Good to Great

<좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>, 짐 콜린스, 이무열 옮김, 김영사  

I. 저자 소개

촉망받는 청년기업가가 물었다.

"성공하면 그만이지 굳이 위대해지려고 할 필요가 있습니까?"

짐 콜린스가 대답했다.

"위대한 것은 평범한 상태를 지속하는 것보다 더 고통스럽지는 않습니다. 우리는 더 적은 고통을 겪고 더 적은 일을 하면서 지금보다 훨씬 효율적이고 풍요로운 삶을 살 수 있습니다. 더 힘들지도 않고, 성과는 더 좋아지고, 그 과정이 즐겁다면, 우리가 위대하고 훌륭한 것을 향해 나아가지 않을 이유가 어디에 있겠습니까?"

위의 말을 입증하는 것이 바로 짐 콜린스 자신의 삶이 아닐까. 그 자신 스스로 위의 삶의 사례가 되고 있다는 생각이 든다. 기질을 잘 활용한다는 말은 위의 식대로 말하면 더 적은 일을 하면서도 훨씬 풍요로운 성과를 얻는다는 말일 것이다. 내가 이 책을 읽으며 내내 감탄했던 것도 바로 그 점이다. 방대한 연구결과를 데이터화해서 날렵한 한 권의 책으로 압축해내는 그의 솜씨를, 내게는 없는 것이라 시종 부러운 눈으로 바라보았다.

그는 이미 첫 장에 장대한 세월 동안 진행한 연구 결과와 결론을 몇 개의 항목으로 간결하게 정리하고 있다. 나머지 장들은 차근차근 그 항목들을 설명하는데 할애하고, 긴 부록은 위대한 회사로 도약한 기업들을 선정한 기준과, 연구가 진행되어온 과정을 단계별로 개괄해 보여준다. 도표 안에 정리된 핵심 내용과 장 뒷 편에 다시 요약한 내용 만으로도 이 책의 줄거리는 선명하게 잡힌다. 바쁜 사람은 도표만 읽어도 그가 말하고자 하는 핵심은 다 파악할 수 있다. 도표(핵심내용)와 지면(핵심 내용을 지지하는 사례와 연구결과)이 서로 주고 받으며 평행하게 달리는 이 책의 구조는 짐 콜린스처럼 자료 더미 속에서 일정 패턴을 잡아내 일목 요연하게 개념을 재정리하는 능력이 탁월한 사람에게나 가능한 구조다.

‘나의 강점은 잘 정리되지 않은 정보 뭉치를 가져와 그 난장판 속에서 질서를 이끌어내는, 즉 혼돈에서 개념을 축출해내는 능력이다.’

이런 그의 강점은 바로 여러 기업의 케이스들을 연구 대상으로 삼는 그의 작업에 잘 활용되고있다. 다양한 기업 경영 실태를 연구 대상으로 하는 그의 볼더 경영연구소의 성공적인 운영은 바로 그의 그런 기질에 부합하기 때문이다. 그는 기업 연구를 대상으로 하는 이유를 두 가지로 들고 있는 데 그 하나가 바로 데이터가 풍부하기 때문이라고 한다. 데이터가 복잡할수록 긴장과 스릴의 강도가 높아지는 그의 모습이 떠오른다. 책 표지 사진의 그는 마술사처럼 보이기도 하고 엉뚱한 천재처럼 보이기도 한다. 그의 눈에는 호기심을 향해 언제든 뛰어 들 자세가 되어있는 어린 아이의 민첩함이 반짝이고 있다.

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‘놀랍게 들릴지 모르지만 나는 이 책이 본질적으로는 경영연구서(혹은 비즈니스서)가 아니라고 생각한다. 이 책은 위대한 것과 좋은 것, 탁월한 것과 평범한 것의 근본적인 차이가 무엇인지에 대해 궁금해하는 나 개인의 호기심에서 시작된 책이다. 위대한 것의 적이라는 것은 단지 비즈니스만의 문제는 아니다. 그것은 인간의 문제다.’

Greatness,.짐 콜린스의 연구의 화두는 ‘위대함’을 찾아내는 것이다. '성공기업의 DNA 분석가'라는 별명에 부합하게 그는 성공한 기업들 속에서 위대함을 찾아내고 이 위대함을 다른 기업이나 개인들이 활용할 수 있도록 캡슐로 제공하는데 심혈을 기울인다. 이 책은 기업의 위대함을 이야기하지만 사실 그의 말대로 (기업을 위대하게 하는) 인간의 위대함에 대한 이야기이다. 우리가 만일 이 책에서 좋은 것에서 위대한 것으로 도약하는 암호를 발견한다면 그 암호는 바로 나 자신에게도 적용할 수 있는 것이다. 그것이 바로 그가 이 책을 쓴 의도이기도 하다.

"나는 어쩔 수 없는 교육자이다. 그런 까닭에 우리가 터득해 온 것을 전 세계 사람들과 함께 나누지 않는다는 건 생각조차 할 수 없다. 그리고 이 작품을 세상에 내놓는 것도 바로 그런 배움과 가르침의 정신에서다."

그는 암벽등반을 좋아한다고 한다. 서문에 보면 등반은 그에게 산책과 같은 의미인 것 같다. 그는 자신의 집 바로 근처에 있는 엘도라도 스프링스 캐니언의 가파른 바윗길을 타고 올라가 경치를 내려다보기를 즐긴다. 그러므로 그가 경영을 자주 암벽 등반에 비유하는 건 매우 자연스럽다. 'Fast Company'에 그가 기고했다는 어느 글에서 우리는 그가 삶을 살아가는 태도를 엿볼 수 있다.

‘당시까지 아무도 오르지 못했던 암벽이 있었다. 나 역시 그 곳을 오르려고 수 차례 도전했다. 그러나 번번이 실패했다. 그런데 어느 순간 떠오르는 생각이 있었다. 내가 계속 실패하는 것은 실력에 문제가 있어서가 아니라 어쩌면 아무도 이 암벽을 오르지 못했다는 생각에 발목이 잡혀서 그런 것은 아닌가 하고 말이다.’ 새로운 마인드 세트를 갖게 되자 그는 결국 암벽등반에 성공하게 된다.

그가 스탠포드 대학의 강단을 떠나 자신의 사업을 런칭하고, 지금까지 눈부신 성과를 이루어온 것은 그 누구도 아닌 자신이 그어 둔 자신의 한계를 그가 잘 넘어왔기 때문이 아닐까.

이 책 서문에는 재미있는 저자의 생각이 들어있다. 그는 어느 날 ‘얼마를 받으면 내가 이 책의 출간을 포기할 수 있을까’ 하는 엉뚱한 생각을 했다. 1억 달러까지 생각이 도달했을 때 그는 생각을 포기했다. 그 엄청난 액수도 자신의 프로젝트를 중단시킬 수 없다고 확신했기 때문이다. 그는 한 때 수도승 생활을 자처하며 은둔자처럼 숨어지낸 사람이다. 그러나 그가 세상에 나온 것은 세상에 도움이 되는 사람이 되고 싶어서였다. 그런 그에게 남에게 끼치는 유익은 삶의 핵심가치이다. 우리가 그의 책을 읽고 실제적인 도움을 받지 못한다면 우리는 그가 포기한 1억을 보상해주어야 하지 않을까. 괜히 이 책의 내용을 꼭 삶에 적용해야할 것 같은 부담을 안고 책읽기를 시작한다. 

