<프로페셔널의 조건>, 피터 드러커, 이재규 역, 청림출판

1. 저자 소개

탁월한 한 사람을 마스터하라

“방에 앉아서 읽는 겁니다. 읽고 또 읽는 겁니다. 제대로 된 사람이 쓴 제대로 된 책을 읽어야 합니다…마음에 드는 작가가 있으면 붙잡아서, 그 사람이 쓴 것은 모조리 읽습니다. 붙잡은 작가, 그 작가만 물고 늘어지는 겁니다. 그런 다음에는, 그 작가가 읽은 것을 모조리 읽습니다. 이렇게 읽으면 우리는 일정한 관점을 획득하게 되고, 우리가 획득하게 된 관점에 따라 세상이 열리게 됩니다.” ?조셉 캠벨, <신화의 힘>

내가 가장 해보고 싶은 공부 방법은 위의 캠벨의 방법이다. 나 같이 별로 구조적이지 못한 사람은 아주 체계적으로 짜여진 독서 계획 보다는 탁월한 한 사람을 정해 그를 철저히 연구하고 또 거기에서 파생하는 관심에 따라 책들을 찾아 읽는 방법이 적합할 것 같다.

같은 방법을 추천하는 사람이 있다. <성공의 법칙>의 맥스웰 몰츠다.

“한 사람을 정해 한 달간 철저히 연구하라. 그 사람 식으로 생각하는 게 익숙해져서 마치 그 사람과 마주 앉아 우리의 상상력에 불을 지펴 줄 만한 대화를 나누고 솔직한 충고와 지도를 요청할 수 있을 정도라고 느끼게 될 만큼 말이다.”

위 두 사람의 방법에 아래 피터 드러커의 방법을 섞으면 가장 이상적인 독서를 할 수 있을 것이다. 연구원이 끝나면 독자적인 독서 계획을 세워 약 3-4년에 한 분야씩 섭렵해보고자 한다.

“나는 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택한다. 그 주제는 통계학, 중세 역사, 일본 미술, 경제학 등 매우 다양하다. 3년 정도 공부한다고 해서 그 분야를 완전히 터득할 수는 없겠지만 그 분야가 어떤 것인지를 이해하는 정도는 충분히 가능하다. 그런 식으로 나는 60여 년 이상 동안 3년 내지 4년마다 주제를 바꾸어 공부를 계속해 오고 있다.”- 피터 드러커, <프로페셔널의 조건>

이번 달 우리가 읽고 있는 피터 드러커는 스스로 영향력있는 삶을 살았고, 자신의 삶을 늘 개혁의 본보기로 삼았다는 점에서 그를 연구하는 것은 아주 유익한 작업이 될 것이다. 우리 연구원 선배 중에 이희석씨는 그의 책 <읽는대로 만들어진다>에서 영향력 있는 한 사람을 마스터하는 것의 유익에 대해 피터 드러커를 예로 들어 설명하고 있다. 그는 ‘지적 히말라야’인 피터 드러커를 자신이 흠모하는 이유 세가지를 꼽고 있다. 먼저 그는 드러커의 창조적인 지성이 좋다고 한다. 드러커는 스스로를 사회의 진화와 발전을 연구하는 사회생태학자라고 말한다. 자신 스스로 그렇게 불리기를 원한다. 사회의 발전을 연구하다 보니 그는 사회에 대한 영향력이 매우 큰 대기업이라는 괴물을 들여다보지 않을 수 없었다. 그가 기업을 연구하게 된 것이 바로 경영학의 탄생의 배경이 되었다. 이후 사람들은 드러커를 ‘경영학의 아버지’라 불렀다. 그는 늘 기존 이론을 확대, 수정, 재생산해서 이전보다 유용한 새로운 지식을 만들어냈다. 둘째 희석씨는 다양한 분야에 관심을 가진 탁월한 지식인으로서의 드러커가 좋다고 한다. 그는 경영학 뿐 아니라 관심이 가는 분야를 체계적으로 공부함으로써 자신이 지적 세계를 확장해갔다. 위에서 소개한 그의 학습방법은 그가 쉬지 않고 지적인 호기심을 채워간 평생 학습자라는 것을 말해준다. 셋째 희석씨는 피터 드러커의 지적 편력이, 성취 편향적인 다른 자아개발서 저자들 보다 고상하고 심오해보인다는 점에서 그를 좋아한다고 한다. 지식을 얻기 위해 미처 영혼이 따라갈 수 없을 만큼 빠르게 달려가는 사람들과 다른 분위기, 즉 깊이가 드러커에서는 느껴지기 때문이라고 한다. 피터 드러커는 정기적으로 삶에 쉼표를 찍고 왜 달려가는지, 무엇을 위해 달려가는지를 항상 점검하는 사람이다. 드러커 전문가인 토머스 스튜어트는 그의 책 <클래식 드러커>에서 드러커가 일생에 걸친 업적에서 세 가지 위대한 재능을 발휘했다고 분석한다. 올바른 질문을 하는 재능, 조직을 전체적인 관점에서 조망하는 방법, 그리고 연역법과 귀납적 방법을 함께 사용하여 논리를 전개하는 능력이 그것이다. 드러커 사상을 집대성한 <피터 드러커 현대 경영의 정신>의 저자 존 플래허티도 ‘드러커는 분석력과 지각력이라는 두 가지 능력에 있어 참으로 비상하다’고 그의 책에서 언급하고 있다. 분석과 직관을 통해 창조적인 사고를 한다는 점에서 스튜어트의 주장과도 연결된다.

(이희석 위의 책 216-218 참고)  

이 책은

먼저 이 책의 키워드인 ‘지식근로자’에 주목해보자. 드러커는 노동자를 지식을 이용해 과업을 완수하는 지식노동자와, 육체노동을 기계와 에너지에 의해 확대시키는 기계노동자, 그리고 육체노동만을 하는 육체노동자 이렇게 3가지로 분류한다. 그 중에 미래에 필요한 인력은 지식노동자들이다. 전통적인 부의 요소인 자본이나 노동 대신에 이제는 지식이 부의 근거가 되는 시대다. 이전에는 내가 일한 대가로 먹고 살았지만, 이제는 내가 말한 대가, 더 나아가 내가 생각한 대가로 먹고 사는 시대가 되고 있다. 100년 전에는 어느 국가에서든 육체노동자가 전체 노동 인구의 90% 내지 95%를 차지했다. 하지만, 지금은 그 비율을 지식근로자들이 점점 높여가고 있다. 그렇다면, 이러한 사회의 변화를 인식하고, 앞으로의 사회가 개인에게 요구하는 조건을 파악하여 개인의 능력으로 만들어야 한다는 과제가 남는다. 이 책은 그런 과제를 위한 책이다.

