프로페셔널의 조건

피터 드러커 지음 / 이재규 옮김 / 청림출판사

Ⅰ. 저자에 대하여

피터드러커의 저서 목록

경영부문

1. Mangement Challenges for the 21st Century, 1999 (21세기 지식경영)

2. Peter Drucker on the Profession of Management, 1998

3. Managing in a Time of Great Change, 1995

4. Managing of the Future, 1992 (미래경영)

5. Managing the Nonprofit Ouganizaion, 1990 (비영리단체의 경영)

6. The Frontiers of Management, 1986

7. Innovation and Entrepreneurship, 1985 (기업가정신)

8. The Changing World of the Executive, 1982

9. Manageing in Turbulent Times, 1980

10. Management Case Book, 1977

11. Management: Tasks, Reponsibilities, Practices, 1974

12. Technology, Management, and Society, 1970

13. Preparing Tomorrow's Business Leaders Today, 1969

14. The Effective Executive, 1966 (자기경영노트)

15. Managing for Results, 1964

16. The Practice of Management, 1954

17. Concept of the Corporation, 1946

경제,정치, 사회부분

1. Drucker on Asia, A Dialogue Between Peter Drucker and Nacuchi, 1997

2. The Post Capitalist Society, 1993 (자본주의 이후의 사회)

3. The Ecological Vision, 1992

4. The New Realities, 1989

5. Toward the Next Economics, and Other Essays, 1981

6. The Unseen Revolution, How Pension Fund Socialism Came To America, 1976

7. Men, Ideas and Politics, 1971

8. The Age of Discontinuity, Guidelines to Our Changing Society, 1969 (단절의 시대)

9. The Landmarks of Tomorrow, 1959

10. America's Next Twenty Years, 1957

11. The New Society, 1950

12. The Future of Industrial Man, 1942

13. The End of Economic Man, 1939 (경제인의 종말)

14. Freidrich Julius Stahl, Konservative Staatslehre und Geschichtliche Entwicklung, 1933

소설 및 일본화 평론집

1. The Temptation to Do Good, 1984

2. The Last of All Possible Worlds, 1982

3. Adventures of the Brush: Japanese Paintings from the Sanso Collection, 1979

자서전

1. Adventures of a Bystander, 1979

Ⅱ. 가슴으로 들어오는 글귀(인용)

[13] 지식 근로자들은 자신이 필요로 하는 지식을 스스로 보유하고 있다. 결국 그들은 ‘스스로 생산 수단을 소유하고 있는’셈이다. 게다가 그들은 자신의 생산 수단을 어디에나 가지고 갈 수 있다. 그것은 그들의 머릿속에 있는 것이다.

* 지식 근로자의 특징(1) - 생산 수단의 소유

[16] 지식 근로자는 다음의 두 가지 측면에서 과거의 어떤 근로자와도 다르다. 첫째, 지식 근로자는 생산 수단을 소유하고 있으며 또한 그것을 휴대하고 있다는 점이다. 둘째, 지식 근로자는 어떤 고용 기관보다도 더 오래 살 것이라는 점이다. 게다가 지식은 과거의 어떤 자원과도 다른 매우 독특한 자원이다. 지식은 오직 고도로 전문화되었을 때에만 효과를 발휘한다.

[19] 우리의 논의의 대상이 기업이든, 정부 기관이든, 비영리 기관이든 경영에 관한 만족할 만한 정의는 단 한 가지 밖에 없다. ‘경영이란 인적 자원의 생산성을 높이는 것이다.’인정자원의 생산성을 높이는 것은 앞으로 경쟁 우위를 획득하기 위한 유일한 방법이 될 것이다.

제1부 새로운 사회의 거대한 변화

제1장 지식의 전환과 지식 사회 ...27

제2장 조직 사회와 지식 근로자 ...65

# 제1장 지식의 전환과 지식 사회 ...27

[30] 1990년 이후에 태어난 아이들 중 그 누구도 그들의 조부모(나 자신의 세대)가 자랐고, 부모가 태어났던 세상을 상상할 수 없을 것이다.

* 이 표현이 마음에 든다. 그만큼 세상은 상상하지 못할 만큼 급격히 변화한다는 말이다.

[57] 지식은 오늘날 의미 있는 유일한 자원이다. 이제 전통적인 ‘생산요소들-토지,노동,자본-은 사라진 것은 아니지만 부차적인 것이 되어버렸다. 그것들은 얼마든지 획득할 수 있는 것들이며, 더구나 지식이 있다면 아주 쉽게 얻을 수도 있는 것들이다. 새로운 의미의 지식은 실용성으로서의 지식이고, 사회적 지위와 경제적 성과를 얻을 수 있는 수단으로서의 지식이다.

지식의 의미에 있어서의 이러한 발전은 그것이 바람직한 것이든 아니든 간에 거역할 수 없는 변화에 의한 당연한 결과이다.  ‘지금 지식은 지식에 적용되고 있다’이는 지식의 전환에 있어 세 번째 단계인데, 이것이 어쩌면 최종단계가 될는지도 모른다. 보다 많은 결과를  얻기 위해 지식을 어떻게 적용할 것인가를 결정하기 위한 지식을 제공하는 것이야말로 사실상 우리가 말하는 경영이다.

[61] 경영자에 대한 올바른 정의는 ‘지식의 적용과 성과에 책임을 지는(responsible for application and performance of knowledge) 사람’이다.

# 제2장 조직 사회와 지식 근로자 ...65

[67] 새로운 조직 사회에서 어떤 한 분야의 전문 지식을 갖고 있는 지식인은 4년 내지 5년마다 '새로운' 지식을 습득해야 한다. 그렇지 않으면 소유하고 있는 지식이 모두 진부한 것이 되어버려 시대에 뒤떨어진 사람이 되고 만다.

새로운 지식을 습득하는 것이 중요한 또 한 가지 이유는 어떠한 분야의 지식 체계에 가장 심각한 영향을 미치는 변화는 원칙적으로 다른 지식 분야에서 비롯되기 때문이다.

[69]<조식의 변화 관리>

지식의 역동성은 경영자들에게 한 가지 불가피하고도 명백한 요구를 하고 있다. 그것은 모든 조직은 변화의 관리를 조직 구조 자체에 짜 넣어야만 한다는 것이다. 한편 이것은 모든 조직이 지금 하고 있는 모든 것을 폐기할 준비를 해야 함을 의미한다.

“우리가 이것을 기존에 하고 있지 않았다면, 그래서 지금 이것을 알게 되었다면, 지금 이것을 시작해야 하는가?”만일 그 대답이 ‘아니다’라면, 또 다른 질문을 해야 한다. “그렇다면 우리는 무엇을 해야 하는가?”그러고 나서 ‘행동’을 해야지“다른 연구를 해보자.”라고 말해서는 안 된다. 앞으로 조직들은 기존의 제품과 정책과 경영관습을 어떻게 지속해 나갈 것인가에 대해서가 아니라, 어떻게 하면 그것을 폐기할 수 있을 것인가에 대한 ‘계획’을 세워야만 한다.

[70] 모든 조직은 새로운 것을 창조하는 데에 헌신해야 한다. 구체적으로 모든 조직은 세 가지의 체계적인 관행을 갖추어야 한다.

첫째, 조직은 하고 있는 모든 일을 끊임없이 개선해야 한다.

둘째, 모든 조직은 지식을 활용하는 방법을 배워야만 한다. 즉 이미 성공을 거둔 어떤 지식을 응용하여 새로운 제품을 창출해내는 방법을 배워야만 한다.

마지막으로 모든 조직은 체계적인 혁신 방법-혁신은 조직적으로 될 수 있으며 또한 조직적이어야 한다-을 배워야만 할 것이다. 물론 혁신을 하고 난 다음에는 다시 체계적인 폐기를 해야 하며, 새로운 과정을 처음부터 다시 시작해야 한다.

[73] 조직의 가치관은 그 조직이 수행하는 과제들에 의해 결정된다.

[77] <조직의 성과란 무엇인가>

진정으로, 조직은 단 하나의 과업에 관심을 집중하고 있을 때에만 효과적이다. 다각화는 조직의 수행 능력을 파괴한다. ..... 하나의 조직이란 하나의 도구이다. 조직은 도구인 까닭에 전문화되면 될 수록 주어진 특수한 과제를 수행하는 능력이 더욱 커진다.

[82] <최대자산으로서의 지식 근로자>

조직은 지식 근로자들에게 그들의 지식을 작업에 투입할 수 있는 특별한 기회를 제공하고 있음을 증명함으로써 지식 근로자들의 충성심을 확보하지 않으면 안 된다.

제2부 지식 노동과 지식 근로자의 생산성

제3장 생산성을 어떻게 향상시킬 것인가 ...91

제4장 어떻게 성과를 올릴 것인가 ...111

제5장 공헌할 목표에 초점을 맞추어라 ...135

# 제3장 생산성을 어떻게 향상시킬 것인가 ...91

[95] '보다 현명하게 일하기'는 물건을 생산하고 운반하는 육체 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서 하나의 열쇠이다. 그러나 지식 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서는 '유일한' 열쇠이다.

<과업이란 무엇인가>

[95-96] 테일러는 훗날 사람들이 ‘과학적 관리’라고 부르게 된 바로 그 ‘모래에 삽질하는 일’을 연구하기 시작하면서, “해야 할 과업이 무엇인가?”,“왜 그것을 하는가?”라는 질문을 하지 않았다. 그가 한 질문은 “그것은 어떻게 수행되어야 하는가? ”라는 것뿐이었다. ..... 지식의 노동 생산성 향상에 있어서는 가장 먼저 “해야 할 과업은 무엇인가, 우리는 무엇을 수행하려 하는가?” 그리고 “왜 그것을 해야 하는가?”라는 질문을 해야만 한다. 지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 반드시 과업을 다시 정의해야 하며, 특히 꼭 하지 않아도 될 일은 제거하는 것이 중요하다.

<과업에 대한 집중>

[100] 한 가지 일에 집중하는 것은 지식 노동에 있어서도 마찬가지다. 외과 의사는 수술실에서 전화를 받지 않으며, 변호사도 사건 의뢰인과 상담하는 중에는 걸려온 전화를 받지 않는다.

[104] 물건을 생산하고 운반하는 일에 있어서는 생산성 향상의 초점이 ‘작업 그 자체’에 맞추어 진다. 하지만 지식 노동에 있어서는 ‘성과’에 초점을 맞추어야만 한다.

[105] 지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 특정 직무가 어느 범주에 속하는지를 먼저 따져 볼 필요가 있다.

* 지식 노동의 성과가 질에 의해 측정되느냐, 양에 의해 측정되느냐, 아니면 두 가지 모두에서 측정되느냐의 ‘지식 노동의 세 가지 범주’중에 어느 부분에 해당되는지를 파악해야 한다.

[106] 생산성 향상을 위한 조치

1) 과업을 정의한다.