2. 내 마음에 들어오는 글귀

감사의 글

9. 이 책을 ‘짐 콜린스 지음’이라고 하는 건 잘못된 표현이다. 다른 사람들의 커다란 기여가 없었다면 이 책은 나오지 못했을 것이다.

13. 인생의 궁극적인 성공이란 당신의 배우자가 해가 갈수록 당신을 더욱 좋아하고 존경하는 것이다.

서문

14. 나는 어쩔 수 없는 교육자이다. 그런 까닭에 우리가 터득해 온 것을 전 세계 사람들과 함께 나누지 않는다는 건 생각조차 할 수 없다. 그리고 이 작품을 세상에 내놓는 것도 바로 그런 배움과 가르침의 정신에서다.

15. 나는 여러분이 이 책에서 값진 것을 많이 찾아내고 그것을 하고 있는 일에 꼭 적용하기를 바란다.

1. 좋은 것은 위대한 것의 적
Good is the Enemy of Great

18. 죽음을 그토록 어렵게 만드는 것, 그것은 채워지지 않는 호기심이다. ?베릴 마크햄 <서부의 밤 West with the Night>

19. 좋은 것은 큰 것, 거대하고 위대한 것의 적이다.

20. “… 하지만 도중에 정신을 차리고 보니 자기네가 좋은 회사이긴 하지만 위대한 회사가 아니라는 사실을 깨달은 대다수의 기업들은 어떡하죠?”

24. 박스: 5년간의 우리의 탐구는 여러 가지 통찰의 결과를 낳았다. 그중 상당수는 놀라웠고 전통적인 가르침과 정면으로 배치되기도 한다. 가장 커다란 결론은 이 것이다. 우리가 발굴해낸 개념체계를 진지하게 응용한다면 어떤 조직이라도 그 규모와 실적을 충분히 키울 수 있고 위대한 조직으로 발돋움할 수도 있다고 우린 믿는다는 것이다.

24. 사람들이 자주 묻는다. “어떤 동기로 이 거대한 연구 프로젝트에 착수하게 되었죠?” 대답은 호기심이다. 의문을 품고 답을 찾아 배에 오르는 일보다 더 흥미로운 일은 없다…. "거기에 도달해서 무엇을 발견할지 우린 모른다. 하지만 우리가 돌아올 때에는 당신에게 확실하게 이야기해 줄 수 있을 것이다."

26. 우리는 1965년에서 1995년 사이에 ‘포춘 500’에 등장한 많은 기업 중에서 체계적으로 선별해서 마침내 ‘좋은 회사에서 위대한 회사’로 도약한 기업들 11개를 찾아냈다.

27. 전혀 불가능할 것 같은 상황에서도 좋은 조직이 위대한 조직으로 전환하는 것은 가능하다. 이것은 위대한 기업에 대해 우리가 기존에 갖고 있던 관념을 재검토하게 만든 많은 놀라운 사실 가운데 첫 번째였다.

27. 무엇과 비교하나.: 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들을, 조심스럽게 선정한 ‘비교기업들’과 대조하였다. 우리 연구의 핵심은 ‘도약에 성공한 회사들의 공통점’이 아니라 ‘위 두 종류 회사 간의 차이’였다, 

31. 외부에서 저명한 리더들을 영입하는 것… 경영진에 대한 고액의 보수…회사의 전략 그 자체 만으로는 두 종류 기업들을 구별해주지 못했다.

31. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 성장하기 위해 무엇을 해야 할지를 일차적인 목표로 삼지 않았다. 그들은 무엇을 하지 말아야 할지, 무엇을 그만두어야 할지에 대해서도 똑같이 관심을 기울였다.

33-36. 단계5의 리더십: 사람먼저..다음에 할 일/냉혹한 현실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지 말라)/고슴도치 컨셉(세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념)/규율의 문화/ 기술 가속 페달/ 플라이휠과 파멸의 올가미/’좋은 회사에서 위대한 회사로’에서 ? 지속적인 큰 서과-‘창업에서 수성까지’-영속하는 위대한 회사

34. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 모두 다 '스톡데일 패러독스'를 기꺼이 수용했다. 즉, "어려움이 있어도 결국엔 우리가 성공할 수 있고 또 성공하리라는 흔들리지 않는 믿음을 지녀야 하며, 그와 동시에 눈앞의 현실 속에 있는 가장 냉혹한 사실들을 직시할 수 있는 규율을 가져야만 한다"는 것이다.

36. 혁명이나 극적인 변화 프로그램, 가혹한 구조조정에 착수하는 기업들은 거의 확실하게 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하는데 실패한다.

37. 나는 우리의 작업을, 세상이 어떻게 변한다 해도 진리로 남고 의미를 가질, 시간을 초월한 원리, 위대한 조직의 변함없는 물리학 법칙 찾기라고 생각하고 싶다…진실은, 신경제에도 새로운 건 하나도 없다는 것이다.

38. 이 책은 궁극적으로 한 가지, 즉 좋은 것에서 위대한 것으로 도약하는, 시간을 초월하는 원리에 관한 책이다.

39. "가장 좋은 학생은 교수를 무조건 믿지 않는 학생이다."

40. 증거로 하여금 직접 말하게 하자.

2. 단계5의 리더십
Level 5 Lerdership

42. 누구에게 공이 돌아갈지 개의치 않는다면 당신은 인생에서 그 무엇이라도 성취할 수 있다. ?해리 투르먼

44. 인디애나의 가난한 시골에서 자란 스미스는 대학 시절 내내 인터내셔널 하비스터의 주간 근무조로 일하면서 밤에 인디애나 대학을 다녔다. 어느 날 작업 중에 손가락 하나가 잘려 나가는 사고를 당했다. 그는 그날 밤에도 학교에 갔고 이튿날에는 직장에 다시 나왔다는 이야기가 전해진다. 그 이야기는 조금 과장됐을지 모르지만, 손가락 하나를 잃은 일로 해서 졸업이 늦춰지지 않은 것만은 분명하다.(핑계가 많은 나는 이런 사람의 태도에 숙연해진다. 그처럼 될 수는 없어도 무한한 존경은 보낸다. 그러나 이런 사람들이 가만히 있는 나 같은 사람을 조급하게 하는 것도 사실이다.)  

45. 마치 상륙하자마자 배를 불태워 둘 중 하나의 선택, 즉 성공하느냐 아니면 죽느냐의 선택만을 남겨 놓는 장군처럼 스미스는 제지공장을 팔겠다는 결정을 공포했다.

47. "나는 직무에 합당한 사람이 되기 위해 끊임없이 노력했습니다."
- 전 킴벌리 클라크의 CEO 다윈 스미스

48. 박스: 단계5의 리더들은 자아의 욕구를 자신한테서 떠어 내 회사를 세우는 보다 큰 목표로 돌린다. 단계5의 리더들은 자아나 이기심이 없는 것이 아니다. 그들은 실로 믿을 수 없을 만큼 야심적이다. 그러나 그들의 야심은 자기 자신이 아니라 조직에 최우선으로 바쳐진다.

