프로페셔널의 조건 (The Essential Drucker Vol.1)

피터 드러커(Peter F. Drucker) 지음/이재규 옮김/청림출판

1. ‘저자에 대하여‘ - 저자에 대한 기록과 개인적 평가

피터 페르디난드 드러커(Peter F. Drucker, 1909. 11. 19 ∼ 2005. 11. 11)

■ “경영”과 “지식”

‘경영학의 아버지’, ‘20세기 최후의 지식 르네상스인’, ‘살아있는(지금은 작고하였지만...) 고전’ 등 그를 표현하는 수식어는 다양하다. 하지만 그 중에서도 빼 놓을 수 없는 몇 가지 단어가 있다. 바로 “경영”과 “지식”이다. “경영”은 그가 아무 것도 없는 불모지, 황무지의 상태에서 이 세상에 경영을 학문의 지위까지 올림과 동시에 그 기초와 근본적인 틀을 마련했기 때문이다. 이로 인해 그는 그 분야의 최고 권위자에게나 붙일 수 있는 수식어인 ‘경영학의 아버지’란 표현까지 얻을 수 있었던 것이다.

또 하나의 단어가 바로 “지식”이다. “지식”이란 무엇인가? 피터 드러커는 이 책에서 “지식”에 대해 다음과 같이 말하고 있다.

서양과 동양 모두에서 지식이란 언제나 ‘존재(being)'에 대해 적용되는 것으로 생각해 왔다. 그러던 것이 어느 순간부터 지식이 ‘행위(doing)’에 적용되기 시작했다. 지식 그 자체가 자원이 되고 실용적인 것이 되었다.(32P)

그는 움직임이 없으며 단순한 정보로써의 가치만을 가진 “지식”을, 살아있으며 이용할 수 있는 자원 그 자체로써의 “지식”의 모습을 발견해 내었으며, 그 새로운 “지식”이 변화되는 사회에 미치는 영향을 분석해 내었다. 그는 다음과 같이 말한다.

새로운 의미의 지식은 실용성으로서의 지식이고, 사회적 지위와 경제적 성과를 얻을 수 있는 수단으로서의 지식이다.(57P)

지금 우리가 지식으로 간주하고 있는 ‘지식’은 행동을 통해 스스로를 증명한다. 우리가 지식이라고 말할 때 그것이 의미하는 것은 행동을 하는 데 효과가 있는 정보이고, 결과에 초점을 맞춘 정보이다. 그 결과들은 개인의 내면이 아니라 ‘바깥에’ 드러난다. 사회적으로 그리고 경제적으로 나타나며, 혹은 지식 그 자체의 진보로도 나타난다.(63P)

그는 새로운 시대가 지식 근로자들을 위한 시대가 될 것으로 예상하였다. 즉, 미래의 사회는 그가 강조한 “경영”과 “지식”의 사회가 될 것으로 말이다. 새로운 사회, 글로벌화된 사회에서 지식으로 무장한 지식 근로자는 변화된 환경에 적응하며 가치있는 삶을 살 수 있지만 그렇지 못한 사람은 근대에 육체 노동자들이 그러했던 것처럼 주인으로써의 삶이 아닌 노예로써의 삶을 살게 될 것이라고 경고하고 있다.

■ 그의 학문적 깊이

피터 드러커 박사의 저서를 읽다보면 절로 감탄하게 되는 한가지 이유가 있다. 그의 풍부하다 못해 너무나 넓고 깊은 학식의 수준 때문이다. 그는 장르를 가리지 않는다. 그의 저술 영역은 법학, 정치학, 경제학, 경영학, 사회학 등 사회과학 전 분야 및 심지어는 예술과 역사에까지 미치고 있음을 알 수 있다. 나는 그 부분에 대해서 그가 천재임이 틀림없다고 생각하였다. 왜냐하면 그의 자서전에 보게 되면 이미 채 스무살이 되기 전부터 취업하여 일을 함과 동시에 대학을 다녔고, 대학에서는 교수를 대신하여 강의를 함은 물론, 전문 잡지등에 그의 글을 기고하였기 때문이다. 이러한 일들을 채 스무살이 안되었을 때부터 시작했다는 것인데, 이것이 천재가 아니라면 과연 가능한 일일까? 나의 예상대로 그는 천재였다. 하지만 그것만 가지고는 모자랐다. 그는 천재에다가 지독한 노력파 였던 것이다. 그의 말을 들어보자.

나는 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택한다. 그 주제는 통계학, 중세 역사, 일본 미술, 경제학 등 매우 다양하다. 3년 정도 공부한다고 해서 그 분야를 완전히 터득할 수는 없겠지만, 그 분야가 어떤 것인지를 이해하는 정도는 충분히 가능하다. 그런 식으로 나는 60여 년 이상 동안 3년 내지 4년마다 주제를 바꾸어 공부를 계속해 오고 있다.(159P)

세상에나~~ 위의 문구처럼 60년 이상 3년 내지 4년마다 공부를 했다면 그는 15개에서 20개의 장르의 학문을 익혔다는 것이 된다. 대단하지 않은가. 스스로 전문가임에도 불구하고 끊임없는 지식에의 갈망과 욕망 그리고 노력. 이것이 현재의 그를 만들어 준 기본이 되었으리라. 존경하지 않을 수 없는 인물이다. 천재가 한 가지 전문적 분야에서 새로운 이론이나 개념을 만들어 내는 사람이라 한다면(예를 들어 아인슈타인 같은), 피터 드러커는 끊임없는 학습과 노력을 통해 체계적 이론을 정립하는 사람이라 판단된다. 개념을 체계적이며 다양하고 객관적이며 여러 관점의 수용성 높은 이론으로 정립할 수 있는 능력, 그것이 드러커의 능력이다.

■ 피터 드러커의 인생을 바꾼 7가지 지적 경험

1. 목표와 비전을 가져라

2. 신들이 보고 있다

3. 끊임없이 새로운 주제를 공부하라

4. 자신의 일을 정기적으로 검토하라

5. 새로운 일이 요구하는 것을 배워라

6. 피드백 활동을 하라

7. 어떤 사람으로 기억되기 바라는가(156-166P)

2. ‘내 마음을 무찔러 드는 글귀’

한국 독자들에게

한국을 변모시킨 이러한 전환의 속도는 전례가 없을 만큼 매우 빠르고 또한 극적이었습니다. 일본이 75년에 걸쳐 그리고 프랑스와 미국이 각각 200년과 125년에 걸쳐 이룩한 것을 한국은 불과 25년 만에 달성해 낸 것입니다.(6P)

지금 세계는 동서양을 막론하고 엄청난 전환기를 맞이하고 있습니다. 이 전환기는 지난 250년 동안 선진국이 세 번째로 경험하는 것입니다. 1830년대에서 1840년대에 걸쳐 이루어진 제1차 전환기에는 철도, 우편, 전신, 사진 등이 발명되었고, 유한 책임 회사라는 개념과 투자 은행이 탄생하였습니다. 그리고 1870년대에서 1880년대에 걸쳐 이루어진 제2차 전환기에는 전기와 전구, 합성 유기 화학물, 사무실 및 가정용 도구가 발명되었고, 현대적 영리 추구기업과 상업 은행이 등장하였습니다. 지금 우리가 겪고 있는 제3차 전환기는 앞의 1,2차 전환기와 매우 비슷합니다.(7P)

지난 50년간 한국이 이룩한 것들 가운데 가장 돋보이는 일은 고도로 교육받은, 성취 능력이 뛰어난 지식 근로자를 창출한 것인데, 그것은 한국의 미래를 위한 최선의 준비였다고 할 수 있습니다.(10P)

|서문| 지식 경제 시대의 개인과 기업

지식 근로자들은 자신이 필요로 하는 지식을 스스로 보유하고 있다. 결국 그들은 ‘스스로 생산 수단을 소유하고 있는’ 셈이다. 게다가 그들은 자신의 생산 수단을 어디에나 가지고 갈 수 있다. 그것은 그들의 머릿 속에 있는 것이다.(13P)

지식 근로자는 다음의 두 가지 측면에서 과거의 어떤 근로자와도 다르다. 첫째, 지식 근로자는 생산 수단을 소유하고 있으며 또한 그것을 휴대하고 있다는 점이다. 둘째, 지식 근로자는 어떤 고용 기관보다도 더 오래 살 것이라는 점이다. 게다가 지식은 과거의 어떤 자원과도 다른 매우 독특한 자원이다. 지식은 오직 고도로 전문화되었을 때에만 효과를 발휘한다.(16P)