2. 내 마음에 들어온 글귀

서문

11. 질적인 측면에서, 인구 혁명은 모든 선진국의 노동 인구에 중대한 변화를 가져왔다. 특별한 기술을 필요로 하지 않는 미숙련 육체노동자들이 지식 노동을 우선으로 하는 지식 근로자로 탈바꿈한 것이다.

16. 지식 근로자는 다음의 두 가지 측면에서 과거의 어떤 근로자와도 다르다. 첫째, 지식 근로자는 생산 수단을 소유하고 있으며 또한 그것을 휴대하고 있다는 점이다. 둘째, 지식 근로자는 어떤 고용 기관보다도 더 오래 살 것이라는 점이다. 게다가 지식은 과거의 어떤 자원과도 다른 매우 독특한 자원이다. 지식은 오직 고도로 전문화되었을 때에만 효과를 발휘한다.

19. 이제 단 하나의 의미 있는 경쟁 우위는 지식 근로자의 생산성이다.

제1부 새로운 사회의 거대한 변화

33. 지식의 적용에 따른 3단계의 혁명 : 산업 혁명 → 생산성 혁명 → 경영 혁명
첫번째(1780~1880)는 지식이 작업 도구, 제조 공정 그리고 제품에 적용되어 산업 혁명을 일으켰고, 두번째(1880~제2차 세계대전)는 지식이 작업에 적용되어 생산성 혁명을 일으켰고, 세번째(1944년 미국의 제대군인원호법 통과 이후)는 지식이 지식 그 자체에 적용되어 경영 혁명을 일으키는 과정으로 요약할 수 있음.

37. 소크라테스는 지식의 유일한 기능은 '자기 자신을 아는 것'이라고 하였다. 인간을 지적, 도덕적, 정신적으로 성장하게 하는 것을 지식의 유일한 기능으로 생각하였던 것이다. 한편 소크라테스에 필적한 만한 뛰어난 철학자인 프로타고라스는 지식의 목적은 지식을 갖고 있는 사람으로 하여금 '무엇을 말해야 하는지 그리고 그것을 어떻게 말해야 하는지를 알게 하는 것'이라고 주장하였다. 그의 주장에 따르면, 지식은 논리학이자 문법이며 수사학(修辭學)이었다. 나중에 이 세 가지는 소위 ‘삼학’이라 하여 중세 학문 연구의 핵심이 되었는데, 지금 미국에서 ‘교양 교육(liberal education)'이라고 부르는 것 또한 독일인들이 ’일반 교양(Allgemeine Bildung)'이라고 부르는 것과 같은 의미를 갖고 있었다.

43. 무엇이 자본주의의 본래적 모순과 노동 계층의 ‘소외’와 ‘착취’ 그리고 ‘프롤레탈리아’ 계급 그 자체를 한꺼번에 무너뜨렸는가. 그 대답은 바로 생산성 혁명이다. 250년 전 지식의 의미가 변화하면서 도구의 제조 공정과 제품에도 지식이 적용되기 시작하였다.

50. 제2차 세계대전 후 몇 세대 동안 테일러식 훈련은 경제 발전에 있어 가장 효과적이고 강력한 엔진 역할을 하였다. 작업에 대한 지식의 적용은 생산력을 폭발적으로 증대시켰다.

67. 새로운 조직 사회에서 어떤 한 분야의 전문 지식을 갖고 있는 지식인은 4년 내지 5년마다 '새로운' 지식을 습득해야 한다. 그렇지 않으면 소유하고 있는 지식이 모두 진부한 것이 되어버려 시대에 뒤떨어진 사람이 되고 만다...새로운 지식을 습득하는 것이 중요한 또 한 가지 이유는 어떠한 분야의 지식 체계에 가장 심각한 영향을 미치는 변화는 원칙적으로 다른 지식 분야에서 비롯되기 때문이다.

70. 모든 조직은 새로운 것을 창조하는 데에 헌신해야 한다. 구체적으로 모든 조직은 세 가지의 체계적인 관행을 갖추어야 한다. 첫째, 조직은 하고 있는 모든 일을 끊임없이 개선해야 한다. 둘째, 모든 조직은 지식을 활용하는 방법을 배워야만 한다. 즉 이미 성공을 거둔 어떤 지식을 응용하여 새로운 제품을 창출해내는 방법을 배워야만 한다. 마지막으로 모든 조직은 체계적인 혁신 방법-혁신은 조직적으로 될 수 있으며 또한 조직적이어야 한다-을 배워야만 할 것이다. 물론 혁신을 하고 난 다음에는 다시 체계적인 폐기를 해야 하며, 새로운 과정을 처음부터 다시 시작해야 한다.

81. 자신의 전문 분야에 대해 조직 내의 다른 어떤 사람보다 더 잘 알고 있지 않으면, 지식 근로자들은 근본적으로 쓸모없는 존재가 되어버린다.

제3부 지식 노동과 지식 근로자의 생산성

95. '보다 현명하게 일하기'는 물건을 생산하고 운반하는 육체 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서 하나의 열쇠이다. 그러나 지식 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서는 '유일한' 열쇠이다.

96. 지식 노동의 생산성 향상에 있어서는 가장 먼저 "해야 할 과업은 무엇인가, 우리는 무엇을 수행하려 하는가" 그리고 "왜 그것을 해야 하는가"라는 질문을 해야만 한다. 지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 반드시 과업을 다시 정의해야 하며, 특히 꼭 하지 않아도 될 일을 제거하는 것이 중요하다.

109. 훈련을 통해 얻을 수 있는 가장 큰 혜택은 새로운 것을 배우는 데에 있지 않고 이미 잘하고 있는 것을 훨씬 더 잘하게 되는 데에 있다는 사실이다. 그리고 마찬가지로 중요한 것은, 지난 몇 년간의 관찰로 알게 된 것인데, 지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다는 사실이다.