49. ‘리더십이 모든 것의 답이다’라는 식의 관점은 암흑시대에 물리세계에 대한 우리의 과학적 이해를 퇴보시킨 ‘신이 모든 것의 답이다’ 식 관점의 현대판이다.

50. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 경영자들은 모두 다 같은 천에서 잘려 나온 조각들이었다…그들은 모두 5단계의 리더십을 갖추고 있었다.

50. 단계5의 리더는 이중성에 대한 연구다. 겸손하면서도 의지고 굳고, 변변찮아 보이면서도 두려움이 없는 이중성이다.

54. 질레트 전 CEO 콜먼 모글러- 그는 차분한 용모와 속마음, 즉 자신이 손댄 것은 뭐든지 가능한 한 최선의 상태로 만들오 놓고야마는 헌신적인 열정을 숨겨두고 있었다.  

55. 단계5의 리더 중 한 사람은 말했다. “나는 언젠가 세계에서 가장 위대한 기업 중 하나를 바라보면서 ‘나도 저기서 일한 적 있었지’하고 말하는 날이 오길 바랍니다”.(회사의 일을 최우선으로 여기고 부나 개인의 명성보다 회사의 성공에 더 관심을 가진 소박한 CEO들, 얼마나 많은 회사 대표들이 자기 개인의 평판을 세우는데 급급해 회사의 차세대 후계자를 제대로 세우지 못하는지 우리는 너무 많이 봐왔다. 뉴커(Nucor)를 세계에서 가장 성공한 회사의 하나로 탈바꿈시킨 위대한 리더 켄 아이버슨(Ken Iverson)을 그의 이사 짐 래버첵(Jim Hlavacek)이 묘사한 글을 보고 잔잔한 감동이 밀려왔다.

“ 켄은 자신을 낮추는 사람이다. 나는 자신이 하는 일이 그렇게 성공하고도 그토록 겸손한 사람은 일찍이 보지 못했다. 참고로 나는 여러 대기업 CEO를 위해 일한다. 그는 정말 소박하다. 그 점은 그가 늘 좁은 개 집에다 개를 키우는 것과 같은 작은 일에서도 드러난다. 오랫동안 그가 살아온 그의 집은 검소하다. 그의 집엔 간이 차고 밖에 없다. 어느 날 나는 그가 신용카드로 차창의 성에를 긁다가 카드가 부러졌다고 불평하는 소리를 들었다. ‘해결책이 있잖아요,켄, 차고를 만드세요.’ 그러자 그가 말했다. ‘아 무슨 소릴. 그건 그런 엄청난 대접을 받을 물건이 아닌 걸..’ 아래 p304의 데이비드 패커드의 경우도 마찬가지다.     

59. 얼핏보기에 그들은 특별한 성과를 조용히 만들어내는 보통 사람들인 것 같았다.

나는 이 부분을 광주문화예술회관의 뒷 무대에서 읽었다(10월 22일 오후). 우리 회사가 초청한 스윙글싱어즈(Swingle Singers)가 광주정율성국제음악제 전야콘서트에 출연하기 위해 리허설을 하는 중이었다. 로우 알토의 Lucy가 조니 미첼(Joni Mitchell)의 Both Sides Now를 너무도 감미롭게 부르는 순간, 그녀의 부드런 목소리는 마침 내가 읽던 아이버슨의 겸양과 함께 사람에 대한 좋은 감정을 내게 쏟아부어 주었다. 그 순간 아이버슨처럼 겸손하고 소박하게 사는 나의 친구가 생각났다. 가슴이 따뜻해졌다. 

64. 박스: 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 CEO 11명 중에서 10명이 회사 내부출신 이었다. 그 중 셋은 가족 세습경영자였다. 비교 기업들은 6배나 자주 외부 인사들을 영입했다. 그러나 그들은 지속적인 성과를 일구어내는데 실패했다.

66. 서킷시티(위대한 기업으로 도약한 회사)의 비교기업의 맞수 CEO와 자신을 비교해달라는 질문에 서킷시티의 CEO 워츨은 이렇게 답했다. “쇼에 나가는 말과 쟁기끄는 말이라고 할 수 있지요. 그가 쇼에 나가는 말에 가까웠다면 나는 쟁기끄는 말에 가까웠어요.” (더 놀라운 건 그의 탁월한 성과를 보고 그런 성과를 낸 5대 요인을 말해달라고 하자 그가 첫째 요인으로 꼽은 것이 ‘운’이라는 것이다. ‘내 생각에 그저 운이 좋았던 것 같아요.’ 운에 대해서는 아래 ‘내가 저자라면’의 ‘행운보고서 써보기’에 좀 더 다뤄 보았다.)

68. 우리는 비교 기업의 경영자들한테서 그에 대비되는 패턴을 발견하기 시작했다. 그들은 불운에 상당한 책임을 돌리며 그들이 처한 상황의 어려움을 자주 한탄했다.

69. 박스: 창문과 거울의 패턴: 단계5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다(그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다). 일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보면 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다.

71. 단계5의 리더십의 두 측면

직업적의지: 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환을 촉진하는 초일류의 성과를 창출한다/오랜 기간 최고의 성과를 지속적으로 내는데 필요한 일이라면 아무리 어렵더라도 해내고야 마는 불굴의 의지를 보인다/영속하는 위대한 회사를 세우는 기준을 설정한다. 그에 미달하는 상태에 안주하지 않는다/결과가 나쁠 때에는 창문 밖이 아니라 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 다른 사람이나 외부요인들, 불운을 원망하지 않는다.

개인적 겸양: 비길 데 없는 겸손함을 보이며 대중 앞에 나서서 떠벌리기를 꺼린다. 제 자랑을 늘어놓는 법이 없다/조용하고 차부나게 결정하고 행동한다.사람들을 고무하는 카리스마보다는 주로 한층 높은 기준에 입각하여 동기를 부여한다/자기 자신이 아니라 회사를 위한 야망을 품는다. 차세대 후계자들이 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 마련한다/회사가 성공했을 때에는 거울이 아니라 창문 밖을 내다보며 다른 사람들과 외부요인들, 행운에 찬사를 돌린다.

72. 데이터를 살펴보면서 우리는 연구 대상 리더들 중 일부나 자신의 성장을 촉발하거나 가속시켰을 법한 중요한 인생 경험을 거쳤다는 걸 알아냈다.(우리도 5단계로 진화할 수 있는 잠재력이 있는 사람들이다. 우리 중에 몇 퍼센트가 5단계 리더의 씨앗을 가지고 있는지는 알 수 없지만 누구나 의식적인 계발, 좋은 멘토나 스승, 부모, 중요한 경험이나 훈련, 그 밖의 다른 요인들을 통해, 적합한 환경을 조성해갈 때 리더로 성장해 갈 가능성은 분명 커질 것이다. 5단계 리더가 되는 일에 성공하건 못하건 노력할 만한 가치는 있다.)

74. 인간에게 무엇이 최선인가에 대한 기본적인 진리들이 다 그렇듯이 우리가 그 진리의 편린이라도 보게 될 때 우리 자신의 삶과 우리와 관련된 모든 것들이 노력한 만큼 나아질 것이다. 

