서 지식근로자와 조직은 상호의존적이다. 그러나 동시에 지식근로자들은 ‘생산수단’ 즉 지식을 소유하고 있다. 이런 점에서 보면, 지식근로자는 독립적이며 이동성이 매우 높다. 80

현대의 조직은 주로 전문가로 구성되어 있는 까닭에 동등한 입장에 있는 사람들의 조직이 되어야 한다. 그들은 모두 동료 내지는 협력자이어야 한다. 지식 그 자체로서 서열을 매길 수 없다. 지식의 서열은 공동의 과제에 공헌하는 바에 따라 평가되는 것이지, 지식 그 자체로서 우월하다거나 열등하다는 평가를 내릴 수는 없다. 그러므로 현대의 조직은 상사와 부하직원으로 구성된 조직이 될 수 없다. 현대의 조직은 팀처럼 조직되어야 한다. 83

[제2부 지식 노동과 지식 근로자의 생산성]

생산성을 어떻게 향상시킬 것인가

'보다 현명하게 일하기'는 물건을 생산하고 운반하는 육체 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서 하나의 열쇠이다. 그러나 지식 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서는 '유일한' 열쇠이다.95

지식 노동의 생산성 향상에 있어서는 가장 먼저 "해야 할 과업은 무엇인가, 우리는 무엇을 수행하려 하는가?" 그리고 "왜 그것을 해야 하는가?"라는 질문을 해야만 한다. 지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 반드시 과업을 다시 정의해야 하며, 특히 꼭 하지 않아도 될 일을 제거하는 것이 중요하다.96

우리가 일본의 기업들로부터 정말 배워야 할 것이 있다면, 그것은 훈련을 통해 얻을 수 있는 가장 큰 혜택은 새로운 것을 배우는 데에 있지 않고 이미 잘하고 있는 것을 훨씬 더 잘하게 되는 데에 있다는 사실이다. 그리고 마찬가지로 중요한 것은, 지난 몇 년간의 관찰로 알게 된 것인데, 지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다는 사실이다.109

정보시대에는 모든 기업이 배우는 기관이 되어야 한다고 흔히 이야기되고 있다. 그러나 모든 기업은 또한 가르치는 기관이 되어야만 한다.110


어떻게 성과를 올릴 것인가

생각하는 것이 일의 시작이다.지식근로자에게 동기를 부여하는 것은 그 자신의 목표달성능력 혹은 성취능력이다.115

지식근로자가 창출해 내는 이러한 '생산물'은 그 자체만으로는 아무런 효용이 없다. 그것은 누군가 다른 사람이, 즉 다른 지식 근로자가 자신의 일에 투입하여 새로운 생산물을 창출해 내는 데 이용되었을 때 비로소 그 가치를 인정받는다. 아무리 위대한 지혜라 해도 그것이 실제 작업 활동과 행위에 적용되지 않는다면 무의미한 데이터에 지나지 않는다. 따라서 지식 근로자는 육체 노동자가 하지 않는 일, 즉 자신의 성과를 다른 사람에게 제공하는 일을 해야만 한다.115

지식 노동은 양으로 측정될 수 없다. 비용으로 측정되는 것도 아니다. 지식 노동은 그 결과의 질에 따라 규정되는 것이다. 지식 노동에 있어서는 부하직원의 수나 관리 업무의 양을 가지고는 그 내용을 알 수가 없다.117

지식을 기반으로 하는 모든 조직에는 한 사람의 부하직원도 관리하지 않으면서 경영자 역할을 하는 사람이 얼마든지 있다. 118

나는 자신의 지위나 지식을 이용해 업무를 수행하는 과정에서 조직 전체의 성과와 결과에 영향을 미치는 의사결정을 해야 하는 조직근로자의 관리자, 전문가들을 모두 경영자라고 부른다. 119

지식근로자의 4가지 현실
1. 지식 근로자는 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다.
2. 지식 근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 '일상업무'에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다. 일상 업무에 있어서의 사건들은 지식 근로자에게 진정한 문제는 고사하고 문젯거리가 될 만한 어떤 것조차 알려주는 경우가 거의 없다. 지식 근로자에게 필요한 것은 어떠한 일이 자기 자신에게 정말 중요한 일, 즉 조직에 공헌하고 성과를 올리며 결과를 얻을 수 있는 일인지를 판단하는 기준이다. 그런데 이 판단 기준은 계속되는 일상 업무 속에서는 찾아낼 수가 없다.
3. 지식 근로자로 하여금 성과를 내지 못하도록 하는 세번째 현실은 그가 '조직'내에서 일하고 있다는 점이다. 지식 근로자가 조직에서 일하고 있다는 사실은 자산이 공헌한 바를 다른 사람들이 활용하는 경우에만, 그때에만 비로소 실질적인 성과를 올릴 수 있음을 의미한다. 지식근로자는 이렇게 자신의 목표를 달성하는 데 있어 중요한 사람들에게 접근할 수 있어야 하고, 그 사람들과 그 사람들의 과업에 공헌해야만 한다.
4. 마지막으로 지식 근로자는 조직 '내부'의 세계에 존재한다. 대체로 지식 근로자는 외부 세계에서 무슨 일이 일어나고 있는지에 대해 직접적으로 알지 못한다. 모든 결과는 조직의 외부에 드러난다. 예컨대, 기업의 유일한 결과는 제품과 서비스를 구입함으로써 기업이 투입한 비용과 노력이 기업의 수입과 수익으로 전환될 수 있도록 해주는 고객에 의해 창출된다.120

