프로페셔널의 조건 (The Essential Drucker Vol.1)피터 드러커(Peter F. Drucker) 지음/이재규 옮김/청림출판

피터 페르디난드 드러커(Peter F. Drucker, 1909. 11. 19 ∼ 2005. 11. 11

1.저자에 대하여

♣성장 배경:  관리였던 아버지와 지그문트 프로이드의 제자였으며, 의사인 모친 사이에서 1909년. 오스트리아 빈에서 출생했다.
드러커를 연구하는 전문가들은 드러커의 가정환경, 명사들과 어울릴 기회가 많았던 선택된 가정환경으로 인해 그의 지적 탐구심이 깊어졌을 것이라고 말한다. 부모의 지적영역이 얼마나 중요한지를 알게 되는 대목이다.
 드러커는 또한 유년 시절 영향을 받게 된, 경제학자 조지프 슘페트와 폰 미제스, 소설가 토마스 만 등을 만난다. 함부르크 대학과 프랑크푸르트대학에서 수학했으며, 1931년 동대학에서 법학박사 학위를 취득한다. 신문 기자로 일하던, 드러커는 나치의 박해가 심해지자 영국으로 건너가 은행에 근무하면서 이코노미스트 등 신문과 잡지에 기고하다 1937년 영국은행 콘소시엄의 경제담당 해외 통신원 자격으로 미국에 건너 간 것이 계기가 되어 미국에 정착한다. 이시기에 저서 “경제인의 종말”(The End of Economic Man)을 발표하는데 반응은 가히 폭발적이었다.

1942년부터 미국의 대학 뉴잉글랜드의 베닝턴 대학에서 강의는 물론, GM의 경영진단을 했으며, 이때의 경험을 연구하여 1946년 명저 “기업의 개념”을 썼다. 그 후 마샬 플랜에도 참가, 조지 마셜 장군과의 만난 경험을 리더십 차원에서 분석 기고하기도 했다. 1950년부터 1970년까지 20년간 드러커는 뉴욕 대학에서 가르쳤는데, 그 기간 동안 많은 한국인 학생을 가르쳤다. 드러커는 “한국은 무자원의 나라임에도, 인적 자원으로” 선진국의 문턱에 다다를 수 있을 것이라는 예시를 해 주었다.

또한 우리나라 정부의 요청으로 조언을 주기 위해 내한했으며, 이후, 드러커의 일본에 이어 한국에 대한 관심이 증폭되는 계기가 되었다.

드러커는 미국 생활 초기 시절, 헨리 루스가 경영하는 타임지와 포춘지에 기고하면서 마샬 맥루한, 건축가이자 기술자 벅민스터 풀러 등과 지적 교분을 맺었다. 여러 대학에서 강의 요청이 왔으나 (에모리 대학 과 하버드 대학) 1971년부터 캘리포니아주 클레어몬트 대학에서 사회과학을 가르치고 있다. 최근 이 대학은 경영대학의 명칭을 피터 F, 드러커 경영대학원으로 개명했다.

법학, 정치학, 경제학, 경영학, 사회학, 즉 사회과학 분야에 걸쳐 30여권의 저서를 집필했으며, 수필집, 소설도 두 권이나 출간했다. 하버드 비즈니스 리뷰에 35편의 논문을 발표했다. 드러커 생전에 자신은 자신을 미래학자 분류되는 것을 원치 않았으며, 새로운 현실과 앞으로 나타날 사회적 조직적 현상을 다만 말할 뿐이라고 강조하였다.

이 책에서도 주장하고 있는 것처럼 그 자신이 사회에 대한 책무를 다하려 노력했으며, 1990년. 드러커 비영리재단 설립하고 명예 이사장으로 재임했다. 또한 1994년. 하버드 대학 고드킨 석좌 강사로 임용되기도 했다. 2005. 11. 11. 사망했다.

그의 저서

미래의 조직 :1998, 한국경제신문사

성과측정 :1999, 21세기북스

미래의 결단 :1995, 한국경제신문사

비영리단체의 경영 :2003, 한국경제신문사

21세기 지식경영 :2003, 한국경제신문사

자본주의 이후의 사회 :2003, 한국경제신문사

피터 드러커의 미래기업:2002, 한국경제신문사

자본주의 이후 사회의 지식경영자 :2000, 한국경제신문사

다시 그리는 세계 지도 :2000, 해냄

21세기 리더의 선택 :2000, 한국경제신문사

현상돌파의 사고력 :2000, 21세기북스

프로페셔널의 조건 :2001, 청림출판

변화 리더의 조건 :2001, 청림출판

이노베이터의 조건 :2001, 청림출판. 등등.

♣ 저자에 대한 평가

피터 드래커, 그는 생각한대로 선택하고, 그가 주장한 것처럼 한 가지의 것에 평생을 집중했다. 
 그러므로 시간이 지나가면서 빛을 잃는 경력이 아니라, 그의 시간을 쌓아 둔만큼의 배가로 빛나는 생을 살았던 드래커, 그의 그 지칠 줄 모르는 탐구심과 방대한 양의 지식.
 사람이 돌아 갈 때가 되어 돌아가는 것은 어쩔 수 없다 하더라도, 대가가 그동안 자신에게 내려진 쾌스천 마크, 경영의 숙제를 풀면서 내놓았던 명쾌한 해답을 다시 보지 못하는 것이 너무나 안타까웠다.

과학이 발전해서, 드래커 같은 석학들이 그들의 재산을 내려놓고 갈 수 있어 후학들이 그 은혜를 입을 수 있는 현실이 이루어졌으면, 좋겠다는 생각을 하면서 그가 걸어간 발자취를 살펴보게 되었다. 그를 살펴보면서 그야말로, 제대로 된 가정에서 잘  성장한 자제, 즉 교양과, 성취의식, 책임감이 적절히 이상적 균형을 이룬 사람이라는 생각이 들었다. 음악, 미술, 등의 문화적 폭 넓은 관심은 수집의 형태로도 나타났으며, 그의 일상과 따로 떼어 생각 할 수 없을만큼, 문화일상을 즐겼다.

피터 드래커, 그의 말들은 거장답게 유연했고, 90평생이 담긴 사고와 행적은 독자를 각성시키기에 충분했다.

2. 마음에 남는 글귀

한국 독자들에게

p.9. 이 책의 오늘날의 사회를 이해하는 데 도움이 되었으면 합니다. 이미 현실로 다가온 도전과 내일의 도전을 해결하는 데에 도움을 줄 수 있었으면 합니다.

서문

p.13. 개인의 평균 수명 및 평균 근로 수명, 특히 '지식근로자의 평균 근로 수명은 매우 급속도로 증가한 반면, 고용 기관의 평균 존속 기간은 실질적으로 감소하고 있는 것이다. 그에 따라 남은 인생의 후반부를 위해 새로운 경력을 쌓고, 새로운 기술을 익히며, 정체성을 새롭게 확립하고, 더 많은 새로운 관계를 개발해야 한다는 사실도 깨닫게 되었다. -중략- 지식 근로자들은 자신이 필요로 하는 지식을 스스로 보유하고 있다. 결국 그들은 '스스로 생산을 수단을 소유하고 있는' 셈이다. 게다가 그들은 자신의 생산 수단을 어디에나 가지고 갈 수 있다. 그것은 그들의 머릿속에 있는 것이다.

p.15. 그런 기업에 근무하는 사람들은 자신을 ‘회사 사람’으로 간주하였고, 또한 자신과 기업을 동일시했다.

p.16. 지식 근로자는 다음의 두 가지 측면에서 과거의 어떤 근로자와도 다르다. 첫째, 지식 근로자는 생산 수단을 소유하고 있으며 또한 그것을 휴대하고 있다는 점이다. 둘째, 지식 근로자는 어떤 고용 기관보다도 더 오래 살 것이라는 점이다. 게다가 지식은 과거의 어떤 자원과도 다른 매우 독특한 자원이다. 지식은 오직 고도로 전문화되었을 때에만 효과를 발휘한다.

p.17. 각자 일하고 있는 고용 기관의 이름을 대며 그것을 직업이라고 소개하는 것이었다.

p.18. 적어도 미국의 지식 근로자들은 이제 더 이상 자신을 고용 기관과 동일시하지 않는다는 것이다. 그들은 자신의 전문 지식 분야와 자신을 동일시하고 있다. -중략- 내 생각에는, 기술이나 정보 또는 전자상거래(e-commerce)보다는 이러한 지식 근로자들의 의식 변화가 미래의 조직을, 특히 기업을 근본적으로 바꾸어놓는 데 훨씬 더 큰 역할을 하리라 보여진다.

p.19. 경영이란 인적 자원의 생산성을 높이는 것이다. 경영이란 인적자원의 생산성을 높이는 것이다. 인적자원의 생산성을 높이는 것은 앞으로 경쟁우위를 획득하기 위한 유일한 방법이 될 것이다. -중략- 이제 단 하나의 의미 있는 경쟁 우위는 지식 근로자의 생산성이다. 그리고 지식 근로자의 생산성은 그 자신의 손에 달려 있다. 앞으로 고용 기관의 성공은 지식 근로자 개개인에게 더 많이 의존하게 될 것이다.