2) 성과를 규정한다.

3) 지식 노동의 범주를 확인한다.

<조직은 배우는 기관이자 가르치는 기관이다>

[109] 요약

1) 향상된 생산성을 계속 유지하기 위해서는 끊임없이 학습이 필요하다.

2) 지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다.

3) 정보 시대에는 모든 기업이 배우는 기관이 되어야 한다. 그러나 모든 기업은 또한 가르치는 기관이 되어야 한다.

[109] 훈련을 통해 얻을 수 있는 가장 큰 혜택은 새로운 것을 배우는 데에 있지 않고 이미 잘하고 있는 것을 훨씬 더 잘하게 되는 데에 있다는 사실이다. 그리고 마찬가지로 중요한 것은, 지난 몇 년간의 관찰로 알게 된 것인데, 지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다는 사실이다.

# 제4장 어떻게 성과를 올릴 것인가 ...111

[111] 지식 근로자의 과업은 최대한 높은 성과를 올리는 것이고 또한 목적을 달성하는 것이다. ...... 어디에서 일하든지 간에 지식 근로자는 항상 ‘올바른 일을 수행할 것(get the right things done)’으로 기대되고 있다. 이는 간단히 말해, 목표를 달성해 주길 바란다는 의미이다.

[112] 지적 통찰력은 매우 체계적인 작업을 통해서만 성과와 연결될 수 있다.

[112] 지식 근로자에게 있어 지능과 상상력 그리고 지식은 기본적인 요소로서 이 요소들을 성과로 연결시키기 위해서는 목표 달성 능력(effectiveness)이 필요하다. 지능과 상상력 그리고 지식 그 자체는 성과의 한계를 설정할 따름이다.

[114] 지식 근로자는 스스로 방향을 정해야만 한다. 그리고 그 방향은 성과와 공헌, 즉 목표 달성에 초점이 맞추어지지 않으면 안 된다.

[115] 지식 근로자는 그 자체로서 성과가 될 만한 어떤 것을 생산하지 않는다. ...... 그는 지식과 아이디어 그리고 정보를 창출해낸다. 지식 근로자가 창출해 내는 이러한 ‘생산물’은 그 자체만으로는 아무런 효용이 없다. 그것을 누군가 다른 사람이, 즉 다른 지식 근로자가 자신의 일에 투입하여 새로운 생산물을 창출해내는 데 이용되었을 때 비로소 그 가치를 인정받는다. 아무리 위대한 지혜라 해도 그것이 실제 작업 활동과 행위에 적용되지 않는다면 무의미한 데이터에 지나지 않는다. 따라서 지식 근로자는 육체 노동자가 하지 않는 일, 즉 자신의 성과를 다른 사람에게 제공하는 일을 해야만 한다.

[117] 전쟁터에서는 모든 병사가 ‘경영자’가 되는 것이다.

[117] 지식 노동은 그 결과의 질에 따라 규정되는 것이다. 지식 노동에 있어서는 부하직원의 수나 관리 업무의 양을 가지고는 그 내용을 알 수가 없다.

[120-123] 지식근로자의 4가지 현실

지식 근로자가 당면한 현실은 그들에게 목표 달성 능력을 요구하는 동시에 목표를 달성하는 것을 매우 어렵게 만들고 있다. 정말이지, 그들 자신이 효과적인 사람이 되려고 노력하지 않으면 그들이 처해 있는 현실은 그들을 아무 쓸모 없는 사람으로 만들어 버리고 말 것이다.

1. 지식 근로자는 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다.

시간을 빼앗을 수 있고, 또 실제로 빼앗음으로써 제약을 가하고 있다. 그러나 이러한 제약을 피하기 위해 지식 근로자가 할 수 있는 일이라곤 없는 것 같다.

2. 지식 근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 '일상업무'에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다.

연속되는 일상 업무에 따라 어떤 일을 해야 할지, 무엇에 집중해야 할지 그르고 무엇을 심각하게 받아들여야 할지를 결정하다보면, 지식 근로자는 일상 업무 처리에 자기 자신을 모두 소모하게 되고 만다.

3. 지식 근로자로 하여금 성과를 내지 못하도록 하는 세번째 현실은 그가 '조직'내에서 일하고 있다는 점이다. 지식 근로자가 조직에서 일하고 있다는 사실은 자신이 공헌한 바를 다른 사람들이 활용하는 경우에만, 그때에만 비로소 실질적인 성과를 올릴 수 있음을 의미한다.

4. 마지막으로 지식 근로자는 조직 '내부'의 세계에 존재한다.

지식 근로자는 외부 세계에서 무슨 일이 일어나고 있는지에 대해 직접적으로 알지 못한다. 그런데 조식의 내부에는 결과가 존재하지 않는다. 모든 결과는 조직의 외부에 드러난다.

[124] 하나의 조직은 동물과는 달리 존재하는 그 자체가 목적이 아니다. 단순한 영속적 보존 활동만으로는 성공이라고 할 수가 없다. 조직은 사회의 기관이며, 외부 세계에 대한 공헌을 통해 존재 의의를 인정받는다.

[126] 지식 근로자는 성과를 올리는 방법을 배우기 위해 각별한 노력을 기울이지 않으면 무능한 사람이 될 수 있다는 사실을 알아야 한다.

[130] 모든 사람이 만능 전문가가 되어야 한다는 것은 결코 아니다. 그 대신 우리는 한 가지의 전문 영역에서 뛰어난 능력을 가진 사람을 보다 잘 활용할 수 있는 방법을 배워야 한다. 이런 방법을 배우는 것이야말로 목표 달성 능력을 증대시키는 것을 의미한다. 만약 우리가 자원의 공급을 늘릴 수 없다면 자원의 생산성을 높여야 한다. 그리고 목표 달성 능력이라는 것은 재능과 지식이라는 자원으로부터 더 많은 그리고 더 좋은 결과를 얻게 하는 하나의 수단이다.

이러한 이유로 목표 달성 능력은 조직이 추구해야 하는 것들 중 가장 우선 순위를 차지한다.

[131] <목표달성능력에 관한 질문들>

목표 달성 능력이 타고나는 것이 아니라 배워서 익힐 수 있는 것이라면.....?

목표 달성 능력은 무엇으로 구성되는가? 목표 달성 능력을 갖추기 위해서는 무엇을 배워야 하는가? 그것은 어떤 종류의 학습인가? 그것은 체계적으로 그리고 개념적으로 배우는 지식인가? 아니면 도제 방식으로 배우는 기술인가? 혹은 기본적인 것을 되풀이함으로써 배우는 기능인가?

[131-132] 나는 ‘성과를 올리는 인간형(effective personality)’이 따로 존재하는 것이 아니라는 사실을 곧 알게 되었다.  ..... 그들의 성격과 능력, 그들이 하는 일과 일하는 방식 그리고 그들이 가진 개성과 지식과 관심사들은 천차만별이었다. 사실 인간을 구별하는 모든 측면에서 그들은 서로 달랐다. 그들의 공통점은 올바른 일을 해낼 수 있는 능력뿐이었다.  

[133] 성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다.

[133] 실행능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 실행 능력은 지속적으로 배워야 가능한 것이지만, 한편으로는 믿어지지 않을 만큼 단순한 것이기도 하다.  그러나 그것을 충실히 유지하는 것은 언제나 무척 어렵다.

[133-134] 우리 모두가 구구단을 외우는 것처럼 실행 능력을 몸에 익혀야 한다. 다시 말해, ‘육 곱하기 육은 삼십육’이라는 것을 무의식적으로 입에서 튀어나올 만큼 확실히 몸에 베인 습관이 될 때까지 ‘지겹도록’ 반복해서 외우듯이 실행 능력도 그렇게 몸에 익혀야 한다. 실행능력은 실행, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있는 것이다.

[134] 정상적인 사람이라면 누구라도 어떤 특정 분야에서 일정한 수준의 역량을 획득하지 못할 이유가 없다. 그 분야에서 대가(大家)가 되기는 어려울지도 모르겠다. 왜냐하면 대가가 되기 위해서는 타고난 특별한 재능이 필요하니까 말이다. 그러나 목표 달성 능력을 갖추는 데 필요한 것은 특별한 재능이 아니라 노력을 통해 얻을 수 있는 만큼의 역량이다. 말하자면, '음계'대로 피아노를 칠 수 있는 역량이 필요한 것이다.

#제5장 공헌할 목표에 초점을 맞추어라 ...135

[135] 성과를 올리는 사람들은 공헌에 초점을 맞춘다. 그들은 지금 자신이 하고 있는 일보다 더 높은 곳에 잇는 것을 지향하고, 또한 목표를 향해 외부 세계로 눈을 돌린다. 그는 “내가 속해 있는 조직의 성과와 결과에 큰 영향을 미치는 것으로서 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가?”라는 질문을 스스로에게 던져야 한다. 그는 자신의 책임에 중점을 두고 일하지 않으면 안 된다.

[137] 공헌에 초점을 맞추고 결과에 대한 책임을 지는 사람은, 그가 아무리 하급 관리자라 하더라도 ‘톱 매니지먼트(top management)’이다. 그는 조직 전체의 성과에 대해 스스로 책임을 지고 있는 것이다.

<무엇에 공헌할 수 있을까>

[139] "나는 무엇에 공헌할 수 있을까?"라고 스스로 질문함으로써 그때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다. 그리고 대부분의 경우, 지금까지 뛰어난 성과라고 간주되었던 것들이 자신이 가진 잠재력의 극히 일부분만 발휘된 것에 지나지 않았음을 확인하게 된다.

"내가 무엇을 공헌해야 할까?"라고 스스로 묻지 않는 지식 근로자는 목표를 너무 낮게 설정할 뿐만 아니라, 십중팔구는 잘못된 목표를 설정하기 쉽다. 무엇보다도 그들은 자신이 할 수 있는 공헌의 범위를 너무 좁게 설정하게 될지도 모른다.

[139-141] <공헌의 세 가지 영역>

1) 직접적인 결과를 산출하고,

2) 가치를 창출하고 재확인하며,

3) 인재를 육성하는 것

1) 직접적인 결과를 산출하고, / 직접적인 결과는 항상 가장 중요한 것이다.

2) 가치를 창출하고 재확인하며, / 조직은 항상 “우리 조직의 존재 이유는 이것입니다.”라고 말할 수 있는 분명한 목적을 가지고 있어야 하며, 그렇지 못하면 해체와 혼란 그리고 마비로 이어져 쇠퇴하고 만다.

3) 인재를 육성하는 것 / 조직은 죽음이라는 운명을 피할 수 없는 한 개인의 한계를 극복하고자 하는 하나의 수단이다. ... 조직은 내일의 조직을 운영할 사람을 오늘 준비해 두지 않으면 안된다. ..... 다음세대는 현 세대가 축적해 놓은 고된 작업과 헌신을 당연하게 받아들여야만 한다. 그 다음에는 선배들의 어깨 위에 올라앉아 또 다음 세대의 기초가 될 ‘최고’의 노력과 헌신을 새로이 시작하지 않으면 안 된다.