‘경영이란 인적 자원의 생산성을 높이는 것이다.’ 인적 자원의 생산성을 높이는 것은 앞으로 경쟁 우위를 획득하기 위한 유일한 방법이 될 것이다.(19P)

이제 단 하나의 의미 있는 경쟁 우위는 지식 근로자의 생산성이다. 그리고 지식 근로자의 생산성은 경영자의 손에 달려 있지 않고, 거의 대부분 지식 근로자 그 자신의 손에 달려 있다. 앞으로 고용 기관의 성공은 지식 근로자 개개인에게 더 많이 의존하게 될 것이다.(19P)

제Ⅰ부 새로운 사회의 거대한 변화

1 지식의 전환과 지식 사회

새로운 사회가 비(非)사회주의 사회이고 또한 자본주의 이후 사회라는 것은 확실하다. 그리고 그 사회에서 제일 중요한 것은 자원은 지식이라는 사실 역시 확실하다. 이것은 또한 앞으로의 사회는 틀림없이 조직의 사회가 되리라는 것을 의미한다.(27P)

이 속도와 범위가 과거의 전통적 자본주의를 현대적 ‘자본주의’와 ‘시스템’으로 변화시켰으며, 또한 전통적 진보를 ‘산업혁명’으로 전환시켰다. 이러한 전환은 지식의 의미에 대한 근본적인 변화에 의해 촉진되었다. 서양과 동양 모두에서 지식이란 언제나 ‘존재(being)'에 대해 적용되는 것으로 생각해 왔다. 그러던 것이 어느 순간부터 지식이 ‘행위(doing)’에 적용되기 시작했다. 지식 그 자체가 자원이 되고 실용적인 것이 되었다.(32P)

같은 시대의 동양 철학자들, 즉 중국의 유학자들이 책을 읽는 것 외에 다른 모든 것을 매우 경멸했던 것과는 달리, 소크라테스와 프로타고라스는 ‘techn?'를 중요하게 여겼다. 소크라테스와 프로타고라스에 있어서도 ‘techn?'가 필요한 것이긴 했지만 지식을 의미하지는 않았다.(38P)

기술이라는 말은 장인이 가진 비밀스런 기능인 ‘techn?'와, 지식을 조직하고 체계화하고 목적지향적으로 정리하는 것을 뜻하는 ‘logy'를 조합하여 만든 것이다.(39P)

공장에서 일하는 편이 더 낫다는 것을 알았기 때문이다. 그들은 공장에서 한층 더 나은 ‘삶의 질’을 경험하였던 것이다. 이처럼 산업화는 마르크스가 주장한 대로 근로자들을 ‘착취’하는 것이 아니라 애초부터 물리적 수단을 개선하는 것을 의미하였다. 다만 그 변화의 속도가 너무나 빨라서 충격을 불러온 것뿐이었다.(42P)

무엇이 테일러로 하여금 작업 연구(work study)를 시작하게 만들었을까? 바로 19세기 후반 당시에는 흔한 일이었던, 자본가와 노동자 사이의 심각한 반목을 보고 느낀 충격 때문이었다.(45P)

테일러는 노동자들이 보다 생산적으로 일할 수 있게 함으로써 꽤 넉넉한 보수를 받도록 해야겠다는 결심을 하게 되었다.(45-46P)

생산성 향상의 결과로 얻어지는 열매를 가장 많이 가지고 가는 것은 다름 아닌 노동자라는 그의 생각은 죽을 때까지도 변함이 없었다. 테일러의 연구에서 주된 관심은 소유주와 노동자, 즉 자본가와 프롤레타리아가 생산성 향상에 공통적인관심을 기울이면서 지식을 작업에 적용하는 데 있어 협조 관계에 있는 사회를 창조하는 것이었다.(46P)

이들이 받는 임금은 오랫동안 도제 생활을 한 숙련 노동자가 받는 임금과 비슷하거나 또는 더 많을 수도 있다는 것이 테일러의 연구 결과였다.(47P)

마지막으로 테일러는 공장에서의 권한은 소유를 기준으로 결정되어서는 안 되며, 지식의 우월성이 그 기준이 되어야 한다고 주장했다. 이를 다른 말로 하자면, 테일러는 요즘 우리가 말하는 ‘전문 경영자’를 요구했던 것이다.(49P)

제2차 세계대전 후 몇 세대 동안 테일러식 훈련은 경제 발전에 있어 가장 효과적이고 강력한 엔진 역할을 하였다. 작업에 대한 지식의 적용은 생산력을 폭발적으로 증대시켰다.(50P)

테일러식 훈련 방식을 도입한 국가들의 생산력은 거의 50배 가까이 증가하였는데, 이 놀라운 생산력 증대야말로 모든 선진(developed)국가에서 생활 수준과 삶의 질을 월등히 향상시킬 수 있었던 근원이었다. 증대된 생산력의 반 정도는 보다 높은 생활 수준을 의미하는 구매력의 증대로 나타났다. 나머지 3분의 1 또는 절반 정도는 여가 생활의 증가로 나타났다.(51P)

새로운 계급, 즉 자본주의 이후 사회의 지식 근로자의 생산성은 ‘오직’ 지식을 작업에 적용함으로써만 향상시킬 수 있다.(54P)

새로운 의미의 지식은 실용성으로서의 지식이고, 사회적 지위와 경제적 성과를 얻을 수 있는 수단으로서의 지식이다.(57P)

경영은 기업이 아닌 다른 조직, 즉 비영리 기관(NPO)이나 비정부 조직(NGO) 혹은 정부 기관에 더욱 필요한 것이다. 이런 조직들이 경영을 필요로 하는 가장 결정적인 이유는 이들은 기업과는 달리 ‘손익 계산’에 대한 인식을 갖고 있지 않기 때문이다. 경영은 지식 사회의 고유한 기관(organ)이다.(59P)

경영자에 대한 올바른 정의는 ‘지식의 적용과 성과에 책임을 지는(responsible for application and performance of knowledge)사람’이다. 경영자의 정의에 대한 이러한 변화는 지금 우리가 지식을 필수적인 자원으로 간주하고 있음을 의미한다.

지식이 ‘하나의 자원’이 아니라 ‘자원 그 자체’가 되었다는 사실이 바로 지금의 사회를 ‘자본주의 이후 사회’로 규정지을 수 있게 한다. 또한 사회구조를 근본적으로 바꾸면서 새로운 사회적?경제적 원동력과 정치 체제를 창조하고 있다.(61P)

지금 우리가 지식으로 간주하고 있는 ‘지식’은 행동을 통해 스스로를 증명한다. 우리가 지식이라고 말할 때 그것이 의미하는 것은 행동을 하는 데 효과가 있는 정보이고, 결과에 초점을 맞춘 정보이다. 그 결과들은 개인의 내면이 아니라 ‘바깥에’ 드러난다. 사회적으로 그리고 경제적으로 나타나며, 혹은 지식 그 자체의 진보로도 나타난다.(63P)

일반 지식에서 전문 지식으로의 이동은 지식으로 하여금 새로운 사회를 창조할 수 있도록 힘을 부여해 주었다. 이 새로운 사회는 전문화된 지식에 기초하여 건설되어야 하며, 전문가로서의 지식을 가진 사람들로 구성되어야 한다.(64P)

2 조직 사회와 지식 근로자

영리 조직이든 비영리 조직이든 모든 조직의 목적과 기능은 공동 과업 수행을 위한 전문 지식의 통합에 있다.(65P)

조직 사회에서의 긴장은 안정에 대한 공동체의 요구와 변화에 대한 조직의 요구 사이에서 발생한다. 또한 조직의 자율성 요구와 사회의 공동선 추구 사이에서 긴장이 야기되며, 전문적 지식을 가진 전문가와 그런 전문가들로 하여금 하나의 팀처럼 작업하도록 바라는 조직의 요구 사이에서도 긴장이 발생한다.(66P)

현대의 조직은 안정 파괴자(destabilizer)로서 변화를 추구한다. 현대의 조직은 혁신할 수 있도록 조직되어야 하며, 그리고 혁신은 슘페터(Joseph Schumpeter, 1883~1950)에 따르면 ‘창조적 파괴(creative destruction)'이다.(67P)

조직은 끊임없는 변화를 전제로 조직되지 않으면 안된다. 조직의 기능은 지식을 작업에 적용하는 것이다.(67P)

지식은 빨리 변한다. 오늘은 확실했던 것이 내일에 가서는 언제나 어리석은 것이 되어버리는 것이야말로 지식의 본질이다.(67P)