조직은 동물과는 달리 존재하는 그 자체가 목적이 아니다. 단순히 영속적 보존 활동만으로는 성공이라고 할 수가 없다. 조직은 사회기관이며. 외부세계에 대한 공헌을 통해 존재의의를 인정받는다. 124

컴퓨터는 논리적인 기계이다. 그것이 컴퓨터의 강점이다. ?그러나 한편으로 한계이기도 하다. 외부의 중요한 사건은 컴퓨터 또는 논리적인 시스템으로도 처리할 수 잇는 성질의 것이다. 그러나 인간은 특별히 논리적이지 않은 반면에 지각 능력이 있다. 바로 그것이 인간의 강점인 것이다. 125

하지만 정작 근본적인 문제는 조직에 관련된 중요하고 의미 있는 외부 사건들이 대부분 계량화할 수 없는 질적인 것들이라는 데에 있다. 따라서 외부 세계를 지각하기 위해 의식적으로 노력하지 않으면 조직 내부 세계의 힘이 그들로 하여금 외부의 진정한 현실을 보지 못하게 만들 수도 있다. 126

경영자 육성에 관한 책들은 ‘내일의 경영자 ‘상’으로 사계절의 사나이를 제시하고 있다.

우리는 어떤 한 분야에 트기 뛰어난 능력을 가진 사람을 채용할 수 밖에 없다. 그러한 사람은 다른 분야에서는 능력이 떨어지겠지만 적어도 자신의 분야에 있어서는 탁월한 능력을 발휘할 수 있을 것이다. 127

우리는 우수한 지식을 많이 사람을 필요로 할 경우가 있는데, 그런 사람을 채용하는 데에 들어가는 비용은 그들이 창출핳 것으로 기대되는 어떤 성과보다도 더 크기 대문이다. 128

성과를 올리는 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행능력 뿐이다. 이러한 실행능력은 기업 정부기관, 병원, 대학, 어느 조직에서 일하든지 간에 성과를 올리는 사람들의 공통점으로 드러났다. 133

성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다. 실행능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 실행 능력은 지속적으로 배워야 가능한 것이지만, 한편으로는 믿어지지 않을 만큼 단순한 것이기도 하다. …무의식적으로 입에서 튀어나올 만큼 몸에 배인 습관이 될때까지지겹도록 반복해서 외우듯이 실행능력도 그렇게 몸에 익혀야 한다. 실행능력은 실행, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있을 것이다. 133

실행능력은 실행, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있는 것이다. 그 분야에서 대가(大家)가 되기는 어려울지도 모르겠다. 왜냐하면 대가가 되기 위해서는 타고난 특별한 재능이 필요하니까 말이다. 그러나 목표 달성 능력을 갖추는 데 필요한 것은 특별한 재능이 아니라 노력을 통해 얻을 수 있는 만큼의 역량이다. 말하자면, '음계'대로 피아노를 칠 수 있는 역량이 필요한 것이다.


공헌할 목표에 초점을 맞추어라

성과를 올리는 사람들은 공헌에 초점을 맞춘다. 135

대다수의 사람들이 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 그들은 결과가 아니라 노력 자체에 몰두하고 있다. 그들은 조직과 상사가 그들에게 해주기를 바라는 것 그리고 당연히 해주어야 할 일에 신경을 쓴다. 그리고 그들은 무엇보다도 자신들이 '가져야 할' 권한을 의식한다. 그 결과 목표를 달성하지 못하고 만다.136

그 사람의 지위가 아무리 높다고 해도 공헌과 책임보다는 주로 초점을 맞추는 사람이라면 자신이 한갓 다른 사람의 부하에 지나지 않음을 인정하는 것이나 다름없다. 그러나 공헌에 초점을 맞추고 결과에 대한 책임을 지는 사람은, 그가 아무리 하급관리자라 하더라도 톱 매니지먼트이다. 그는 조직전체의 성과에 대해 스스로 책임을 지고 있는 것이다.137

"나는 무엇에 공헌할 수 있을까?"라고 스스로 질문함으로써 그때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다. 그리고 대부분의 경우, 지금까지 뛰어난 성과라고 간주되었던 것들이 자신이 가진 잠재력의 극히 일부분만 발휘된 것에 지나지 않았음을 확인하게 된다. "내가 무엇을 공헌해야 할까?"라고 스스로 묻지 않는 지식 근로자는 목표를 너무 낮게 설정할 뿐만 아니라, 십중팔구는 잘못된 목표를 설정하기 쉽다. 무엇보다도 그들은 자신이 할 수 있는 공헌의 범위를 너무 좁게 설정하게 될지도 모른다. 139