[141] 그들 스스로 공헌에 초점을 맞추게 하는 것이야말로 인재 육성에 있어 강력한 추진 요소가 된다. 사람은 자신에게 부과된 요구수준에 적응한다. 자신의 목표를 공헌에 겨냥한 사람은 함께 일하는 다른 모든 사람들의 목표와 기준을 함께 끌어올린다.

[142] ‘브라이언 간호사의 규칙’ - “우리는 이 병원의 목적에 적합한 최선의 공헌을 하고 있는가?”그녀는 이미 10년 전에 은퇴했지만 그녀가 설정한 기준은 그녀보다 교육수준과 지위가 높은 사람에게 여전히 준수되고 있었다.

* 강력하고 간단한 사례, 자신의 존재 목적에 적합한 것을 규정해 둔 것.

[142] 지식 근로자가 실패하는 가장 일반적인 원인은 새로운 지위가 요구하는 바에 따라 스스로 변신하는 능력의 부족 또는 의지의 결여에서 찾아볼 수 있다. 이전까지 성공적으로 해왔던 공헌을 새로운 자리에서도 계속 이어가려는 지식 근로자는 실패할 수밖에 없다.

[144] 성과를 올리는 사람들은 조직 내의 다른 사람들, 즉 상사와 부하직원 그리고 무엇보다도 다른 분야에 있는 동료들에게 언제나 다음과 같은 질문을 한다. “당신이 우리 조직에 공헌할 수 있도록 하기 위해 내가 당신에게 해야 할 공헌은 무엇인가? 그것을 당신은 언제, 어떻게 어떤 형태로 필요로 하는가?”

자신의 공헌에 책임을 지는 사람은 자신의 한정된 전문 분야를 조직 전체에 연결시킬 수 있는 사람이다.

[145] 그들이 좋은 인간관계를 유지할 수 있는 것은 '자신의 일'과 '다른 사람과의 관계'에서 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 그 결과 그들의 인간 관계는 생산적인 것이 된다. '생산적'이라는 것이야말로 '올바른 인간관계'에 대한 단 하나의 타당한 정의이다.

[146-148] 효과적인 인간관계에 필요한 4가지 충분 조건

1. 커뮤니케이션

2. 팀워크

3. 자기 계발

4. 인재 육성

1. 커뮤니케이션 - 부하직원은 상사와 아주 다른 눈으로 현실을 본다. 일반 부하직원으로 하여금 자기 자신에게 어떤 공헌이 기대되고 있는지를 충분히 생각하게 한 다음에는 상사가 그 타당성을 판단해 주어야 한다. 이것은 상사의 권한이자 책임이다.

2. 팀워크 - 공헌에 초점을 맞추게 되면 횡적인 커뮤니케이션이 이루어지면서 팀워크가 가능해진다.

3. 자기계발 - “조식의 성과를 향상시키기 위해 내가 할 수 있는 가장 큰 공헌은 무엇일까?”라고 스스로 묻는다면, 그 사람은 사실상 다음과 같이 묻는 것이다. “나는 어떤 분야에서 자기 계발이 필요한가? 내가 책임을 지고 있는 공헌을 수행하기 위해 나는 어떤 지식과 기술을 습득해야 하는가? 나의 강점들 가운데 어떤 것을 작업에 적용해야 하는가? 나 자신에게는 어떤 기준을 설정해야 하는가?”

4. 인재 육성 - 공헌에 초점을 맞추는 지식 근로자는 또한 다른 사람들이 자기 계발을 할 수 있도록 촉진하는 역할을 한다.

[150] 지식 근로자는 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다는 것이다. 사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 자신이 되고자 하는 기준을 낮게 잡으면, 그 사람은 더 이상 성장하지 못한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면, 그 사람은 위대한 존재로 성장할 것이다.

제3부 프로페셔널로서의 자기 관리

제6장 인생을 바꾼 7가지 지적 경험 ...153

제7장 자신의 강점을 파악하라 ...173

제8장 시간을 관리하는 방법 ...187

제9장 중요한 일에 집중하라 ...215

# 제6장 인생을 바꾼 7가지 지적 경험 ...153

<첫 번째 경험 : 목표와 비전을 가져라>

[156-157] 누군가로부터 “19세기 최고의 오페라 작곡가로 인정받고 있으며 이미 유명인이 된 사람이, 엄청나게 벅찬 주제를 가지고 더구나 그 나이(80세)에 , 왜 굳이 힘든 오페라 작곡을 계속하는가?”라는 질문을 받고 답변으로 쓴 글이었다. 그는 다음과 같이 썼다.“음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다.”

.... 살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해 갈 테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다.

* 첫 번째 경험 : 베르디의 완벽추구로부터 얻은 교훈

<두 번째 경험 : 신들이 보고 있다>

[157-158] “당신은 우리에게 조각 전체 값을, 다시 말해 아무도 볼 수 없는 조각의 뒷면 작업에 들어간 비용까지 청구했다. 어떻게 생각하는가?” “아무도 볼 수 없다고? 당신은 틀렸어. 하늘의 신들이 볼 수 있지.”

* 고대 그리스의 조각가 페이디아스(Phidias)의 완벽추구

<세 번째 경험 : 끊임없이 새로운 주제를 공부하라>

[159] 나는 남은 오후 시간과 밤 시간을 이용해 공부를 하기 시작했다. 국제 관계와 국제법, 사회 제도와 법률 제도의 역사, 일반 역사, 재무 등에 관해 공부했다. 공부를 하면서 차츰 나만의 공부법도 개발하게 되었는데, 나는 지금까지도 그 방법을 이요하고 있다. 나는 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택한다. 그 주제는 통계학, 중세 역사, 일본 미술, 경제학 등 매우 다양하다. 3년 정도 공부한다고 해서 그 분야를 완전히 터득할 수는 없겠지만, 그 분야가 어떤 것인지를 이해하는 정도는 충분히 가능하다. 그런 식으로 나는 60여 년 이상 동안 3년 내지 4년마다 주제를 바꾸어 공부를 계속해 오고 있다.

<네 번째 경험 : 자신의 일을 정기적으로 검토하라>

[161] 일년에 두 번씩, 정월 초하루 바로 다음날과 6월에 시작되는 휴가철 바로 직전에 우리는 토요일 오후와 일요일 하루 종일을 지난 6개월간 우리가 했던 일에 대해 토론하면서 보냈다. 편집장은 언제나 우리가 잘한 일에 대한 이야기부터 시작했다. 그 다음에는 우리가 잘하려고 노력한 일에 대한 이야기로 넘어갔다. 또 그 다음에는 우리가 잘하려고 충분히 노력하지 않은 분야를 검토했다. 그리고 마지막으로, 우리가 잘못했거나 또는 실패한 일들에 대해 날카롭게 비판했다. 그 모임의 마지막 두 시간 동안에는 앞으로 6개월 간 해야 할 일을 계획했다. 예를 들면, 우리가 집중해야 할 일은 무엇인가, 우리가 개선해야 할 것은 무엇인가, 우리들 각자가 배워야 할 것은 무엇인가 등을 논의했다. 그리고 일주일 뒤 우리 각자는 다음 6개월간의 새로운 업무 계획과 학습계획을 편집국장에게 제출해야만 했다.

<다섯번째 경험 : 새로운 일이 요구하는 것을 배워라>

[163] “..... 그런데 지금 자네는 시니어 파트너들의 수석 비서인데도 여전히 증권분석사 시절에 하던 것처럼 일하고 있더군. ‘지금’자네가 무엇을 해야 하는지 생각해 보게. 다시 말해, 자네의 ‘새로운’직무에서 효과적인 사람이 되려면 무엇을 해야만 하는지를 생각해 보게.”나는 화가 머리 끝까지 났지만 내심 그 노인의 말이 옳다는 것을 인정하지 않을 수 없었다. 나는 나의 행동 방식과 내가 하는 일을 완전히 바꾸었다. 그 후 나는 새로운 일을 할 때마다 스스로 다음과 같이 질문한다. “새로운 일을 맡은 지금 내가 효과적인 사람이 되기 위해서는 무엇을 할 필요가 있는가?”물론 이 질문에 대한 대답은 매번 달랐다.

[164] 적어도 내 경험으로 볼 때는 그 누구도 이러한 것들을 스스로 터득하지 못한다. 당신은 당신을 가르쳐줄 사람을 필요로 한다. 우리는 한 번 그것을 배우고 나면 다시는 잊지 않게 되고 그리고 그 다음에는-거의 예외없이-새로운 직무에서 성공하게 된다. 새로운 직무에서 성공하기 위해서 반드시 뛰어난 지식이나 재능이 필요한 것은 아니다. 새로운 직위에서 성공하기 위해서는 그 직위에서 요구하는 일에 대한 집중이 필요하다. 그리고 새로운 도전과 직무 그리고 과업을 수행하는 데에 결정적으로 중요한 일에 대한 집중을 필요로 한다.

<여섯번째 경험 : 피드백 활동을 하라>

[165] 예수회 신부나 칼뱅파 목사는 어떤 중요한 일을 할 때마다. 예를 들면 어떤 중요한 의사 결정을 할 때마다 자신이 예상한 결과를 기록해 두었다. 그리고 9개월 후에는 실제 결과와 자신이 예상했던 결과를 비교해 보는 피드백 활동을 한다. 그것은 그들이 잘한 것이 무엇인지 그리고 그들의 장점이 무엇인지를 신속하게 알려준다. 그것은 또한 무엇을 배워야 만 하는지 그리고 어떤 습관을 바꿔야 하는지도 알려준다. 마지막으로 그것은 그가 소질이 전혀 없는 분야가 무엇인지 그리고 잘할 수 없는 일이 무엇인지도 가르쳐 준다.

[165] 자신의 장점을 안다는 것, 그 자신을 어떻게 개선해야 할지를 안다는 것 그리고 자신이 할 수 없는 것이 무엇인지 안다는 것-이것들이 바로 지속적 학습의 관건이다.

<일곱번째 경험 : 어떤 사람으로 기억되기 바라는가>

[167-168] “조지프, 자네는 아직도 자네가 죽은 후 어떤 사람으로 기억되길 바라는지에 대해 말하고 다니는가?”

“그렇네, 그 질문은 여전히 나에게 중요하네. 나는 대여섯 명의 우수한 학생을 일류 경제학자로 키운 교사로서 기억되길 바란다네.”

1) 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되길 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다.

2) 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해 가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바꾸어야만 한다.

3) 꼭 기억될 만한 가치가 있는 것 한가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다.

* 슘페터와의 대화로부터 얻은 교훈

<어떻게 목표 달성 능력을 유지하는가>

[169-170] 1. 더 나은 것(완벽한 것)을 추구하는 목표와 비전을 갖는다.