제1부. 새로운 사회의 거대한 변화

1장. 지식의 전환과 지식 사회

p.27. 지금 세계는 내가 예전에 '역사의 경계'라고 불렀던 바로 그 전환기를 건너고 있다.

p.32. 서양과 동양 모두에서 지식이란 언제나 '존재(being)'에 대해 적용되는 것으로 생각해 왔다. 그러던 것이 어느 순간부터 지식이 '행위(doing)'에 적용되기 시작했다. 지식 그 자체가 자원이 되고 실용적인 것이 되었다. 과거에는 언제나 사유 재산이었던 지식이 어느 한순간에 공공 재산이 되었다.

p.33. 100년 동안 첫번째(1780~1880)는 지식이 작업 도구, 제조 공정 그리고 제품에 적용되어 산업혁명을 일으켰고, 두번째(1880~제2차 세계대전)는 지식이 작업에 적용되어 생산성 혁명을 일으켰고, 세번째(1944년 미국의 제대군인원호법 통과 이후)는 지식이 지식 그 자체에 적용되어 경영 혁명을 일으키는 과정으로 요약할 수 있다.

p.34. 자본주의는 동서양 모두에서 여려 시대에 걸쳐 다양한 형태로 출현과 재출현을 거듭했다. -중략- 지난 250년간의 기술 발전에서 전례를 찾아볼 수 없는 독특한 점이 있다면, 바로 속도와 범위이다.

p.36. 대부분의 중요한 역사적 사건들은 단 한 가지의 원인에 대해 발생하기보다는 서로 다른 수많은 독립적인 사건들이 발전되고 합쳐져서 일어나기 마련이다.

p.37. 지식의 의미와 기능에 관해서는 플라톤 이후 지금까지 동서양을 막론하고 두 가지 이론밖에 없었다. 소크라테스는 지식의 유일한 기능은 '자기 자신을 아는 것'이라고 하였다. 인간을 지적, 도덕적, 정신적으로 성장하게 하는 것을 지식의 유일한 기능으로 생각하였던 것이다. 한편 소크라테스에 필적한 만한 뛰어난 철학자인 프로타고라스는 지식의 목적은 지식을 갖고 있는 사람으로 하여금 '무엇을 말해야 하는지 그리고 그것을 어떻게 말해야 하는지를 알게 하는 것'이라고 주장하였다. 그의 주장에 따르면, 지식은 논리학이자 문법이며 수사학(修辭學)이었다. -중략- 프로타고라스는 지식의 목적은 지식을 갖고 있는 사람으로 하여금 '무엇을 말해야 하는지 그리고 그것을 어떻게 말해야 하는지를 알게 하는 것'이라고 주장하였다.

유학자들에게 있어 지식이란 출세와 성공의 한 방편으로서, 무엇을 어떻게 말해야 하는가를 아는 것이었다. 반면에 도가(道家)와 선승들에게 있어 지식이란 자기 자신을 아는 것으로서, 깨달음과 지혜에 이르는 길이었다. 유학과 도가는 지식이 무엇인가 하는 점에 있어서는 완전히 일치하였다. 이들에게 있어 지식은 ‘무엇을 할 수 있는 능력을 의미하지 않았다. ’실용성(utility)'을 내포하고 있지 않았다. 실용성은 지식에는 해당되는 것이 아니었다. 실용성은 '기능(skill)'이었다.

p.39. 기술이라는 말은 장인이 가진 비밀스런 기능인 'techne'와 지식을 조직하고 체계화하고 목적 지향적으로 정리하는 것을 뜻하는 'logy'를 조합하여 만든 것이다.

p.50. 제2차 세계 대전 후에 등장한 경제 강국들-처음 등장한 나라가 일본이고, 그 다음 한국, 대만, 홍콩, 싱가포르-모두는 그들이 이룬 초고속 경제 성장에 대한 공을 테일러의 훈련 방식에 돌려야만 한다.

p.51. 1930년경 테일러의 과학적 관리법은-노동 조합과 지식인들의 저항에도 불구하고 모든 선진국을 휩쓸었다. 그 결과 마르크스의 '프롤레타리아'는 '부르주아'가 되었다. 자본주의 산업 혁명의 진정한 수혜자는 '자본가'가 아니라 제조 공장에서 일하는 블루 칼라 노동자인 '프롤레타리아'였던 것이다. 바로 이러한 사실이 1900년이 되기 전에 '혁명'을 겪게 될 것이라고 마르크스가 예견했던 고도로 발달한 선진국에서 오히려 마르크스주의가 완전히 실패한 이유가 무엇인지를 설명해 주고 있다.

p.53. 마르크스는 종종 다윈, 프로이트와 함께 '현대 세계를 창조한 삼위일체'로 간주되기도 한다.

p.54. 생산성 혁명은 그 자체의 성공을 위한 희생양이 되어버렸다. 이제는 몸을 이용해 일하지 않는 비육체 근로자들의 생산성이 중요한 문제가 되었으며, 이는 '지식을(또 다른) 지식에 적용'할 것을 요구하고 있다.

p.57. 지식은 오늘날 의미 있는 유일한 자원이다. 이제 전통적인 ‘생산요소들- 토지, 노동, 자본-은 사라진 것은 아니지만 부차적인 것이 되어버렸다. 그것들은 얼마든지 획득할 수 있는 것이며, 더구나 지식이 있다면 아주 쉽게 얻을 수 있는 것들이다. 새로운 의미의 지식은 실용성으로서의 지식이고 사회적 지위와 수단으로서의 지식이다.

p.59. 정말이지, 경영은 기업이 아닌 다른 조직, 즉 비영리기관 (NPO) 나 비영리기관(NGO) 혹은 정부기관에 더욱 필요한 것이다. 이런 조직들이 경영을 필요로 하는 가장 결정적 이유는 이들은 기업과 달리 ‘손익계산’에 대한 인식을 갖지 않고 있기 때문이다. -중략- 오늘날 우리는 경영이 모든 조직-그 조직의 구체적인 사명이 무엇이든 간에 상관없이-의 고유한 기능이라는 것을 알고 있다. 경영은 지식 사회의 고유한 기관이다.

p.61. 경영자에 대한 올바른 정의는 '지식의 적용과 성과에 책임을 지는 사람'이다.

경영자에 대한 올바른 정의는 ‘지식의 적용과 성과에 책임을 지는 사람’이다.

제2장. 조직 사회와 지식 근로자

p.65. 영리 조직이든 비영리 조직이든 모든 조직의 목적과 기능은 공동 과업 수행을 위한 전문 지식의 통합에 있다.

p.67. 현대의 조직은 혁신할 수 있도록 조직되어야 하며, 그리고 혁신은 슘페터에 따르면 창조적 파괴이다. -중략-새로운 조직 사회에서 어떤 한 분야의 전문 지식을 갖고 있는 지식인은 4년 내지 5년마다 ‘새로운’ 지식을 습득해야 한다. 그렇지 않으면 소유하고 있는 지식 이 모두 진부한 지식이 되어버려 시대에 뒤떨어진 사람이 되고 만다.

새로운 지식을 습득하는 것이 중요한 또 한 가지 이유는 어떤 한 분야의 지식 체계에 가장 심각한 영향을 미치는 변화는 원칙적으로 다른 지식 분야에서 비롯되기 때문이다.

p.68. 새로운 지식을 창조하고 구기술을 진부하게 만드는 것이 과학이나 기술의 혁신뿐만은 아니다. 사회적 혁신도 똑같이 중요하며, 때로는 이것이 과학적 혁신보다 훨씬 더 중요하다.

p.69. 모든 조직은 변화의 관리를 조직 구조 자체에 짜 넣어야만 한다는 것이다. 한편 이것은 모든 조직이 지금 하고 있는 모든 것을 폐기할 준비를 해야 함을 의미한다. 경영자들은 수년마다 모든 공정에 대해, 제품에 대해, 절차에 대해, 정책에 대해 매번 다음과 같은 질문을 던져야 한다. “우리가 이것을 기존에 하고 있지 않았다면, 그래서 지금 이것을 알게 되었다면, 지금 이것을 시작해야 하는가?” 만일 그 대답이 ‘아니다’ 라면, 또 다른 질문을 해야 한다. “그렇다면 우리는 무엇을 해야 하는가?”

p.70. 구체적으로 모든 조직은 세가지의 체계적인 관행을 갖추어야 한다. 첫째, 조직은 하고 있는 모든 일을 끊임없이 개선해야 한다. 둘째, 모든 조직은 지식을 활용하는 방법을 배워야만 한다. 즉 이미 성공을 거둔 어떤 지식을 응용하여 새로운 제품을 창출해내는 방법을 배워야만 한다. 마지막으로 모든 조직은 체계적인 혁신 방법-혁신은 조직적으로 될 수 있으며 또한 조직적이어야 한다-을 배워야만 할 것이다.

p.72. 모든 변화는 '불공평하다'. 모든 변화는 안정을 깨뜨린다. 조직의 가치관은 그 조직이 수행하는 과제들에 의해 결정된다. 이 세상의 모든 병원은 환자를 돌보는 것을 궁극적인 목적으로 한다.

p.75. “기업이 단 하나의 책임, 즉 경제적 성과를 달성할 책임만을 갖고 있다는 것에 대해 논란을 벌이는 것은 무의미한 일이다.”