그들 스스로 공헌에 초점을 맞추게 하는 것이야말로 인재 육성에 있어 강력한 추진 요소가 된다. 사람은 자신에게 부과된 요구수준에 적응한다. 자신의 목표를 공헌에 겨냥한 사람은 함께 일하는 다른 모든 사람들의 목표와 기준을 함께 끌어올린다.141

지식 근로자는 '물건'을 생산하지 않는다. 그들은 아이디어, 정보, 그리고 개념을 생산한다. 더욱이 지식 근로자는 대체로 전문가이다. 그는 원칙적으로 한가지 일을 잘할 수 있도록 배웠을 때에만 성과를 올리는 사람이 될 수 있다. 달리 말해, 지식 근로자는 전문화되었을 때에만 목표를 달성할 수 있다. 그러나 전문적인 지식 그 자체는 단편적인 것으로서 아무런 효용도 갖지 못한다. 전문가의 생산물은 다른 전문가의 생산물과 통합되었을 때에만 비로소 성과가 될 수 있다.143

이는 달리 말하자면, 전문가는 자신의 단편적인 산출물을 성과를 올리는 생산적인 것으로 만들기 위해 '누가 그것을 이용할 것인가' 그리고 '그것을 이용하는 사람이 알아야 할 것과 이해해야 할 것은 무엇인가'를 철저하게 고려해 봐야 한다는 뜻이기도 하다.144

그들이 좋은 인간 관계를 유지할 수 있는 것은 '자신의 일'과 '다른 사람과의 관계'에서 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 그 결과 그들의 인간 관계는 생산적인 것이 된다. '생산적'이라는 것이야말로 '올바른 인간 관계'에 대한 단 하나의 타당한 정의이다.145

일반적으로 사람은, 특히 지식 근로자는 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다는 것이다. 사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면, 그 사람은 위대한 존재로 성장할 것이다.150


[제3부 프로페셔널로서의 자기 관리]

인생을 바꾼 7가지 지적 경험
나는 나 자신을 효과적인 사람, 계속 성장할 수 있는 사람, 그리고 변화할 수 있는 사람으로 만들어준 간단히 말해 과거의 노예가 되는 일 없이 나이를 먹는 법을 가르쳐준 내 인생의 일곱가지 경헌에 대해 이야기하겠다. 153

 “음악가로서 나는 일생동안 완벽을 추구해왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다.” ?베르디 156

베르디의 말을 잊은적이 없다. 베르디는 그때 열여덟살에 이미 노련한 음악가였다. 그러나 나는 …장차 무엇이 될 수 있을지 전혀 생각해보지도 않고 있었다. 열여덟살의 나는 또래의 다른 젊은이들과 마찬가지로 성숙하지 못한 풋내기였고 나약했다. …그때에 나는 애가 무엇을 하든지 간에 베르디의 그 교훈을 인생의 길잡이로 삼겠다고 결심했다. 나이를 더 먹게 되더라도 포기하지 않고 계속 정진하리라고 굳게 마음먹었다. 살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해갈 테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다. 157

페이디아스는 내게 어떤 일을 할 때 오직 '신들만이 그것을 보게 될지라도 완벽을 추구하지 않으면 안된다는 사실을 가르쳐 주었다. 사람들로부터 "당신이 쓴 책 가운데 어느 책을 최고로 꼽습니까?"라는 질문을 받을 때면, 나는 웃으며 "바로 다음에 나올 책이지요."라고 대답한다.158

나마의 공부법도 개발하게 되었는데 나는 지금까지도 그 방법을 이용하고 있다. 나는 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택한다. 그 주제는 통계학, 중세학, 일본미술, 경제학등 매우 다양하다. 3년정도 동부한다고 해서 그 분야를 완전 터득할 수는 없겠지만, 그 분야가 어떤 것이지를 이해하는 정도는 충분히 가능하다. 그런 식으로 나는 60여년 이상 동안 3년내지 4년마다 주제를 바꾸어 공부를 계속헤 오고 있다. 이 방법은 나에게 지식을 쌓을 수 있도록 해 주었을 뿐만 아니라 나로 하여금 새로운 주제와 새로운 시각 그리고 새로운 방법에 대한 개방적인 자세를 취할 수 있도록 해준다. 159

나는 줄곧 여름만 되면 2주일간 시간을 따로 할애해서 지난 1년동안 내가 한 일을 검토하고 있는데, 처음에는 내가 비록 잘했지만 더 잘할 수 있거나 또는 더 잘했어야만 하는 일을 검토하고…161

새로운 직위에서 성공하기 위해 반드시 뛰어난 지식이나 재능이 필요한 것은 아니다. 새로운 직위에서 성공하기 위해서는 그 직위에서 요구하는 일에 대한 집중이 필요하다. 그리고 새로운 도전과 직무 그리고 과업을 수행하는 데에 결정적으로 중요한 일에 대한 집중을 필요로 한다. 164

자신의 강점을 안다는 것, 그 자신을 어떻게 개선해야 할지를 안다는 것 그리고 자신이 할 수 있는 것이 무엇인지 안다는 것 이것들이 바로 지속적인 학습의 관건이다. 165

당신은 어떤 사람으로 기억되길 바랍니까? 167

우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 겅숙해가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다. 마지막으로 꼭 기억될 가치가 있는 한 가지는 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다. 168

1.사람이 게속 정진한다는 것은 단순히 나이를 먹는 것이 아니라 성숙해진다는 것을 의미한다.