2. 자신이 한 일의 결과에 대해 스스로 대견스럽게 생각할 수 있도록 최선을 다한다.

3. 지속적 학습을 삶의 한 부분으로 받아들인다.

4. 자신이 달성한 성과에 대해 늘 검토한다.

5. 사전기록과 사후 검토를 습관화 하여 자신의 강점과 단점을 찾고 그것을 활용한다.

6. 새로운 과업이나 직위가 요구하는 것이 무엇인지 깊이 있게 생각하고 상사나 주위의 사람들에게 가르침을 배운다.

[171] 지식 근로자는 자기 자신의 개발에 대한 책임 그리고 자신이 한 일에 대한 책임을 진다.

# 제7장 자신의 강점을 파악하라 ...173

[174] 대부분의 사람이 자신이 잘하는 것이 무엇인지 알고 있다고 생각한다. 그러나 그들 대부분은 잘못 생각하고 있다. 사람들은 자신이 ‘잘하지 못하는 것’이 무엇인지를 더 잘 알고 잇다. 심지어는 그 점에 있어서도 제대로 아는 경우보다는 잘못 아는 경우가 더 많다. 사람은 오직 자신의 강점으로만 성과를 올릴 수 있다. 자신이 전혀 할 수 없는 어떤 것은 물론이고, 약점을 바탕으로는 성과를 쌓아 올릴 수가 없다.

[176-178] <피드백 분석과 행동 결론>

1) 자신의 강점에 집중하라.

2) 자신의 강점을 개선하라.

3) ‘무능하게 만드는 무식(disabling ignorance)'을 불러일으키는 지적 오만을 극복한다.

4) 목표 달성과 성과 향상을 가로막는 일이나, 해야 할일을 하지 않는 습관을 고친다.

5) 아무리 해도 성과가 오르지 않은 일은 ‘하지 않는다.’

6) 낮은 역량밖에 발휘하지 못하는 분야를 개선하는 데에는 가능한 한 노력을 기울이지 않는다. 집중적인 노력을 기울여야 할 곳은 높은 역량을 발휘 할 수 있는 분야, 탁월한 역량을 가지고 있는 분야에 집중하라.

<나는 어떻게 성과를 올리는가>

[178] “나는 어떻게 성과를 올리는가?”라는 물음은 “나의 강점은 무엇인가?”라는 물음만큼이나 중요하다.

[179-183] * 어떤 방식으로 성과를 올리는지를 알기 위한 질문들

1) 자신이 읽는 자(reader)인지 듣는 자(listener)인지를 파악한다.

2) ‘자신이 어떻게 배우는가?’

예) 회의도중 정리한다. 회의가 끝난 후 쓰면서 정리한다. 자신이 스스로 말하는 것을 들으며 배운다. 쓰면서 배운다. 실제로 행하면서 배운다.

3)  ‘나는 다른 사람과 함께 어울려 일을 잘하는 스타일인가? 아니면 혼자 일하는 스타일인가?’‘나는 다른 사람과 어떤 관계에 있을 때 일을 잘할 수 있는가?’

 자신이 ‘긴장감’ 속에서 일을 잘하는지, 아니면 고도로 구조화되고 예측 가능한 환경을 필요로 하는지를 파악하라

4) 나는 의사결정자로서 결과를 얻는가, 아니면 조언가로서 결과를 얻는가?

* 나는 보는 자이다. 들어도 그것을 보아야(이미지로 만들어야) 기억한다. 나는 쓰고, 중얼거리면서 정보를 얻어서 내것으로 만들려고(배우려고) 노력한다. 수차례의 반복으로 배우게 되지만 한두번 사용할 수 있을 뿐이고 결국은 그것을 잊는다. 필요하다면 같은 과정을 반복해서 다시 배우지만 조만간 잊는다. 결국에는 내게 남은(기억하는) 것은 내가 감동을 받았던 것들이다. 내 감정을 건드리지 못하는 것들은 결국은 사라진다. 이런 나는 어떻게 배우고 어떻게 성과를 내어야 하는가?

나는 다른 사람과 같이 할 때 일을 잘 한다. 왜냐하면 나는 몇 가지 조건을 충족시키는 약간은 비현실적이고 산만한 아이디어를 내며, 가끔은 엉뚱한 방향으로 일을 이끌기 때문이다. 자율과 실현성 사이에서 해야 할 일과 할 수 있는 일을 크로스체크해줄 사람이 필요하다. 일정에 맞춰 결과는 내는 일, 세부항목의 우선순위를 정하는 것 등은 내가 서투른 부분이다. 러프하게 짜는 것은 잘 한다. 아이디어를 내는 것을 잘하다. 그것은 자율성에서 나온다. 따라서 나는 강압적인 분위기에서 일을 하는 것을 못 견뎌 한다. 자율적인 분위기에서는 초반에 빠르게 진행하고 마무리가 약한 편이다. 강압적인 분위기에서는 여러 가지 이것저것 신경 쓰느라 초반 진척이 매우 늦다. 결국은 일에 집중할 시간을 제대로 갖지 못하느데 결과를 내긴 한다. 그러나 만족할 만한 것은 아니다. 보통정도이다. 내 기준에는 훨씬 못 미치는 것이다. 생각하는 일에 ‘빨리빨리’ 주문을 받으면 먹통이 된다. 강압적인 분위기에서 나는 생기를 잃어버린다. 결과물에도 결국은 생기가 들어가지 않는다.

내가 이끌어가며 해야하는 일은 힘겨워한다. 내가 속했던 조직이 수직적인 조직이었기 때문이라고 생각해 보지만 그 외에, 능력부족, 경험부족 등을 매끄럽게 처리하지 못한 사례가 많았다. 하려고 하지 않는 사람을 하게 만드는 것은 너무나 힘겹다. 하려고 하는 사람을 돕는 것은 서로가 신나서하고 성과도 있다. 독촉하는 것은 못 한다. 전화로 뭔가를 해야하는 것은 더더욱 힘겹다.

수직적인 조직에서는 일 외에 챙겨야 할 것이 너무 많아서 집중하지 못한다. 감정 소모가 많아서 실제 일을 추진하는 데는 써야할 에너지를 다 써버린 경우가 많다.

[184] 자신을 바꾸려고 노력하지 말라는 것이다. 이런 방법은 성공 가능성이 낮다. 대신에 자신이 최상의 성과를 올릴 수 있는 방식을 향상시키기 위한 노력을 해야 한다.

<나의 가치관은 무엇인가>

[185] 한 사람의 가치관은 궁극적인 평가기준이고 또한 궁극적인 평가 기준이어야 한다.

<나는 어디에 속해야 하는가>

[186] 우선 자신의 강점, 성과를 올리는 방법 그리고 가치관을 알아야 한다. 그런 뒤 그들은 자신이 어디에 속해야 하는지 결정할 수 있고 또한 결정해야만 한다. 그리고 ‘어디에 속하지 않아야 하는지’도 결정할 수 있어야만 한다.

[186] 성공적인 경력이란 ‘계획’한다고 해서 얻을 수 있는 것이 아니다. 자신의 강점, 자신의 일하는 방식 그리고 자신의 가치관을 앎으로써 기회를 맞을 준비가 되어 있는 사람만이 성공적인 경력을 쌓아나갈 수 있다. 이 세 가지를 알면 자신이 어디에 속해야 하는지를 알게 되고, 자신이 어디에 속해야 하는지를 알게 되면 보통 사람도 뛰어난 성과를 달성할 수 있다.

# 제8장 시간을 관리하는 방법 ...187

[187] 효과적인 지식 근로자는 자기가 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다. 그들은 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다. 그리고 계획을 수립하는 것에서 출발하지도 않는다. 그는 자기가 사용할 수 있는 시간이 실제로 어느 정도인가를 파악하는 것에서 출발한다. 그 다음에 그들은 시간을 관리하기 시작하는데, 우선 그들의 시간을 빼앗은 비생산적인 요구들을 잘라낸다. 마지막으로 그렇게 얻어진 ‘활용 가능한’ 시간을 가능한 한 가장 큰 연속적 단위로 통합한다.

[188] 시간을 기록한다. 시간을 관리한다. 시간을 통합한다.

[188] 효과적인 사람들은 시간이 한정된 요소라는 것을 잘 알고 있다. 모든 프로세스에 있어서 산출물의 한계를 결정하는 것은 가장 희소한 자원이다. 우리가 무언가를 성취하는 과정에서 한계를 결정하는 것은 바로 시간이다.

[197] 단시간 내에 생각하고 또 행동할 수 있으려면, 모두가 이미 다 알고 있는 것을 생각하거나 누군가가 이미 하고 있을 것을 행하는 수밖에 없다.

<실제 사용시간을 기록한다>

[200] 정말로 모든 사람이 배워야 할 것은, 자기 자신과 자신의 조직이 그리고 그의 산출물을 이용하는 사람과 조직에게 아무론 공헌도 하지 않을 활동에 대해 ‘노(no)'라고 말하는 법이다.

[202] 중요한 일에 집중할 시간을 확보하기 위해서는 어쨌든 다른 사람이 할 수 있는 일은 다른 사람에게 맡기는 방법 밖에 없는 것이다.

... ‘권한 위임(delegation)’의 진정한 목적은 자신이 할 수 없는 일을 떼어내 다른 사람에게 주는 것이 아니라, 진정으로 자기 자신에게 중요한 과업에 집중하기 위한 시간을 확보하는 것이다.

[205] 세 가지 자기 진단 질문

- 내가 하는 일 중에 꼭 하지 않아도 아무 문제없는 일은 어떤 것인가?

- 내가 하는 일 중에 다른 사람에 넘기는 것이 더 좋은 일은 어떤 것인가?

- 내가 하는 일 중에 오히려 다른 사람의 시간을 빼앗은 일은 없는가?

[206] 어떤 일을 ‘절차(routine)’로 만든다는 것은 그일에 대해서 아주 잘 아는 굉장히 유능한 사람만이 할 수 있었던 일을 미숙련 근로자가 별다른 판단 능력 없이도 처리할 수 있도록 만드는 것을 의미한다. 왜냐하면 절차라는 것은 대단히 유능한 사람이 과거의 위기를 극복하는 과정에서 배운 것을 체계적이고 단계적인 형태로 집행하는 것을 의미하기 때문이다.

[208] 반복해서 일어나는 위기는, 결국 우둔함과 나태의 징후에 지나지 않는다.

[208] 잘 관리되고 있는 조직은 ‘단조로운 조직’이다. 잘 관리되고 있는 조직에서 발생하는 ‘극적’인 것들은 과거에 누적된 위기를 해결하기 위한 소란이 아니라, 미래를 만드는 기초적인 의사 결정 활동으로 인한 것들이다.

[213] 목표를 달성하는 사람들은 모두 시간을 관리하고 있다. .... 그들은 자유 재량 시간에 대한 스스로의 판단을 기초로 중요한 업무 활동에 대한 마감일을 설정해 두고 있다.