앞으로 조직들은 기존의 제품과 정책과 경영 관습을 어떻게 지속해 나갈 것인가에 대해서가 아니라, 어떻게 하면 그것을 폐기할 수 있을 것인가에 대한 ‘계획’을 세워야만 한다.(69P)

어떤 조직이 높은 성과를 달성하기 위해서는 그 조직 구성원들이 자신의 조직이 수행하고 있는 일이 궁극적으로 지역 사회를 비롯한 사회 전체에 공헌하는 것이라는 사실을 믿어야만 한다.(73P)

모든 조직은 종업원, 환경, 고객 그리고 그 밖에 관련 있는 모든 사람과 모든 것에 자신이 미치는 영향에 대해 최대한 책임을 져야 한다. 그것이 조직의 사회적 책임이다.(76P)

오직 모든 구성원이 집중하고 인정할 수 있는 공동의 사명만이 조직을 하나로 묶어주고 그리고 성과를 낼 수 있게 해준다.(78P)

지금 우리가 당면한 도전은, 특히 미국과 같은 자유 시장 민주주의를 신봉하는 선진국이 당면한 도전은 자율적이고도 지식에 기초한 다양한 조직들이 경제적 성과 향상과 함께 정치적?사회적 단합에 공헌하도록 만드는 것이다.(87P)

제Ⅱ부 지식 노동과 지식 근로자의 생산성

3 생산성을 어떻게 향상시킬 것인가

‘보다 현명하게 일하기’는 물건을 생산하고 운반하는 육체 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서 하나의 열쇠이다. 그러나 지식 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서는 ‘유일한’ 열쇠이다.(95P)

테일러와 메이요가 알지 못했던 교훈이 두 가지 있다.

첫째는, 향상된 생산성을 계속 유지하기 위해서는 끊임없는 학습이 필요하다는 점이다.

훈련을 통해 얻을 수 있는 가장 큰 혜택은 새로운 것을 배우는 데에 있지 않고 이미 잘하고 있는 것을 훨씬 더 잘하게 되는 데에 있다는 사실이다. 그리고 마찬가지로 중요한 것은, 지난 몇 년간의 관찰로 알게 된 것인데, 지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다는 사실이다.(109P)

정보 시대에는 모든 기업이 배우는 기관(learning institution)이 되어야 한다고 흔히 이야기되고 있다. 그러나 모든 기업은 또한 가르치는 기관(teaching institution)이 되어야만 한다.(110P)

4 어떻게 성과를 올릴 것인가

지식 근로자의 과업은 최대한 높은 성과를 올리는 것이고 또한 목적을 달성하는 것이다.(111P)

지식 근로자에게 있어 지능과 상상력 그리고 지식은 기본적인 요소로서 이 요소들을 성과로 연결시키기 위해서는 목표 달성 능력(effectiveness)이 필요하다. 지능과 상상력 그리고 지식 그 자체는 성과의 한계를 설정할 따름이다.(112P)

생각하는 것이야말로 지식 근로자 고유의 일이다. 생각하는 것이 곧 ‘일’의 시작이다. 지식 근로자에게 동기를 부여하는 것은 그 자신의 목표 달성 능력 혹은 성취 능력이다.(115P)

나는 자신의 지위나 지식을 이용하여 업무를 수행하는 과정에서 조직 전체의 성과와 결과에 영향을 미치는 의사 결정을 해야 하는 지식 근로자와 관리자, 전문가를 모두 ‘경영자(executive)'라고 부른다.(119P)

스스로가 통제할 수 없는 4가지 주요한 현실

1. 지식 근로자는 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다.

2. 지식 근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 ‘일상 업무’에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다.

3. 지식 근로자로 하여금 성과를 내지 못하도록 하는 세 번째 현실은 그가 ‘조직’내에서 일하고 있다는 점이다. 지식 근로자가 조직에서 일하고 있다는 사실은 자신이 공헌한 바를 다른 사람들이 활용하는 경우에만, 그때에만 비로소 실질적인 성과를 올릴 수 있음을 의미한다.

4. 마지막으로, 지식 근로자는 조직 ‘내부’의 세계에 존재한다.(120-123P)

외부 세계에서 일어나는 진정 중요한 사건은 추세가 아니다. 그것은 추세의 변화이다. 외부 추세의 변화는 궁극적으로 조직과 조직이 기울인 노력의 성패를 결정한다.(125P)

지식 근로자의 성과와 성취 그리고 만족의 수준을 대폭 증가시킬 수 있는 유일한 방법은 목표 달성 능력을 향상시키는 것이다.(127P)

만약 우리가 자원의 공급을 늘릴 수 없다면 자원의 생산성을 높여야 한다. 그리고 목표 달성 능력이라는 것은 재능과 지식이라는 자원으로부터 더 많은 그리고 더 좋은 결과를 얻게 하는 하나의 수단이다.(130P)

성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력 뿐이다.(133P)

실행 능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 실행 능력은 실행, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있는 것이다.(133P)

5 공헌할 목표에 초점을 맞추어라

“내가 속해 있는 조직의 성과에 결과에 큰 영향을 미치는 것으로서 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가?”(135P)

공헌에 초점을 맞추는 것은 목표 달성을 위한 가장 중요한 열쇠이다.(135P)

“나는 무엇에 공헌할 수 있을까?”라고 스스로 질문함으로써 그때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다. 그리고 대부분의 경우, 지금까지 뛰어난 성과라고 간주되었던 것들이 자신이 가진 잠재력의 극히 일부분만 발휘된 것에 지나지 않았음을 확인하게 된다.(139P)

넓은 의미에서 볼 때, 조직은 죽음이라는 운명을 피할 수 없는 한 개인의 한계를 극복하고자 하는 하나의 수단이다. 영속할 능력이 없는 조직은 그 자체가 실패작이다.(141P)

그들 스스로 공헌에 초점을 맞추게 하는 것이야말로 인재 육성에 있어 강력한 추진 요소가 된다. 사람은 자신에게 부과된 요구 수준에 적응한다. 자신의 목표를 공헌에 겨냥한 사람은 함께 일하는 다른 모든 사람들의 목표와 기준을 함께 끌어올린다.(141P)

공헌에 몰입한다는 것은 목표 달성에 대한 책임을 진다는 것이다. 공헌에 몰입하지 않는 사람은 자신을 속이고 조직을 쇠퇴시키며 함께 일하는 사람들을 기만하는 셈이 된다.(142P)

성과를 올리는 사람들은 조직 내의 다른 사람들, 즉 상사와 부하직원 그리고 무엇보다도 다른 분야에 있는 동료들에게 언제나 다음과 같은 질문을 한다. “당신이 우리 조직에 공헌할 수 있도록 하기 위해 내가 당신에게 해야 할 공헌은 무엇인가? 그것을 당신은 언제, 어떻게 그리고 어떤 형태로 필요로 하는가?”(144P)

자신의 공헌에 책임을 지는 사람은 자신의 한정된 전문 분야를 조직 전체에 연결시킬 수 있는 사람이다.(145P)

오만은 지식을 파괴하고, 지식이 갖는 아름다움과 유효성을 갉아먹는 퇴행성 질병이다.(145P)

조직 내에서 성공적인 인간 관계를 유지하는 사람들이 그러한 관계를 유지할 수 있는 것은 ‘자신의 일’과 ‘다른 사람과의 관계’에서 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 그 결과 그들의 인간 관계는 생산적인 것이 된다--‘생산적’이라는 것이야말로 ‘올바른 인간 관계’에 대한 단 하나의 타당한 정의이다.(145P)

효과적인 인간 관계에 필요한 4가지 기본 조건

1. 커뮤니케이션

2. 팀워크

3. 자기 계발

4. 인재 육성

“조직의 성과를 향상시키기 위해 내가 할 수 있는 가장 큰 공헌은 무엇일까?”라고 스스로 묻는다면, 그 사람은 사실상 다음과 같이 묻는 것이다. “나는 어떤 분야에서 자기 계발이 필요한가? 내가 책임을 지고 있는 공헌을 수행하기 위해 나는 어떤 지식과 기술을 습득해야 하는가? 나의 강점들 가운데 어떤 것을 작업에 적용해야 하는가? 나 자신에게는 어떤 기준을 설정해야 하는가?”(149P)

일반적으로 사람은, 특히 지식 근로자는 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다는 것이다. 사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면, 그 사람은 위대한 존재로 성장할 것이다--일반 사람이 하는 보통의 노력만으로도 말이다.(150P)