2.목표달성능력을 계속 유지하는 사람들은 페이디아스가 작업을 할 때 품고있던 신념, 즉 신이 보고 있다는 생각을 하고 있다. 그들은 보통 수준밖에 되지 않는 일은 하고 싶어하지 않는다. 그들은 자신이 한 일의 결과에 대해 스스로 대견스럽게 생각한다. 정말이지 그들은 높은 자아 존중감을 갖고 있다. 169

자신의 강점을 파악하라
앞으로 일선에서 일하는 더욱더 많은 사람들이 ‘자기 스스로 관리해야만’할 것이다. 그들은 자신이 공헌할 수 있는 분야를 스스로 찾아가 자리를 잡아야 할 것이다. 그들은 자신을 계발하는 방법을 스스로 배워야 할 것이다. 173

지식근로자들은 그들의 고용기관보다 더 오래 살아남을 것이다. …앞으로 평균 근로 수명은 특히 지식근로자의 평균 근로 수명은 50년쯤 될 것이다 174

강점을 발견하는 유일한 방법이 있다. 그것은 피드백 분석이다. 어떤 중요한 의사 결정이나 행동을 할 때마다 스스로가 예상하는 결과를 기록해 두고, 9개월 또는 12개월이 지난 뒤 자신이 기대했던 바와 실제 결과를 비교해 보는 것이 피드백 분석이다. 175

이러한 피드백 분석에서 도출되는 하나의 중요한 행동 결론은, 지적 오만을 극복하고, 자신의 강점을 충분히 발휘하는 데 필요한 기술과 지식을 얻도록 노력해야 한다는 것이다. 또 다른 중요한 행동 결론은 자신의 '나쁜 습관'을 고치는 것이다. 목표 달성과 성과 향상을 가로막는 일을 하거나, 해야 할 일을 하지 않는 습관을 고치는 것이다.177

사람은 자신이 '잘하는 것'을 함으로써 결과를 얻는 것과 마찬가지로, 자신이 '잘하는 방식'으로 일할 때 결과를 얻을 수 있다. 자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는 지 알기 위한 첫번째 방법은 자신이 읽는 자(reader)인지 듣는 자(listener)인지를 파악하는 것이다.179

자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 파악하기 위한 두번째 방법은 자신이 '어떻게 배우는가'를 파악하는 것이다.180

나는 위사결정자로서 결과를 얻는가, 또는 조언가로서 결과를 얻는가 하는 것이다. 183

자기 자신을 관리하고자 한다면 마지막으로 이런 질문을 던져야 한다. “ 나의 가치관은 무엇인가?”

조직은 가치를 갖지 않으면 안된다. 사사람도 마찬가지이다. 어떤 조직이 효과적으로 운영되려면 개인이 소유한 가치와 조직의 가치가 양립될 수 있어야 한다. 184

시간을 관리하는 방법

최소 요구 수준 이하의 시간을 투입하는 것은 아예 시간을 하나도 투입하지 않은 것보다 더 나쁘다. 결국 아무것도 달성하지 못하고 다시 시작하지 않으면 안 되기 때문이다. 이것은 순전한 낭비일 뿐이다. 그러므로 목표를 달성하려면 모든 지식 근로자, 특히 모든 경영자는 상당한 양의 연속적인 시간을 사용할 수 있어야 한다.
- 실제 사용 시간을 기록한다.
- 시간을 지속적으로 관리한다.
- 시간 낭비요소를 제거한다.
- 자유 재량 시간을 통합한다.189

내가 하는 일 중에 꼭 하지 않아도 아무 문제 없는 일은 어떤 것인가? 내가 하는 일 중에 다른 사람에게 넘기는 것이 더 좋은 일은 어떤 것인가? 내가 하는 일 가운데 오히려 다른 사람의 시간을 빼앗는 일은 없는가? 경영자들이 똑같이 중요하게 관심을 기울일 사항은 부실한 경영 관리 및 조직상의 결함에서 오는 시간 낭비이다. 부실한 경영 관리는 모든 사람들의 시간을 낭비하게 만든다.205