내가 아는 매우 효과적인 사람은 두 가지 ‘리스트’를 갖고 있는데-하나는 긴급한 일 그리고 다른 하나는 내키지는 않으나 해야만 할 일- 둘 다 마감일을 정해두고 있다. 만약 마감일을 지키기 못하게 되면, 그는 자기 시간이 자신도 모르게 또다시 낭비된 것을 알고는 주의하게 된다.

# 제9장 중요한 일에 집중하라 ...215

[215] 목표를 달성하는 방법에 대해 '비결'이라고 할 만한 것 한 가지를 이야기 한다면, 그것은 '집중'하는 것이다. 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저하고 그리고 한 번에 한 가지 일만 수행한다.

[218] 효과적인 지식 근로자는 시간과 경쟁하지 않는다. 그들은 편안한 속도를 유지하면서 쉬지 않고 나아간다.

[220] 목표를 달성하고자 하는 지식 근로자 그리고 자신의 조직이 목표를 달성하기를 바라는 지식 근로자는 모든 계획과 활동을 그리고 모든 과업을 정기적으로 점검한다. 그는 늘 “이 일은 아직도 계속할 만한 가치가 있는 일인가?”라고 자문한다. 그리고 자신의 과업 가운데, 만일 성공적으로 수행한다면 자신과 조지의 성과를 크게 향상시킬 수 있는 소수의 다른 과업에 집중한다.

무엇보다도도 효과적인 지식 근로자는 새로운 활동을 시작하기 전에 반드시 낡을 것을 먼저 정리해 버린다.

<먼저 우선 순위를 정하라>

[223] 대부분의 지식근로자는 자신이 무슨 일인가를 다음으로 연기하게 되면, 실질적으로 그것을 포기하는 것이나 다름없다는 사실을 알고 있다. 많은 사람들이 처음 난관에 부딪혔을 때 뒤로 연기해 놓은 프로젝트를 다시 추진하는 것처럼 바람직하지 않은 것은 없다고 생각하고 있다. 시간이 흐른 뒤에 다시 시작하려고 하면 그때는 이미 타이밍이 맞지 않는다.

<우선순위를 결정하는 용기>

[224] 우선순위 결정의 법칙

- 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.

- 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라.

- 자신의 독자적인 방향을 선택하라-인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라.

- 무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라.

[226] 집중은 지식 근로자가 시간과 사건들의 종 노릇을 하는 대신 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다.

제4부 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식

제10장 효과적인 의사 결정 방법 ...229

제11장 조직 내에서의 커뮤니케이션 방법 ...261

제12장 정보 중심 조직의 특성 ...272

제13장 리더십은 어떻게 발휘하는가 ...280

제14장 강점을 활용하는 방법 ...287

제15장 경영 혁신의 원리와 방법 ...299

# 제10장 효과적인 의사 결정 방법 ...229

<의사 결정 과정의 구성 요소>

1. <문제의 종류를 파악하라>

2. <의사 결정의 경계 조건을 명확히 하라>

3. <‘무엇이 올바른 것인가’에서 출발한다>

4. <의사 결정을 행동으로 전환하라>

5. <피트백을 의사 결정 과정에 포함시켜라>

6. <견해가 의사 결정의 출발점이다>

7. <의견의 불일치를 조장하라>

8. <‘진정 필요한 의사결정인가?’를 판단하라>

[229] 효과적인 사람들은 한 번에 지나치게 많은 의사 결정을 하려고 하지 않는다. 그들은 중요한 문제를 결정하는 데에 집중한다. 그들은 단순한 '문제 해결' 차원이 아닌, 전략적이고 근본적인 차원을 생각하려고 노력한다. .....그들은 기교를 발휘하기보다는 영향을 미치기를 원하며, 단순한 영리함보다는 건전한 분별력을 원한다.

<의사 결정 과정의 구성 요소>

[230] 효과적인 사람들은 원칙에 따라 의사결정을 해야 할 때가 언제인지, 또 상황에 따라 실용적은 의사 결정을 해야 할 때가 언제인지를 안다. 가장 까다로운 의사 결정은 올바른 타협과 잘못된 타협 사이에 하나를 선택하는 것임을 알고 있고, 따라서 둘 사이의 차이를 구분하는 방법을 알고 있다.

그들은 또한 의사결정 과정에서 가장 많은 시간을 필요로 하는 단계는 의사 결정 그 자체가 아니라, 그것을 실행하여 목적을 달성하는 과정이라는 것을 알고 있다. .... 효과적인 의사결정 자체는 최고 수준의 개념적인 이해를 바탕에 두고 있더라도, 그것을 실행에 옮기는 행동은 가능한 한 실무 계층과 가까워야 하고, 또한 가능한 한 단순해야 한다.

<문제의 종류를 파악하라>

[232-236] * 문제의 종류와 해법

1) 개별적인 사건들은 일반적인 경우가 많다.

2) 특정조직에서는 특수한 문제지만 실제적으로는 일반적인 문제인 경우

3) 진정 예외적이며 참으로 특수한 문제

4) 새로운 일반적인 문제가 나타날 것을 알려주는 초기의 외적인 징후들

--> 진실로 예외적인 문제를 제외한 모든 문제는 근본적이고 일반적인 문제 해결 방법을 필요로 한다. 진정으로 특수한 문제는 개별적으로 처리한다.

의사 결정자가 저지르기 쉬운 가장 흔한 실수는 일반적인 상황을 특수한 사건들의 연속으로 취급하는 것이다. 일반적인 이해와 원칙이 부족할 때 그렇게 하는 것은 실용적이긴 하다. 하지만 그 결과 좌절과 헛수고를 피할 수는 없을 것이다.

<의사 결정의 경계 조건을 명확히 하라>

[239] 기본적으로 양립할 수 없는 두 가지 경계 조건을 만족시켜야 하는 결정은 의사 결정이 아니라 기적을 바라는 것이라는 불유쾌한 사실을 받아들이길 거부한 데 있다.

[239] 누구나 잘못된 의사 결정을 내릴 수 있다 - 사실 누구나 때때로 잘못된 의사 결정을 한다. 그러나 경계 조건을 만족시키지 못할 것이 표면적으로 드러난 의사 결정을 결코 해서는 안 된다.

 <‘무엇이 올바른 것인가’에서 출발한다>

[240] “나는 당신이 무엇을 연구하라, 무엇을 보고하라, 어떤 결론을 내려라 등등에 관한 것은 말하지 않겠소. 그것은 당신이 할 일이오. 다만 한 가지 꼭 당부하고 싶은 것은, 당신이 옯다고 생각되는 것만은 보고해 주었으면 하는 것이오. 우리 회사의 반응이 어떨지에 대해서는 전혀 염려하지 마시오. 우리가 이것을 좋아할지, 아니면 저것을 좋아할지에 대해서 당신은 전혀 개의치 마시오. 그리고 무엇보다도, 당신이 내린 결론이 수락 가능한 것이 되도록 하기위해 당신 자신과 타협할 생각일랑 아예 하지 마시오. 이 회사에는 당신의 도움이 없다고 ‘그럴듯한 타협’을 하지 못하는 중역은 한 명도 없소. 그러나 당신 없이 ‘올바른 타협’을 하지 못하는 중역이 있다면, 그에게 먼저 무엇이 ‘올바른’ 것인지 말해 주시오.”

* 슬로언이 한 말.

[240] * 2가지 종류의 타협

- ‘빵 반쪽이라도 없는 것보다는 낫다’

- ‘반쪽 아니는 아예 없는 것보다도 더 나쁘다’

[241] 무엇이 수락 가능한 것인지에 대한 걱정 그리고 반대에 부딪치지 않기 위해 무엇을 말하지 않는 것이 더 좋은지에 대한 걱정은 아무런 결과를 얻지 못하며 또한 시간을 낭비할 뿐이다.

<의사 결정을 행동으로 전환하라>

[242] 의사 결정을 행동으로 전환하기 위해서는 몇 가지 다른 질문에 대한 답을 해야만 한다. 이 결정을 알아야 하는 사람이 누구인가? 어떤 행동을 해야 하는가? 누가 그것을 해야 하는가? 그 행동을 해야 할 사람이 그것을 ‘할 수’ 있도록 하기 위해 행동은 어떤 것이 되어야 하는가? 처음과 마지막 질문은 너무나 자주 무시되는데, 그 결과는 참담한 실패를 야기하고 만다.

<피트백을 의사 결정 과정에 포함시켜라>

[245] 장교는 자신의 명령을 수행한 부하들의 보고는 절대 액면 그대로 믿지 않는다. 그것은 부하들을 믿지 못해서가 아니라 커뮤니케이션 그 자체가 믿을 수 없는 것이라는 사실을 경험을 통해 배웠기 때문이다.

[246] 현실은 오랫동안 그대로 유지되는 법이 결코 없다.

<견해가 의사 결정의 출발점이다>

[247] 사람들은 어쩔 수 없이 자신의 의견으로부터 출발한다. 사실을 먼저 파악하도록 요구하는 것은 바람직하지 않다. 그런 요구를 받으면 사람들은 다른 모든 사람이 어떻게든 할 수 있는 그런 식으로 사실을 파악할 것이다. 다시 말해, 자신이 이미 도달한 결론에 알맞은 사실을 찾을 것이다. 그리고 자신이 찾고자 하는 사실들을 찾는 데 실패하는 사람들은 단 한 사람도 없다.

* 오~ 매우 의미심장한 말이네. / 주의 할 점.

[248] “이 가설의 타당성을 검증하기 위해서 우리는 무엇을 알아야 하는가?” 그리고 “이 견해가 타당성을 유지하기 위해서 사실은 어떤 것으로 드러나야만 하는가?” 또는 효과적인 사람들은 파악해야 할 것, 연구해야 할 것 그리고 검정해야 할 것이 무엇인가에 대해 철저하게 생각하여 밝히는 습관-스스로도 그리고 함께 일하는 사람들도-을 익혀야 한다. 그는 또한 의견을 내놓은 사람에게 어떤 사실이 예상될 수 있고, 또 어떤 사실을 찾아야 할 것인가를 규정하는 책임을 지도록 요구한다.

<의견의 불일치를 조장하라>

[250] 의사결정에 있어서 첫번째 규칙은 의견의 불일치가 없는 상황에서는 결정을 하지 않는다는 것이다.

.... “여러분, 이 결정에 대해 우리는 의견이 완전히 일치되었다고 봐도 좋겠습니까?”참석자 전원이 동의했다. “그러면.......”하고 슬로언은 말을 이었다. “이 문제에 대한 논의를 다음 회의까지 연기할 것을 제안합니다. 다른 생각도 좀 해보고, 그리고 우리가 내린 이 결정이 도대체 어떤 의미를 가지는지 이해할 시간을 좀 더 필요하다고 생각합니다.”