p.76. 경제적인 성과는 기업의 1차적인 책임이다. 기업에게 있어 경제적인 성과는 기본적인 것이다. 경제적인 성과를 달성하지 못하는 기업은 다른 어떤 책임도 수행할 수 없으며, 훌륭한 고용인이나 건전한 시민 혹은 좋은 이웃이 될 수 없다 그렇지만 경제적 성과만이 기업의 유일한 책임은 아니다. 마치 학생들의 성적을 올리는 것만이 학교의 유일한 목적이 아니듯이 말이다. 사회적 힘은 사회적 책임과 균형을 이루어야 한다. 책임을 다하지 않는 권력은 아무것도 이루어낼 수 없다. 모든 조직은 종업원, 환경, 고객 그리고 그 밖에 있는 모든 사람과 모든 것에 자신이 미치는 영향에 대해 최대한 책임을 져야 한다. 그것이 조직의 사회적 책임이다.

p.77. 사회, 지역 사회, 가정과는 달리 조직은 목적지향적으로 구성되어 있고 항상 전문화되어 있다.

p. 78. 진정으로 조직은 단 하나의 과업에 관심을 집중하고 있을 때에만 효과적이다. 조직의 사명은 투명한 유리구슬처럼 명확하게 드러나 있어야 한다. 조직은 오직 한 곳에만 관심을 쏟아야만 한다. 그렇지 않으면 구성원은 혼란에 빠지고 말 것이다.

p.79. 오늘날 모든 조직들은 한결같이 "사람이 우리의 가장 큰 자산입니다."라고 말한다. 그러나 그들은 자신들이 하는 말을 진실로 믿는 것은 고사하고 실천에 옮기지도 못하고 있다.

p.80. 지식근로자들은 조직이 있기 때문에 일을 할 수 있다. 따라서 지식근로자와 조직은 상호의존적이다. 그러나 동시에 지식근로자들은 ‘생산수단’ 즉 지식을 소유하고 있다. 이런 점에서 보면, 지식근로자는 독립적이며 이동성이 매우 높다.

p. 83. 현대의 조직은 주로 전문가로 구성되어 있는 까닭에 동등한 입장에 있는 사람들의 조직이 되어야 한다. 그들은 모두 동료 내지는 협력자이어야 한다. 지식 그 자체로서 서열을 매길 수 없다. 지식의 서열은 공동의 과제에 공헌하는 바에 따라 평가되는 것이지, 지식 그 자체로서 우월하다거나 열등하다는 평가를 내릴 수는 없다. 그러므로 현대의 조직은 상사와 부하직원으로 구성된 조직이 될 수 없다. 현대의 조직은 팀처럼 조직되어야 한다. 조직 사회는 성과를 달성하는 능력 면에서 전례를 찾아볼 수 없다. 그 이유는 첫째, 조직 사회를 구성하는 조직들은 하나의 구체적인 성과를 달성하기 위해 고도로 전문화된 도구를 갖고 있기 때문이다. 둘째, 조직 사회의 성과 달성 능력은 조직 그 자체에 그리고 지식 활용 능력에 기초하기 때문이다.

제2부. 지식 노동과 지식 근로자의 생산성

3장. 생산성을 어떻게 향상시킬 것인가

p.91. 생산성의 급격한 향상은 분명 지난 100년 동안에 일어난 사건들 가운데 가장 중요한 사회적 사건이며, 역사상 전례를 찾아볼 수 없는 대사건이다.

p.93. 우리가 처음으로 배워야 했던 것-그것은 갑작스런 충격으로 다가왔다-은 지식을 이용하는 일에 있어서는 결코 자본이 노동(즉 인간)을 대신할 수 없다는 사실이다.

p.95. '보다 현명하게 일하기'는 물건을 생산하고 운반하는 육체노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서 하나의 열쇠이다. 그러나 지식 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서는 '유일한' 열쇠이다.

p.96. 지식 노동의 생산성 향상에 있어서는 가장 먼저 "해야 할 과업은 무엇인가, 우리는 무엇을 수행하려 하는가?" 그리고 "왜 그것을 해야 하는가?"라는 질문을 해야만 한다. 지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 반드시 과업을 다시 정의해야 하며, 특히 꼭 하지 않아도 될 일을 제거하는 것이 중요하다.

p.109. 일본의 기업들로부터 정말 배워야 할 것이 있다면, 그것은 훈련을 통해 얻을 수 있는 가장 큰 혜택은 새로운 것을 배우는 데에 있지 않고 이미 잘하고 있는 것을 훨씬 더 잘하게 되는 데에 있다는 사실이다. 그리고 마찬가지로 중요한 것은, 지난 몇 년간의 관찰로 알게 된 것인데, 지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다는 사실이다.

p.110. 모든 기업은 또한 가르치는 기관이 되어야만 한다.

4장. 어떻게 성과를 올릴 것인가

p.114. 지식 노동은 육체노동을 평가하는 척도로는 측정될 수가 없다.

p.115. 생각하는 것이야말로 지식 근로자 고유의 일이다. 생각하는 것이 곧 '일'의 시작이다.

생산물을 창출해 내는 데 이용되었을 때 비로소 그 가치를 인정받는다. 아무리 위대한 지혜라 해도 그것이 실제 작업 활동과 행위에 적용되지 않는다면 무의미한 데이터에 지나지 않는다. 따라서 지식 근로자는 육체노동자가 하지 않는 일, 즉 자신의 성과를 다른 사람에게 제공하는 일을 해야만 한다. 지식 근로자는 자신의 생산물이 잘 만들어진 한 켤레의 구두처럼 그 자체로서 효용을 갖기를 기대해서는 안 된다.

지식근로자에게 동기를 부여하는 것은 그 자신의 목표달성능력 혹은 성취능력이다.

p.116. 그가 어떤 일을 수행하는 동안 그 일의 목표와 기준과 공헌은 전적으로 그의 손안에 달려 있는 셈이다.

p.117. 지식 노동은 양으로 측정될 수 없다. 비용으로 측정되는 것도 아니다. 지식 노동은 그 결과의 질에 따라 규정되는 것이다. 지식 노동에 있어서는 부하직원의 수나 관리 업무의 양을 가지고는 그 내용을 알 수가 없다.

p.119. 자신의 지위나 지식을 이용하여 업무를 수행하는 과정에서 조직 전체의 성과와 결과에 영향을 미치는 의사 결정을 해야하는 지식 근로자와 관리자, 전문가를 모두 '경영자(executive)'라고 부른다. -중략- 지식에 의한 권한은 지위에 따른 권한과 마찬가지로 분명 합법적인 것이므로, 지식 근로자들이 지식에 의해 내린 의사 결정은 최고경영자의 의사 결정과 같은 '종류'의 것이다.

생각하는 것이 일의 시작이다.

p.118.지식근로자가 창출해 내는 이러한 '생산물'은 그 자체만으로는 아무런 효용이 없다. 그것은 누군가 다른 사람이, 즉 다른 지식 근로자가 자신의 일에 투입하여 새로운 지식을 기반으로 하는 모든 조직에는 한 사람의 부하직원도 관리하지 않으면서 경영자 역할을 하는 사람이 얼마든지 있다.

p.120. 지식 근로자는 스스로가 통제할 수 없는 네 가지 주요한 현실에 직면해 있다.

1. 지식 근로자는 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다.

2. 지식 근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 '일상 업무'에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다.

p.123. 어떤 조직이 결과를 창출하기 위해 투입한 노력이 적으면 적을수록 그 조직은 일을 잘하는 조직이 된다.

p.126. 지식 근로자는 성과를 올리는 방법을 배우기 위해 각별한 노력을 기울이지 않으면 무능한 사람이 될 수 있다는 사실을 알아야 한다.

p.127. 지식 근로자의 성과와 성취 그리고 만족의 수준을 대폭 증가시킬 수 있는 유일한 방법은 목표 달성 능력을 향상시키는 것이다.

p.129. 학자들도 자신의 연구 분야에서 아주 협소한 부분만을 전공하며, 그 분야 전체에 대해서는 보통 사람 이상의 지식을 갖고 있다고 주장하지 않는다.

p.130. 우리는 한 가지의 전문 영역에서 뛰어난 능력을 가진 사람을 보다 잘 활용할 수 있는 방법을 배워야 한다. 이 방법을 배우는 것이야말로 목표 달성 능력을 증대시키는 것을 의미한다.

p.131. 나는 '성과를 올리는 인간형(effective personality)'이 따로 존재하는 것이 아니라는 사실을 곧 알게 되었다.

p.133. 성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다. -중략- 한편으로 나는, 이러한 실행 능력이 없는 사람은 아무리 지능과 근면성과 상상력이 뛰어나다 해도 결국에는 실패한다는 사실을 알게 되었다. 또한 그런 사람은 목표 달성 능력이 부족한 사람이라는 것도 확인하였다.

p.134. 실행 능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 실행 능력은 지속적으로 배워야 가능한 것이지만, 한편으로는 믿어지지 않을 만큼 단순한 것이기도 하다. 우리 모두가 구구단을 외우는 것처럼 실행 능력을 몸에 익혀야 한다. 다시 말해, ‘육 곱하기 육은 삼십육’이라는 것을 무의식적으로 입에서 튀어나올 만큼 확실히 몸에 배인 습관이 될 때까지 ‘지겹도록’ 반복해서 외우듯이 실행 능력도 그렇게 몸에 익혀야 한다. 실행 능력은 실행, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있는 것이다.