반복하여 일어나는 위기에 대해서는 언제나 예측이 가능하다. 예측할 수 있는 위기에 대해서는 예방 조치를 취해야 하며, 또는 그것을 사무적으로 처리할 수 있도록 일상 업무로 '절차화'해야 한다. 어떤 일을 '절차(routine)'로 만든다는 것은 그 일에 대해서 아주 잘 아는 굉장히 유능한 사람만이 할 수 있었던 일을 미숙련 근로자가 별다른 판단 능력 없이도 처리할 수 있도록 만드는 것을 의미한다. 왜냐하면 절차라는 것은 대단히 유능한 사람이 과거의 위기를 극복하는 과정에서 배운 것을 체계적이고 단계적인 형태로 집행하는 것을 의미하기 때문이다.206

인원이 너무 많은 경우, 그들은 일 자체보다는 서로간에 '상호 작용'하는 데 더욱 더 많은 시간을 소비하게 된다. 조직 내의 상급자들이 자신의 시간 가운데 10분이 1이상을 '인간 관계 문제'에 사용하고 있다면 그 조직은 인력이 너무 많은 것이 거의 확실하다. 우리가 회의를 하는 것은 각자 다른 일을 하고 있는 여러 사람이 어떤 특정의 공동 과업을 달성하기 위해 서로 협력을 필요로 하기 때문이다. 209

그러나 어쨋든 회의는 당연히 하는 것이 아니라 예외적으로 하는 것이어야 한다. 모든 사람들이 끊임없이 회의만 하는 조직은 제대로 일을 하는 사람이 한 명도 없는 조직이다.210

시간은 가장 희소한 자원이다. 따라서 시간을 관리하지 못하는 사람은 다른 아무것도 관리하지 못한다. 게다가 자신의 시간을 스스로 분석하는 것은 자신의 업무에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 생각하게 하는 가장 쉬우면서도 체계적인 하나의 방법이다.213


중요한 일에 집중하라

목표를 달성하는 방법에 대해 '비결'이라고 할 만한 것 한 가지를 이야기 한다면, 그것은 '집중'이다. 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저하고 그리고 한 번에 한 가지 일만 수행한다.215

단순히 바쁘기만하는 업무대신에 결과를 산출하는 업무에 귀을 기울이면 기울일수록 계속적인 노력을 더 기울여야만 할 것이다. 열매를 맺는데 충분한 시간을 얻기 위한 지속적인 노력 말이다. 그러나 생산적인  반나절 혹은 2주일의 시간을 손에 넣기 위해서는 엄격한 자기관리가 필요하고 그리고 ‘노’라고 말할 수 있는 강철 같은 결심이 필요하다. 216

별다른 성과를 올리지 못하는 사람들이 때로는 더 열심히 일한다. 그 이유는 첫째, 그들은 어떤 일을 하더라도 그것에 필요한 시간을 과소평가하기 때문이다. 그들은 늘 모든 일이 제대로 진행될 것으로 기대한다. 그러나 많은 사람이 알고 있는 바와 같이, 아무런 문제도 없는 완벽한 일이란 하나도 없다. 그러므로 효과적인 지식 근로자는 실제로 필요한 시간 이상으로 여유있게 시간을 잡는다. 전형적인 지식 근로자들은 급히 서두르는 경향이 있다. 반면에 효과적인 지식 근로자는 시간과 경쟁하지 않는다. 그들은 편안한 속도를 유지하면서 쉬지 않고 나아간다. 마지막으로 전형적인 지식 근로자는 여러 가지 일을 동시에 추진하려고 한다. 그 결과 계획한 여러 가지 일 가운데 그 어느 것에도 최소한의 필요한 시간을 할애하지 못한다. 추진하던 여러가지 일들 가운데 하나가 문제에 부딪치면 거의 모든 계획들이 함께 무너지고 만다.218

우선순위 결정의 법칙
- 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.
- 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라.
- 자신의 독자적인 방향을 선택하라-인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라.
- 무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라.224


[제4부 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식]

효과적인 의사 결정 방법

효과적인 사람들은 한 번에 지나치게 많은 의사 결정을 하려고 하지 않는다. 그들은 중요한 문제를 결정하는 데에 집중한다. 그들은 단순한 '문제 해결' 차원이 아닌, 전략적이고 근본적인 차원을 생각하려고 노력한다.229

의사결정의 특징
- 다루어야 할 문제가 일반적인 것으로서 오직 원칙에 근거하는 의사 결정을 통해서만 해결될 수 있다는 사실을 명확히 인식
- 그 의사 결정이 만족해야 할 명세서, 즉 필요 조건을 명확히 함
- 무엇이 '올바른지' 깊이 생각
- 의사 결정을 구체적으로 실행하기 위한 행동들을 의사 결정의 틀 안에 짜 넣기
- 의사 결정의 타당성과 유효성을 실제 결과와 비교 및 검증하기 위해 피드백을 분석232

의사결정자가 저지르기 쉬운 가장 흔한 실수는 일반적인 상황을 마치 특수한 사건들의 연속으로 취급하는 것이다. 일반적인 이해와 원칙이 부족할 때 그렇게 하는 것은 실용적이긴 하다. 하지만 그 결과 좌절과 헛수고를 피할 수는 없을 것이다. 236