[251-252] * 의견의 불일치가 주는 이익

1) 의사결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막아준다.

2) 의견 차이 자체만으로 의사 결정을 위한 대안을 제공할 수 있다.

3) 반대 의견은 상상력을 자극하기 위해서 필요하다.

반대의견은 그럴듯한 의견을 올바른 견해로 바꾸며, 올바른 견해를 훌륭한 의사 결정으로 전환해준다.

<진정 필요한 의사결정인가>

[255] 훌륭한 외과 의사가 불필요한 수술을 하지 않는 것처럼, 효과적인 의사 결정자는 불필요한 의사 결정을 하지 않는다.

.... 만약 “우리가 아무것도 하지 않으면 무슨 일이 일어날 것인가?”라는 지룸에 대한 대답이 “아무 일도 일어나지 않고 저절로 잘 되어갈 것이다.”라면, 그 문제에 대해서는 관여하지 말아야 한다. 다소 성가시기는 하지만 중요하지 않고 또 별다른 차이도 없을 것 같은 문제에 대해서도 관여하지 말아야 한다.

[257] * 효과적인 의사 결정을 하기 위한 행동 지침

- 비교 결과 원가와 위험보다 이익이 훨씬 더 크면 결정하라

- 비교가 불분명한 경우, 결정을 하든가 혹은 결정을 하지 않든가 둘 중에 하나를 택한다. 그러나 ‘양다리’를 걸치거나 타협해서는 안 된다.

... 어중간한 결정은 하지 않는다. 어중간한 결정은 언제나 잘못되게 마련이다.

[258] 갑자기 의사 결정이 못 될 것 같고, 쉽지도 않을 것 같다는 생각이 드는 것이다. 따라서 의사 결정은 판단력을 요구하는 만큼이나 용기도 필요로 한다는 것이 분명해 진다. 왜 약은 반드시 써야 하는지에 대한 필연적인 이유 같은 것은 없다-어쨋든 양약은 대체로 쓰다. 마찬가지로 왜 의사 결정은 반드시 불쾌감을 주는 것인지에 대한 필연적은 이유는 없다 - 그러나 어쨌든 효과적은 의사결정은 대부분 불쾌감을 준다.

이 시점에서 효과적인 지식 근로자가 해서는 안될 것이 한 가지 있다. ‘한 번 더 검토해 보자’는 유혹에 빠져서는 안 된다는 것이다. 그것은 비겁한 방법이다- 용감한 사람은 한번 죽는데 비해 겁쟁이는 백번도 더 죽는다.

[260] 지식 근로자들은 그들이 좋아하는 일을 하기 때문에 보수를 받는 것이 아니다. 그들은 올바른 일을 수행함으로써 보수를 받는다-대부분은 전문적인 과업, 즉 효과적인 의사결정을 하기 때문에 보수를 받고 있다.

# 제11장 조직 내에서의 커뮤니케이션 방법 ...261

<커뮤티케이션의 4가지 원리>

[262] 1. 커뮤니케이션은 지각(perception)이다.

2. 커뮤니케이션은 기대(expectation)이다.

3. 커뮤니케이션은 요구(demand)를 한다.

4. 커뮤니케이션과 정보는 서로 상이한 것이며, 사실상 대립 관계에 있다.-그러나 한편으로는 상호의존적이다.

[262] “아무도 듣는 사람이 없는 숲 속에서 나무가 쓰러질 때 소리가 나는가?”

“아니다.”

[263] “사람은 다른 사람과 말할 때 듣는 사람의 경험에 맞추어 말해야만 한다. 예를 들어, 목수와 이야기할 때는 목수가 사용하는 말을 써야 한다.”

커뮤니케이션은 발신가자 수신자의 언어 혹은 수신자가 사용하는 용어로 말할 때에만 이루어질 수 있다.

[264] 커뮤니케이션은 기대이다. 우리는 원칙적으로 지각하기를 기대하는 것만을 지각한다. 대체로 보고자 하는 것을 보며, 듣고자 하는 것을 듣는다. 기대하지 않았던 것이 일어나면 적대감을 일으킬지도 모르지만, 사실 그 점은 중요하지 않다. 정말로 중요한 것은 기대하지 않았던 것은 전혀 받아들여지지 않는다는 사실이다. 기대하지 않았던 것은 보이지 않고 들리지 않으며 오직 무시당하고 만다.

[267] 가장 완벽한 커뮤니케이션은 어떠한 논리도 필요 없는 순수한 ‘경험의 공유(shared experience)’일지도 모른다. 따라서 커뮤니케이션에서 가장 중요한 것은 정보가 아니라 지각이다.

* 이심전심? / 꽃을 들었더니 웃었다?

[271] 만약 커뮤니케이션을 ‘나’로부터 ‘당신’에게로 향하는 것으로 이해한다면, 커뮤니케이션은 성립되지 않는다. 커뮤니케이션은 오직 ‘우리’ 중의 한 사람으로부터 다른 사람에게 전달됨으로써 성립되는 것이다. 조직 내부의 커뮤니케이션은 조직의 수단이 아니다. 그것은 조직의 존재양식(mode of organization)'이다.

# 제12장 정보 중심 조직의 특성 ...272

[276] 전통적 기업 조직은 군대를 모델로 하여 만들어졌다. 반면에 정보 중심 시스템은 교향악단과 훨씬 더 많이 닮았다. 모든 악기의 연주자는 같은 악보를 보고 연주한다. 그러나 각각 연주하는 부분은 다르다. 그들은 함께 하나의 작품을 연주하긴 하지만, 같은 음을 연주하지는 않는다.

[278] 어떤 지휘자가 일류 지휘자가 되는가? 일류 지휘자는 교향악단 제일 뒤쪽에서 가장 중요도가 낮은 악기를 다루는 연주자마저도 전체적인 연주의 성공이 자신이 맡은 작은 부분을 어떻게 연주하느냐에 달려 있다는 믿음을 갖게 한다. 각각의 연주자는 그러한 책임 의식을 갖고 있을 때에 뛰어난 연주를 할 수 있다.

# 제13장 리더십은 어떻게 발휘하는가 ...280

[281] 리더십의 본질은 오직 그것이 달성하는 과제에 있다. 리더십은 그 자체로는 좋은 것이 아니며 바람직한 것도 아니다. 사실상 리더십은 하나의 수단일 뿐이다. 그러므로 중요한 것은 리더십 그 자체가 아니라 어떤 목적을 달성하기 위한 리더십인가 하는 점이다.

[282] 세상에는 ‘리더십에 적합한 자질’이라든가 ‘리더십에 적합한 성격’ 같은 것을 따로 없다.

[283] 리더의 첫 번째 과업은 분명한 소리를 내는 나팔수 역할을 하는 것이다.

[283] 효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다. 조직의 지도자는 목표들을 설정하고, 우선 순위를 결정하며, 또한 기준을 설정하고 유지한다.

[284] 효과적인 리더십 발휘에 두번째로 필요한 사항은, 리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다는 것이다. 효과적인 리더들이 '무분별하게 관대한' 경우는 거의 없다. 그러나 일단 일이 잘못되었을 때에는-일이란 항상 잘못되기 마련이다-그들은 다른 사람들을 책망하지 않는다.

[285] 효과적인 리더는 리더십의 궁극적인 과제는 인간의 에너지와 비전을 창출하는 것임을 알고 있다.

[285] 효과적 리더십이 갖추어야 할 마지막 요건을 신뢰를 확보하는 일이다. 신뢰할 수 없는 리더를 따르고자 하는 사람은 없을 것이다. 리더에 대한 유일한 정의는 '추종자를 거느리는 사람이다' 라는 것이다. 어떤 리더를 신뢰하기 위해서 반드시 그를 인간적으로 좋아해야 할 필요는 없다. 또한 그와 의견을 같이할 필요도 없다. 신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다.

# 제14장 강점을 활용하는 방법 ...287

[287] 효과적인 사람은 강점을 활용하여 생산성을 높인다. 그는 약점을 바탕으로 생산성을 향상시킬 수 없다는 것을 안다. 결과를 얻기 위해서는 이용 가능한 모든 강점을 활용해야 한다-동료의 강점, 상사의 강점 그리고 자신의 강점 말이다.

<강점에 기초한 인력 배치>

[288] 강점을 활용하여 생산성을 높이는 데 있어서 가장 먼저 부딪치는 것은 인적 자원을 어떻게 배치할 것인가 하는 문제이다. 효과적인 사람은 발령을 내거나 승진을 시키는 등의 인사 관리에 있어서 그 사람이 잘 할 수 있는 것이 무엇인가를 판단 기준으로 삼는다. 효과적인 사람은 인력 자원 배치에 대한 의사 결정을 할 때 대상자의 단점을 최소화하기 위한 결정보다는 강점을 최대화하기 위한 결정을 내린다.

[289] 아무런 단점도 없는 사람을 찾는다거나 혹은 약점을 줄이는 데에 기준을 두고 인력 배치를 한다면, 기껏해야 평범한 인사로 끝나고 말 것이다. 커다란 강점을 지닌 사람은 언제나 커다란 단점도 지니고 있는 범이다. 산봉우리가 높은 곳에 깊은 계곡이 있듯이 말이다.

[290] 휘하 장군들 가운데 한 명이 리 장군의 명령을 무시하는 바람에 전략이 실패로 돌아간 일이 있었다-그것은 처음 있는 일이 아니었다. 보통 때는 감정을 잘 억제했던 리 장군도 그때만큼은 화를 참지 못하고 노발대발했다. 장군의 감정이 누그러졌을 때 한 부관이 정중하게 물었다. “왜 그를 지휘관 자리에서 해임시키니 않습니까?” 그러자 리 장군은 어이없다는 표정으로 부관을 돌아보며 다음과 같이 말했다. “자네는 왜 그런 쓸데 없는 질문을 하지? 그는 전쟁에서 이기고 있잖아.”

[290] 효과적인 사람은 결코 "그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까?"라고 질문해서는 안 된다. "그는 어떤 공헌을 할 수 있는가?"라고 질문해야 한다. "그가 할 수 없는 것은 무엇인가?"라는 질문도 결코 해서는 안 된다.

<개인의 강점을 활용하는 조직>

[291] 조직은 인간의 약점을 무효화하여 해로운 것이 되지 않도록 하는 한편, 인간의 강점을 성과에 연결시키는 독특한 도구이다. 사실 혼자서도 자신의 강점을 성과로 연결시킬 수 있는 사람은 조직을 필요로 하지 않으며 조직에 속하려고 하지도 않는다. 그들은 독립해서 혼자 일하는 편이 훨씬 낫다. 그렇지만 대부분의 사람은 자신의 한계를 뛰어넘어 혼자서도 목표를 달성할 만큼 뛰어난 능력을 갖고있지 않다. 인간관계론자들이 과학적 관리법을 비판할 때 쓰는 다음과 같은 상투적은 말이 있다.“아무도 손 하나만을 고용할 수는 없다-손과 함께 사람 전체가 따라온다.” 똑같은 논리로, 어떤 한 사람이 강점만 가지고 있을 수는 없다. 강점과 함께 약점이 늘 따라다닌다.