111. 지식 근로자의 과업은 최대한 높은 성과를 올리는 것이고 또한 목적을 달성하는 것이다.

112. 지식 근로자에게 있어 지능과 상상력 그리고 지식은 기본적인 요소로서 이 요소들을 성과로 연결시키기 위해서는 목표 달성 능력(effectiveness)이 필요하다. 지능과 상상력 그리고 지식 그 자체는 성과의 한계를 설정할 따름이다.

115. 아무리 위대한 지혜라 해도 그것이 실제 작업 활동과 행위에 적용되지 않는다면 무의미한 데이터에 지나지 않는다. 따라서 지식 근로자는 육체 노동자가 하지 않는 일, 즉 자신의 성과를 다른 사람에게 제공하는 일을 해야만 한다.

120. 지식근로자의 4가지 현실:
지식 근로자가 당면한 현실은 그들에게 목표 달성 능력을 요구하는 동시에 목표를 달성하는 것을 매우 어렵게 만들고 있다. 정말이지, 그들 자신이 효과적인 사람이 되려고 노력하지 않으면 그들이 처해 있는 현실은 그들을 아무 쓸모 없는 사람으로 만들어 버리고 말 것이다.
1. 지식 근로자는 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다. 2. 지식 근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 '일상업무'에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다. 3. 지식 근로자로 하여금 성과를 내지 못하도록 하는 세 번째 현실은 그가 '조직' 내에서 일하고 있다는 점이다. 지식 근로자가 조직에서 일하고 있다는 사실은 자산이 공헌한 바를 다른 사람들이 활용하는 경우에만, 그때에만 비로소 실질적인 성과를 올릴 수 있음을 의미한다. 4. 마지막으로 지식 근로자는 조직 '내부'의 세계에 존재한다.

121. 지식 근로자에게 필요한 것은 어떠한 일이 자기 자신에게 정말 중요한 일, 즉 조직에 공헌하고 성과를 올리며 결과를 얻을 수 있는 일인지를 판단하는 기준이다. 그런데 이 판단 기준은 계속되는 일상 업무 속에서는 찾아낼 수가 없다.

131. 목표 달성 능력은 무엇으로 구성되는가. 목표 달성 능력을 갖추기 위해서는 무엇을 배워야 하는가. 그것은 어떤 종류의 학습인가. 그것은 체계적으로 그리고 개념적으로 배우는 지식인가. 아니면 도제 방식으로 배우는 기술인가? 혹은 기본적인 것을 되풀이함으로써 배우는 기능인가.

133. 성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다.

133. 실행능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 실행 능력은 지속적으로 배워야 가능한 것이지만, 한편으로는 믿어지지 않을 만큼 단순한 것이기도 하다.

134. 실행능력은 실행, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있는 것이다.

134. 정상적인 사람이라면 누구라도 어떤 특정 분야에서 일정한 수준의 역량을 획득하지 못할 이유가 없다. 그 분야에서 대가(大家)가 되기는 어려울지도 모르겠다. 왜냐하면 대가가 되기 위해서는 타고난 특별한 재능이 필요하니까 말이다. 그러나 목표 달성 능력을 갖추는 데 필요한 것은 특별한 재능이 아니라 노력을 통해 얻을 수 있는 만큼의 역량이다. 말하자면, '음계'대로 피아노를 칠 수 있는 역량이 필요한 것이다.

136. 대다수의 사람들이 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 그들은 결과가 아니라 노력 자체에 몰두하고 있다. 그들은 조직과 상사가 그들에게 해주기를 바라는 것 그리고 당연히 해주어야 할 일에 신경을 쓴다. 그리고 그들은 무엇보다도 자신들이 '가져야 할' 권한을 의식한다. 그 결과 목표를 달성하지 못하고 만다.

139. "나는 무엇에 공헌할 수 있을까"라고 스스로 질문함으로써 그때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다. 그리고 대부분의 경우, 지금까지 뛰어난 성과라고 간주되었던 것들이 자신이 가진 잠재력의 극히 일부분만 발휘된 것에 지나지 않았음을 확인하게 된다. "내가 무엇을 공헌해야 할까"라고 스스로 묻지 않는 지식 근로자는 목표를 너무 낮게 설정할 뿐만 아니라, 십중팔구는 잘못된 목표를 설정하기 쉽다. 무엇보다도 그들은 자신이 할 수 있는 공헌의 범위를 너무 좁게 설정하게 될지도 모른다.

139. (조직의) 공헌의 세 가지 영역: 1.직접적인 결과를 산출하고, 2.가치를 창출하고 재확인하며, 3.인재를 육성하는 것

143. 지식 근로자는 대체로 전문가이다. 그는 원칙적으로 한 가지 일을 잘할 수 있도록 배웠을 때에만 성과를 올리는 사람이 될 수 있다. 달리 말해, 지식 근로자는 전문화되었을 때에만 목표를 달성할 수 있다. 그러나 전문적인 지식 그 자체는 단편적인 것으로서 아무런 효용도 갖지 못한다. 전문가의 생산물은 다른 전문가의 생산물과 통합되었을 때에만 비로소 성과가 될 수 있다.

144. 전문가는 자신의 단편적인 산출물을 성과를 올리는 생산적인 것으로 만들기 위해 '누가 그것을 이용할 것인가' 그리고 '그것을 이용하는 사람이 알아야 할 것과 이해해야 할 것은 무엇인가'를 철저하게 고려해 봐야 한다.

145. 그들이 좋은 인간관계를 유지할 수 있는 것은 '자신의 일'과 '다른 사람과의 관계'에서 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 그 결과 그들의 인간 관계는 생산적인 것이 된다. '생산적'이라는 것이야말로 '올바른 인간관계'에 대한 단 하나의 타당한 정의이다.

150. 지식 근로자는 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다는 것이다. 사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 자신이 되고자 하는 기준을 낮게 잡으면, 그 사람은 더 이상 성장하지 못한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면, 그 사람은 위대한 존재로 성장할 것이다.