 직접 현장에 가서 자기 눈으로 확인하는 것은 의사 결정의 기초가 되었던 전제들이 여전히 유효한가 또는 그것들이 진부한 것으로 되어 재검토할 필요성이 있는가를 판단하기 위한 최선의 방법이다.245

의사결정에 관한 대부분의 책에서는 사실들을 먼저 확인하라고 주문하고 있다. 그러나 효과적인 의사 결정을 하는 지식 근로자들은 의사 결정이 사실로부터 출발하지 않는다는 것을 알고 있다. 그들은 자신의 견해로부터 출발한다. 그러나 그런 견해들은 검증되지 않는 가설에 지나지 않기 때문에 현실과 비교하여 검증 받지 않는 한 가치가 없다.246

사실을 먼저 파악한다는 것은 불가능하다. 판단 기준이 없다면 사실도 없다. 사건 그 자체는 사실이 아니다. 사실을 먼저 파악하도록 요구하는 것은 바람직하지 않다. 자신이 이미 도달한 결론에 알맞은 사실을 찾을 것이다. 과학과 마찬가지로 의사 결정도 가설이 유일한 출발점이라는 말이다.247

효과적인 사람들은 의견 제시를 장려한다. 그러나 그들은 의견을 내놓는 사람들도 역시 '실험'-사실에 기초한 의견의 검증-이 무엇인지를 진지하게 생각하도록 요구하여야 한다.248

의사결정에 있어서 첫번째 규칙은 의견의 불일치가 없는 상황에서는 결정을 하지 않는다는 것이다.250

한 명의 상사에게 보고하는 부하직원의 수는 엄격히 제한되어야 하며, 그 수가 최대한 5명 내지 6명을 넘지 말아야 한다는 것이다. 나는 그것을 '커뮤니케이션의 한계'라고 부른다.273

전통적 기업 조직은 군대를 모델로 하여 만들어졌다. 반면에 정보 중심 시스템은 교향악단과 훨씬 더 많이 닮았다. 모든 악기의 연주자는 같은 악보를 보고 연주한다. 그러나 각각 연주하는 부분은 다르다. 그들은 함께 하나의 작품을 연주하긴 하지만, 같은 음을 연주하지는 않는다.277

리더십은 그 자체로는 좋은 것이 아니며 바람직한 것도 아니다. 사실상 리더십은 하나의 수단일 뿐이다. 그러므로 중요한 것은 리더십 그 자체가 아니라 어떤 목적을 달성하기 위한 리더십인가 하는 점이다.281

효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다.283

효과적인 리더십 발휘에 두번째로 필요한 사항은, 리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다는 것이다. 효과적인 리더들이 '무분별하게 관대한' 경우는 거의 없다. 그러나 일단 일이 잘못되었을 때에는-일이란 항상 잘못되기 마련이다-그들은 다른 사람들을 책망하지 않는다. 효과적인 리더는 다른 어느 누구도 아닌 자신이 최종적인 책임을 진다는 것을 알기 때문에 동료들이나 부하직원들의 능력이 뛰어나다고 해서 위협을 느끼지 않는다. 이와는 대조적으로, 틀린 리더들은 동료와 부하직원들의 힘을 두려워한다. 때문에 그들은 유능한 동료나 부하직원이 있으면 즉시 제거해 버린다. 그러나 효과적인 리더는 유능한 동료들과 함께 일하기를 바라며, 그들을 격려하고 밀어주고 그리고 진정으로 자랑스럽게 여긴다. 그는 동료와 부하직원의 실수에 대하여 최종적인 책임을 지기 때문에 그들의 성공을 위협이 아닌 자신의 성공으로 생각한다.284

리더에 대한 유일한 정의는 '추종자를 거느리는 사람이다.' 라는 것이다. 신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다.285


강점을 활용하는 방법

아무런 단점도 없는 사람을 찾는다거나 혹은 약점을 줄이는 데에 기준을 두고 인력 배치를 한다면, 기껏해야 평범한 인사로 끝나고 말 것이다. 커다란 강점을 지닌 사람은 언제나 커다란 단점도 지니고 있는 범이다. 산봉우리가 높은 곳에 깊은 계곡이 있듯이 말이다.289

효과적인 사람은 결코 "그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까?"라고 질문해서는 안된다. "그는 어떤 공헌을 할 수 있는가?"라고 질문해야 한다. "그가 할 수 없는 것은 무엇인가?"라는 질문도 결코 해서는 안된다.290

효과적인 지식 근로자는 상사도 인간이라는 점을 분명히 인식한다. 상사도 인간이기 때문에 강점을 갖고 있는 한편, 여러 가지 한계도 갖고 있다. 상사의 강점을 활용한다는 것은, 달리 말하면 상사가 자신의 목표를 달성할 수 있도록 도와준다는 것이다-뿐만 아니라 그것은 부하직원 자신의 목표도 달성하게 해줄 것이다.296