제Ⅲ부 프로페셔널로서의 자기 관리

6 인생을 바꾼 7가지 지적 경험

피터 드러커의 인생을 바꾼 7가지 지적 경험

1. 목표와 비전을 가져라

2. 신들이 보고 있다

3. 끊임없이 새로운 주제를 공부하라

4. 자신의 일을 정기적으로 검토하라

5. 새로운 일이 요구하는 것을 배워라

6. 피드백 활동을 하라

7. 어떤 사람으로 기억되기 바라는가(156-166P)

“음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다.” -주세페 베르디(Giuseppe Verdi, 1813～1901)- (156P)

“아무도 볼 수 없다고? 당신은 틀렸어. 하늘의 신들이 볼 수 있지.”-고대 그리스의 위대한 조각가 페이디아스(Phidias)- (158P)

나는 여전히 앞으로 몇 권의 책을 더 쓸 계획을 갖고 있다. 그리고 바라건대, 앞으로 나올 책들은 과거에 나왔던 책들보다 더 나을 것이고, 더 중요한 책으로 읽힐 것이고, 그리고 조금이나마 더 완벽하게 될 것이다.(158P)

“‘지금’ 자네가 무엇을 해야 하는지 생각해 보게. 다시 말해, 자네의 ‘새로운’ 직무에서 효과적인 사람이 되려면 무엇을 해야만 하는 지를 생각해 보게.” -프리트베르크-(163P)

새로운 직위에서 성공하기 위해서는 그 직위에서 요구하는 일에 대한 집중이 필요하다. 그리고 새로운 도전과 직무 그리고 과업을 수행하는 데에 결정적으로 중요한 일에 대한 집중을 필요로 한다.(164P)

피드백 활동은 우리의 장점이 무엇인지 밝혀주는데, 이 장점은 한 개인이 자기 자신에 대해 알 수 있는 것 중에서 가장 중요한 것이다.(165P)

자신의 장점을 안다는 것, 그 자신을 어떻게 개선해야 할지를 안다는 것 그리고 자신이 할 수 없는 것이 무엇인지 안다는 것--이것들이 바로 지속적 학습의 관건이다.(165P)

“나는 대여섯 명의 우수한 학생을 일류 경제학자로 키운 교사로서 기억되길 바란다네.” -조지프 슘페터(Joseph Schumpeter, 1883～1950)- (167P)

아버지와 슘페터의 대화에서 배운 점

첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는 지에 대해 스스로 질문해야 한다.

둘째, 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해 가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다.

마지막으로, 꼭 기억될 만한 가치가 있는 것 한 가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다.(167-168P)

7 자신의 강점을 파악하라

강점을 발견하는 유일한 방법이 있다. 그것은 ‘피드백 분석(The Feedback Analyssi)'이다. 어떤 중요한 의사 결정이나 행동을 할 때마다 스스로가 예상하는 결과를 기록해 두고, 9개월 또는 12개월이 지난 뒤 기대했던 바와 실제 결과를 비교해 보는 것이 피드백 분석이다.(175P)

피드백 분석에서 도출되는 하나의 중요한 행동 결론은, 지적 오만을 극복하고, 자신의 강점을 충분히 발휘하는데 필요한 기술과 지식을 얻도록 노력해야 한다는 것이다.

또 다른 중요한 행동 결론은 자신의 ‘나쁜 습관’을 고치는 것이다. 목표 달성과 성과 향상을 가로막는 일을 하거나, 해야 할 일을 하지 않는 습관을 고치는 것이다.

피드백 분석을 통한 그 다음의 행동 결론은 아무리 해도 성과가 오르지 않는 일은 ‘하지 않는’ 것이다.

마지막 행동 결론은, 낮은 역량 밖에 발휘하지 못하는 분야를 개선하는 데에는 가능한 한 노력을 기울이지 말아야 한다는 것이다. 집중적인 노력을 기울여야 할 곳은 높은 역량을 발휘할 수 있는 분야, 뛰어난 기술을 가진 분야이다.(177P)

“나는 어떻게 성과를 올리는가?”라는 물음은--특히 지식 근로자에게--“나의 강점은 무엇인가?”라는 물음만큼이나 중요하다.(178P)

사람마다 각자의 강점이 다르듯이 성과를 올리는 방법도 ‘사람마다’ 다르다. 그것은 ‘개성(personality)'이다.(179P)

어떤 사람의 ‘무엇’에 대한 소질 유무가 ‘주어진 것’이듯 어떤 사람의 ‘일 하는 방식’도 ‘주어진 것’이다. 이 두 가지는 개선될 수 있을지언정 완전히 바뀔 가능성은 없다. 그리고 사람은 자신이 ‘잘하는 것’을 함으로써 결과를 얻는 것과 마찬가지로, 자신이 ‘잘하는 방식’으로 일할 때 결과를 얻을 수 있다.(179P)

자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는 지 알기 위한 첫 번째 방법은 자신이 읽는 자(reader)인지 듣는 자(listener)인지를 파악하는 것이다. 두 번째 방법은 자신이 ‘어떻게 배우는가’를 파악하는 것이다.(180P)

성공적인 경력이란 ‘계획’한다고 해서 얻을 수 있는 것이 아니다. 자신의 강점, 자신의 일하는 방식 그리고 자신의 가치관을 앎으로써 기회를 맞을 준비가 되어 있는 사람만이 성공적인 경력을 쌓아갈 수 있다.(186P)

8 시간을 관리하는 방법

모든 일에는 시간이 필요하다. 시간이야말로 단 하나의 참다운 보편적인 조건이다. 모든 일은 시간 속에서 일어나고 그리고 시간을 소모한다.(189P)

시간을 기록하고 난 다음의 단계는 시간을 체계적으로 관리하는 것이다. 우리는 시간을 낭비하는 비생산적인 활동들을 찾아내어 가능한 한 그것들을 제거해야 한다.(200P)

정말로 모든 사람들이 배워야 할 것은, 자기 자신과 자신의 조직 그리고 그의 산출물을 이용하는 다른 사람과 조직에게 아무런 공헌도 하지 않을 활동에 대해 ‘노(no)'라고 말하는 법이다.(200P)

권한 위임의 진정한 목적은 자신이 할 수 없는 일을 떼어내 다른 사람에게 주는 것이 아니라, 진정으로 자기 자신에게 중요한 과업에 집중하기 위한 시간을 확보하는 것이다. 그리고 이것이야말로 목표 달성을 위한 중요한 진전이다.(202P)

잘 관리되고 있는 조직은 ‘단조로운’ 조직이다. 잘 관리되고 있는 조직에서 발생하는 ‘극적’인 것들은 과거에 누적된 위기를 해결하기 위한 소란이 아니라, 미래를 만드는 기초적인 의사 결정 활동으로 인한 것들이다.(208P)

시간 관리의 마지막 단계는 기록과 분석에 의해 밝혀진, 정상적으로 사용할 수 있고 또 자신의 통제 아래에 있는 시간을 연속적으로 묶는 일이다.(212P)

시간은 가장 희소한 자원이다. 따라서 시간을 관리하지 못하는 사람은 다른 아무 것도 관리하지 못한다. 게다가 자신의 시간을 스스로 분석하는 것은 자신의 업무에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 생각하게 하는 가장 쉬우면서도 체계적인 하나의 방법이다.(213P)

‘너 자신을 알라’라는, 지혜에 대한 오래된 처방은 유한한 인간에게는 거의 불가능할 정도로 어려운 것이다. 그러나 ‘너 자신의 시간을 알라’라는 명제는 모든 사람이, 만일 원하기만 한다면, 얼마든지 따를 수 있고, 그 결과 공헌과 목표 달성으로 이어지는 길로 나아갈 수 있다.(214P)

9 중요한 일에 집중하라

목표를 달성하는 방법에 대해 ‘비결’이라고 할 만한 것 한가지를 이야기한다면, 그것은 ‘집중’하는 것이다. 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저 하고 그리고 한 번에 한 가지 일만 수행한다.(215P)

인간의 다양성을 생산적으로 활용하기 위해서는 여러 가지 능력을 하나의 중요한 과업에 집중시켜야만 한다. 갖가지 능력들을 하나의 성과로 연결시키는 것이 바로 집중이다.(216P)

오늘이란 언제나 어제 취해진 행동과 결정의 결과이다.(219P)

새로운 것을 강력히 추진하는 유일한 방법은 낡은 것을 체계적으로 폐기하는 것이다.(221P)

우선 순위와 2차 순위를 결정하는데 있어 가장 중요한 것은 이성적인 분석이 아니라 용기이다.(224P)

우선 순위 결정에 있어 중요한 법칙

1. 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.

2. 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라.

3. 자신의 독자적인 방향을 선택하라.--인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라.