3. 사람 먼저... 다음에 할 일
First Who... Then Waht

78. 우리가 누군가를 기다릴 수 없는 시대가 올 것이다. 이제 당신은 버스에 타고 있거나 버스에서 내렸거나, 둘 중의 하나다. ? 젠 케시,<The Electric Kool-Aid Acid Test>

79. 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 불을 붙인 경영자들은 버스를 어디로 몰고 갈지 먼저 생각하고 난 다음에 버스에 사람들을 태우지 않았다. 반대로 버스에다 적합한 사람들을 먼저 태우고(부적합한 사람들은 버스에서 내리게 하고) 난 다음에 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다.(그 다음 핵심 포인트는 좋은 회사에서 위대한 회사로 키우기 위해 사람을 판별할 때 요구되는, 가차없는 엄격함의 정도이다-뒤에서 다룬다.)

80. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 세 가지 단순한 진리를 이해했다.
첫째는 '무엇'보다 '누구'로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다는 것이다. /둘째, 적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다는 것 /셋째, 부적합한 사람들을 데리고 있을 경우, 올바른 방향의 발견 여부는 문제가 되지 않는다는 것이다.

81. ‘그게(언제 어디서든 뛰어난 인재를 발견하는 즉시 채용하는 것) 미래를 구축하는 방법이야. 내가 현명하지 못해서 다가오는 변화를 보지 못한다면 그들이 보게 될 걸세. 그리고 그들이 그 변화를 유연하게 다루게 될 걸세’ ? 웰즈 파고(Wells Fargo)의 전 CEO 딕 쿨리(야차 cooley)

85. 웰즈 파고와 패니 마이는 모두 ‘누구’보다 ‘무엇’이라는 문제에 앞선다는, 비전보다도 앞서고, 전략보다도 앞서며 조직체계보다도 앞서고 기술보다도 앞선다는 생각을 보여주는 사례들이다. (두 회사의 당시 CEO였던 딕 쿨리와 데이비드 맥스웰은 다음과 같이 말하는 5단계 리더의 전형이었다.)

86. "나는 회사를 어디로 끌고 가야 할지 모릅니다. 그러나 내가 적합한 사람들과 함께 출발하여 그들에게 적합한 질문을 던지고 그들로 하여금 활발하게 토론을 벌이게 한다면, 우리가 이 회사를 위대한 회사로 만들어 갈 길을 발견하리라는 것은 알고 있습니다."

90. 박스: 우리는 경영진의 보수와 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약과정을 이어주는 어떤 체계적인 패턴도 발견하지 못했다. 데이터에 입각한 증거는 경영진의 특정한 보수 체계가 어떤 회사를 위대한 회사로 도약시키는데 핵심 지렛대 역할을 한다는 가설을 전혀 뒷받침해주지 않는다.

91. 그들의 도덕률 자체가 탁월함을 추구하기 때문에 보수로 그들의 행동에 영향을 끼치려고 하는 것은 그들의 숨쉬는 일에 관여하려는 것과 같다.

92. 박스: 보수와 인센티브가 중요한 것은 분명하지만, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에서는 그 이유가 매우 다르다. 보수 체계의 목적은 부적격자에게서 적합한 행동을 끌어 내기 위한 것이 아니라, 먼저 적임자들을 버스에 태우고 그들을 그곳에 머무르게 하기 위한 것이어야만 한다.

93. 박스: 뉴커는 사람이 가장 중요한 자산이라는 옛 격언을 거부했다. '적합한' 사람이 가장 중요한 자산이다.

94. ‘적합한 사람’을 규정할 때 뉴커는 특별한 교육적 배경이나 유용한 기술, 전문적인 지식, 작업 경험보다 품성에 더 중점을 두었다. (전자는 가르치거나 터득하기가 비교적 쉬운 반면) 성격이나 노동윤리, 기본적인 지능, 헌신적인 책임 완수, 가치관 같은 것은 타고나는 면이 보다 강하다고 믿은 것이다.

94. 한 번은 2차 대전 중에 두번 포로로 잡혔다가 두 번 다 도망쳐온 경험이 있는 사람을 관리자로 채용했다. “나는 그런 사람이라면 비즈니스의 어려움을 겪을 일이 없겠다고 생각했습니다.” ? 피트니 보즈의 데이브 나세프(Dave Nassef)

95. 엄격하지만 비정하지 않다는 것은 최고 인재들이 자기 자리에 대해 전혀 걱정할 필요없이 자신의 일에 전념할 수 있다는 뜻이다…웰즈 파고 침은 처음부터 크로커 관리자들 중 절대 다수는 버스에 태울 사람들이 아니라는 결론을 내렸다.

96. 성적이 좋은 사람들을 자유롭게 하는 유일한 길은 그들에게 성적이 나쁜 사람들을 짐으로 떠안기지 않는 것이다. (엄격한 것과 비정한 것 사이에서의 갈등, 한국 사람이라면 누구나 겪는 고민이 아닐까. 우리는 모두 아래와 가ㅌ은 시나리오를 겪었다. 버스에 부적합한 사람을 태웠고, 또 그것을 우리는 알고 있다. 그러나 우리는 기다리고, 늦추고, 대안을 시도하고, 세 번, 네 번의 기회를 주고, 또 상황이 나아지기를 바라고, 그 사람의 단점을 보완할 방법도 찾아보고..등등의 일을 한다. 그래도 상황은 좋아지지 않는다. 우리의 에너지는 너무 분산된다. 그 한 사람에게 들이는 모든 시간과 에너지는 적임자들과 함께 일하며 전진하는데 쓸 시간과 에너지를 유용하는 셈이다. 나는 이 부분을 읽으면서 ‘엄격하지만 비정하기 않게’ 해결하는 방법을 유념해 두었다. 결국에는 떠날 사람들을, 다른 자리를 찾아 옮겨가는데 쓸 수 있는 그들의 귀중한 시간을 빼앗아 가며 몇 달 또는 그 이상을 풀 죽어 살게 하는 것이 인정은 아니다. 오히려 그것이 비정한 일일 수 있다. 부적합자를 붙들어 두는 것은 적합한 사람 모두에게 불공평한 일이 될 수 있다. 잘 생각해보라 우리가 너무 오래 기다리는 것은 혹시 그 사람에 대한 배려보다는 우리 자신의 편의 때문이 아닌가. 그 일을 처리할 때 발생할 스트레스와 불편함이 싫어 회피하는 건 아닌가. 이럴 때는 곧바로 일을 처리하여(냉정해 보여 처음엔 힘들긴 하지만) 사람들로 하여금 스스로의 삶을 꾸려 가게 하는 것, 그것이 엄격한 것이고 올바른 것이다. 그러나 여기에서 엄격이란 단어를 사람을 마구잡이로 잘라내는 전략의 차원에서 이용해서는 안된다는 것도 유념해야 하겠다)

97. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들의 엄격함은 우선 수뇌부에서 적용되었다. 가장 큰 책임을 맡고 있던 이들에게 초점이 맞춰졌던 것이다.