5장. 공헌할 목표에 초점을 맞추어라

p.135. “내가 속해 있는 조직의 성과와 결과에 큰 영향을 미치는 것으로서 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가?” 성과를 올리는 사람들은 공헌에 초점을 맞춘다. 그들은 지금 자신이 하고 있는 일보다 더 높은 곳에 있는 것을 지향하고, 또한 목표를 향해 외부 세계로 눈을 돌린다.

p.136. 대다수의 사람들이 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 그들은 결과가 아니라 노력 자체에 몰두하고 있다.

p.137. 그 사람의 지위가 아무리 높더라도 공헌과 책임보다는 노력과 권한에 주로 초점을 맞추는 사람이라면, 자신이 한낱 다른 사람의 부하에 지나지 않음을 인정하는 것이다. 그러나 공헌에 초점을 맞추고 결과에 대한 책임을 지는 사람은, 그가 아무리 하급 관리자라 하더라도 '톱 매니지먼트(top management)'이다. 그는 조직 전체의 성과에 대해 스스로 책임을 지고 있는 것이다. 공헌할 목표에 초점을 맞추게 되면 자신의 전문 분야와 기술 그리고 자신이 속해 있는 부서에 국한되어 있던 관심을 조직 전체의 성과에 대한 관심으로 넓힐 수 있다. 성과가 존재하는 유일한 방식인 외부 세계로 눈을 돌린 지식 근로자의 일과 일하는 방식은 실질적으로 달라질 것이다.

p.139. "나는 무엇에 공헌할 수 있을까?"라고 스스로 질문함으로써 그 때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다. 그리고 대부분의 경우, 지금까지 뛰어난 성과라고 간주되었던 것들이 자신이 가진 잠재력의 극히 일부분만 발휘된 것에 지나지 않았음을 확인하게 된다. -중략- '공헌'은 여러 가지를 의미한다. 모든 조직은 세 가지 주요 영역에서 성과를 올릴 필요가 있다. 1) 직접적인 결과를 산출하고, 2) 가치를 창출하고 재확인하며, 3) 인재를 육성하는 것이 그것이다.

p.140. '직접적인 결과가 무엇이어야 하는가'가 명백하지 않은 조직이 있다면 그 조직은 성과를 올릴 수 없다.

p.141. 자신의 목표를 공헌에 겨냥한 사람은 함께 일하는 다른 모든 사람들의 목표와 기준을 함께 끌어올린다.

p.142. 공헌에 몰입한다는 것은 목표 달성에 대한 책임을 진다는 것이다. 공헌에 몰입하지 않는 사람은 자신을 속이고, 조직을 쇠퇴시키며 함께 일하는 사람들을 기만하는 셈이 된다. 지식 근로자가 실패하는 가장 일반적인 원인은 새로운 지위가 요구하는 바에 따라 스스로 변신하는 능력의 부족 또는 의지의 결여에서 찾아볼 수 있다.

p.143. 그는 원칙적으로 한 가지 일을 잘할 수 있도록 배웠을 때에만 성과를 올리는 사람이 될 수 있다. 달리 말해, 전문적인 지식 그 자체는 단편적인 것으로서 아무런 효용도 갖지 못한다. 전문가의 생산물은 다른 전문가의 생산물과 통합되었을 때에만 비로소 성과가 될 수 있다.

p.144. 전문가는 자신의 단편적인 산출물을 성과를 올리는 생산적인 것으로 만들기 위해 '누가 그것을 이용할 것인가' 그리고 '그것을 이용하는 사람이 알아야 할 것과 이해해야 할 것은 무엇인가'를 철저하게 고려해 봐야 한다는 뜻이기도 하다.

p.145. 자신의 공헌에 책임을 지는 사람은 자신의 한정된 전문 분야를 조직 전체에 연결시킬 수 있는 사람이다. 그가 혼자 힘으로 수많은 지식 분야를 하나로 통합하는 것은 결코 가능하지 않은 일일지도 모른다. 그렇다 해도 그는 다른 사람이 자신의 공헌을 활용할 수 있도록 하기 위해서 그들의 필요, 방향, 한계, 지각 방식 등에 관해 충분히 알고 있지 않으면 안 된다. -중략- 그들의 좋은 인간관계를 유지할 수 있는 것은 '자신의 일'과 '다른 사람과의 관계'에서 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문이다.

p.146. 공헌에 초점을 맞추는 활동 그 자체가 효과적인 인간관계에 필요한 네 가지 기본 조건을 충족시켜 준다. 그 네 가지 기본 조건이란 다음을 말한다.

- 커뮤니케이션

- 팀워크

- 자기 계발

- 인재 육성

p.147. 우리 모두가 경험하는 일이지만, 부하직원들 스스로 설정한 목표는 상사가 생각하는 그것과 거의 언제나 다르다. 달리 말하면, 부하직원은 상사와 아주 다른 눈으로 본다.

p.148. 공헌에 초점을 맞추게 되면 횡적인 커뮤니케이션이 이루어지면서 팀워크가 가능해진다.

p.149. “조직의 성과를 향상시키기 위해 내가 할 수 있는 가장 큰 공헌은 무엇일까” 라고 스스로 묻는다면, 그 사람은 사실상 다음과 같이 묻는 것이다. “나는 어떤 분야에서 자기 개발이 필요한가?

6장. 인생을 바꾼 7가지 지적 경험

p.150. 우리는 자기 계발이 무엇인지에 대해 별로 아는 것이 없다. 그러나 한 가지만은 알고 있다. 일반적으로 사람은, 특히 지식 근로자는 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다는 것이다. 사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 자신이 되고자 하는 기준을 낮게 잡으면, 그 사람은 더 이상 성장하지 못한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면 그 사람은 위대한 존재로 성작할 것이다-일반 사람이 하는 보통의 노력만으로도 말이다.

p.153. 간단히 말해 과거의 노예가 되는 일 없이 나이를 먹는 법을 가르쳐준 내 인생의 일곱 가지 경험에 대해 이야기하겠다.

첫 번째 경험: 목표와 비전을 가져라

두 번째 경험: 신들이 보고 있다

세 번째 경험: 끊임없이 새로운 주제를 공부하라

네 번째 경험: 자신의 일을 정기적으로 검토하라

다섯 번째 경험: 새로운 일이 요구하는 것을 배워라

여섯 번째 경험: 피드백 활동을 하라

일곱 번째 경험: 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

p.156. "음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다." - 베르디

p.157. 나이를 더 먹게 되더라도 포기하지 않고 계속 정진하리라고 굳게 마음먹었다. 살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해 갈 테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다.

p.158. 두 번째 경험: 신들이 보고 있다

내게 어떤 일을 할 때 오직 ‘신들’만이 그것을 보게 될 지라도 완벽을 추구하지 않으면 안 된다는 사실을 가르쳐주었다. "아무도 볼 수 없다고? 당신은 틀렸어. 하늘이 신들이 볼 수 있지." - 페이디아스 -중략- 앞으로 나올 책들은 과거에 나왔던 책들보다 더 나을 것이고, 더 중요한 책으로 읽힐 것이고, 그리고 조금이나마 더 완벽하게 될 것이다.

p. 161. 네번째 경험: 자신의 일을 정기적으로 검토하라

편집장은 언제나 우리가 잘한 일에 대한 이야기부터 시작했다. 그 다음에는 우리가 잘 하려고 노력한 일에 대한 이야기로 넘어갔다. 또 그 다음에는 우리가 잘하려고 충분히 노력하지 않은 분야를 검토했다. 그리고 마지막으로, 우리가 잘못했거나 또는 실패한 일에 대해 날카롭게 비판했다. 그 모임의 마지막 두 시간 동안에는 앞으로 6개월간 해야 할 일을 계획했다.

p.163. 다섯번째 경험: 새로운 일이 요구하는 것을 배워라

p.164. 그 후 나는 새로운 일을 할 때마다 스스로 다음과 같이 질문한다. “새로운 일을 맡은 지금 내가 효과적인 사람이 되기 위해서는 무엇을 할 필요가 있는가?” 물론 이 질문에 대한 대답은 매번 달랐다.

새로운 직위에서 성공하기 위해 반드시 뛰어난 지식이나 재능이 필요한 것은 아니다. 새로운 직위에서 성공하기 위해서는 그 직위에서 요구하는 일에 대한 집중이 필요하다. 그리고 새로운 도전과 직무 그리고 과업을 수행하는 데에 결정적으로 중요한 일에 대한 집중을 필요로 한다.

p.165. 여섯번째 경험: 피드백 활동을 하라

피드백 활동은 우리의 장점이 무엇인지 밝혀주는데, 이 장점은 한 개인이 자기 자신에 대해 알 수 있는 것 중에서 가장 중요한 것이다. 장점은 한 개인이 개선해야 될 것이 무엇인지를 그리고 어떻게 개선해야 하는지를 알려 준다. 또한 그것은 한 개인이 할 수 없는 것, 심지어는 시도조차 하지 말아야 할 것을 명백히 밝혀 준다. 자신의 장점을 안다는 것, 그 자신을 어떻게 개선해야 할지를 안다는 것 그리고 자신이 할 수 없는 것이 무엇인지 안다는 것-이것들이 바로 지속적 학습의 관건이다.

p.167. "아돌프, 이제 나도 책이나 이론으로 기억되는 것만으로는 충분하지 않다는 것을 알만한 나이가 되었어. 진정 사람의 삶을 변화시킬 수 없는 책이나 이론이라면 아무런 소용도 없다는 걸 알았단 말일세."

p.167~168. 일곱번째 경험: 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다.