4. 무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라.(224P)

기회를 결과로 전환시키는 것은 문제를 해결하는 것보다 훨씬 더 생산적이다--문제의 해결이란 과거의 균형을 회복하는 것에 지나지 않는다.(225P)

집중--즉 ‘진정 의미 있는 것은 무엇인가’ 그리고 ‘먼저 해야 할 것은 무엇인가’라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사 결정을 하는 용기--은 지식 근로자가 시간과 사건들의 종 노릇을 하는 대신 그것들의 주인이 도리 수 있는 유일한 방법이다.(

제Ⅳ부 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식

10 효과적인 의사 결정 방법

효과적인 의사 결정 그 자체는 최고 수준의 개념적인 이해에 바탕을 두고 있더라도, 그것을 실행에 옮기는 행동은 가능한 한 실무 계층과 가까워야 하고, 또한 가능한 한 단순해야 한다.(230P)

효과적 사람들의 의사결정의 특징

1. 오직 원칙에 근거하는 의사결정

2. 명세서(specifications), 즉, 필요조건의 명확화

3. 무엇이 ‘올바른지’ 깊이 생각함

4. 구체적 실행을 위한 행동들을 의사결정의 틀안에 포함

5. 피드백 분석

궁극적으로는 언제나 타협을 해야 한다는 바로 그 이유 때문에, 우리는 무엇이 수락 가능한가가 아니라(누가 옳은가는 더더욱 아니고), 무엇이 올바른가 하는 것에서 출발해야 한다.(239-240P)

세상에는 두 가지 다른 종류의 타협이 있다. 하나는 ‘빵 반쪽이라도 없는 것보다는 낫다’라는 옛날 속담이 뜻하는 종류의 타협이다. 다른 하나는 솔로몬의 재판(Judgement of Solomon)에서 나오는 이야기처럼, ‘반쪽 아이는 아예 없는 것보다 더 나쁘다’는 사실을 분명히 인식하는 데서 출발하는 타협이다. 전자의 경우, 경계 조건은 여전히 충족된다. 빵의 목적은 음식을 제공하는 것인데, 반쪽 빵이라도 음식은 음식이니까 말이다. 그러나 반쪽 아이는 반쪽 인생이 아니고 앞으로 어른으로 자랄 아이도 아니다.(240-241P)

의사 결정자는 피드백을 하기 위한 조직적인 정보(organized information), 즉 보고서와 숫자 역시 필요로 한다. 그러나 현실에 직접 노출된 피드백 방법을 수립하지 않으면--그들 스스로 현장에서 관찰하는 원칙을 수립하지 않으면--그들은 곧 자신들이 쓸모없는 독단주의자로 전락했음을 알고 한탄하게 된다.(246P)

의사 결정은 판단이다. 가능한 몇 가지 대안들 가운데 한 가지를 선택하는 것이다. 의사 결정이 올바른 것과 틀린 것 사이의 선택인 경우는 드물다. 그것은 기껏 ‘거의 올바른 것’과 ‘거의 잘못된 것’ 사이에서의 선택이다.(246P)

의사 결정에 있어서 첫 번째 규칙은 의견의 불일치가 없는 상황에서는 결정을 하지 않는다는 것이다.(250P)

의견의 불일치를 강조하는 세 가지 중요한 이유

첫째, 그것은 의사 결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막아주는 유일한 안전 장치이다.

둘째, 의견 차이 그 자체만으로 의사 결정을 위한 대안을 제공할 수 있다.

셋째, 반대 의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해서 필요하다.(251-252P)

논리적으로 철저하게 연구되어 서류화된 반대 의견이 있다면, 이것이야말로 상상력을 이끌어낼 수 있는 가장 효과적인 자극제 역할을 할 수 있을 것이다.(252-253P)

기회에 있어서도 진정한 변화와 혁신을 위한 기회보다는 개선을 위한 기회가 더 많다. 개선을 위한 기회는 여전히 매우 중요하다. 달리 말해, 행동을 하지 않아도 우리 모두 살아갈 수 있다. 그러나 만약 행동을 한다면, 우리는 훨씬 더 잘 살게 될 것이다.(257P)

용감한 사람은 한 번 죽는 데 비해 겁쟁이는 백 번도 더 죽는다.(258P)

11 조직 내에서의 커뮤니케이션 방법

커뮤니케이션의 4가지 원리

1. 커뮤니케이션은 지각(perception)이다.

2. 커뮤니케이션은 기대(expectiation)이다.

3. 커뮤니케이션은 요구(demand)를 한다.

4. 커뮤니케이션과 정보는 서로 상이한 것이며, 사실상 대립 관계에 있다--그러나 한편으로는 상호의존적이다.(262P)

“사람은 다른 사람과 말을 할 때 듣는 사람의 경험에 맞추어 말해야만 한다. 예를 들어, 목수와 이야기할 때는 목수가 사용하는 말을 써야 한다.” -소크라테스- (263P)

가장 완벽한 커뮤니케이션은 어떠한 논리도 필요 없는 순수한 ‘경험의 공유(shared experience)'일지도 모른다.(267P)

목표 관리(management by objectives)는 효과적인 커뮤니케이션의 전제 조건이다.(270P)

목표 관리에 의한 커뮤니케이션은 지각에 초점을 맞추어야 하며, 양측 모두에게 현실적인 것을 지각하는 데에 초점을 맞추어야 한다. 동일한 현실을 서로 다르게 인식할 수 있다는 사실을 인정하는 것 자체가 이미 커뮤니케이션인 것이다.(270P)

조직 내부의 커뮤니케이션은 조직의 ‘수단’이 아니다. 그것은 조직의 ‘존재 양식(mode of organizaion)'이다. 이 사실이야말로 커뮤니케이션에 대한 우리의 실패로부터 배운 진정한 교훈이며, 또한 커뮤니케이션의 필요성을 강조하는 진정한 이유일는지도 모른다.(271P)

12 정보 중심 조직의 특성

정보 중심 조직은 교향악단과 닮았다. 교향악단에서 모든 악기의 연주자는 같은 악보를 보고 연주한다. 그러나 각각 연주하는 부분은 다른다. 그들은 함께 연주하기 하지만, 같은 음을 연주하지는 않는다.(272P)

전통적 조직은 기본적으로 명령에 바탕을 두고 있다. 명령의 흐름은 위에서 아래로만 이루어진다. 반면에 정보 중심 조직은 책임에 기초한다. 정보의 흐름은 아래에서 위로 그리고 그 다음에는 다시 아래로 내려오는 식으로 순환적이다.(276P)

정보 중심 조직은 성과를 중요시하면서 한편으로는 자기 관리를 요구하며, 그리고 일선에 있는 감독자로부터 최고경영자에 이르기까지 모두에게 상향적 책임을 지는 리더십을 요구한다.(279P)

13 리더십은 어떻게 발휘하는가

효과적 리더십이 갖추어야 할 마지막 요건은 신뢰를 확보하는 일이다. 신뢰라는 것은 언행이 일치하고 있음에 대한 확신이다. 리더의 행동과 그 자신이 공언한 신념들은 일치되어야만 한다. 그렇지 않은 경우 적어도 서로 모순이 없어야 한다.(280P)

효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명화하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다.(283P)

리더의 첫 번째 과업은 분명한 소리를 내는 나팔수 역할을 하는 것이다.(283P)

효과적인 리더십 발휘에 두 번째로 필요한 사항은, 리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다는 것이다.(284P)

“모든 책임은 여기에서” -트루먼- (284P)

효과적인 리더는 리더십의 궁극적인 과제는 인간의 에너지와 비전을 창출하는 것임을 알고 있다.(285P)

리더에 대한 유일한 정의는 ‘추종자를 거느린 사람이다.’라는 것이다.(285P)

신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다. 그것은 아주 낡은 표현 방식인 ‘성실(integrity)'이라는 것에 대한 믿음이기도 하다. 리더의 행동과 그 자신이 공언한 신념들은 일치되어야만 한다. 그렇지 않은 경우 적어도 서로 모순이 없어야 한다. 효과적인 리더십은--이것 또한 아주 오래된 지혜인데--영리함에 기초를 두고 있지 않다. 그것은 일차적으로 일관성이 있다는 데에 기초를 두고 있다.(286P)

14 강점을 활용하는 방법

사람이 가진 강점이야말로 진정한 기회이다. 강점을 활용하는 것은 조직 고유의 목적이다.(287P)

조직의 과제는 공동의 목표 달성을 위해 개인의 강점을 마치 건축용 벽돌처럼 쌓아 올리는 것이다.(287P)