98-108 비정해지지 않고 엄격해지기 위한 세가지 실천 지침

1. 의심스러울 땐 채용하지 말고 지켜보라/2.사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면 즉시 시행하라/3.최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아닌 기회가 가장 큰 곳에 배치하라

99. 위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아님을 이해한다. 다른 모든 것 위에 한 가지가 있다. 그것은 적합한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력이다.

104. 박스: 어떤 사람이 그저 맞지 않는 자리에 있는 건지 아니면 버스에서 완전히 내려야하는 건지 확실하게 알기까지는 시간이 꽤 걸릴 지도 모른다. 그럼에도 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 사람을 바꿀 필요가 있을 때 곧장 실행에 옮기곤 했다.

-->그렇지만 그걸 언제나 알 수 있는지 어떻게 알까. 여기에 도움이 되는 두 가지 중요한 질문이 있다. 첫째. 이게 채용 결정이라면 이 사람을 다시 채용할 것인가. 둘째. 이 사람이 새로운 흥미를 끄는 새 기회를 좇아 여기를 떠난다고 하면 실망할까 아니면 속으로 좋아할까?

106. 박스: 문제 부서를 정리할 때 최고의 인재들도 같이 정리하지 말라. 버스에 항상 최고의 인재들이 타고 있을 자리를 만들어 두면 그들이 방향 변화를 잘 뒷받침해줄 가능성이 크다.

111. ‘사람이 먼저’라는 생각에 충실하는 것은 위대한 회사와 멋진 인생 사이를 이어주는 가장 긴밀한 연결고리인 것 같다…좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 기업에서 우리가 인터뷰한 사람들은 자신이 하는 일을 사랑했다. 무엇보다도 함께 일하는 사람들을 사랑했다.

4. 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 마라
Confront the Brutal Facts, Yet Never Lose Faith

116. 대중 리더십에서 곧 스러져 없어질 거짓 희망을 제시하는 것보다 더 나쁜 실수는 없다-윈스턴 처칠 <The Hinge of Fate 운명의 순간>

123. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 두 가지 독특한 형태의 규율 있는 사고를 보여 주었다. 첫째는 이 장의 주제이기도 한데, 그들은 그 전 과정에 냉혹한 현실을 불어넣었다…먼저 냉혹한 사실들을 직시하지 않고서는 훌륭한 결단을 연달아 내리는 것이 절대로 불가능하다는 것이다.

126. "바윗돌을 뒤집어 바닥에서 꿈틀거리는 벌레들을 볼 때, 당신은 바위를 도로 내려놓거나, 아니면 눈앞에 보이는 것이 아무리 당신을 질겁하게 할지라도 '내가 할 일은 바윗돌을 뒤집어 이것들을 바라보는거야'라고 말하는 두 가지 방식 중 하나를 선택하게 됩니다."

128. 박스: 강력한 카리스마를 가진 사람들은 카리스마가 자산인 만큼 부채가 될 수도 있다는 것을 곰곰이 새겨볼 필요가 있다

129. "나는... 갈채받는 꿈 같은 건 필요 없었다. 사실이 꿈보다 더 좋다." - 처칠

130-139. 진실이 들리는 환경 조성을 위한 4가지 기초실천

1. 답이 아니라 질문으로 이끌어라/2.열린 대화에 참여하여 토론하라/3.비난하지 말고 해부하라/4. 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 붉은 깃발 장치를 구축하라(흥미로운 개념이다. 카리스마로 장애를 겪고 있는 단계5 이전의 리더가 사용하면 좋을 도구이다, 책에서는 그래닛록의 ‘쇼트페이 제도’를 예로 설명한다. p138)

130. 사람들의 동기를 단번에 꺾기 위해 당신이 취할 수 있는 가장 좋은 행동 중 하나는 일이 진행되면서 곧 쓸려 내려갈 거짓 희망을 제시하는 것이다.

133. 앨런 워츨과 마찬가지로, 아이버슨 역시 위대한 회사를 만드는 꿈을 꾸었지만 어떻게 그곳에 도달할지에 대한 '답'을 예측하고 시작하기를 거부했다.

135. "이 잘못된 결정에 대해서는 내가 책임을 지겠습니다. 하지만 우리가 지불한 수업료에서 최대의 교훈을 뽑아낼 책임은 우리 모두에게 있습니다." ? 필립모리스 전 CEO 조 컬먼

137. 박스: 사실, 우리는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 비교 기업들보다 더 많은 정보, 더 좋은 정보를 갖고 있었다는 증거를 발견하지 못했다. 그건 결코 사실이 아니었다. 두 집단의 회사가 좋은 정보를 접하는 정도는 사실상 똑같았다. 결국 열쇠는, 보다 좋은 정보가 아니라 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 데 있었다.

146. 나는 스톡데일과 그의 부인이 자신들이 겪은 일을 연대기 식으로 정리해 한 장씩ㄱ 번갈아 쓴 책, <사랑과 전쟁 속에서 In love and War>을 읽었다…이야기의 끝을 알고 읽었지만 읽는 것만으로도 침통한 느낌이 드니, 실제로 그곳에 있었고 이야기 끝도 알지 못했던 그는 도대체 어떻게 그 상황을 견뎌냈을까?

147. ‘견뎌내지 못한 사람들은 누구였습니까?”,’아, 그건 간단하지요, 낙관주의자들이었습니다. 그러니까 크리스마스 때까지는 나갈거야 한 사람들입니다. 그들은 기다리다 상심해서 죽지요.’.

147. "이건 매우 중요한 교훈입니다. 결국에는 성공할 거라는 믿음, 결단코 실패할 리는 없다는 믿음과 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 규율은 결코 서로 모순되는 것이 아닙니다."

147. …(낙관주의자를 타이르는 스톡데일의 메시지) ‘우린 크리스마스 때까진 못나갈 겁니다. 그에 대비하세요.

148. 거기서(희망이 없어 보이는 수용소에서) 사람들을 가르는 것은 난관의 존재여부가 아니라 인생의 불가피한 난관에 대처하는 방식이라고 스톡데일은 내게 가르쳐주었다.

144. 스톡데일 패러독스:냉혹한 현실을 냉정하게 받아들인다(아무리 어려워도 결국엔 성공할 거야라는 믿음을 잃지 않는다) 그리고 그와 동시에 그게 무엇이든 눈 앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시한다.

150. 우리의 연구를 통해 발견된 많은 것들이 그렇듯이, 위대한 회사로 도약하는 데 필요한 핵심 요소들은 믿을 수 없을 만큼 단순하고 직선적이다.

5. 고슴도치 컨셉
The Hedgehog Concept(Simplicity within the Three Circles)

155. 여우는 많은 것을 알지만, 고슴도치는 한 가지 큰 것을 안다. -이사야 벌린<고슴도치와 여우> (나는 여우에 가깝다. 조금씩 하는 것은 같은데 진척이 없고 하나의 특별한 성과물을 내지 못한다.)