경영 혁신의 원리와 방법

혁신 실천을 위해 꼭 해야 할 일
1. 목적지향적이고 체계적인 혁신은 기회의 분석으로부터 시작한다.
2. 직접 밖으로 나가서 보고, 질문하고 그리고 경청하는 것이다.
3. 혁신이 목표를 달성하기 위해서는 어느 한 가지에 초점이 맞추어져 있어야 한다. 정말이지, 어던 혁신이 받을 수 있는 최대의 찬사는 사람들로부터 다음과 같은 말을 듣는 것이다. "이건 너무 분명해서 누구나 쉽게 알 수 있는 거야. 그런데 왜 나는 진작에 이런 생각을 하지 못했지?"
4. 효과적인 혁신은 작게 시작한다. 거창하지 않다는 말이다. 혁신은 어떤 구체적인 것을 시도한다.
5. 마지막으로 혁신에 성공하려면 그 목표를 주도권을 잡는 데 두어야 한다. 301
하지 말아야 할 일
1. 무조건 독창적인 것만을 하려고 해서는 안된다는 점이다.
2. 다각화하지 말라, 분산시키지 말라, 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라.
3. 장래를 위해 혁신하지 말라. '현재'를 위해 혁신하라. 305

성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 '위험'에 초점을 맞추지 않는다. 그들은 '기회에 초점'을 맞춘다.311


[제5부 자기 실현을 향한 도전]

인생의 후반부를 준비하라

인생의 후반부를 관리하는 데에는 전제 조건이 하나 있다. 그것은 인생의 후반부로 접어들기 훨씬 전에 그 준비를 시작해야만 한다는 것이다.320


교육받은 사람이란 누구인가

지식은 언제나 사람 속에 구현되어 있고, 사람이 갖고 다니며, 사람에 의해 창조되고 증대되거나 개선된다. 지식은 사람에 의해 적용되고, 사람에 의해서 가르쳐지고 전달되며, 사람에 따라서 잘 이용되거나 잘못 사용되어지곤 한다. 따라서 지식 사회로의 이동은 사람을 사회의 중심에 위치하게 한다.327

교육받은 사람은 두 개의 문화 속에서 동시에 일할 수 있는 준비를 해야만 할 것이다. 언어와 사상에 초점을 두는 '지식인의 문화' 그리고 사람과 일에 초점을 두는 '경영자의 문화' 말이다.334

이해를 바탕으로 하지 않는 지식은 지적 오만을 안겨줄 뿐이고 또한 비생산적인 것이 될 것이 분명하다. 왜냐하면 모든 전문화된 지식들이 제공하는 중요한 새로운 통찰력은 더욱 전문적으로 분리된 다른 전문 지식으로부터 나올 뿐만 아니라 그 전문 지식 마저도 또 다른 지식으로부터 나오기 때문이다.338


어떤 사람으로 기억되기 바라는가

높은 성과를 올리는 것만이 주위 사람들로부터 신뢰와 협력을 이끌어 낼 수 있는 유일한 방법이다.343

나 자신에게 있어 자기성장이란 스스로의 역량을 향상시켜 나가는 것과 한 개인으로서 더 크고 비중있는 사람이 되는 것을 동시에 의미한다. 자기 자신이 스스로 부과하는 책임의식에 초점을 맞춤으로서 사람은 자기 자신보다 크고 중요한 존재로 인식할 수 있게 된다. 그것은 허영도 자만도 아니다. 그것은 자아존중이고 또한 자신감이다. 345

편안하고 일상적인 업무에 빠져 있을 때가 바로 뭔가 다른 것을 하도록 스스로 압력을 가해야 할 시기이다. 피곤하다는 말은 대체로 싫증을 느끼고 있음을 암시하는 것이다. 우리가 수행하는 대부분의 업무는 반복적이다. 따라서 일하는 재미는 일 자체에서 찾을 수 있는 게 아니다-그것은 일의 결과에서 찾아야 한다.348

목표를 달성하기 위한 첫번째 방법은 무엇이 수행해야 할 올바른 일인지 결정하는 것이다. 어떤 일에 집중할지를, 다시 말해 어디에 우선 순위를 둘 것인지를 먼저 결정해야 한다.
그런 다음 그 일을 수행하는 데 있어서는 각자 자신의 강점을 활용해야 한다. 우리가 좋아하는 것과 잘하는 것 사이에는 상당히 높은 상관관계가 있기 마련이다. 350

스스로 거듭난다는 것은 지금까지 하던 일을 다른 방식으로 하는 것을 의미하지는 않는다. 그것은 지금까지 하던 일에 새로운 의미를 부여하는 것을 의미한다. 스스로 거듭나기 위한 가장 효과적인 방법은 예상하지 못했던 성공을 찾아보고 그 성공방식을 자기 것으로 만드는 것이다. 대부분의 사람들은 문제에만 초점을 맞추느라 성공의 실마리는 눈여겨보지 않는다.352

미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 결정하는 것이다.382

3. 내가 저자라면

이 책은 두번째 읽는다. 아니 정확히 말하면 처음 접했을때는 읽다가 말았다. 중간 중간 밑줄 그어진 부분이 책의 중간을 넘어서면서 깨끗했다.