둘째, 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해 가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다.

마지막으로 꼭 기억될 만한 가치가 있는 것 한 가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다.

p.170. 자신을 효과적인 사람으로서 지속적으로 관리하고, 또 계속적으로 성장하면서 시대 상황에 맞게 변혁을 꾀하는 개인, 특히 지식 근로자는 자기 자신의 개발에 대한 책임 그리고 자신이 한 일에 대한 책임을 진다는 것이다.

p.171. 앞으로 지식 근로자 개개인의 자기 계발에 대한 책임 그리고 일자리 결정에 대한 책임은 개인 각자가 져야 할 것이다. -중략- 지식 근로자는 자기 자신의 계발에 대한 책임 그리고 자신이 한 일에 대한 책임을 진다는 것이다.

7장. 자신의 강점을 파악하라.

p.174. 대부분의 사람이 자신이 잘하는 것이 무엇인지 알고 있다고 생각한다. 그러나 그들 대부분은 잘못 생각하고 있다. 사람들은 자신이 '잘하지 못하는 것'이 무엇인지를 더 잘 알고 있다-심지어는 그 점에 있어서도 제대로 아는 경우보다는 잘못 아는 경우가 더 많다.

p.178~179. 낮은 역량밖에 발휘하지 못하는 분야를 개선하는 데에는 가능한 한 노력을 기울이지 말아야 한다는 것이다. -중략- 놀랍게도 많은 사람이 자신이 '어떤 방식으로' 일하고 있는지 모르고 있다. 또한 다른 사람은 다른 방식으로 일하고, 다른 방식으로 성과를 올린다는 사실마저도 모르고 있다. 그 결과 사람들은 자신만의 독특한 방식이 아닌 방식으로 일을 한다.

p.179. 자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 알기 위한 첫 번째 방법은 자신이 읽는 자(reader)인지 듣는 자(listener)인지를 파악하는 것이다. -중략- 두 번째 방법은 자신이 어떻게 배우는가를 파악하는 것이다.

8장. 시간을 관리하는 방법

p.180~181. “악상이 생각날 때 즉시 기록해 두지 않으면 곧 잊어버리니까요. 악상을 스케치북에 기록해 두면 절대 잊어버리지 않지요. 그러니 스케치북을 다시 볼 필요가 없지 않겠어요.”-중략- “회의가 끝난 후 즉각 사무실에 앉아서 회의 시간에 논의된 모든 것에 대해 곰곰이 생각해 보지 않으면, 그런 뒤 그것을 써놓지 않으면, 나는 그것을 24시간 이내에 잊고 말 것이다. 따라서 나는 이런 편지를 쓰는 것이다.” -중략- “내가 가르치는 이유는 나 자신이 하는 말을 들을 수 있기 때문이지요. 나 자신이 하는 말을 들은 다음에야 비로소 책을 쓸 수 있거든요.”

p.184. 자신이 최상의 성과를 올릴 수 있는 방식을 향상시키기 위한 노력을 해야 한다. 자신이 성과를 올리지 못하는 방식 또는 미미한 성과 밖에 올리지 못하는 방식으로 일을 해서는 안 된다. -중략- 어떤 조직이 효과적으로 운영되려면, 개인이 소유한 가치와 조직의 가치가 양립할 수 있어야 한다.

p. 186. 성공적인 경력이란 계획한다고 해서 얻을 수 있는 것이 아니다. 자신의 강점, 자신의 일하는 방식, 그리고 자신의 가치관을 앎으로써 기회를 맞을 준비가 되어 있는 사람만이 성공적인 경력을 쌓아나갈 수 있다. 이 세 가지를 알면 자신이 어디에 속해야 하는지를 알게 되고, 자신이 어디에 속해야 하는지를 알게 되면 보통 사람-매우 성실하고 유능하지만, 한편으로는 평범하기 짝이 없는 사람-도 뛰어난 성과를 달성할 수 있다.

p. 187. 지식 근로자의 과업에 관한 논의는 대부분 작업 계획에 대한 조언으로부터 출발한다. 그것은 정말 그럴듯하게 들린다. 그 경우 단 한 가지 문제는 그것이 뜻대로 잘 되지 않는다는 점이다.

p.193. 제8장. 시간을 관리하는 방법

목표를 달성하려면 모든 지식 근로자, 특히 모든 경영자는 상당한 양의 연속적인 시간을 사용할 수 있어야 한다. 사용 가능 시간이 짧은 단위로 나뉘어 있으면 전체 시간의 양이 아무리 많을지라도 소기의 목적을 달성하는 데에는 불충분하다.

9장. 중요한 일에 집중하라.

p.213. 목표를 달성하는 사람들은 모두 시간 관리를 하고 있다. 그들은 계속해서 시간을 기록하며 또한 그것을 정기적으로 분석한다. 그들은 자신의 자유재량 시간에 대한 스스로의 판단을 기초로 중요한 업무 활동에 대한 마감일을 설정해 두고 있다. -중략- 시간은 가장 희소한 가치이다. 따라서 시간을 관리하지 못하는 사람은 다른 아무것도 관리하지 못한다.

p.215. 목표를 달성하는 방법에 대해 '비결'이라고 할 만한 것 한 가지를 이야기한다면, 그것은 '집중'하는 것이다.

p.217. 그들은 한 번에 오직 한 가지 일만 한다. 그 결과 그들은 다른 사람들보다 훨씬 적은 시간으로도 많은 일을 처리한다.

p.218. 효과적인 지식 근로자는 시간과 경쟁하지 않는다. 그들은 편안한 속도를 유지하면서 쉬지 않고 나아간다.

p.220. 무엇보다도 효과적인 지식 근로자는 새로운 활동을 시작하기 전에 반드시 낡은 것을 먼저 정리해 버린다.

p.224. 제9장. 중요한 일에 집중하라

우선순위 결정에 있어 몇 가지 중요한 법칙들을 결정하는 것은 분석이 아니라 용기이다.

? 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라

? 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라

? 자신의 독자적인 방향을 선택하라-인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라

? 무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라

p.226. 집중-즉 '진정 의미 있는 것은 무엇인가' 그리고 '먼저 해야 할 것은 무엇인가'라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사 결정을 하는 용기-은 근로자가 시간과 사건들의 종 노릇을 하는 대신 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다.

제4부. 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식

p.232. 제10장. 효과적인 의사 결정 방법

1. 다루어야 할 문제가 일반적인 것으로서 오직 원칙에 근거하는 의사 결정을 통해서만 해결될 수 있다는 사실을 명확히 인식했다.

2. 그 의사 결정이 만족해야 할 명세서, 즉 필요조건을 명확히 했다.

3. 무엇이 올바른지 깊이 생각했다. 다시 말해, 의사 결정을 수용 가능한 것으로 만들기 위해 필요한 타협을 고려하기 전에 필요조건을 충분히 만족시켜 줄 해결책에 대해 철저히 검토했다.

4. 의사 결정을 구체적으로 실행하기 위한 행동들을 의사 결정의 틀 안에 짜 넣었다.

5. 의사 결정의 타당성과 유효성을 실제 결과와 비교 및 검증하기 위하여 피드백을 분석했다.

p.233. 개별적인 사건들은 단순히 하나의 증후에 지나지 않을 뿐이고 사실은 일반적인 문제인 경우가 있다.

p236. 의사결정이 도달하고자 하는 목표는 무엇인가? 그것이 얻고자 하는 최소한의 목표는 무엇인가?

p.239. 누구나 잘못된 의사 결정을 내릴 수 있다-사실 누구나 때때로 잘못된 의사 결정을 한다. 그러나 경계 조건을 만족시키지 못할 것이 표면적으로 분명히 드러난 의사 결정은 결코 해서는 안 된다.

p.246. 효과적인 의사 결정을 하는 지식 근로자들은 의사 결정이 사실로부터 출발하지 않는다는 것을 알고 있다. 그들은 자신의 견해로부터 출발한다. 그러나 그런 견해들은 검증되지 않는 가설에 지나지 않기 때문에 현실과 비교하여 검증 받지 않는 한 가치가 없다.

p.247. 사건 그 자체는 사실이 아니다.

p.250. 의사 결정에 있어서 첫 번째 규칙은 의견의 불일치가 없는 상황에서는 결정을 하지 않는다는 것이다.

p.255. 효과적인 의사 결정자가 마지막으로 해야 할 질문은 다음과 같다. "이 의사 결정은 진정 필요한가?" 언제나 선택할 수 있는 '한 가지' 대안은 아무런 결정도 하지 않는 것이다(무결정도 결정이다).

p.260. 과거에는 의사 결정이 일반적으로 그 책임이 분명한 소수의 기관만이 수행했던 고도로 전문화된 기능-다른 기관에서는 그들이 결정한 관행과 용법의 틀에 맞추기만 했다-이었다. 하지만 오늘날 새로운 사회 기관, 즉 지식 기반의 대규모 조직에서는 의사 결정이 빠른 속도로, 모든 단위 조직의 일상적인 과업까지는 아니더라도, 통상적인 과업으로 자리잡아 가고 있다. 효과적인 의사 결정을 하는 능력은 오늘날 모든 지식 근로자, 최소한 책임을 지는 위치에 있는 모든 지식 근로자에게 있어 목표 달성 능력을 결정하는 요소가 되어 가고 있다.

p.262. 제11장. 조직 내에서의 커뮤니케이션 방법

우리는 지금까지 여러 시행착오를 거치면서 커뮤니케이션에 관한 다음의 네 가지 기본 원칙을 배웠다.