156. 여우는 여러 가지 목적을 동시에 추구하며 세상의 그 복잡한 면면들을 두루 살핀다. 그들은 ‘어지럽고 산만하고 여러 단계를 오르내리는 탓에 자신의 생각을 하나의 종합적인 개념이나 통합된 비전으로 통합하질 못한다고 벌린은 말한다. 그에 반해 고슴도치는 복잡한 세계를, 모든 것들을 한데 모아 안내하는 단 하나의 체계적인 개념이나 기본 원리 또는 개념으로 단순화한다. 고슴도치는 세상이 아무리 복잡하건 관계없이, 모든 과제와 딜레마들을 지나치다 싶을 정도로 단순한 고슴도치 컨셉으로 축소시킨다.(내 얘기를 하고 있는 것 같다. 나는 여우 맞다. 한꺼번에 추구하는 게 너무 많고 생활이 번잡하다. 치워도 다시 번잡해지는, 쏟아진 물을 한쪽에서 닦아내면 다른 쪽에서 물이 밀려들 듯 하는 내 생활. 나는 어쩌면 동시에 여러 가지를 잘 할 수 있다고 잘못 믿고 있는지도 모른다. 고슴도치 컨셉은 기질과도 관련되는 것은 아닌지. 그렇다면 개선의 노력이 쉽지 않을 수도 있겠다 지레 걱정이 된다. 그러나 필요가 발명의 어머니라고, 나는 누구보다 고슴도치 컨셉이 필요한 사람이다. 이 개념을 심사숙고할 필요가 있다.)

163. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들의 본질적인 전략 차이는 다음과 같은 두 가지 근본적인 특징에 있다. 첫째, 도약에 성공한 기업들은 세 가지 핵심 범주, 나중에 우리가 세 개의 원이라고 부르게 된 것에 대한 깊은 이해의 바탕 위에서 전력을 세웠다. 둘째, 도약에 성공한 기업들은 그 이해를 단순 명쾌한 개념, 고슴도치 컨셉으로 바꾸어 모든 활동의 지침으로 삼았다.

163. 고습도치 컨셉은 다음 세 가지 원이 겹치는 부분에 대한 깊은 이해에서 나온 단순 명쾌한 개념이다. 1. 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일(그리고 똑같이 중요한 것으로, 당신이 세계 최고가 될 수 없는 일 )2. 당신의 경제 엔진을 움직이는 것3. 당신이 깊은 열정을 가진 일

164. 이 것을 개인에 유추하여 생각하면 1. 천부적인 재능을 타고난 일을 하고 있고 2. 일에 대한 대가를 충분히 받고 있다 3. 정말 하고 싶은 일을 하면서 그 작업 과정 자체를 즐긴다. 당신이 이 세 개의 원이 겹치는 부분에 달려들어 그 겹치는 부분을 당신의 인생 지침이 되는 단순 명쾌한 개념으로 바꾸어 낼 수 있다면 당신은 스스로를 위한 고슴도치 컨셉을 갖고 있는 셈이다. 완전 성숙한 고슴도치 컨셉을 가지려면 세 개의 원이 모두 있어야 한다.

165. 칼 라이하르트의 지휘 하에, 웰즈 파고의 경영진은 스스로에게 날카로운 질문을 던지기 시작했다. 우리가 다른 어떤 회사보다도 더 잘할 잠재력을 갖고 있는 게 무엇이고, 우리가 최고가 될 수 없는 것은 무엇인가? 그리고 그 분야에서 최고가 될 수 없다면, 우린 대체 무엇 때문에 그 일을 하고 있는 걸까?

167. 박스: 고슴도치 컨셉은 최고가 된다는 목표, 최고가 되는 전략, 최고가 되려는 의도, 최고가 되기 위한 계획이 아니라는 것이다. 그것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다. 그 차이는 절대적으로 중요하다.

169. 핵심 사업에서 최고가 될 수 없다면 당신의 핵심 사업은 고슴도치 컨셉의 토대가 될 수 없다.

181. ‘열정’처럼 말랑말랑하고 명확치 않은 것을 전략 수립의 필수적인 부분으로 거론하는 것이 이상하게 들릴지 모른다. 그러나 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업 전체를 통틀어 열정은 고슴도치 컨셉의 핵심요소였다.

183. 고슴도치 이전의 상태는 마치 안개 속을 더듬는 것과 같다. 오랜 시간을 걸어 앞으로 나아가긴 하지만 사방이 잘 보이지 않는다. 고비를 맞을 때마다 앞이 나아가긴 하지만, 사방이 잘 보이질 않는다. 고비를 맞을 때마다 앞이 조금 밖에 안 보여 느릿느릿 신중하게 기어가야만 한다. 그러다가 고슴도치 컨셉을 깨달으면 안개가 걷히며 눈 앞이 탁 트여 몇 마일 앞까지 보인다. (내가 소원하는 바이다. 나도 그럴 수 있기를…)

184. 박스: 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에는 그토록 단순하고 또렷해 보이던 세계가 비교 기업들에는 복잡하고 안개에 덮인 상태로 보였다. 왜 그랬을까? 이유는 두 가지다. 첫째, 비교 기업들은 올바른 질문, 세 개의 원에서 유발되는 질문을 하지 않았다. 둘째, 그들은 이해보다는 허세의 바탕 위에서 목표와 전략을 세웠다.

186. 박스: 패니 마이 대 그레이트 웨스턴의 사례는 매우 중요한 점 하나를 강조하고 있다. '성장!'은 고슴도치 컨셉이 아니라는 것이다. 오히려, 올바른 고슴도치 컨셉을 갖고서 일관되게 그에 부합되는 결정만 내려 간다면, 어느 시점엔가는 어떻게 하면 성장할 수 있을까가 아니라 어떻게 하면 너무 빨리 성장하지 않을 수 있을까가 당신의 주된 골칫거리가 될 만큼 성장에 탄력이 붙게 될 것이다.(눈이 번쩍 뜨이는 귀절. 그럴 수 있다면 얼마나 좋을까, 이렇게 효과가 좋다면 열 일 제치고 배워야 할 것이 아닌가.)  

186. 대부분의 경우, 전환의 날은 고슴도치 컨셉의 발견 후 몇 년 안에 온다.(이런 실증 자료가 있는데 뭘 망설이는가. 당장 시간을 내서 이 컨셉을 내 것으로 해야한다. 다시 번잡한 현실로 돌아가 이런 개념을 알게 된 이 시간의 내 결심을 부끄럽게 하지 않기를!! 그러나 시간이 필요하다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 자신의 고슴도치 컨셉을 명확히 하기까지는 평균 4년이 걸렸고 아인슈타인도 안개 속을 더듬어 상대성 이론을 터득하기까지 10년이 걸렸다고 한다. 더구나 고슴도치 컨셉을 자신의 것으로 만들기 위해서는 그 만큼의 인내와 노력의 시간을 거쳐야 할 것이다. 콜린스도 고슴도치 컨셉을 얻는 것은 한 판의 대사건이 아니라 본질상 반복되는 과정이라고 사이클까지 그려서 진철히 안내하고 있지 않은가)

190. 도약에 성공한 기업들은 하나같이 스톡데일 패러독스의 정신.(틀림없이 우리가 최고가 될 수 있을 거고, 우린 그걸 찾고 말거야! 우리가 최고가 될 수 있는지 현실을 냉정하게 직시해야 하고, 스스로를 현혹시키지 말아야 돼!)으로 출발 당시 끔찍한 상황이었어도 마침내 고슴도치 컨셉을 찾아내는데 성공했다.