제3부 프로페셔널로서의 자기 관리

155. 나는 주중의 5일 동안은 함부르크의 유명한 시립도서관에서 저녁 시간 대부분을 보냈는데 대학생은 얼마든지 책을 빌려볼 수 있었다. 15개월 동안 나는 독일어와 영어 그리고 프랑스어로 된 책을 읽고 읽고 또 읽었다.

156. “음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다.”- 베르디

157. 살아 있는 동안 완벽은 언제나 나를 피해 갈 테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다.

159. 나는 남은 오후 시간과 밤 시간을 이용해 공부를 하기 시작했다. 국제 관계와 국제법, 사회 제도와 법률 제도의 역사, 일반 역사, 재무 등에 관해 공부했다. 공부를 하면서 차츰 나만의 공부법도 개발하게 되었는데, 나는 지금까지도 그 방법을 이용하고 있다. 나는 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택한다. 그 주제는 통계학, 중세 역사, 일본 미술, 경제학 등 매우 다양하다. 3년 정도 공부한다고 해서 그 분야를 완전히 터득할 수는 없겠지만, 그 분야가 어떤 것인지를 이해하는 정도는 충분히 가능하다. 그런 식으로 나는 60여 년 이상 동안 3년 내지 4년마다 주제를 바꾸어 공부를 계속해 오고 있다.

161. 당시 50대였던 편집국장은 부하직원을 훈련시키고 또 제대로 가르치기 위해 무척 고생을 했다. 그는 매주 우리가 쓴 기사를 가지고 우리와 함께 토론을 벌였다. 일년에 두 번씩, 정월 초 하루 바로 다음날과 6월에 시작되는 휴가철 바로 직전에 우리는 토요일 오후와 일요일 하루 종일을 지난 6개월간 우리가 했던 일에 대해 토론하면서 보냈다.

161. “새로운 일을 맡은 지금 내가 효과적인 사람이 되기 위해서는 무엇을 해야 하는가?” ….모든 조직에서 인적 자원의 최대 낭비는 단연코 승진 관리의 실패에서 비롯되었다. 그들은 새로운 직무를 맡은 뒤에도 과거에 이미 성공을 거두었던 일 그리고 그들을 승진시켜 준 그 일을 계속했다. 그렇게 되면 그들은 무능한 사람으로 전락하고 마는데, 그렇게 되는 것은 그들이 정말 ‘무능해졌기’ 때문이 아니라 정말 해야 할 일을 놔주도 다른 부적절한 일을 했기 때문이다.

165. 자신의 장점을 안다는 것, 그 자신을 어떻게 개선해야 할지를 안다는 것 그리고 자신이 할 수 없는 것이 무엇인지 안다는 것-이것들이 바로 지속적 학습의 관건이다.

167. 첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다. 둘째, 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해 가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다. 마지막으로 꼭 기억될 만한 가치가 있는 것 한 가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다.

171. “나는 지금 어떤 종류의 과업을 떠맡기를 바라는가? 나는 어떤 종류의 과업을 떠맡을 자격이 있는가? 나는 어떤 종류의 경험, 지식 그리고 기술을 습득할 필요가 있는가?”

.174. 대부분의 사람이 자신이 잘하는 것이 무엇인지 알고 있다고 생각한다. 그러나 그들 대부분은 잘못 생각하고 있다. 사람들은 자신이 ‘잘하지 못하는 것’이 무엇인지를 더 잘 알고 있다. 심지어는 그 점에 있어서도 제대로 아는 경우보다는 잘못 아는 경우가 더 많다. 사람은 오직 자신의 강점으로만 성과를 올릴 수 있다. 자신이 전혀 할 수 없는 어떤 것은 물론이고, 약점을 바탕으로는 성과를 쌓아 올릴 수가 없다.

175. 피드백 분석: 어떤 중요한 의사 결정이나 행동을 할 때마다 스스로가 예상하는 결과를 기록해 두고, 9개월 또는 12개월이 지난 뒤 자신이 기대했던 바와 실제 결과를 비교해 보는 것!

176. 자신의 강점에 집중하라….자신의 강점을 개선하라.

178. “나는 어떻게 성과를 올리는가?”라는 물음은 “나의 강점은 무엇인가?” 라는 물음만큼이나 중요하다.

179. 사람마다 강점이 다르듯이 성과를 올리는 방법도 ‘사람마다’ 다르다. 그것은 ‘개성’이다. 개성이 타고난 것이든 또는 후천적으로 물려받은 것이든 간에, 어쨌든 그것은 그 사람이 일터로 나가기 훨씬 이전에 형성되는 것이다. 그리고 어떤 사람의 ‘무엇’에 대한 소질 유무가 ‘주어진 것’이듯 어떤 사람의 ‘일하는 방식’도 ‘주어진 것’이다. 이 두 가지는 개선될 수 있을지언정 완전히 바뀔 가능성은 없다. 그리고, 사람은 자신이 ‘잘하는 것’을 함으로써 결과를 얻는 것과 마찬가지로, 자신이 ‘잘하는 방식’으로 일할 때 결과를 얻을 수 있다.

179 자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 알기 위한 방법
1. 자신이 읽는 자인지 듣는 자인지를 파악하라.
2. 자신이 ‘어떻게 배우는가’를 파악하라.
3. 자신이 ‘긴장감’ 속에서 일을 잘하는지, 아니면 고도로 구조화되고 예측 가능한 환경에서 잘하는지를 파악하라
4) 나는 의사결정자로서 결과를 얻는가, 아니면 조언가로서 결과를 얻는가. 아니면 조언가의 자문을 얻어 행동하는가.

184. 자신을 바꾸려고 노력하지 말라는 것이다. 이런 방법은 성공 가능성이 낮다. 대신에 자신이 최상의 성과를 올릴 수 있는 방식을 향상시키기 위한 노력을 해야 한다.

186. 성공적인 경력이란 ‘계획’한다고 해서 얻을 수 있는 것이 아니다. 자신의 강점, 자신의 일하는 방식 그리고 자신의 가치관을 앎으로써 기회를 맞을 준비가 되어 있는 사람만이 성공적인 경력을 쌓아나갈 수 있다. 이 세 가지를 알면 자신이 어디에 속해야 하는지를 알게 되고, 자신이 어디에 속해야 하는지를 알게 되면 보통 사람도 뛰어난 성과를 달성할 수 있다.