1. 커뮤니케이션은 지각(perception)이다.

2. 커뮤니케이션은 기대(expectation)이다.

3. 커뮤니케이션은 요구(demand)를 한다.

4. 커뮤니케이션과 정보는 서로 상이한 것이며, 사실상 대립 관계에 있다-그러나 한편으로는 상호의존적이다.

p.263. "사람은 다른 사람과 말을 할 때 듣는 사람의 경험에 맞추어 말해야만 한다. 예를 들어, 목수와 이야기를 할 때는 목수가 사용하는 말을 써야 한다.”

커뮤니케이션은 발신자가 수신자의 언어 혹은 수신자가 사용하는 용어로 말할 때에만 이루어질 수 있다. 여기에서 용어들은 수신자의 경험에 기초한 것이어야 한다. 따라서 다른 사람에게 새로운 용어를 설명하려는 노력은 별 효용이 없다. 사람은 자신의 경험에 근거하지 않은 용어에 대해서는 수용할 능력을 갖고 있지 않다.

p.264. 수신자가 무엇을 인식할 수 있고, 왜 그것을 인식할 수 있는지에 대해 알기 전에는 효과적인 커뮤니케이션이 이루어질 가능성은 없는 것이다.

커뮤니케이션은 기대이다. 우리는 원칙적으로 지각하기를 기대한 것만을 지각한다.

p. 265. 커뮤니케이션을 하기 전에는 수신자가 무엇을 기대하고 있는지에 대해 알아야만 한다. 그래야만 커뮤니케이션이 수신자의 기대를 깨트리는 소외의 충격을 준다든지 각성을 하도록 할 필요가 있는지 즉 기대하지 않았던 것이 일어나고 있음을 깨닫게 해줄 필요가 있는지 알 수 있다.

p.267. 커뮤니케이션은 정보에 의존하는 것이 아닐지도 모른다. 정말이지, 가장 완벽한 커뮤니케이션은 어떠한 논리도 필요 없는 순수한 '경험의 공유(shared experience)'일지도 모른다. 따라서 커뮤니케이션에 있어 가장 중요한 것은 정보가 아니라 지각이다.

p.271. 커뮤니케이션은 오직 '우리' 중의 한 사람으로부터 다른 사람에게 전달됨으로써 성립되는 것이다. 조직 내부의 커뮤니케이션은 조직의 '수단'이 아니다. 그것은 '존재 양식(mode of organization)'이다.

p.271. 커뮤니케이션은 오직 우리 중의 한 사람으로부터 다른 사람에게 전달됨으로써 성립되는 것이다. 조직 내부의 커뮤니케이션은 조직의 수단이 아니다. 그것은 조직의 존재 양식이다. 만약 커뮤니케이션을 나로부터 당신에게로 향하는 것으로 이해한다면 커뮤니케이션은 성립되지 않는다.

12장. 정보 중심 조직의 특성

p.273. 정보 중심의 조직 구조는 전통적인 조직에 비해 필요로 하는 경영 계층의 수가 훨씬 적기 때문에 그 모습이 '평면적(flat)'이다.

p.276. 제12장. 정보 중심 조직의 특성

정보 중심 조직은 책임에 기초한다. 정보의 흐름은 아래에서 위로 그리고 그 다음에는 다시 아래로 내려오는 식으로 순환적이다. 그러므로 정보 중심 시스템은 각 개인과 각각의 부서가 책임을 수용할 때에만 제 기능을 발휘할 수 있다. 그들의 목적과 우선순위 그리고 인간관계와 커뮤니케이션에 대한 책임 말이다.

p.279. 정보 중심 조직은 성과를 중요시하면서 한편으로는 자기 관리를 요구하며, 그리고 일선에 있는 감독자로부터 최고경영자에 이르기까지 모두에게 상향식 책임을 지는 리더십을 요구한다.

13장. 리더십은 어떻게 발휘하는가

리더십은 카리스마가 아니다

p.281. 리더십의 본질은 오직 그것이 달성하는 성과에 있다.

p.283. 효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다. 조직의 지도자는 목표들을 설정하고, 우선순위를 결정하며, 또한 기준을 설정하고 유지한다. 물론 그는 타협도 한다. 어떤 타협이라도 그것을 받아들이기 전에 무엇이 올바른 것이고 또 바람직한 것인지를 곰곰이 생각한다.

p.284. 리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다는 것이다.

p. 285. 리더에 대한 유일한 정의는 ‘추종자를 거느린 사람이다.’라는 것이다.

p.287. 제14장. 강점을 활용하는 방법

효과적인 사람은 강점을 활용하여 생산성을 높인다. 그는 약점을 바탕으로는 생산성을 향상시킬 수 없다는 것을 안다. 결과를 얻기 위해서는 이용 가능한 모든 강점을 활용해야 한다-동료의 강점, 상사의 강점 그리고 자기 자신의 강점을 말이다.

p.289. 세상에 나무랄 데가 전혀 없는 사람은 없다. 다만 “어떤 분야에서 나무랄 데가 없는가?”라는 질문을 할 수 있을 뿐이다.

p.290. 효과적인 사람은 결코 "그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까?"라고 질문해서는 안 된다. "그는 어떤 공헌을 할 수 있는가?"라고 질문해야 한다. "그가 할 수 없는 것은 무엇인가?"라는 질문도 결코 해서는 안 된다. 그의 질문은 언제나 다음과 같은 것이어야 한다. "그가 아주 잘 할 수 있는 것은 무엇인가?"

제15장. 경영 혁신의 원리와 방15장. 경영 혁신의 원리와 방법

p.301. 내가 성공적인 혁신을 위한 '조건'이라고 부르는 것들도 있다.

1. 목적지향적이고 체계적인 혁신은 기회의 분석으로부터 시작한다.

2. 혁신은 이론적인 분석인 동시에 지각적인 인식이다.

3. 혁신이 목표를 달성하기 위해서는 어느 한 가지에 초점이 맞추어져 있어야 한다.

4. 효과적인 혁신은 작게 시작한다. 거창하지 않다는 말이다. 혁신은 어떤 구체적인 것을 시도한다.

5. 마지막으로, 혁신에 성공하려면 그 목표를 주도권을 잡는 데 주어야 한다.

p. 305. 지금부터는 '하지 말아야 할 일' 몇 가지를 검토하자

1. 첫 번째는 무조건 독창적인 것만을 하려고 해서는 안 된다는 점이다. 혁신은 평범한 사람도 추진할 수 있는 것이어야 한다.

p.307. 성공적 혁신을 위한 3가지 조건

1. 혁신은 작업이다. 혁신은 지식을 필요로 한다.

2. 혁신을 성공적으로 수행하려면 혁신가는 자신의 강점을 바탕으로 해야 한다.

3. 혁신은 경제와 사회에 영향을 준다. 고객, 교사, 농민, 안과 의사 등, 다시 말해 모든 사람들의 행동에 변화를 준다.

그러므로 혁신은 늘 시장과 관계를 맺어야 하고, 시장에 초점을 맞추어야 하며 그리고 진정으로 시장지향적이어야 한다.

p.311. 성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 위험에 초점을 맞추지 않는다. 그들은 기회에 초점을 맞춘다.

6장. 인생의 후반부를 준비하라

p.318. 인생의 후반부를 설계하는 데에는 다음의 세 가지 방법이 있다.

1. 제2의 다른 경력을 실질적으로 시작하는 것이다.

2. 인생의 후반부를 준비하는 두 번째 방법은 '병행 경력(parallel career)'을 개발하는 것이다.

3. 마지막이자 세 번째 방법은 '사회 사업가(social emtrepreneur)'가 되는 것이다.