6. 규율의 문화

198. 자유는 이야기의 일부이고 절반의 진실일 뿐이다. ..내가 동부해안의 자유의 여신상을 서부 해안의 책임의 여신상으로 대체하자는 것은 그런 까닭이다. ? 빅터 프랭클 <인간의 의미찾기 Men’s Search for Meaning>

201. 규율과 창업가 윤리를 결합시킬 때 우수한 실적과 지속적 성과를 낳는 마법을 얻는다.

204. 고슴도치 컨셉의 세 개의 원에 종교적이라 할 만큼 초점을 맞춰라. 똑같이 중요한 것은 ‘그만 둘 일’ 리스트를 만들어 본령에서 벗어난 모든 것을 체계적으로 제거하라.(이것이다. 집중을 위해서는 가지치기를 해야 한다. 언제나 등장하는 우선순위의 문제다. 반드시 ‘그만 둘 일’ 리스트를 만들어야 한다. 어떤 것을 제거하지 않고 할 일을 단순히 더 늘리는 것은 그것이 아무리 최고의 일이라 할지라도 성과를 내기는 어렵다)

207. 박스: 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 분명한 강제를 동반하는 일관된 시스템을 구축했지만, 그와 동시에 사람들에게 시스템 체계 내에서의 자유와 책임도 부여했다. 그들은 관리할 필요가 없는 자율적인 사람들을 채용한 뒤, 사람들이 아니라 시스템을 관리했다.

208. 전환은 부적격자들에게 적합한 행동을 하도록 훈련시키는 것이 아니라 처음부터 자율적인 사람들을 버스에 태우는 것으로부터 시작된다.

210. '좋은 회사에서 위대한 회사로' 라는 문제의 답은 상당 부분 바로 신중하게 선택한 분야에서 최고가 되는 데 필요한 일이라면 무슨 일이든 하고, 그러면서 끊임없이 개선책을 찾아 나가는 규율에 있다.

210. 박스: 누구나 최고가 되고 싶어하지만, 대부분의 조직들에는 자신들이 무엇에서 최고가 될 수 있는지, 그리고 그 잠재력을 현실로 바꾸는 데 필요한 일이라면 무슨 일이든 할 의지가 있는지를 사심 없이 명료하게 파악해 내는 규율이 결여돼 있다. 자신의 코티지 치즈를 헹구는 규율이 결여돼 있다.

220. 박스: 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 그 전성기에 다음과 같은 단순한 주문을 따랐다. "우리의 고슴도치 컨셉에 맞지 않는 어떤 일도 하지 않는다. 우리는 연관성 없는 사업에 착수하지 않는다. 우리는 연관성 없는 기업을 인수하지 않는다. 우리는 연관성 없는 합작 사업을 벌이지 않는다. 우리에게 맞지 않는 일은 하지 않는다. 이상."

222. 어떤 조직이 세 원 안에 머무르는 규율을 더 강화할수록, 조직이 커질 수 있는 매력적인 기회가 더 많아진다는 것이다. 사실, 큰 회사는 기회가 너무 적어 굶어 죽기보다는 기회가 너무 많아 소화불량으로 죽을 가능성이 더 많다. 기회는 창조하는 게 아니라 선택하여 도전해야 할 문제이다.

222. 커다란 기회에 ‘아뇨, 됐습니다’라고 말하려면 규율이 필요하다. 어떤 것이 ‘평생에 단 한 번의 기회’라고 해도 세 원 안에 들어맞지 않으면 나와는 무관한 일이다.

227. 당신은 자신이 해야 '할 일' 리스트를 갖고 있는가? 또 '그만둘 일' 리스트는 있는가? (나에게는 할 일 리스트보다 그만 둘 일 리스트가 더 중요하다.)

229. 박스: 예산 수립 과정은 각각의 사업이 얼마나 많은 자금을 배정받아야 하는지를 계산하는 과정이 아니라, 어떤 사업이 고슴도치 컨셉에 가장 잘 부합하므로 충분히 지원을 해줘야 하고 어떤 사업이 완전히 제외돼야 하는지를 결정하는 과정이다.

230. 가장 효과적인 투자 전략은 당신이 옳다는 판단이 섰을 때 자금을 최대한 분산시키지 않는 것이다. 가볍게 들릴지 모르겠지만, 그것이 도약에 성공한 기업들이 택한 방식의 본질이었다. '옳다'는 것은 고슴도치 컨셉을 포착한다는 뜻이다. '최대한 분산시키지 않는다'는 것은 세 원 안에 딱 들어맞는 일에 전면 투자하고 그 밖의 일들을 모두 버린다는 뜻이다.

231. 진짜 문제는 무엇이 옳고 적합한지를 안 순간, 당신이 그 옳고 적합한 일을 할 규율을 가지고 있는가, 또한 부적합한 일을 그만둘 규율을 갖고 있는가 하는 것이다.

7. 기술 가속 페달
Technology Accelerator

236. 사람들은 대부분 생각하느니 차라리 죽음을 택하곤 했다. 지금도 많은 이들이 그렇게 한다.

242.박스: 기술이 유도하는 변화는 전혀 새로울 게 없다. 진짜 문제는 기술의 역할이 뭐냐가 아니다. 정말 중요한 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 기술에 대해 어떻게 달리 받아들였는가에 있다.  

248. 기술은 적합하게 쓰일 때…가속 페달이 된다. 고슴도치 컨셉의 세 원이 겹치는 부분에 직접 접목되는 기술, 그런 기술 만이 적합하다..

257. 만일 기술만이 성공의 열쇠를 쥐고 있다는 생각이 든다면, 언제고 베트남전을 상기해 보라.

259. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 두려움에 자극받지 않았다. 자기들이 알지 못하는 것에 대한 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 바보처럼 비치지 않을까 하는 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 자기들이 못하는 사이에 남이 빅히트를 치는 것을 지켜보는 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 경쟁자에게 한 방 얻어맞지 않을까하는 두려움 때문에 움직이지는 않았다.

259. 박스:  좋은 회사를 위대한 회사로 전환시킨 사람들은 순수한 탁월성 그 자체를 향한 창조적 욕구와 내적 강제에 의해 움직였다. 그에 반해서, 평범한 회사를 만들고 영원히 그 상태로 머물게 하는 사람들은 오히려 뒤처지는 것에 대한 두려움 때문에 움직였다.

8. 플라이휠과 파멸의 올가미
The Flywheel and the Doom Loop

265. 혁명은 바퀴를 돌린다는 뜻이다.- 이고르 스트라빈스키

266. 최종 결과가 아무리 극적이라 해도 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 결코 한 번에 진행되지 않았다. 단 한차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 끝내주는 혁신, 오직 혼자 만의 행운, 혹독한 혁명 같은 것은 전혀 없었다. 도약은 단계마다, 행동 하나하나마다, 결정 하나하나마다다.

270. 박스: 중요한 것은 이것이다. 우리는 전환이 외부에 보여지는 모양새에 비추어 내부에서 전환을 겪는 사람들의 느낌이 이러저러했을 거라고 추측하기 쉽다. 외부에서 볼 때, 전환은 극적이고 혁명이나 다름없는 돌파로 비친다. 그런 내부에서 볼 때, 전환은 전혀 다른 느낌으로서 오히려 유기체의 발달 과정에 가깝다.