효과적인 사람은 인적 자원 배치에 대한 의사 결정을 할 때 대상자의 단점을 최소화하기 위한 결정보다는 강점을 최대화하기 위한 결정을 내린다.(288P)

세상에 ‘나무랄 데라고는 전혀 없는 사람‘은 없다. 다만 “어떤 분야에서 나무랄 데가 없는가?”라는 질문을 할 수 있을 뿐이다.(289P)

"여기 자신보다 더 우수한 사람을 어떻게 다루어야 하는 지를 아는 사람이 누워 있다.“ -앤드류 카네기(Andrew Carnegie, 1835～1919)의 묘비명- (289P)

한 가지 분야에서 두드러진 강점을 갖고 있는 사람을 찾고, 그 사람의 강점을 일에 적용시켜야 한다는 것은 그렇게 하는 것이 인간의 본성에 가장 적합한 것이기 때문이다.(290P)

조직은 인간의 약점을 무효화하여 해로운 것이 되지 않도록 하는 한편, 인간의 강점을 성과에 연결시키는 독특한 도구이다.(291P)

상사에게는 조직에 대해서 부하직원들 개개인의 강점을 가능한 한 생산적으로 활용할 책임이 있다. 뿐만 아니라 자신이 권한을 행사하는 부하직원 개개인에 대해서 그들이 가진 강점을 최대한 발휘할 수 있도록 도와줄 책임이 있다. 조직은 구성원 각자가 자신의 한계와 약점에 상관없이 자신의 강점을 통해 일을 성취할 수 있도록 도와주어야만 한다.(294P)

15 경영 혁신의 원리와 방법

성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 ‘위험에 초점’을 맞추지 않는다. 그들은 ‘기회에 초점’을 맞춘다. 그들은 혁신 기회의 원천을 체계적으로 분석하여 하나의 기회를 포착한 다음 그것에 초점을 맞춤으로써 성공하고 있다.(299P)

혁신을 위해 꼭 해야 할 일

1. 목적 지향적이고 체계적인 혁신은 기회의 분석으로부터 시작한다.

2. 혁신은 이론적인 분석인 동시에 지각적인 인식이다. 그러므로 혁신 활동에 있어서 꼭 해야할 일로서 두 번째의 일은 직접 밖으로 나가서 복, 질문하고 그리고 경청하는 것이다.

3. 혁신이 목표를 달성하기 위해서는 어느 한 가지에 초점이 맞추어져 있어야 한다.

4. 효과적인 혁신은 작게 시작한다. 혁신은 어떤 구체적인 것을 시도한다.

5. 마지막으로, 혁신에 성공하려면 그 목표를 주도권을 잡는데 두어야 한다.(301-304P)

“혁신의 결과물을 사용하지 않으면 안 되는 사람들이 앞으로 그것을 사용하길 ‘원하도록’하려면 그리고 그것을 ‘자신들’의 기회로 인식하도록 하려면, 지금 수행하는 이 혁신은 무엇을 반영해야만 하는가?”(302-303P)

혁신은 그것이 만족시켜야 할 구체적 수요 그리고 그것이 산출해야 할 최종 결과에 초점을 맞추지 않으면 안 된다.(303P)

혁신을 위해 하지 말아야 할 일

1. 첫 번째는 무조건 독창적인 것만을 하려고 해서는 안 된다는 점이다. 혁신은 평범한 사람도 추진할 수 있는 것이어야 한다.

2. 다각화하지 말라. 분산시키지 말라. 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라.

3. 마지막으로, 장래를 위해 혁신을 하려고 노력하지 말라. ‘현재를 위해’ 혁신하라.(305-306P)

성공적 혁신을 위한 3가지 조건

1. 혁신은 작업이다. 혁신은 지식을 필요로 한다. 때로는 위대한 발명의 재주를 요구하기도 한다. 혁신가들은 한 가지 이상의 분야에서는 일하지 않는다.

2. 혁신을 성공적으로 수행하려면 혁신가는 자신의 강점을 바탕으로 해야 한다.

3. 혁신은 경제와 사회에 영향을 준다. 또한 여러 가지 프로세스를 변화시킨다. 혁신은 늘 시장과 밀접한 관계를 맺어야 하고, 시장에 초점을 맞추어야 하며 그리고 진정으로 시장지향적이어야 한다.(307-309P)

혁신가도 혁신의 기회와 기질적으로 조화를 이루어야 한다. 혁신의 기회는 혁신가 스스로가 보기에 중요해야 하고, 또한 의미를 부여할 수 있는 것이어야 한다.(309P)

본질적으로 모든 경제 활동은 ‘큰 위험’을 동반하는 법이다. 그리고 어제의 것을 지키는 일--혁신 활동은 아니지만--은 내일을 창조하는 일보다 훨씬 더 큰 위험을 동반한다.(311P)

제Ⅴ부 자기 실현을 향한 도전

16 인생의 후반부를 준비하라

인생의 후반부를 설계하는 3가지 방법

1. 제2의 다른 경력을 실질적으로 시작하는 것이다.

2. 인생의 후반부를 준비하는 두 번째 방법은 ‘병행 경력(parallel career)'을 개발하는 것이다.

3. 마지막이자 세 번째 방법은 ‘사회 사업가(social entrepreneur)'가 되는 것이다.

‘자기 관리’는 인간 생활에 있어 하나의 ‘혁명(revolution)'이다. 그것은 각각의 개인에게, 특히 지식 근로자에게 전례가 없는 새로운 어떤 것을 요구한다. 사실상 지식 근로자에게 있어 자기 관리는 각자가 ’최고경영자‘처럼 ’생각하고‘ 행동할 것을 요구한다.(323P)

17 교육받은 사람이란 누구인가

지식은 언제나 사람 속에 구현되어 있고, 사람이 갖고 다니며, 사람에 의해 창조되고 증대되거나 개선된다. 지식은 사람에 의해 적용되고, 사람에 의해서 가르쳐지고 전달되며, 사람에 따라서 잘 이용되거나 잘못 사용되어지곤 한다. 따라서 지식 사회로의 이동은 사람을 사회의 중심에 위치하게 한다.(327P)

지식 사회에서는 교육받은 사람이 중심이 되어야 한다. 지식 사회는 교육받은 사람에 대한 보편적인 개념을 가져야만 하는데, 그 이유는 지식 사회는 전문 지식의 사회이고 또한 범세계적인 사회이기 때문이다.(330P)

교육받은 사람은 또한 인문주의자들이 강조하는 것만큼이나 ‘책을 좋아해야’ 한다.(333P)

미래의 교육받은 사람은 글로벌화된 세상, 즉 서구화된 세계에서 살아갈 준비를 해야만 한다. 또한 교육받은 사람은 더욱더 민족주의화된 세상에서 살게 될 것이다. 비전과 시야 그리고 정보에 있어서 그들은 ‘세계의 시민’이 되어야만 한다.(334P)

자본주의 이후 사회는 지식 사회임과 동시에 조직의 사회이다.(334P)

교육받은 사람은 언어와 사상에 초점을 두는 ‘지식인(intellectual)'의 문화 그리고 사람과 일에 초점을 두는 ’경영자(manager)'의 문화, 두 개의 문화 속에서 동시에 일할 수 있는 준비를 해야만 할 것이다.(334P)

우리는 지금으로서도 한 가지에 대해서는 분명하게 예측할 수 있다. 바로 새로운 사회에서의 가장 커다란 변화는 지식의 형식, 내용, 의미, 책임의 변화 그리고 ‘교육받은 사람’의 의미의 변화가 될 것이라는 점이다.(340P)

18 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

사람은 오직 자신만이 스스로를 효과적인 인간으로 만들 수 있다. 그 누구도 그것을 대신해 줄 수 없다. 자신이 몸 담고 있는 조직에 대해 져야 할 첫 번째 책임은 자신이 가진 것을 최대한 활용하는 것이다--그것은 또한 자신을 위한 것이기도 하다.(341P)

전문가로서 그리고 개인으로서 자신의 성장을 위해서 가장 먼저 생각해야 할 것은 우수성(excellence)을 발휘하려고 노력하는 일이다.341P)

전문 직업인으로서 갖추어야 할 자질(craftsmanship)을 갖추지 못하면, 업무를 잘 수행하지 못하는 것은 물론이고 개인으로서 자기 성장도 이룩하지 못한다.(341P)

조직에서 일하는 사람에게 있어 자기 계발(self development)은 자신이 속해 있는 조직의 사명과 깊은 관계가 있으며, 자신의 일을 완성할 만한 가치가 있다고 믿는 신념 및 헌신과도 깊은 관계가 있다.(342P)