17장. 교육받은 사람이란 누구인가

p.327. 지식은 언제나 사람 속에 구현되어 있고, 사람이 갖고 다니며, 사람에 의해 창조되고 증대되거나 개선된다.

p.328, 중세 초기에 있어서는 봉건 제도하의 기사가 가장 분명한 사회적 중심이었고, 자본주의 사회에서는 '부르주아'가 사회의 중심이었다면, 지식이 핵심 자원이 되는 자본주의 이후 사회에 있어서는 교육받은 사람이 그 중심이 될 것이다.

p.337. 우리가 필요로 하는 것-그리고 지식 사회에서 교육받은 사람을 정의하는 것-은 다양한 지식을 이해할 수 있는 능력이다. 그 지식은 무엇에 관한 지식인가? 어떤 일을 할 수 있게 하는 지식인가? 그 지식의 주된 관심과 이론들은 무엇인가? 그 지식이 제공하는 중요한 새로운 통찰력은 무엇인가? 그 지식에서 간과되고 있는 중요한 분야는 무엇이며, 문제점은 무엇인가? 그리고 그 지식에서의 도전은 무엇인가?

p.340. 바로 새로운 사회에서의 가장 커다란 변화는 지식의 형식, 내용, 의미, 책임의 변화 그리고 ‘교육받은 사람’의 의미의 변화가 될 것이라는 점이다.

p.338. 전문가들은 자신과 자신의 전문 분야 두 가지 모두를 다른 사람에게 이해시키는 일에 책임을 져야 한다.

18장. 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

p.341. 전문가로서 그리고 개인으로서 자신의 성장을 위해서 가장 먼저 생각해야 할 것은 우수성(excellence)을 발휘하려고 노력하는 일이다.

p.343. 사람은 오직 자신만이 스스로를 효과적인 인간으로 만들 수 있다- 그 어느 누구도 그것을 대신해 줄 수 없다. 자신이 몸담고 있는 조직에 대해 져야 할 첫 번째 책임은 자신이 가진 것을 최대한 활용하는 것이다-그것은 또한 자기 자신을 위한 것이기도 하다. 사람은 오직 자신이 가지고 있는 것을 활용함으로써만 일을 할 수 있다.

p.348. 편안하고 일상적인 업무에 빠져 있을 때가 바로 뭔가 다른 것을 하도록 스스로 압력을 가해야 할 시기이다.

일하는 재미는 일 자체에서 찾을 수 있는 게 아니다-그것은 일의 결과에서 찾아야 한다.

p.352~353. 스스로 거듭나기 프로세스를 계속 유지해 줄 수 있는 가장 평범하면서도 강력한 도구는 세 가지가 있다. 그것은 가르치는 것, 조직 밖으로 나가보는 것, 낮은 직급에서 봉사해 보는 것이다.

p.354~355. “나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?” 이 질문은 우리 각자를 거듭나는 사람이 되도록 이끌어 준다. 왜냐하면 이 질문은 우리로 하여금 자기 자신을 다른 시각에서 바라보도록, 즉 자신이 앞으로 ‘될 수 있는’ 사람으로 보도록 압력을 가하기 때문이다.

부록

p.367. 프로세스 그 자체는 조금도 달라진 게 없지만 프로세스가 차츰 정형화되면서 시간과 비용은 엄청나게 절감되고 있다.

p.369. 철도가 창조한 새로운 심리적 지리로 인해 인류는 거리상의 격차를 극복할 수 있었다. 전자상거래가 창조한 심리적 지리는 아예 '멀다'라는 개념 자체를 사라지게 했다. 이제 세상에는 단 하나의 경제 그리고 단 하나의 시장만 존재하게 된 것이다.

3. 내가 저자라면

♣ 책을 읽는 내내, 조셉캠벨의 신화의 힘을 읽을 때만큼 각성이 되었다. 무엇을 하든, 피터 드러커가 내 머릿속을 뒤흔들고 있었고, 무엇을 보든 드러커의 언어로 바꾸어 보고 있었다. 막연하게 생각하던, 지식노동자의 갈길이 지도위에 화살표로 뚜렷하게 그 선을 드러내는 느낌을 맛보았다. 지난번에 연구원인 현웅이가 좋은 책이라고, 말했을 때도, 자서전 때문에 (자서전은 확실히 내게 매력적인 책이 아니었다) 선뜻 대답을 하지 못했다. 그의 명성 때문에 오래전에 그의 책을 접한 적이 있었음에도 연구원이 되고 달라진 것은 책을 바라보는 관점이 달라졌다는 것이다.

♣좋은 점.

이 책은 90평생, 한 길로 달려온 학자의 연구총서이다.

지식근로자가 조직 안에서 어떻게 변화해야하는가를 다루고, 지식노동과 지식 근로자의 생산성이 어떻게 팀에 사회에 공헌할 것인지를 다루고 있다.

프로가 무엇인지. 프로의 몸가짐이 어떠한지를 각성시키고, 자기실현을 향한 도전에서는 독자로서 생의 후반부까지 생각하게 한다.

책을 읽는 독자는 드러커의 가르침에 자신을 빗대게 되고, 자신의 현주소를 바로 알게 될 뿐만 아니라 어떻게 자신을 변화시켜야 할 지 고민하게 된다.

아마도 한 달간은, 최소 일주일간은 드러커의 주술에 사로 잡혀, 앞으로 나아가야할 지식 근로자의 자세에 대해 천착하게 될 것 같은 예감이다.

100% 자의가 아니었던, 적지 않은 보수를 지불받고 어떤 회사의 컨설던트와 코칭의 중간자 정도의 역할을 했을때, 내가 고민했던 부분들의 답이 이 책에 들어 있었다. 당시 그 일을 하기 위해 구입한 책에는 리더십과, 컨설던트, 코칭을 위한 책만, 20여권이었다. 그때 이책을 만났더라면, 좋았겠다는 생각도 해 보았지만, 다행스럽게도, 영 아닌 조언과 실행을 하지 않았다는 것을 확인하게 된 책이었다.

이 책은 내게 경영과, 통칭, 지식 근로자에게 바이블과 같은 역할을 할 수 있는 책이다. 곱게 물들어 가는 캠퍼스 벤치에서 지난 일주일간 내내 나를 행복하게 해 주었던 드래커에게 존경의 예를 표한다. ‘어떤 사람으로 남을 것인가’에 대한 질문에 대답을 준비하며, 나는 그를 연구하는 걸음을 멈추지 않을 것이다.

♣아쉬운 점

잭 웰치의 책이 적절한 사례가 있었다면, 이 책은 시종 가르치고 있다. 드러커의 말들이 지당하고 합당한 말임에도 설득력이 약간 떨어지는 듯한 느낌이 드는 것은 바로 그것 때문이었다.

♣다시 읽는 구절

지식 근로자들은 자신이 필요로 하는 지식을 스스로 보유하고 있다. 결국 그들은 '스스로 생산을 수단을 소유하고 있는' 셈이다.

적어도 미국의 지식 근로자들은 이제 더 이상 자신을 고용 기관과 동일시하지 않는다는 것이다. 그들은 자신의 전문 지식 분야와 자신을 동일시하고 있다.

그의 주장에 따르면, 지식은 논리학이자 문법이며 수사학(修辭學)이었다. -중략- 프로타고라스는 지식의 목적은 지식을 갖고 있는 사람으로 하여금 '무엇을 말해야 하는지 그리고 그것을 어떻게 말해야 하는지를 알게 하는 것'이라고 주장하였다.

오늘날 우리는 경영이 모든 조직-그 조직의 구체적인 사명이 무엇이든 간에 상관없이-의 고유한 기능이라는 것을 알고 있다. 경영은 지식 사회의 고유한 기관이다.

p.61. 경영자에 대한 올바른 정의는 '지식의 적용과 성과에 책임을 지는 사람'이다.

경영자에 대한 올바른 정의는 ‘지식의 적용과 성과에 책임을 지는 사람’이다.

현대의 조직은 혁신할 수 있도록 조직되어야 하며, 그리고 혁신은 슘페터에 따르면 창조적 파괴이다.

경제적인 성과는 기업의 1차적인 책임이다. 기업에게 있어 경제적인 성과는 기본적인 것이다. 경제적인 성과를 달성하지 못하는 기업은 다른 어떤 책임도 수행할 수 없으며, 훌륭한 고용인이나 건전한 시민 혹은 좋은 이웃이 될 수 없다 그렇지만 경제적 성과만이 기업의 유일한 책임은 아니다. 마치 학생들의 성적을 올리는 것만이 학교의 유일한 목적이 아니듯이 말이다. 사회적 힘은 사회적 책임과 균형을 이루어야 한다. 책임을 다하지 않는 권력은 아무것도 이루어낼 수 없다. 모든 조직은 종업원, 환경, 고객 그리고 그 밖에 있는 모든 사람과 모든 것에 자신이 미치는 영향에 대해 최대한 책임을 져야 한다. 그것이 조직의 사회적 책임이다.

지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 반드시 과업을 다시 정의해야 하며, 특히 꼭 하지 않아도 될 일을 제거하는 것이 중요하다.

지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다는 사실이다.

지식근로자에게 동기를 부여하는 것은 그 자신의 목표달성능력 혹은 성취능력이다.

학자들도 자신의 연구 분야에서 아주 협소한 부분만을 전공하며, 그 분야 전체에 대해서는 보통 사람 이상의 지식을 갖고 있다고 주장하지 않는다.

p.131. 나는 '성과를 올리는 인간형(effective personality)'이 따로 존재하는 것이 아니라는 사실을 곧 알게 되었다.

p.133. 성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다.

습관이 될 때까지 ‘지겹도록’ 반복해서 외우듯이 실행 능력도 그렇게 몸에 익혀야 한다. 실행 능력은 실행, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있는 것이다.