270. 가만히 놓여 있는 달걀 하나를 머리에 그려 보라. 아무도 별 관심을 보이지 않지만, 어느 날 달걀 껍데기가 갈라지며 병아리 한 마리가 뛰쳐나온다! 주요 신문 잡지들이 그 사건에 펄쩍 뛰며 다투어 특집 기사들을 써 댄다. "달걀이 병아리로 변산!" "달걀의 깜짝 놀랄 혁명!" "기절초풍할 달걀의 선회!" 마치 달걀이 간밤에 무슨 변태 과정이라도 거쳐 갑작스럽게 병아리로 모습을 바꾸기라도 한 것처럼. 그러나 달걀의 입장에서 보면 어떨까? 전혀 다른 스토리가 펼쳐진다. .

273. 기적이 순간은 없었다…오랜 기간에 걸쳐 일관되게 한 방향으로 플라리휠을 계속 밀고 나가다 보면 자연스럽게 돌파점에 이른 거였다.

281. 우리는 적합한 조건만 갖추면 책임감과 연합, 동기부여, 변화의 문제들이 절로 녹아 없어진다는 것을 알아냈다. 그들은 대부분 스스로 알아서 한다.

287. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 인수, 특히 중요한 인수에서 비교적 매우 높은 성공률을 보이는 이유는 뭘까? 성공의 열쇠는 그들의 큰 규모의 인수가 대개 고슴도치 컨셉의 성숙 이후, 그리고 플라이휠이 상당한 추진력을 축적한 이후에 행해졌다는 것이었다. 그들은 인수를 플라이휠 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달로 활용했다.

287. (비교 기업에서) 자주 관찰된 또 하나의 ‘파멸의 올가미’ 패턴은, 새로이 들어선 리더들이 이미 돌고 있는 플라이휠을 정지시키고 그것을 전혀 다른 방향으로 돌리는 것이다.

9. 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지
From Good to Great to Build to Last

296. 필생의 역작이야말로 궁극적인 유혹이다. ? 파블로 피카소

301. 월턴이 단 한 곳의 가게에서 출발해 38개의 월마트 체인을 갖기까지는 4반세기의 시간이 걸렸다. 그 뒤 1970년에서 2000년까지, 월마트는 돌파력을 얻어 3,000여 개의 가게에 총수업이 1,500억 달러가 넘는 회사로 급성장했다…월마트는 달걀이 갈라지기 전에 볓 십년을 부화해왔던 것이다.

304. 데이비드 패커드는 실리콘 밸리 최초의 자수성가한 억만장자 중의 한 명이 되었음에도 그는 자신과 아내가 1957년에 손수 지은, 과수원이 내려다보이는 소박한 작은 집에 그대로 살고 있었다. 유행 지난 리놀륨이 깔린 작은 부엌과 수수한 가구들이 있는 거실은 그가 ‘하는 억만장자야, 난 중요한 사람이야, 난 성공했어’라고 외치는 물질적 징표를 필요로 하지 않는 사람임을 말해주었다….패커드는 자기 재산 56억불을 자선 단체에 기부했고, 그가 죽자 가족들은 그가 농부 복장으로 트랙터 위에 앉아있는 사진으로 그를 기리는 팸플릿을 만들었다. 사진 설명에는 20세기의 위대한 산업지도자 중의 한 명이었던 그의 지위에 대한 어떤 언급도 없었다. 거기엔 그저 ‘데이비드 패커드, 1912-1996, 농장 일꾼 등등’이라고 쓰여 있었다. 그는 진정한 단계5의 리더였다.(감동적인 이야기다. 이렇게 살 수 있는 사람은 유전자가 다른 사람인가. p58의 켄 아이버슨 역시)

307. 핵심 가치의 개념에 대해 한 가지 명심할 점은 영속하는 위대한 회사가 되는 데 특별하게 '올바른' 핵심 가치는 없다는 것이다. 당신이 어떤 핵심 가치를 제시하건, 우리는 그 특수한 핵심 가치를 갖지 않는 불멸의 대기업을 찾아낼 수 있다.

307. (핵심이념이 무엇이든 간에)자신의 핵심 이념을 지킨다는 생각은 영속하는 위대한 회사들의 핵심적인 특징이다. 거기에서 당연히 제기되는 문제는 그 핵심을 어떻게 보존하고 그것을 변화하는 세계에 어떻게 적응시키느냐 하는 것이다. 답은 '핵심 보존/발전 자극' 이라는 중요한 개념을 끌어안으라는 것이다.

308. 박스: 영속하는 위대한 회사들은 자신의 핵심 가치와 목적은 보존하면서, 사업 전략과 운영 관행은 변화하는 세계에 끊임없이 적응시킨다. 이것이 ‘핵심을 보존하고 발전을 자극하는 마법의 조합이다.

311. ‘좋은 회사’의 연구결과 하나하나는 ‘창업에서 수성까지’의 아래 4 핵심 개념을 모두 뒷받침해준다. 1. 시간을 알려주지 말고 시계 만들어주기/2.그리고(and)의 천재/3. 핵심 이념/4.핵심보존/발전자극   

315. 박스: 알고 보니, 나쁜 BHAG(Big Hairy Audacious Goal 크고 위험하고 대담한 목표)들은 허세의 바탕 위에 설정된다. 좋은 BHAG들은 이해를 바탕으로 설정된다. 사실, 세 원에 대한 차분한 이해와 BHAG의 대담무쌍함을 결합시키면 마술에 가까운 놀라운 혼합물이 된다.

325. 지금 하고 있는 일을 왜 사랑하는지, 이 일에 왜 깊은 관심이 있는지에 대해 거창한 이유 같은 설 가질 필요는 없다. 중요한 것은 당신이 그 일을 사랑하고 그 일에 관심이 있다는 것이다.

326. "왜 위대해져야 하나?"라는 물음은 난센스에 가까운 물음이다. 어떤 이유에서든 당신이 그 일을 하고 있고 그 일을 사랑하고 그 일에 관심이 있다면, 그 물음에는 어떤 답도 필요 없다. 문제는 '왜'가 아니라 '어떻게' 이다.

327. 이 모든 조각들이 보조를 맞출 때, 당신의 일이 도약을 향해 전진함은 물론, 당신의 삶도 크게 향상된다. 결국 의미있는 삶을 살지 못하는 한, 크고 위대한 삶을 살기란 불가능하기 때문이다. 그리고 의미 있는 일 없이 의미있는 삶을 살기는 매우 어렵다. 그런 다음에야 당신은 세상에 기여하는 본질상 탁월한 무언가를 만들어 가는 데 일조했다는 인식에서 나오는 소중한 평정심을 얻게 될 것이다. 사실은 모든 만족 중에서도 가장 깊은 만족까지도 얻게 될지 모른다. 당신이 이 지구상에서 짧은 시간을 잘 보냈고, 그 시간들이 쓸모 있었다는 깨달음이다.

336. 실적과 관련 있는 것은 회사의 가치 내용이 아니라, 그게 무엇이든 그 가치를 지탱하는 확신의 강도라는 것을 가르쳐 주었다.