187. 효과적인 지식 근로자는 자기가 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다. 그들은 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다. 그리고 계획을 수립하는 것에서 출발하지도 않는다. 그는 자기가 사용할 수 있는 시간이 실제로 어느 정도인가를 파악하는 것에서 출발한다. 그 다음에 그들은 시간을 관리하기 시작하는데, 우선 그들의 시간을 빼앗은 비생산적인 요구들을 잘라낸다. 마지막으로 그렇게 얻어진 ‘활용 가능한’ 시간을 가능한 한 가장 큰 연속적 단위로 통합한다.

(나의 실패: 계획은 언제나 서류상으로 끝나고, 언제나 훌륭한 의도로만 남는다. 성취로 이어지는 경우가 많지 않다. 그렇게 되는 가장 큰 이유는 어떤 계획을 세울 때 내가 사용할 수 있는 시간, 즉 가용시간에 대한 철저한 체크가 선행되지 않기 때문이다. 그리고 이후에 요구되는 시간 관리에 실패하기 때문이다. 즉, 시간을 빼앗기는 비생산적인 시간들을 적절히 통제하지 않고 방치한다는 것이다. 마지막으로, 시간을 얻었다 해도 그 시간을 가능한 한 가장 큰 연속적 시간으로 통합하지 못하고 조각 시간으로 소비하고 만다는 것이다. 내 경우 시간에 대한 피터의 현실적인 조언은 뼈 속까지 사무치는 교훈으로 받아야 한다.)

188. 시간을 기록한다. 시간을 관리한다. 시간을 통합한다.

193. 한번에 5시간 내지 12시간을 연속적으로 할애해야 한다. 그렇지 않고 도중에 다른 일 때문에 시간을 빼앗기면 모든 걸 처음부터 다시 시작해야만 하는 상황이 발생하곤 한다.(리뷰할 때도 이런 상황은 똑같이 발생한다. 그래 조각 조각의 여러 시간보다는 연속적으로 집중해서 투자하는 몇 시간이 필요하다)

195. 지식 근로자는 스스로 성과의 방향을 설정해야 하기 때문에, 자신에게 어떤 성과가 기대되고 있는지 그리고 자신에게 그러한 성과가 기대되고 있는 이유가 무엇인지를 이해하지 않으면 안 된다.

198. 실제 사용 시간 기록하기: 기억에 의존해서 기록하지 말고, 실제 일이 일어나는 시점에서 기록하라. (이 기록은 사람을 경악하게 한다. 내가 이렇게 시간을 보내고 있다고 ‘생각’하는 것과, 실제로 보내는 시간 사이에는 차이가 많이 난다. 쓸데없이 흘려 보내는 일에 대해 제대로 자각할 수 있다. 이제 남은 건 아래의 실행!)

200,205. 시간을 지속적으로 관리하기-세 가지 자기 진단 질문

1. 내가 하는 일 중에 꼭 하지 않아도 아무 문제없는 일은 어떤 것인가 : 전혀 할 필요가 없는 일, 즉 어떤 결과도 거둘 수 없는 완전한 시간낭비형 일을 찾아내 제거해야 한다…그 바쁜 사람들이 굳이 하지 않아도 아무런 문제가 없을 일들을 얼마나 많이 하고 있는지 알면 그저 놀라울 따름이다. (그것이 나다)

2. 내가 하는 일 중에 다른 사람에 넘기는 것이 더 좋은 일은 어떤 것인가.
3. 내가 하는 일 중에 오히려 다른 사람의 시간을 빼앗고 있는 일은 없는가.

202. 중요한 일에 집중할 시간을 확보하기 위해서는 어쨌든 다른 사람이 할 수 있는 일은 다른 사람에게 맡기는 방법 밖에 없는 것이다. (이것 역시 나에게 필요한 덕목)

208. 반복해서 일어나는 위기는, 결국 우둔함과 나태의 징후에 지나지 않는다.(피터는 왜 이리 나를 이다지도 정확히, ‘콕콕’ 찌르는 것일까.)

215. 목표를 달성하는 방법에 대해 '비결'이라고 할 만한 것 한 가지를 이야기 한다면, 그것은 '집중'하는 것이다. 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저하고 그리고 한 번에 한 가지 일만 수행한다.

216. 생산적인 반나절 혹은 2주일의 시간을 손에 넣기 위해서는 엄격한 자기 관리가 필요하고 그리고 ‘노’라고 말할 수 있는 강철같은 결심이 필요하다.(강철같은 결심! 그래, 자기 절제를 잘하는 피터에게도 No’하는 일은 그렇게 힘든 일인 것이다. 그러니 나도 강하게 입술을 깨물고 필요하면 ‘노’를 하자)

224. 우선순위를 결정하는 데 가장 중요한 것은 이성적인 분석이 아니라 용기이다.
  1. 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.
  2. 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라.
  3. 자신의 독자적인 방향을 선택하라-인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라.
  4. 무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라.

226. 집중-진정 의미있는 것은 무엇인가 그리고 먼저 해야 할 일은 무엇인가 라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사결정을 하는 용기-은 지식 근로자가 시간과 사건들의 종 노릇을 하는 대신 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다.

제4부 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식

229. 효과적인 사람들은 한 번에 지나치게 많은 의사 결정을 하려고 하지 않는다. 그들은 중요한 문제를 결정하는 데에 집중한다. 그들은 단순한 '문제 해결' 차원이 아닌, 전략적이고 근본적인 차원을 생각하려고 노력한다.

230. 그들은 기교를 발휘하기보다는 영향을 미치기를 원하며, 단순한 영리함보다는 건전한 분별력을 원한다.

250-252. 의견의 불일치를 조장하라(멋진 말이다)

의사결정에 있어서 첫 번째 규칙은 의견의 불일치가 없는 상황에서는 결정을 하지 않는다는 것이다.
의견의 불일치를 강조하는 세 가지 중요한 이유: 첫째, 그것은 의사 결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막아주는 유일한 안전 장치이다. 둘째, 의견 차이 그 자체만으로 의사 결정을 위한 대안을 제공할 수 있다. 셋째, 반대 의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해서 필요하다.

