1. 저자소개

● 잭 웰치(Jack Welch, 1935. 11. 19 ∼  )

1981년부터 2001년까지 20년간 다국적 기업 제너럴일렉트릭(GE)의 최연소 회장을 역임한 경영의 귀재이자 혁신가이며 비즈니스계의 우상으로 알려진 인물. 1935년 매사추세츠주(州) 피바디에서 태어나 세일럼에서 어린 시절을 보낸 뒤, 1960년 일리노이대학교에서 화공학 박사 학위를 취득했다. 같은 해 제너럴일렉트릭(GE)에 플라스틱 연구파트로 입사 후 뛰어난 재능을 발휘하면서 그 능력을 십분 발휘, 4번의 승진을 거듭하여 마침내 1981년 최연소로 GE의 회장(최고경영자)이 되었다.

취임 이후 관료주의가 팽배해있던 GE에 대해 '고쳐라, 매각하라, 아니면 폐쇄하라'는 차별적 경영 전략을 도입하여 무려 10만 명 이상의 직원을 해고함으로써 언론으로부터 '중성자탄 잭(Neutron Jack)'이라는 별명을 얻게 되었다. 그만큼 GE의 체질개선과 구조조정을 위해서는 수많은 인원의 해고도 불사할만큼 강력한 추진실행력과 카리스마를 가지고 기업을 운영했다. 이로인해 많은 언론에서 논란이 되었으며, 지탄의 대상이 되었던 것 또한 사실이다. 다음은 이 책에서 잭 웰치 자신이 스스로에 대해 언급한 내용이다.

'CEO로 취임한 지 얼마되지 않아 단행한 대규모 감원기간 동안 나는 언론으로부터 건물은 그대로 남겨두고 인명만 살상하는 폭탄의 이름을 따 '중성자탄 잭'이라는 별명을 얻었다. 이듬해에는 미국에서 가장 무자비한 상사 중에 한 명으로 거론되었다. 1994년 키더 피바디 스캔들 때는 '잭의 월 스트리트 악몽(Jack's Nightmare on Wall Street)'이라는 제목으로 <포춘Fortune>지 표지에 실리기도 했다.'(191P)

그는 언론에 부정적인 모습으로 자신이 언급되는 것을 싫어했지만 그렇다고 숨거나 회피하지 않고 임기내내 적극적으로 응대했다. 자신의 원칙과 소신, 그리고 경영의 기본으로 매사에 정진했다. 특히 기업 내에서의 정직성과 도덕성에 대해서만큼은 그의 두 번째 저서인 잭 웰치의 <위대한 승리>에서도 자세히 언급할만큼 자신감을 가지고 기업을 운영하였으며, GE의 임원 뿐 아니라 전직원에게도 무수히 설파하였다. 또한 상사와 부하간 인간관계에 있어서도 많은 노력을 기울여 왔으며, 그는 이러한 생활태도가 자신이 GE의 최연소회장이 되는데 큰 영향을 미쳤다고 밝혔다.

'잭은 냉혹하지만 공정하며 다른 어떤 후보들보다 더 열심히 그리고 더 신속하게 GE를 밀고 나갈 것'이라고 나의 부하들은 나의 승진을 레그 존스 회장에게 적극적으로 옹호했다고 한다. 그들 모두가 나를 좋아했는지는 확신할 수 없다. 내가 솔직하고 거침없었고 인내심이 아주 부족했기 때문이다. 그러나 내가 그들을 존경하고, 내가 그들을 필요로 할 때뿐 아니라 그 전부터 그들과 관계를 쌓아왔다는 점 때문에 그들이 나를 존경하지 않았나 하는 생각이 든다.(337P)

20년의 임기 동안 기업의 이익을 우선시하는 그의 모든 경영방식은 경영의 바이블이라 불릴만큼 전세계에 큰 호응을 불러 일으켰다. '6시그마, e비즈니스, 글로벌 전략 등으로 GE의 내부품질을 혁신해 세계 최고의 기업으로 성장시켰으며, 또한 그에 상응하는 실적을 올려 GE를 거대기업에서 만들어 놓았다. 이러한 경영 능력으로 그는 2001년 영국의 《파이낸셜 타임스》가 선정한 '세계에서 가장 존경받는 경영인'에 선정되었고, GE 역시 2000년에 이어 '세계에서 가장 존경받는 기업'으로 선정되었다.

2001년 9월 45세의 이멜트(Jeffrey R. Immelt)에게 회장 자리를 물려주고 퇴임할 때까지 총 1,700여 건에 달하는 기업의 인수합병을 성사시켰으며, '경영의 달인', '세기의 경영인' 등 많은 별칭으로 불리며, 퇴임 직후 자서전 《가슴으로부터의 고백 Jack:Straight from the Gut》을 출간하였는데, 한국에서는 《잭 월치, 끝없는 도전과 용기》(청림, 2001)로 번역 출간되었다.