다시 접한 프로페셔널의 조건은 너무도 흥미진진하고 재미있었다.  이 책을 두번째 읽으며너 책장을 덮어버리고 음반가게로 달려갔다. 그리고는 베르디의 ‘팔스타프(Falstaff)’를 사들고 와서 들었다. 피터드러커가 이 오페라를 듣고 느꼈던 느낌을 떠올리면서…

‘유쾌하면서 인생에 대한 열정으로 가득찬 믿은 수 없을 정도로 활기가 넘치는…’

18세의 드러커는 이 강렬한 오페라가 어떻게 여든살 노인의 작품일 수 있는지에 감탄하게 되고 베르디의 작품에 대한 애정과 관점이 드러커 삶의 길잡이가 되는 계기가 된다.

“나는 음악가로서 일생동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려 애썼지만 하나의 작품이 완성될때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다” 베르디

드러커는 이 말을 잊은적이 없다고 고백한다. 베르디의 이 교훈을 인생의 길잡이로 삼겠다고 결심하고 나이를 먹게 되더라도 계속 정진하리라고 마음먹게 된다. 살아가는 동안 완벽은 자신을 피해갈테지만 언제나 완벽을 추구하겠다고 다짐했다고 한다.

이 책이 가능성과 새로운 도전으로 고무시켜 주고 감동으로 가득찬 이유이다.

이 책은 저자의 펄떡거리는 힘찬 열정이 넘친다. 피터드러커가 베르디의 ‘팔스타프’가 여든살의 노인의 작품이라는 사실에 놀라웠던 것처럼 이 책이 드러커가 93세에 출간한 책이라고는 도저히 믿기지 않을정도로 생생히 살아있다

경제 경영의 석학이자 미래학자인 피터 드러커는 현대의 지식근로자가 자신을 어떻게 성장시키고 변화시켜야 하는지, 즉 어떻게 스스로를 관리해야 하는지에 대해 자신만의 놀라운 혜안과 통찰력을 바탕으로 안내한다.

드러커는 ‘오늘날 모든 선진국에서 노동력 집단을 이루고 있는 것은 육체 노동자가 아니라 지식근로자’라고 정의한다. 이 같은 지식근로자는 육체 노동자와 달리 상상력, 통찰력, 지식을 성과로 연결시키는 목표달성능력이 필요한데 이 능력을 향상시키는 방법들에 대해 설명한다.

드러커는 지식근로자가 생산성을 높이고 지속적으로 성장하기 위해서는 자기혁신을 이루는 방법, 진정한 리더십에 대한 정의, 목표달성을 위한 방법, 이 시대의 경영자나 전문가들에게 자기계발을 어떻게 해야 하는지 면쾌하게 제시한다.

리더십과 관련해 ‘지금 우리가 리더십이라 부르고 있는 것은 지나치게 과대포장 되어 있다’고 꼬집으며 리더십은 자질이나 카리스마와는 관련이 없으며 일과 책임감 그리고 신뢰야말로 리더십의 실체라고 밝힌다.

또 전문가 즉 지식근로자에게 있어 자기관리는 스스로에 대한 책임이라고 강조하며 자기성장이야말로 자아존중이고 자신감이라고 역설한다.

이책은 드러커의 질문법에 대한 정수를 느낄 수 있다.

드러커는 이 모든 것들을 설득하려 들지 않는다. 상화에 맞게 질문법을 사용하므로 독자로 하여금 더 이상 피하지 않고 자신을 들여다 보게 만든다. 책을 읽는 동안 질문의 힘에 대해 깊이 공감하고 생각해 보게 되었다.

마지막으로 이 책은 행동하게 한다. 나도 그렇게 해 보고 싶게 만든다. 책 중간에 자신의 인생을 바꾼 7가지의 경험을 차분히 들려주는데 이 부분을 독자 자신의 삶에 접목시켜 실천해 본다면 분명 성장하는 자신을 만나게 될 것이라 확신한다.

그 중 꼭 실천해 보고 싶은 것은 그의 학습방법이다.

그는 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택해 공부한다고 한다. 그 주제는 통계학, 중세학, 일본미술, 경제학등 매우 다양하다. 3년정도 공부한다고 해서 그 분야를 완전 터득할 수는 없겠지만, 그 분야가 어떤 것이지를 이해하는 정도는 충분히 가능하다. 드러커는 60여 년 이상 동안 이 방법으로 계속 공부한다고 한다. 이 방법은 나에게 지식을 쌓을 수 있도록 해 주었을 뿐만 아니라 나로 하여금 새로운 주제와 새로운 시각 그리고 새로운 방법에 대한 개방적인 자세를 취할 수 있도록 해준다고 알려준다.

놀랍다. 경이롭다.

그가 95살의 생을 마치는 순간까지도 구태의연하지 않으며 폐쇄적이지 않으며 더 나은 모습, 더욱 성숙해진 인생을 살 수 있었던 이유를 조금은 알겠다.

나도 이렇게 살고 싶어진다. 연구원 기간이 지나가면 나도 한번 도전해보리라 마음먹어본다.