276. 전통적 기업 조직은 군대를 모델로 하여 만들어졌다. 반면에 정보 중심 시스템은 교향악단과 훨씬 더 많이 닮았다. 모든 악기의 연주자는 같은 악보를 보고 연주한다. 그러나 각각 연주하는 부분은 다르다. 그들은 함께 하나의 작품을 연주하긴 하지만, 같은 음을 연주하지는 않는다.

281. 리더십의 본질은 오직 그것이 달성하는 과제에 있다. 리더십은 그 자체로는 좋은 것이 아니며 바람직한 것도 아니다. 사실상 리더십은 하나의 수단일 뿐이다. 그러므로 중요한 것은 리더십 그 자체가 아니라 어떤 목적을 달성하기 위한 리더십인가 하는 점이다.

282. 세상에는 ‘리더십에 적합한 자질’이라든가 ‘리더십에 적합한 성격’ 같은 것을 따로 없다.

283. 효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다. 조직의 지도자는 목표들을 설정하고, 우선 순위를 결정하며, 또한 기준을 설정하고 유지한다.

283. 리더의 첫 번째 과업은 분명한 소리를 내는 나팔수 역할을 하는 것이다.

284. 효과적인 리더십 발휘에 두 번째로 필요한 사항은, 리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다는 것이다. 효과적인 리더들이 '무분별하게 관대한' 경우는 거의 없다. 그러나 일단 일이 잘못되었을 때에는-일이란 항상 잘못되기 마련이다-그들은 다른 사람들을 책망하지 않는다.

285. 효과적인 리더는 리더십의 궁극적인 과제는 인간의 에너지와 비전을 창출하는 것임을 알고 있다.

285. 효과적 리더십이 갖추어야 할 마지막 요건을 신뢰를 확보하는 일이다. 신뢰할 수 없는 리더를 따르고자 하는 사람은 없을 것이다. 리더에 대한 유일한 정의는 '추종자를 거느리는 사람이다' 라는 것이다. 어떤 리더를 신뢰하기 위해서 반드시 그를 인간적으로 좋아해야 할 필요는 없다. 또한 그와 의견을 같이할 필요도 없다. 신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다.

288. 강점을 활용하여 생산성을 높이는 데 있어서 가장 먼저 부딪치는 것은 인적 자원을 어떻게 배치할 것인가 하는 문제이다. 효과적인 사람은 발령을 내거나 승진을 시키는 등의 인사 관리에 있어서 그 사람이 잘 할 수 있는 것이 무엇인가를 판단 기준으로 삼는다.

289. 목표를 달성하고자 하는 사람에게 미국 철강 산업의 창건자인 앤드류 카네기가 자신의 묘비명으로 택한 “여기 자신보다 더 우수한 사람을 어떻게 다루어야 하는지를 아는 사람이 누워있다”라는 글귀보다 더 좋은 처방은 없다.

289 아무런 단점도 없는 사람을 찾는다거나 혹은 약점을 줄이는 데에 기준을 두고 인력 배치를 한다면, 기껏해야 평범한 인사로 끝나고 말 것이다. 커다란 강점을 지닌 사람은 언제나 커다란 단점도 지니고 있는 범이다. 산봉우리가 높은 곳에 깊은 계곡이 있듯이 말이다.

290. 효과적인 사람은 결코 "그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까"라고 질문해서는 안 된다. "그는 어떤 공헌을 할 수 있는가"라고 질문해야 한다. "그가 할 수 없는 것은 무엇인가"라는 질문도 결코 해서는 안 된다.

295. 효과적인 지식 근로자는 무엇보다도 상사가 가진 강점을 최대한 활용하도록 노력해야 한다.

296. 효과적인 지식 근로자는 상사도 인간이라는 점을 분명히 인식한다. 상사도 인간이기 때문에 강점을 갖고 있는 한편, 여러 가지 한계도 갖고 있다. 상사의 강점을 활용한다는 것은, 달리 말하면 상사가 자신의 목표를 달성할 수 있도록 도와준다는 것이다-뿐만 아니라 그것은 부하직원 자신의 목표도 달성하게 해줄 것이다.

제5부 자기 실현을 향한 도전

326. 자기 자신을 ‘관리할 수 있고’, 또한 ‘관리해야만 하는’ 지식 근로자의 등장은 사회의 모든 것을 바꾸어 놓고 있다.

333. 교육받은 사람은 또한 인문주의자들이 강조하는 것만큼이나 ‘책을 좋아해야’한다. 교육받은 사람은 분석하는 능력 못지않게 훈련된 지각 능력을 필요로 할 것이다.

334. 미래의 교육받은 사람은 글로벌화된 세상, 즉 서구화된 세계에서 살아갈 준비를 해야만 한다. 또한 교육받은 사람은 더욱더 민족주의화된 세상에서 살게 될 것이다. 비전과 시야 그리고 정보에 있어서 그들은 ‘세계의 시민’이 되어야만 한다. 또한 교육받은 사람은 자신이 뿌리 내리고 있는 지역에서 영양분을 흡수하여 지역 문화를 풍성하게 가꾸어 나가야 한다.

334. 교육받은 사람은 두 개의 문화 속에서 동시에 일할 수 있는 준비를 해야만 할 것이다. 언어와 사상에 초점을 두는 '지식인의 문화' 그리고 사람과 일에 초점을 두는 '경영자의 문화' 말이다.

338. 이해를 바탕으로 하지 않는 지식은 지적 오만을 안겨줄 뿐이고 또한 비생산적인 것이 될 것이 분명하다. 왜냐하면 모든 전문화된 지식들이 제공하는 중요한 새로운 통찰력은 더욱 전문적으로 분리된 다른 전문 지식으로부터 나올 뿐만 아니라 그 전문 지식마저도 또 다른 지식으로부터 나오기 때문이다.

343. 사람은 오직 자신만이 스스로를 효과적인 인간으로 만들 수 있다- 그 어느 누구도 그것을 대신해 줄 수 없다. 자신이 몸담고 있는 조직에 대해 져야 할 첫 번째 책임은 자신이 가진 것을 최대한 활용하는 것이다-그것은 또한 자기 자신을 위한 것이기도 하다. 사람은 오직 자신이 가지고 있는 것을 활용함으로써만 일을 할 수 있다.