[293] 강점을 활용하는 인사는 조직의 목표 달성에 있어 필요한 조건 그 이상의 것이다. 그것은 도덕적인 지상 명령이고, 권한과 지위에 따르는 책임이다. 약점에 초점을 맞추는 것은 단지 어리석은 것으로 그치는 것이 아니다-그것은 무책임한 것이다. 상사에게는 조직에 대해서 부하직원들 개개인의 강점을 가능한 한 생산적으로 활용할 책임이 있다. 뿐만 아니라 자신이 권한을 행사하는 부하직원 개개인에 대해서 그들이 가진 강점을 최대한 발휘할 수 있도록 도와줄 책임이 있다. 조직은 구성원 각자가 자신의 한계와 약점에 상관없이 자신의 강점을 통해 일을 성취할 수 있도록 도와 주어야만 한다.

<상사의 강점을 활용하라>

[295-296] 효과적인 지식 근로자는 무엇보다도 상사가 가진 강점을 최대한 활용하도록 노력해야 한다. ..... 상사의 강점을 활용한다는 것은, 달리 말하면 상사가 자신의 목표를 달성할 수 있도록 도와준다는 것이다-뿐만 아니라 그것은 부하직원 자신의 목표도 달성하게 해줄 것이다.

# 제15장 경영 혁신의 원리와 방법 ...299

<실천으로서의 혁신>

[300] 발명과 혁신에 관한 모험담들에 대해 일반 사람들이 믿고 있는 것과를 달리, ‘천재적 영감’이란 것은 극히 드물다. 한 층 더 실망스러운 것은 천재적 영감이 혁신으로 이어진 예를 한번도 보지 못했다는 사실이다. 그것들 모두 처음에는 떠들썩하게 시작했지만, 결국에는 화려한 아이디어로서 끝이 나고 말았다.

[300] 올바른 분석과 시스템적 접근 그리고 고된 노력에 기초를 둔 목적지향적 혁신만이 혁신의 실천으로서 논의되고 또 제시될 수 있는 대상이다.

<꼭 해야 할 일>

[301-304] * 혁신이란?

1. 목적지향적이고 체계적인 혁신은 기회의 분석으로부터 시작한다.

2. 혁신은 이론적인 분석인 동시에 지각적인 인식이다. - 직접 밖으로 나가서 보고, 질문하고 그리고 경청한다. 숫자를 살펴보는 것과 동시에 사람들도 관찰한다.

3. 혁신이 목표를 달성하기 위해서는 오직 한가지에 초점을 맞춰야 한다.

4. 효과적인 혁신은 작게 시작한다. 거창하지 않다. 혁신은 어떤 구체적인 것을 시도하는 것이다.

5. 혁신에 성공하려면 그 목표를 주도권을 잡는데 두어야 한다.

<하지 말아야 할 일>

[305-306] 혁신하는 데 있어 하지 말아야 할 일

1. 무조건 독창적인 것만을 하려고 해서는 안 된다. 혁신은 평범한 사람도 추진할 수 있는 것이어야 한다.

2. 다각화 하지 말라, 분산시키지 말라, 한꺼번에 너무 많은 것을 시도하지 말라.

3. 장래를 위해서 혁신하려고 노력하지 말라. ‘현재를 위해’ 혁신하라.

[306] “앞으로 25년 뒤에 이것을 필요로 하는 노인들이 엄청나게 많을거야” - ( X )

“이것을 사용해 보고 뭔가 확실히 다르다고 차이를 느낄 노인들이 오늘날 우리 주변에 충분히 있다. 물론 시간은 우리 편이다-앞으로 25년 동안 수요자는 더 늘어날 것이다.”- (O)

[309] 혁신은 모든 사람들의 행동에 변화를 준다. 혁신은 또한 여러 가지 프로세스를 변화시킨다. 사림이 일하는 방법 그리고 생산 방법에 변화를 가져온다는 말이다. 그러므로 혁신은 늘 시장과 밀접한 관련을 맺어야 하고, 시장에 초점을 맞추어야 하며 그리고 진정으로 시장지향적이어야 한다.

[311] 혁신에는 위험이 따른다. .... 본질적으로 모든 경제 활동은 ‘큰 위험’을 동반하는 법이다. 그리고 어제의 것을 지키는 일-혁신활동은 아니지만-은 내일을 창조하는 일보다 훨신 더 큰 위험을 동반한다. 내가 아는 혁신가들은 위험의 내용을 파악하고 그것을 가능한 한 제한하려고 함으로써 성공하고 있다. ..... 성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 ‘위험에 초점’을 맞추지 않는다. 그들은 ‘기회에 초점’을 맞춘다.

제5부 자기 실현을 향한 도전

제16장 인생의 후반부를 준비하라 ...315

제17장 교육받은 사람이란 누구인가 ...327

제18장 어떤 사람으로 기억되기 바라는가 ...341

# 제16장 인생의 후반부를 준비하라 ...315

[320] 인생의 후반부를 관리하는 데에는 전제 조건이 하나 있다. 그것은 인생의 후반부로 접어들기 훨씬 이전에 그 준비를 시작해야만 한다는 것이다.

[326] 자기 자신을 ‘관리할 수 있고’, 또한 ‘관리해야만 하는’ 지식 근로자의 등장은 사회의 모든 것을 바꾸어 놓고 있다.

# 제17장 교육받은 사람이란 누구인가 ...327

[327] 지식은 언제나 사람 속에 구현되어 있고, 사람이 갖고 다니며, 사람에 의해 창조되고 증대되거나 개선된다. 지식은 사람에 의해 적용되고, 사람에 의해서 가르쳐지고 전달되며, 사람에 따라서 잘 이용되거나 잘못 사용되어지곤 한다. 따라서 지식 사회로의 이동은 사람을 사회의 중심에 위치하게 한다.

[334] 미래의 교육받은 사람은 글로벌화된 세상, 즉 서구화된 세계에서 살아갈 준비를 해야만 한다. 또한 교육받은 사람은 더욱더 민족주의화된 세상에서 살게 될 것이다. 비전과 시야 그리고 정보에 있어서 그들은 ‘세계의 시민’이 되어야만 한다. 또한 교육받은 사람은 자신이 뿌리 내리고 있는 지역에서 영양분을 흡수하여 지역 문화를 풍성하게 가꾸어 나가야 한다.

[334] 교육받은 사람은 두 개의 문화 속에서 동시에 일할 수 있는 준비를 해야만 할 것이다. 언어와 사상에 초점을 두는 '지식인의 문화' 그리고 사람과 일에 초점을 두는 '경영자의 문화' 말이다.

[338] 전문가들은 자신과 자신의 전문 분야 두 가지 모두를 다른 사람에게 이해시키는 일에 책임을 져야 한다. .... 전문분야의 지식은 있는 그대로 이해되어야 한다. 즉 진지하고, 엄격하고 요구되는 그대로의 이해이어야 한다. .... 전문지식들을 진리, 즉 일반 지식을 향한 길로 만드는 것은 전문 지식을 가진 사람들의 책임이다.

# 제18장 어떤 사람으로 기억되기 바라는가 ...341

[342] 조직에서 일하는 사람에게 있어 자기계발(self development)은 자신이 속해 있는 조직의 사명과 깊은 관계가 있으며, 자신의 일을 완성할 만한 가치기 있다고 믿는 신념 및 헌신과도 깊은 관계가 있다.

<자신의 성장에 책임을 져라>

[342-343] 개인의 성장에 있어서 가장 큰 책임을 지는 사람은 개인 자신이다-상사가 아니다.

.... 사람은 오직 자신만이 스스로를 효과적인 인간으로 만들 수 있다.-그 누구도 그것을 대신해 줄 수 없다. 자신이 몸담고 있는 조직에 대해 져야 할 첫 번째 책임은 자신이 가진 것을 최대한 활용하는 것이다-그것은 또한 자기 자신을 위한 것이기도 하다. 사람은 오직 자신이 가지고 있는 것을 활용함으로써만 일을 할 수 있다.

<스스로 변신을 꾀하라>

[348] 업무 속에 학습 자체를 구축하고 그리고 그것을 계속 유지하기 위해서는 결과를 바탕으로 새로운 기대를 설정하는 조직적 피드백 과정을 만들어야 한다. 그러려면 자신이 수행하는 업무 가운데 핵심적인 활동이 무엇인지 파악해야 한다-마찬가지로 자신의 인생에서도. 그리고 그런 활동을 수행할 때 결과적으로 성취하기를 ‘기대하는’ 것을 기록해 둔다. 그런 다음 9개월 혹은 1년이 지난 후, 자신이 기대했던 바와 실제로 성취한 것을 비교해 보는 것이다.

[348] 편안하고 일상적인 업무에 빠져 있을 때가 바로 뭔가 다른 것을 하도록 스스로 압력을 가해야 할 시기이다. 피곤하다는 말은 대체로 싫증을 느끼고 있음을 암시하는 것이다. 우리가 수행하는 대부분의 업무는 반복적이다. 따라서 일하는 재미는 일 자체에서 찾을 수 있는 게 아니다-그것은 일의 결과에서 찾아야 한다.

[350] 목표를 달성하기 위한 첫 번째 단계는 무엇이 수행해야 할 올바른 일인지 결정하는 것이다. 주어진 일을 올바르게 수행하는 것을 의미하는 능률(efficiency)은 수행하고 있는 일이 올바른 일이라는 것을 전제로 하지 않는 한 아무런 의미가 없다. 따라서 어떤 일에 집중할지를, 다시 말해 어디에 우선순위를 둘 것인지를 먼저 결정해야 한다.

[350] 오직 자신의 강점을 제대로 활용할 수 있을 때에만 목표를 달성할 수 있다. 마치 지문처럼, 다른 누구와도 뚜렷이 구별되는 자기 자신만의 강점 말이다. 우리가 해야 할 일은 바로 자신이 가지고 있는 것을 효과적으로 활용하는 것이다-자신이 가지고 있지 않은 것으로는 아무것도 할 수 없다.

[351] 자신이 수행하고 있는 일로부터 자극을 제공받을 수 있는 경우는 스스로를 혁신하기 위해 노력할 때이다. 지금까지 하던 일에 ‘직무 충실(Job enrichment)’을 기하기 위해 계속해서 재미있는 일을 만들고, 도전을 하고 그리고 변혁을 시도할 때이다. 가끔씩 자기 자신과 자신의 업무 두 가지 모두를 새로운 차원에서 바라보는 것은 그런 역량을 증대시킨다.