대다수의 사람들이 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 그들은 결과가 아니라 노력 자체에 몰두하고 있다.

"나는 무엇에 공헌할 수 있을까?"라고 스스로 질문함으로써 그 때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다.

지식 근로자는 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다는 것이다. 사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 자신이 되고자 하는 기준을 낮게 잡으면, 그 사람은 더 이상 성장하지 못한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면 그 사람은 위대한 존재로 성작할 것이다-일반 사람이 하는 보통의 노력만으로도 말이다.

아무도 볼 수 없다고? 당신은 틀렸어. 하늘이 신들이 볼 수 있지." - 페이디아스

그 다음에는 우리가 잘 하려고 노력한 일에 대한 이야기로 넘어갔다. 또 그 다음에는 우리가 잘하려고 충분히 노력하지 않은 분야를 검토했다. 그리고 마지막으로, 우리가 잘못했거나 또는 실패한 일에 대해 날카롭게 비판했다. 그 모임의 마지막 두 시간 동안에는 앞으로 6개월간 해야 할 일을 계획했다.

그 후 나는 새로운 일을 할 때마다 스스로 다음과 같이 질문한다. “새로운 일을 맡은 지금 내가 효과적인 사람이 되기 위해서는 무엇을 할 필요가 있는가?” 물론 이 질문에 대한 대답은 매번 달랐다.

장점은 한 개인이 개선해야 될 것이 무엇인지를 그리고 어떻게 개선해야 하는지를 알려 준다. 또한 그것은 한 개인이 할 수 없는 것, 심지어는 시도조차 하지 말아야 할 것을 명백히 밝혀 준다. 자신의 장점을 안다는 것, 그 자신을 어떻게 개선해야 할지를 안다는 것 그리고 자신이 할 수 없는 것이 무엇인지 안다는 것-이것들이 바로 지속적 학습의 관건이다.

마지막으로 꼭 기억될 만한 가치가 있는 것 한 가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다.

특히 지식 근로자는 자기 자신의 개발에 대한 책임 그리고 자신이 한 일에 대한 책임을 진다는 것이다.

p.171. 앞으로 지식 근로자 개개인의 자기 계발에 대한 책임 그리고 일자리 결정에 대한 책임은 개인 각자가 져야 할 것이다. -중략-

낮은 역량밖에 발휘하지 못하는 분야를 개선하는 데에는 가능한 한 노력을 기울이지 말아야 한다는 것이다. -중략- 놀랍게도 많은 사람이 자신이 '어떤 방식으로' 일하고 있는지 모르고 있다. 또한 다른 사람은 다른 방식으로 일하고, 다른 방식으로 성과를 올린다는 사실마저도 모르고 있다. 그 결과 사람들은 자신만의 독특한 방식이 아닌 방식으로 일을 한다.

“내가 가르치는 이유는 나 자신이 하는 말을 들을 수 있기 때문이지요. 나 자신이 하는 말을 들은 다음에야 비로소 책을 쓸 수 있거든요.”

어떤 조직이 효과적으로 운영되려면, 개인이 소유한 가치와 조직의 가치가 양립할 수 있어야 한다.

자신의 강점, 자신의 일하는 방식, 그리고 자신의 가치관을 앎으로써 기회를 맞을 준비가 되어 있는 사람만이 성공적인 경력을 쌓아나갈 수 있다.

그들은 계속해서 시간을 기록하며 또한 그것을 정기적으로 분석한다. 그들은 자신의 자유재량 시간에 대한 스스로의 판단을 기초로 중요한 업무 활동에 대한 마감일을 설정해 두고 있다. -중략- 시간은 가장 희소한 가치이다. 따라서 시간을 관리하지 못하는 사람은 다른 아무것도 관리하지 못한다.

p.218. 효과적인 지식 근로자는 시간과 경쟁하지 않는다. 그들은 편안한 속도를 유지하면서 쉬지 않고 나아간다.

p.220. 무엇보다도 효과적인 지식 근로자는 새로운 활동을 시작하기 전에 반드시 낡은 것을 먼저 정리해 버린다.

집중-즉 '진정 의미 있는 것은 무엇인가' 그리고 '먼저 해야 할 것은 무엇인가'라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사 결정을 하는 용기-은 근로자가 시간과 사건들의 종 노릇을 하는 대신 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다.

p236. 의사결정이 도달하고자 하는 목표는 무엇인가? 그것이 얻고자 하는 최소한의 목표는 무엇인가?

경계 조건을 만족시키지 못할 것이 표면적으로 분명히 드러난 의사 결정은 결코 해서는 안 된다.

p.246. 효과적인 의사 결정을 하는 지식 근로자들은 의사 결정이 사실로부터 출발하지 않는다는 것을 알고 있다. 그들은 자신의 견해로부터 출발한다. 그러나 그런 견해들은 검증되지 않는 가설에 지나지 않기 때문에 현실과 비교하여 검증 받지 않는 한 가치가 없다.

p.250. 의사 결정에 있어서 첫 번째 규칙은 의견의 불일치가 없는 상황에서는 결정을 하지 않는다는 것이다.

효과적인 의사 결정을 하는 능력은 오늘날 모든 지식 근로자, 최소한 책임을 지는 위치에 있는 모든 지식 근로자에게 있어 목표 달성 능력을 결정하는 요소가 되어 가고 있다.

커뮤니케이션은 발신자가 수신자의 언어 혹은 수신자가 사용하는 용어로 말할 때에만 이루어질 수 있다. 여기에서 용어들은 수신자의 경험에 기초한 것이어야 한다.

p.264. 수신자가 무엇을 인식할 수 있고, 왜 그것을 인식할 수 있는지에 대해 알기 전에는 효과적인 커뮤니케이션이 이루어질 가능성은 없는 것이다.

커뮤니케이션은 기대이다. 우리는 원칙적으로 지각하기를 기대한 것만을 지각한다.

p. 265. 커뮤니케이션을 하기 전에는 수신자가 무엇을 기대하고 있는지에 대해 알아야만 한다. 그래야만 커뮤니케이션이 수신자의 기대를 깨트리는 소외의 충격을 준다든지 각성을 하도록 할 필요가 있는지 즉 기대하지 않았던 것이 일어나고 있음을 깨닫게 해줄 필요가 있는지 알 수 있다.

p.267. 커뮤니케이션은 정보에 의존하는 것이 아닐지도 모른다. 정말이지, 가장 완벽한 커뮤니케이션은 어떠한 논리도 필요 없는 순수한 '경험의 공유(shared experience)'일지도 모른다. 따라서 커뮤니케이션에 있어 가장 중요한 것은 정보가 아니라 지각이다.

만약 커뮤니케이션을 나로부터 당신에게로 향하는 것으로 이해한다면 커뮤니케이션은 성립되지 않는다.

p.284. 리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다는 것이다.

p. 285. 리더에 대한 유일한 정의는 ‘추종자를 거느린 사람이다.’라는 것이다.

p.290. 효과적인 사람은 결코 "그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까?"라고 질문해서는 안 된다. "그는 어떤 공헌을 할 수 있는가?"라고 질문해야 한다. "그가 할 수 없는 것은 무엇인가?"라는 질문도 결코 해서는 안 된다. 그의 질문은 언제나 다음과 같은 것이어야 한다. "그가 아주 잘 할 수 있는 것은 무엇인가?"

2. 혁신을 성공적으로 수행하려면 혁신가는 자신의 강점을 바탕으로 해야 한다.

3. 혁신은 경제와 사회에 영향을 준다. 고객, 교사, 농민, 안과 의사 등, 다시 말해 모든 사람들의 행동에 변화를 준다.

그러므로 혁신은 늘 시장과 관계를 맺어야 하고, 시장에 초점을 맞추어야 하며 그리고 진정으로 시장지향적이어야 한다.

지식이 핵심 자원이 되는 자본주의 이후 사회에 있어서는 교육받은 사람이 그 중심이 될 것이다.

p.338. 전문가들은 자신과 자신의 전문 분야 두 가지 모두를 다른 사람에게 이해시키는 일에 책임을 져야 한다.

p.343. 사람은 오직 자신만이 스스로를 효과적인 인간으로 만들 수 있다- 그 어느 누구도 그것을 대신해 줄 수 없다. 자신이 몸담고 있는 조직에 대해 져야 할 첫 번째 책임은 자신이 가진 것을 최대한 활용하는 것이다-그것은 또한 자기 자신을 위한 것이기도 하다. 사람은 오직 자신이 가지고 있는 것을 활용함으로써만 일을 할 수 있다.

p.352~353. 스스로 거듭나기 프로세스를 계속 유지해 줄 수 있는 가장 평범하면서도 강력한 도구는 세 가지가 있다. 그것은 가르치는 것, 조직 밖으로 나가보는 것, 낮은 직급에서 봉사해 보는 것이다.

p.354~355. “나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?” 이 질문은 우리 각자를 거듭나는 사람이 되도록 이끌어 준다. 왜냐하면 이 질문은 우리로 하여금 자기 자신을 다른 시각에서 바라보도록, 즉 자신이 앞으로 ‘될 수 있는’ 사람으로 보도록 압력을 가하기 때문이다.