조직 내의 모든 개인은 스스로 다음과 같은 질문을 해야 한다. “내가 하는 일이 조직과 나 자신 모두에게 남다른 성과가 되게 하기 위해서 나는 무엇에 초점을 맞추어야 하는가?”(342P)

중요한 것은 직위를 갖고 있다는 사실이 아니라, ‘책임’을 지고 있다는 사실이다. 자기 자신에게 책임을 지기 위해서는 다음과 같은 말을 진지하게 충분히 인식하고서 직무를 수행하지 않으면 안 된다. “나는 이 직무를 수행할 수 있을 만큼 성장해야만 한다.”(344P)

스스로에 대한 책임을 가장 우선 순위에 놓음으로써 우리는 우리 자신이 가진 자원을 활용하는 방법을 배우게 된다. 우리는 스스로 다음과 같은 질문을 해야 한다. “나는 무엇을 배워야만 하는가 그리고 남다른 성과를 올리기 위해서는 무엇을 해야 하는가?”(344P)

나 자신에게 있어 자기 성장이란 스스로의 역량을 향상시켜 나가는 것과 한 개인으로서 더 크고 비중있는 사람이 되는 것을 동시에 의미한다. 자기 자신이 스스로 부과하는 책임 의식에 초점을 맞춤으로써 사람은 자기 자신을 보다 크고 중요한 존재로 인식할 수 있게 된다.(345P)

편안하고 일상적인 업무에 빠져 있을 때가 바로 뭔가 다른 것을 하도록 스스로 압력을 가해야 할 시기이다. 피곤하다는 말은 대체로 싫증을 느끼고 있음을 암시하는 것이다.(348P)

목표를 달성하기 위한 첫 번째 단계는 무엇이 수행해야 할 올바른 일인지 결정하는 것이다. 즉 어디에 우선 순위를 먼저 두어야 하는 지 결정해야 한다는 것이다. 그런 다음 그 일을 수행하는 데 있어서 각자 자신의 강점을 활용해야 한다.(350P)

스스로 거듭난다는 것은 지금까지 하던 일을 다른 방식으로 하는 것을 의미하지는 않는다. 그것은 지금까지 하던 일에 새로운 의미를 부여하는 것을 의미한다.

스스로 거듭나기 위한 가장 효과적인 방법은 예상하지 못했던 성공을 찾아보고 그 성공 방식을 자기 것으로 만드는 것이다. 대부분의 사람들은 문제에만 초점을 맞추느라 성공의 실마리는 눈여겨보지 않는다.(352P)

스스로 거듭나기 프로세스를 계속 유지해 줄 수 있는 가장 평범하면서도 강력한 도구는 세가지가 있다. 그것은 가르치는 것, 조직 밖으로 나가보는 것, 낮은 직급에서 봉사해 보는 것이다.(353P)

부록 : 정보 혁명 이후의 지식 근로자

철도는 산업 혁명을 일으킨 진정한 혁명 요소였다. 왜냐하면 철도가 새로운 경제의 장을 열었을 뿐만 아니라, 내 식으로 표현하자면, ‘심리적 지리(mental geography)'를 급속히 변화시켰기 때문이다.(365P)

옮긴이의 글 : 지식 생산성 향상을 위한 지침서

“미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 결정하는 것이다.”(382P)

3. ‘내가 저자라면’

질문의 힘

작년에 읽은 책 중에 마릴리 애덤스가 쓴 <삶을 변화시키는 질문의 기술>이란 책이 있다. 이 책이 말하고자 하는 내용은 질문을 통해 삶을 변화시킬 수 있다는 것이다!! “질문을 바꾸면 인생이 바뀐다!”라고 저자는 주장한다. 우리는 스스로 세상을 살아가면서도 정작 자신의 인생을 자신의 의지대로 끌어가지 못한 채 타인에 의해, 환경에 의해, 상황에 의해 그리고 여러 가지 피치못할 조건들에 의해 피동적인 삶을 살아가게 된다. 이것은 우리가 원하는 삶이 아니다. 주인의 삶이 아닌 노예의 삶인 것이다.(주인이 되지 못하면 노예나 다름없다라고 봐야 한다)

저자인 마릴리 애덤스는 이런 삶 속에서 스스로가 주인이 되는 즉, 자신의 삶에 ‘제대로 먹혀드는’ 한가지 노하우를 발견해야 한다고 말한다. 그 노하우란 바로 자신이 생각의 주인이 되고, 그 결과에 당당하게 책임지는 그런 존재가 되는 것이다. 이 노하우를 활용할 때 비로소 자신의 의지대로 삶을 즐길 수 있다는 것이다. 그렇다면 그 노하우는 어떻게 발견할 수 있을까? 바로 질문을 이용한다는 것이다.

질문은 우리의 마음을 열고, 우리를 다른 사람과 연결시키고, 고리타분한 패러다임을 뒤흔든다. 질문의 세계는 곧 가능성의 세계이다.(18P)

위대한 결과는 위대한 질문에서 비롯된다.(213P)

그녀가 주장하는 질문기법을 통해서 삶이 바뀐 사람도 있을 것이다. 모든 사람이 질문기법을 통해 180도 변화되지는 않겠지만 일부분 삶에 적용하여 변화의 계기로 활용한 사람도 있을 것이다. 어쨌든 질문을 통해 정도의 차이는 있을지언정 삶이 변화될 수 있다는 것은 맞는 말로 보여진다. 진실로 중요한 것은 스스로에게 질문을 해야 한다는 것이다.

피터 드러커 박사는 이 책의 전반적인 부분에 질문을 삽입하였다. 스스로에게 질문을 하라고 말하고 있다. 질문을 통해서 지식 사회에서 성공하는 지식 근로자가 되라고 말하고 있다. 질문을 통해 가치를 확인하고, 올바름을 판단하며, 스스로를 돌아보고 재촉하며 실행하게 만든다는 것이다. 그것이 바로 질문의 힘이다. 막힌 문을 열어젖힐 수 있는 열쇠, ‘열려라 참깨’인 것이다.

스스로를 돌아보게 만드는 질문들(책 속의 질문들)

“내가 속해 있는 조직의 성과에 결과에 큰 영향을 미치는 것으로서 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가?”(135P)

“나는 무엇에 공헌할 수 있을까?”(139P)

“당신이 우리 조직에 공헌할 수 있도록 하기 위해 내가 당신에게 해야 할 공헌은 무엇인가? 그것을 당신은 언제, 어떻게 그리고 어떤 형태로 필요로 하는가?”(144P)

“조직의 성과를 향상시키기 위해 내가 할 수 있는 가장 큰 공헌은 무엇일까?” “나는 어떤 분야에서 자기 계발이 필요한가? 내가 책임을 지고 있는 공헌을 수행하기 위해 나는 어떤 지식과 기술을 습득해야 하는가? 나의 강점들 가운데 어떤 것을 작업에 적용해야 하는가? 나 자신에게는 어떤 기준을 설정해야 하는가?”(149P)

“새로운 일을 맡은 지금 내가 효과적인 사람이 되기 위해서는 무엇을 할 필요가 있는가?“(163P)

“당신이 목표를 달성하는 비결은 무엇인가?“(164P)

“개인, 특히 지식 노동을 하는 개인은 어떻게 그들의 목표 달성 능력을 지속적으로 유지하는가?”(168P)

“나는 어떻게 성과를 올리는가?”라는 물음은--특히 지식 근로자에게--“나의 강점은 무엇인가?”라는 물음만큼이나 중요하다.(177P)

“나는 다른 사람들과 함께 어울려 일을 잘하는 스타일인가? 아니면 혼자 일하는 스타일인가?”

“나는 다른 사람들과 어떤 관계(relationship)에 있을 때 일을 잘 할 수 있는가?”(182P)

"나는 의사 결정자(decision maker)로서 결과를 얻는가, 또는 조언가(advisor)로서 결과를 얻는가?“(183P)

“나의 가치관은 무엇인가?”(184P)

“이 일을 시작하지도 않았더라면 어떤 일이 일어났을까?”(200P)

“내 시간 운용표에 기록된 활동들 가운데, 다른 사람이 나보다 더 잘하지는 못하더라도 최소한 나만큼은 잘할 수 있었던 일은 어떤 것인가?”(201P)

“내가 하는 일 가운데 당신의 목표를 달성하는 데 아무런 도움도 되지 않으면서 당신의 시간만 낭비하게 하는 일은 없는가?”(202P)

“우리가 이 일을 아직도 행하지 않고 있다면, ‘지금’이라도 이 일에 착수해야 하는가?”(219P)

“이 일은 아직도 계속할 만한 가치가 있는 일인가?”(220P)

“이 문제를 해결하기 위해서 최소한 필요한 것은 무엇인가?”(237P)

의사 결정을 행동으로 전환하기 위해서는 “이 결정을 알아야 하는 사람이 누구인가?”, “어떤 행동을 해야 하는가?”, “누가 그것을 해야 하는가?”, “그 행동을 해야 할 사람이 그것을 ‘할 수’ 있도록 하기 위해 행동은 어떤 것이 되어야 하는가?” 에 대한 답을 해야 한다.(242P)

“판단 기준은 무엇인가?”(248P)

“만약 이 사람의 주장이 타당하고 합리적인 것이라면 그는 도대체 어떤 현실을 보고 있는 것인가?”