[352] 스스로 거듭난다는 것은 지금까지 하던 일을 다른 방식으로 하는 것을 의미하지는 않는다. 그것은 지금까지 하던 일에 새로운 의미를 부여하는 것을 의미한다. 스스로 거듭나기 위한 가장 효과적인 방법은 예상하지 못했던 성공을 찾아보고 그 성공방식을 자기 것으로 만드는 것이다.

[353] 자기 자신을 스스로 혁신하는 데에 뛰어난 능력을 갖춘 사람들은 보건대, 그들은 자신이 기울인 노력의 결과들에 초점을 맞추는 사람들이다. 어떤 점에서 보면, 그들은 자기중심적이고 그리고 우주 삼라만상을 마치 자신의 성장을 위한 영양분으로 간주한다.

<어떤 사람으로 기억되기 바라는가>

[354] 필리글러 신부 :  “너희들은 죽은 뒤에 어떤 사람으로 기억되기를 바라느냐?”

“나는 너희들이 질문에 대답할 수 있을 것으로 기대하지 않았다. 그러나 50세가 될 때까지도 여전히 이 질문에 대답할 수 없다면, 그 사람은 인생을 잘못 살았다고 봐야 할 거야”

.... 나는 여전히 그 질문을 계속하고 있다. 이 질문은 우리 각자를 스스로 거듭나는 사람이 되도록 이끌어준다. 왜냐하면 이 질문은 우리로 하여금 자기 자신을 다른 시각에서 바라보도록, 즉 자신이 앞으로 ‘될 수 있는’사람이 되도록 압력을 가하기 때문이다.

부록

# 정보 혁명 이후의 지식 근로자

<전자 상거래의 의미>

[369] 철도가 창조한 새로운 심리적 지리로 인해 인류는 거리상의 격차를 극복할 수 있었다. 전자상거래가 창조한 심리적 지리는 아예 ‘멀다’라는 개념 자체를 사라지게 했다. 이제 세상에는 단 하나의 경제 그리고 단 하나의 시장만 존재하게 된 것이다. 전자상거래가 초래한 단 하나의 결과는 모든 기업이 글로벌 경쟁력을 갖추지 않으면 안 되도록 만든 것이다.

<영국이 쇠망한 이유>

[377] 기술적 측면으로 보면 철도의 등장 이후 떠오른 새로운 산업들은 증기 기관이나 산업혁명과는 별로 관련이 없는 업종이었다. 새로운 산업들은 산업 혁명의 ‘피를 이어받은 자손’들이 아니었다-그러나 그것들은 산업 혁명의 ‘정신적 자손들’이었다. 그것들은 오직 산업 혁명이 창조해낸 의식구조가 있었기 때문에 그리고 산업 혁명이 개발한 기술들이 있었기 때문에 가능할 수 있었다. 그 의식구조는 발명과 혁신을 열광적으로 받이들이는 것이었다.

[379] 21세기의 영국처럼 되지 않기 위해서는 어떻게 해야 할까? 나는 사회적 의식 구조(social mind set)가 근본적으로 변화하지 않으면 안 된다고 확신한다ㅡ마치 철도가 등장한 뒤 산업 경제의 주도권이 ‘장사꾼’에서 ‘기술자’ 혹은 ‘엔지니어’로 근본적으로 바뀐 것처럼 말이다.

[381] 지식에 기초한 산업들의 성과는 지식 근로자로 하여금 매력을 느낄 수 있도록 해주고 동기를 부여함으로써 머무르고 싶은 마음이 들도록 경영하는 조직들에 달려 있다. 이는 지금 많은 기업들이 하고 있는 것처럼 지식 근로자들의 물질적 야망을 만족시킴으로써 달성할 수 있는 것이 아니다. 그것은 지식 근로자들의 가치관을 만족시켜 주고, 사회적으로 인정받을 수 있도록 해주고, 또한 영향력을 발휘할 수 있도록 해줌으로써 달성되어야만 한다. 또한 지식 근로자들을 부하가 아닌 동료 경영자로, 그리고 피고용자가 아닌 동업자로 인정해 줌으로써 달성되어야만 한다.

#

[382] 미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 결정하는 것이다.

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Ⅲ. 내가 저자라면(저자 되어보기)

이 책 [프로페셔널의 조건]에 다른 이름을 붙인다면 [효과적인 자기 관리]가 적합할 것이다. ‘목표관리’라는 이름으로 자기계발 분야의 강연을 들었는데, 그 때 이 책을 추천받았다. 그 외에도 여러 사람들이 피터드러커의 책을 추천했는데, 방대한 저술에서 그 책을 어떻게 활용해야 할지 알 수 없었다. 각각이 어떤 분야인지 무엇인지를 정확히 지적받지 못했기 때문에 어렵거나 비슷비슷해 보일 뿐이었다.

이번에 ‘목표관리’라는 관점에서 이 책을 읽었을 때, 분명한 방향성이 보였다. ‘목표관리’ ‘시간관리’ 측면에서 보자면 이 책은 매우 체계적이고 실용적이다. 지침으로 삶을 만한 항목들은 소제목으로 나열되어 있고 그것에 대한 설명은 질문을 통해서 직접적이고 지적된다. 특히 3부의 6장 ‘인생을 바꾼 7가지 지적 경험’은 이야기 중심이어서 읽기 쉽고 다른 장들을 이해할 때 연상하여 연결함으로써 이해를 돕는다. 각 장들 중에 몇 개의 장은 전체를 조망하게 하고 몇 개의 장은 세부지침으로 활용하면 좋을 듯 하다.

이 책의 제목에 나오는 ‘프로페셔널’이란 말은 책에 한번도 나오지 않는다. 책 내용 중에는  ‘효과적인 지식 근로자’라고 표현된다. 우리가 흔히 쉬운 말로 ‘프로’라고 하는 사람들일 것이다.  1장은 지식근로자를 정의하고 현대의 사회인 조직사회에 대해서 이해하게 한다.  이 부분은 프로가 자신이 선 위치를 인식하는 것이라 하겠다. 2부는 ‘지식 노동과 지식 근로자의 생산성’은 그 프로가 시대가 요구하는 것이 무엇이고 무엇을 알아야 하는지를 알려주는 부분이며, 3부는 매우 ‘개인적인’ 효과적인 자기관리라면 4부는 조직내에서 조직원 상호 간에  공동의 목표를 달성하기 위해 조직원 전체가 협력해야 할 것들이다.

 5부는 2,3,4부가 인생의 한 부분이 아닌 전체에서 발휘되게 하도록 잡아준다. 2,3,4부가 현재라면 5부는 가까운 미래인데, 2,3,4부의 내용을 체득하여 프로페셔널로 살면서 잊지 않아야 할 더 큰 축이 될 것이다.

이 책은 피터 드러커가 60여년에 걸쳐 축적하고 발전시켜 온 사상과 이론의 핵심을 모은 요약서이여 집약서 이다. 『피터 드러커의 21세기 비전』시리즈, 전체 3권으로 구성된『피터 드러커의 21세기 비전』중에 제1권 『프로페셔널의 조건』이다. 제2권 『이노베이터의

조건』, 제3권『변화리더의 조건』으로 이어지는 이 시리즈는 21세기를 살아가는 사람들이 자신의 직장과 직업에서 살아남고 성공하는 방법은 무엇인가에 대한 문제를, 각 개인의 자기관리, 자기실현, 철학... 등의 측면에서 자세하게 설명하고 있어, 구체적이고 실용적인 직장생활의 지침을 제시하고 있다. 따라서 이 책의 분류를 경영 부분에서 포함시켜야할지 자기관리 부분에 포함시켜야 할지 구분하기 어렵다. 피터드러커를  ‘경영학자’라는  호칭만으로 부를 수 없는 것과 마찬가지로, 이 책의 내용도 그러하다. 저자의 60여년의 다양한 연구를 쉽게 엮었다.

내게 필요한 것은?

피터드러커의 4번째 경험(:자신의 일을 정기적으로 검토하라[160-161])에 나오는 구체적인 사례를 내게 적용하는 것이 필요하다. 자기관리는 잘 못하는 사람의 유형 중에는 무기력을 호소하는 경우가 있는데 내 경우가 그 경우에 해당된다. 정기적은 검토하는 것은 혼자서 할 수도 있고, 여럿이서, 피터드러커의 경험에서 처럼 조직의 구성원과 함께 할 수 있는데, 스스로 잘 점검하지 못하는 유형은 조직 전체의 스케줄에 따라서 점검하는 것이 크게 도움이 될 것이다.

1페이지 요약

현대는 지식근로자 사회다. 지식근로자는 전문분야에서 성과를 내는 것이 아니라, 자신의 전문분야에서 타인에게 기여를 함으로써 성과를 낸다. 따라서 조직은 지식 근로자가 효율적으로 무엇인가를 하기에 적합하다.

지식근로자는 자신을 효과적으로 관리함으로써 자신의 성과를 높힌다. 이들은 다음과 같은 특징을 가지고 있으며 그로써 목표달성을 한다. 1)목표와 비전을 갖는다. 그 목표는 완벽함의 추구이다. 2)자신이 하는 일에 신들이 보고있다는 생각으로 최선을 다한다. 3) 끊임없이 새로운 주제를 공부하여 자신을 확장해간다. 4)자신의 일을 정기적으로 검토하여 그 결과를 다음번에 반영한다. 5)새로운 일을 수행할 때는 거기에서 요구하는 새로운 것을 배워서 수행한다. 6)피드백활동을 한다. 7)자신이 어떤 사람으로 기억되길 바라는지 생각하고 그것을 실천한다.

효과적인 지식근로자는 자신을 잘 파악하고 있고 시간의 유한성을 잘 인식하고 시간을 잘 관리하며 우선순위를 정하여 중요한 것부터 수행한다. 이들은 시간과 경쟁하지 않다. 집중할 수 있도록 권한을 위임하여 자신이 잘 할 수 있는 분야에 몰두하는 것이다. 조직의 구성원인 지식 근로자들은 목표를 달성하기 위해 서로 효과적으로 협력할 필요가 있다. 각자가 강점을 발휘하는 동시에 서로의 강점을 활용하도록 돕는 것이다. 이는 약점을 커버하는 활동보다는 강점을 적극적으로 활용하는 방안으로 커뮤니케이션이 이루어져야함을 의미한다.

목표를 달성하는 이들은 특별한 재능이 있거나 하는 것은 아니다. 그래서 누구나 배워서 터득할 수 있는 것이다. 이것은 단순한 것이지만 실행을 함으로써 얻을 수 있기 기술이기 때문에 쉬운 것만은 아니다. 자신에게 계속적으로 ‘무엇을 공헌할 것인가?’ ‘어떤 사람으로 기억되길 바라는가?’라는 질문을 품고 답을 하는 삶을 산다면 조직에서 필요로 하는 성과를 내기위해 자신을 지속적으로 개발하려 할 것이며, 공동의 목표를 실현하기 위해 커뮤니케이션을 하게 될 것이다. 또한 자신이 하는 일의 의미와 인생의 의미도 찾게 될 것이다.