348. 편안하고 일상적인 업무에 빠져 있을 때가 바로 뭔가 다른 것을 하도록 스스로 압력을 가해야 할 시기이다. 피곤하다는 말은 대체로 싫증을 느끼고 있음을 암시하는 것이다. 우리가 수행하는 대부분의 업무는 반복적이다. 따라서 일하는 재미는 일 자체에서 찾을 수 있는 게 아니다-그것은 일의 결과에서 찾아야 한다.

350. 목표를 달성하기 위한 첫 번째 단계는 무엇이 수행해야 할 올바른 일인지 결정하는 것이다. 주어진 일을 올바르게 수행하는 것을 의미하는 능률(efficiency)은 수행하고 있는 일이 올바른 일이라는 것을 전제로 하지 않는 한 아무런 의미가 없다. 따라서 어떤 일에 집중할지를, 다시 말해 어디에 우선 순위를 둘 것인지를 먼저 결정해야 한다.

352. 스스로 거듭난다는 것은 지금까지 하던 일을 다른 방식으로 하는 것을 의미하지는 않는다. 그것은 지금까지 하던 일에 새로운 의미를 부여하는 것을 의미한다. 스스로 거듭나기 위한 가장 효과적인 방법은 예상하지 못했던 성공을 찾아보고 그 성공방식을 자기 것으로 만드는 것이다. 대부분의 사람들은 문제에만 초점을 맞추느라 성공의 실마리는 눈여겨보지 않는다.

352-353. 스스로 거듭나기 프로세스를 계속 유지해 줄 수 있는 가장 평범하면서도 강력한 도구는 세 가지가 있다. 그것은 가르치는 것, 조직 밖으로 나가보는 것, 낮은 직급에서 봉사해 보는 것이다.

354. 나는 열세 살이 되던 해에 어느 선생님으로부터 종교 과목을 배웠는데, 그 선생님은 진실로 사람을 감동시키는 힘을 지니고 있었다. 그 선생님은 어느 날 교실에 들어서자마자 학생들 한 사람 한 사람에게 “너는 죽은 뒤 어떤 사람으로 기억되기를 바라느냐?”라는 질문을 했다. 물론 아무도 대답하는 사람이 없었다. 잠시 있다가, 선생님은 껄껄 웃으시며 다음과 같이 말했다. “나는 너희들이 질문에 대답할 수 있을 것으로 기대하지 않았다. 그러나 50세가 될 때까지도 여전히 이 질문에 대답할 수 없다면, 그 사람은 인생을 잘못 살았다고 봐야 할 거야.”

354-355. “나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?” 이 질문은 우리 각자를 거듭나는 사람이 되도록 이끌어 준다. 왜냐하면 이 질문은 우리로 하여금 자기 자신을 다른 시각에서 바라보도록, 즉 자신이 앞으로 ‘될 수 있는’ 사람으로 보도록 압력을 가하기 때문이다

366. 프랑스의 위대한 역사학자 페르낭 브로델(Fernand Braudel)이 자신의 마지막 역작인 <프랑스의 정체성 The identity of France >(1986)에서 지적했듯이, 프랑스를 하나의 국가 그리고 하나의 문화로 만든 것은 다름 아닌 철도였다. 철도가 등장하기 이전까지 프랑스는 서로 고립된 지역의 집합으로서 오직 정치적으로만 통합되어 있었다. 미국의 서부를 창조하는데 있어서 철도가 했던 역할은 미국 역사에서는 상식으로 되어 있다.

379. 21세기의 영국처럼 되지 않기 위해서는 어떻게 해야 할까? 나는 사회적 의식 구조(social mind set)가 근본적으로 변화하지 않으면 안된다고 확신한다 ㅡ 마치 철도가 등장한 뒤 산업 경제의 주도권이 ‘장사꾼’에서 ‘기술자’ 혹은 ‘엔지니어’로 근본적으로 바뀐 것처럼 말이다.

382. 미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 결정하는 것이다.

384. 드러커의 주된 관심은 언제나 ‘개인’이었다.

3. 내가 저자라면

이 책을 나는 지식근로자의 자기 관리에 대한 책으로 읽었다. 이 책은 드러커가 자신의 평생의 연구 업적을 정리한 <피터 드러커의 21세기 비전>1,2,3의 첫 번째 책으로 드러커의 저서와 논문들 중에서 지식과 지식근로자 개인과 관련된 부분만 발췌하여 엮은 것이다. 엄격히 말하자면 ‘조직 내에서의 개인의 자기 관리’에 대한 내용이지만 누구나 소소하건 크건 일정 조직에 속해 있는 이상, 이 책은 자기 변화를 꾀하는 모든 개인들에게 매우 도움이 되는 실용서이다. 특히 6장부터 9장까지는 자기 관리의 황금의 어장이다. 이 책의 내용들은 특별할 게 없다. 이미 너무도 익숙한 것들이다. 그리고 피터 드러커의 여러 저작 여기 저기서 발췌한 내용들은 한 권의 책 안에서도 자주 중복되니 그다지 세련된 책이라는 느낌은 없다. 그래서 나는 이 책을 철저히 실용서로 읽기로 했다. 사실 자신에게 적용하려는 의지나 노력없이 이런 류의 책을 자꾸 읽는 것은 오히려 해가 된다는 게 내 생각이다. 