"이 의사 결정은 진정 필요한가?“(255P)

“이 커뮤니케이션이 수신자의 지각능력 범위 내에 있는가? 그가 이것을 수용할 수 있는가?”(264P)

"그는 어떤 공헌을 할 수 있는가?“

“그가 아주 잘 할 수 있는 것은 무엇인가?”(290P)

“혁신의 결과물을 사용하지 않으면 안 되는 사람들이 앞으로 그것을 사용하길 ‘원하도록’하려면 그리고 그것을 ‘자신들’의 기회로 인식하도록 하려면, 지금 수행하는 이 혁신은 무엇을 반영해야만 하는가?”(302-303P)

“이런 기회들 가운데 ‘나’에게 그리고 ‘회사’에게 적합한 것은 어떤 것인가? 우리가 (또는 내가) 소질이 있고, 또 그 동안 실적 면에서 능력이 검증된 분야를 활용할 수 있도록 해 줄 것은 어떤 것인가?”(308P)

“당신은 어떤 사람으로 기억되기를 원하십니까?”(341P)

“내가 하는 일이 조직과 나 자신 모두에게 남다른 성과가 되게 하기 위해서 나는 무엇에 초점을 맞추어야 하는가?”(342P)

“나는 무엇을 배워야만 하는가 그리고 남다른 성과를 올리기 위해서는 무엇을 해야 하는가?”(344P)

전환의 역사와 지식 혁명

이 책에서 나오는 전환의 역사와 지식 혁명을 정리해 보자. 역사 속 큰 사건이 당시에는 몰랐지만 어느 정도의 시간이 경과되어 큰 전환점이 된 것을 알 수 있다. 드러커는 이 전환점이 인류의 역사에서 3번 있었다고 말한다. 또한 전환의 역사와 더불어 지식이 역사속 사건과 어우러져 혁명을 일으켰으며, 이 또한 3번의 지식 혁명을 일으키게 된다.

◆ 전환의 역사

1. 13세기 : 새로운 도시의 탄생, 도시 길드의 등장, 원거리 교역 및 성경이 자국어로 번역됨

2. 15세기(1455년-1517년, 60년) : 1455년 요하네스 구텐베르크가 활판 인쇄술 발명한 이래로 1517년 마르틴 루터의 종교개혁까지 약 60여년. 이 기간은 르네상스의 전성시대(1470년에서 1500년 사이 이탈리아의 플로렌스와 베니스에서 절정)를 관통하는 시기였음. 고대 사회의 재발견, 유럽에 의한 아메리카의 발견, 해부학의 재발견 및 인체에 대한 과학적 의문의 제기, 아라비아 숫자의 전반적 보급이 되었음.

3. 1776년 시작되었으며, 미국 독립 운동 시작, 제임스 와트가 증기 기관 완성, 애덤 스미스가 <국부론> 발간, 자본주의와 공산주의 및 산업혁명 시작. 유대인의 해방이 있었음.

◆ 지식의 적용단계

1. 첫 번째(1780-1880) : 지식이 작업 도구, 제조 공정 그리고 부품에 적용되어 산업 혁명을 일으킴

2. 두 번째(1880-제2차 세계대전) : 지식이 작업에 적용되어 생산성 혁명을 일으킴

3. 세 번째(1944년 미국 제대군인원호법 통과 이후) : 지식이 지식 그 자체에 적용되어 경영 혁명을 일으킴

아쉬운 점

Chapter를 읽다보면 글과 글 사이 작은 글자로 따로 구분해 놓은 문단이 있다. 처음 이 부분을 읽으며 이 내용은 왜 작은 글자로 구분을 해 놓았을까 의문이 들었었다. 하지만 책을 읽는 어디에도 그 부분에 대한 언급이 없었다. 이 의문은 결국 맨 뒷 부분 옮긴이의 글에서 풀렸다. 역자는 다음과 같이 말하고 있다. ‘이 책은 그러한 드러커의 저서들과 논문들 가운데 지식(knowledge)과 지식 근로자(knowledge worker)는 개인에 관한 부분만 따로 발췌하여 모은 책이다.’ -_-;; 이 내용을 처음에 넣어주면 의문을 가지지 않고 바로 몰입할 수 있었을텐데, 출판사의 작은 배려가 아쉬운 부분이었다.(투정에 가까운가?)

본문 중에서 [-(내용)-] 이러한 기호를 이용한 부분이 너무 많았다. 물론 글의 내용을 보다 상세하고 자세하게 설명하기 위해 중간중간 삽입한 것은 이해가 되지만, 사실 너무 많았다. 이 때문에 글의 흐름이 자주 끊기고, 내용 연결이 부드럽지 못한 부분이 많았으며 읽는 동안 맥이 끊겨지는 경우가 자주 발생하였다. 적절한 [-(내용)-]의 사용은 좋을지 몰라도 이 책에는 너무 많은 빈도로 사용된 감이 있다. 좋아보이지 않는다. 원문에 이처럼 되어 있어서 그렇게 번역을 해 놓은 것인지, 아니면 번역자가 이러한 형태로 옮겨놓은 것인지 모르겠지만 독자의 입장이라면 바꾸는 것이 좋을 듯 하다.

그리고 전체적인 내용에 있어서 다소의 아쉬움이 남는다. 책 전체의 내용이 다 맞는 이야기이고, 가슴 깊이 새겨야 할 이야기이긴 한데 깊이 와 닿지 않는 이유는 무엇일까? 피터 드러커 박사가 직장 경험이 있긴 하지만 오랜 경험이 아니라 젊었을 때 짧은 경험만을, 그것도 전문가로써(일반 관리직은 아니었으므로)의 경험만 있기 때문일까? 아니면 컨설턴트, 교수, 저자로써 세부적인 내용을 보기보다 조직 전체의 큰 틀, 숲을 이야기 하고 있기 때문일까? 책을 읽다보니 마치 대학교 강의실에 앉아 이론에 강한 교수님의 강의를 듣는 느낌이 드는 것은 나만의 오해일까?....

마무리

피터 드러커 박사가 말한 변화, 혁신을 위한 우선 순위 정하기는 자기 관리뿐 아니라 목표달성에 있어서 무엇보다 중요한 요소이다. 나의 경우 연구원이 되면서 올해의 우선 순위는 연구원 생활로 정해 놓았다. 그 결과 3월부터 지금까지 친한 친구, 선배 심지어 친척들까지 제대로 만나지 못하는 상황이 되었다. 저녁시간도 아까워 일부러 저녁약속을 잡지도 않았을뿐더러 도망다니기 일쑤였다. 게다가 식구들과의 여행은 커녕 가까운 산책이나 여유있는 시간도 같이 보내지 못할 정도가 되었으니 더 말해 무엇하랴. 그에 덧붙여 매일 잠이 모자르다보니 회사는 회사대로 집은 집대로 제대로 하지 못해 미안한 마음이 너무나 크다.

하지만 특정한 우선 순위가 없었던 그런 생활은 39년이면 충분했다는 생각이다. 말로만 하는 우선 순위, 명목적인 우선 순위, 진정한 우선 순위가 아닌 그런 우선 순위의 개념은 이제 거둘 때가 되었다. 그렇기 때문에 나는 이 생활에 1년이란 소중한 시간을 ‘올인’하는 것이다. 나는 모른다. 이 1년의 시간이 나의 인생에 어떠한 결과로 오게 될지. 그렇지만 나는 알 수 있다. 이 1년의 경험이 나를 과거와 같은 나로 결코 돌리지 않을 것임을. 내 스스로 과거의 나로 돌아가는 것을 결사적으로 막고 방어할 것임을. 그리고 매년 새로운 나를 만들어 갈 것임을. ‘지금’ 나의 최우선 순위는 이 지면을 채우는 것이다. 그리고 머지 않아 나의 공간을 채우게 될 것이다.