성과를 올리는 나의 방식은

사람마다 각자의 강점이 다르다는 건 지금까지 우리가 읽어온 책들이 공통적으로 이야기하는 것이다. 피터 역시 이점을 강조한다. 어떤 사람의 ‘무엇’에 대한 소질 여부가 ‘주어진 것(=타고난 것)’이라면 어떤 사람의 ‘일하는 방식’도 주어진 것이라고 강조한다는 점에서 그는 한 발 더 앞섰다. 그런 점에서 내가 어떤 방식으로 일하는 사람인가를 아는 것은 내가 이룰 성과와 불가분의 관계가 있다. 자신이 잘하는 방식으로 일을 할 때 더 큰 성과를 얻을 수 있기 때문이다. 피터가 나눈 카테고리대로 나 자신을 한 번 분류해보자. 먼저 나는 읽는 자인지 듣는 자인지. 나는 둘 다 골고루 하는 사람이라고 평소 생각했는데 피터는 둘 다를 겸비한 사람은 거의 없다고 한다. 그의 말이 신빙성이 있다면 나는 둘다 겸비한 사람이 아니라 아마도 읽는 자에 더 가까울 것이다. 다음은 ‘어떻게 배우는가’에 대한 질문! 나는 쓰면서 배우는 사람이디. 행동하면서 배우는 사람이기에는 너무 재고 따진다. 선뜻 행동에 나서지 못하고 우유부단하다. 말하면서 배우는 것도 좋아하지만 실제적으로 내가 잘하는 학습 방법은 쓰면서 배우는 것이다. 또 다음 질문, 다른 사람과 어울려 일하는 스타일인가, 혼자 일하는 스타일인가. 나는 다른 사람과 일하면서 긴장감 속에 있을 때 더 일을 잘한다. 고도로 구조화되고 예측된 환경 보다는 그 반대의 환경에서 유동적으로 일하는 것을 좋아한다. 예상치 못한 일들이 과정에서 도출되고, 그것을 해결해가는 과정에서 성취감을 즐긴다. 나는 조직의 부품으로 일하는 것보다는 작은 조직에서 최고로 대접받으며 일하는 것을 더 좋아한다. 그리고 나는 내가 직접 의사결정자나 조언가가 되기 보다는 나로 하여금 생각할 수 있도록 ‘압력을 넣어주는’(너무 자유방임적으로 믿어주는 것이 아니라) 조언가가 있을 때 일을 더 잘 한다. 즉 조언가의 자문으로 의사결정을 한 후에는 훨씬 더 자신감과 추진력을 가지고 일을 진행하는 것이 나이다. 나는 ‘무엇이든 그 나름의 의미가 있다’고 믿는 주의이기 때문에 한 가지를 선택해야 하는 ‘결정’에는 늘 어려움을 느기고 망설이게 된다. 그리고 정보가 많을수록 망설임의 시간은 길어진다. 내가 단 칼에 무를 배듯이 그렇게 순식간에 의사결정을 하는 경우는 ‘될 대로되라’ 자포자기할 때 뿐이다. 드러커의 행동 결론은 ‘자신을 바꾸려 노력하지 말라’는 것이다. 이 문제는 내가 지난 1년 동안 고민해온 일이다. 나를 바꾸지 않고, 나를 얻는 것. 나의 방식대로 일하고 나의 방식대로 사랑하고, 나의 방식대로 성취하는 것. 그런데 1년 동안의 고민의 결과는 그렇게 하기 위해서도 여전히 노력은 필요하다는 것이다.

“내가 사람들에게 ‘당신은 어떻게 배우는가’ 물으면 거의 대부분의 사람이 그에 대한 대답을 해주었다. 그러나 그 말을 들은 다음 ‘배운 지식에 기초하여 실제로 행동하는가’ 하고 물으면 그렇게 한다고 대답하는 사람은 거의 없었다.”(182)

이건 내 경우도 마찬가지였다. 방법을 몰라서 성공하지 못하는 것인 냥, 방법을 찾아 오만 책과 오만 사람들을 섭렵했다. 방법과 떨어져 있으면 뭔가 도태되는 기분이 들어 늘 방법 속에 있으려고 했다. 그런데 수 만가지의 방법을 얻었는데 왜 나는 여전히 변하지 않고 있단 말인가. 방법을 가지고도 변하지 않는 나는 대체 뭐란 말인가. 그런 자신을 바라보는 것은 답답한 노릇이었다. 그랬다. 그 방법들은 나의 것이 아니라 그들의 것이었다. 남의 방법들 속에 빠져있는 나는 마치 불 속에 뛰어든 불나방 같았다. 나를 살려줄 것이라 믿었던 방법들이 오히려 나를 죽였다. 그 방법들은 나의 자학을 부추키는 돌맹이들이었다. 나는 수많은 방법들에서 옥석을 가려 나에 맞는 방법을 모색해야 했다. 돌맹이에 맞아 죽기 전에 피터 드러커를 만나서 다행이다. 성과를 올릴 수 있는 방식이 사람마다 다르고, '나에게는 나의 방식'이 있다면 나는 그 방식대로 해야하는 것이다. 그러나 위의 인용문에서 그가 말하듯, 실제로 행동하는 것은 여전히 우리의 숙제다. 행동하지 않는 한 아무 것도 일어나지 않는다. 실행능력은 하나의 습관이다. 그것은 반복적인 적용을 통해서만 배울 수 있는 것이다.

가치관

자기 자신을 관리하고자 한다면 그 사람은 마지막으로 이런 질문을 던져야 한다.
‘나의 가치관은 무엇인가.’

개인의 강점과 성과를 올리는 방법은 상호보완적이어서 둘 간에 갈등이 일어나는 경우가 드물지만 강점과 가치관 사이에는 갈등이 발생하기도 한다. 내가 잘하는 일이 사회에 기여하는 것으로 느껴지지 않거나 나의 인생을 바칠 의미있는 일로 여겨지지 않을 수 있다. 피터 드러커는 그런 경우를 1930년대 중반, 미국으로 이주하기 전 런던에서 은행가로 일할 때 겪은 적이 있다. <피터 드러커 자서전>에 그 일이 비교적 상세히 소개되어 있다(444-445). 그는 그 무렵 젊은 나이에 자타가 공인할 정도의 눈부신 성과를 올리고 있었다. 그에게는 은행가로 일찍이 성공할 가능성이 컸다. 그러나 그는 당시 대기업의 CEO가 받는 연봉보다 더 높은 연봉을 주겠다는 천재 투자가 파르붐의 유혹적인 제안을 거절했다. 은행 일은 분명 드러커의 강점에 부합하는 일이었다. 그러나 그는 재산 관리자로서는 자신이 사회에 공헌하고 있다는 느낌을 가질 수 없었고, 부유한 사람으로 늙는 걸 원하지 않았다. 그 시절 그는 돈도, 직업도 없었고, 미래에 대한 전망도 밝지 않았지만 은행에서 물러나 자유의 땅 미국으로 건너갔다.

가치의 문제는 나 자신이 어디에 속해야할지를 알게 해주는 기준이 된다. 가치는 한 사람의 인생에 있어 ‘삶의 지향에 대한 궁극적인 평가 기준’이 되어야 한다는 피터의 말에 전적으로 동감한다.