2.내 마음 속에 들어 온 글귀

<서문>

책을 쓰는 과정이 재미있기는 했지만, 본업을 제쳐 놓은채 미친 사람처럼 몰입해야만 하는 고된 작업이다. 7

정열적이고 호기심 많고 활발하고 야망에 넘치는 비즈니스를 너무나 사랑하는 이들이 누구나 궁금해할 만한 여러가지 질문들에 대한 답7

승리(winning)하려면 어떻게 해야 하는가?

이것이 바로 내가 다시 책을 쓰기 위해 펜을 든 까닭이다. 나는 이 책에서 승리를 말하고자 했다.

승리는 위대하다. 단순히 좋은 것이 아니라 위대하다. 기업이 성공을 거두면 기업에 속한 사람들도 성공하고 성장할 수 있다. ..어쨌든 승리는 승리를 거두는 당사자들에게 화력을 줄 뿐만 아니라 더나은 세상을 만들어 준다. 10

조직의 어떤 위치에 있든 눈에 야망이 넘치고 열정의 피가 흐르는 사람들에게 도움이 되었으면 하는 바람을 가지고 있다. 12

이 책에서 주로 다루는 내용은 사람의 이야기이다. 승리를 좌우할 수 있는 것은 오직 사람이기 때문이다. 13

승리한다는 것은 잔인할 정도로 어려운 것이며 미묘하고 복잡한 문제이다. 하지만 승리는 누구나 성취할 수 있는 것이며 바로 당신도 승리할 수 있다. 다만 승리하기 위해서는 먼저 무엇을, 어떻게 해야 하는지 알아야 한다.

먼저 탁월한 선수들이 모인 팀에게 승리가 돌아가기 때문에 항상 최상의 선수들을 찾고 보유할 것, 머리를 너무 굴려서 아무것도 하지 못하는 상태로 만들지 말 것, 항상 배우는 자세를 잃지 말 것, 긍정적인 자세로 임하면서 이를 전파할 것, 자신을 희생양이 되지 않게 할 것, 일을 즐길것등이다.

그렇다. 즐겨야 한다. 비즈니스는 게임이고 게임에서 승리하는 것은 엄청난 즐거움이다.14

“살면서 우리는 날마다 새로운 질문에 부닥치게 됩니다. 그것이 바로 우리를 계속 살아가게 하는 이유겠지요” 항상 새로운 질문이 있고 또 새로운 답이 있게 마련이다. 16

지금까지 어떤 경영학 서적에서도 경험하지 못했던 화석화된 이론 경영학이 아니라 살아있는 경영학을 접하는 느낌이다. 19

1.사명과 가치 Mission and Values- 사람들은 아주 현실적인 문제를 놓고 공허한 논의를 한다. 27

도덕성이란 기업들간의 게임에 참가하기 위해서 필요한 입장권과 같다. 도덕성이 완전한 몸에 배지 않고서는 기업들이 경쟁하는 경기장에 들어갈 수 조차 없을 정도로 기업에 있어서 가장 기본적인 것이다.

제대로 된 사명과 훌륭한 가치는 아주 현실적이다. 그 내용이 너무나 구체적이어서 놀라울 정도이다. 훌륭한 사명은 어디를 향해 가고 있는지를 알려주며, 가치는 당신이 그곳에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는지 명확히 말해준다. 28

효과적인 사명은 가능과 불가능 사이에서 흔들리지 않도록 중심을 잡아준다. 또한 수익을 낼 수 있는 방법을 찾아내는 명확한 감각을 선사하며 개개인들이 무엇인가 거대하고 중요한 것의 일부라는 느낌을 갖도록 만들어준다. 30

사명의 선언은 가업의 리더십에 있어서 결정적인 순간이다. 그 순간부터 사명을 제대로 실현시키는지 시험받게 되기 때문이다. 32

가치를 정말 의미있는 것으로 만들기 위해서는 기업이 가치를 실천하는 사람들에게 보상을 해주고 그렇지 않은 사람들은 징계해야 한다. 내 말을 믿어라. 이렇게 해야만 승리를 좀 더 빨리 얻을 수 있다. 36

2.정직성 Candor-비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀 

나는 정직성이 없다는 것은 비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀이라고 생각한다. 그것은 살인자와 같다. 비록 완벽하게 정직해질 수는 없겠지만 정직해지면 모든 것이 신속하고 훌륭하게 운영될 수 있다. 41

첫바째, 가장 중요한 것은 정직성은 더 많은 사람들을 대화에 참여 시킨다. 대화에 참여하는 사람들이 많아지면 당연히 명백하고 풍부한 아이디어를 얻을 수 있다. 즉 정직성이 담보되면 사람들은 더 많은 아이디어를 제시하고 논의하며 비판하고 문제를 개선해 나갈 수 있다는 뜻이다. 43

당신 스스로가 열광적으로 조금 과장스럽다고 느낄 정도로 정직성을 드러내야 한다. 49

3.차별화 Differentiation ? 성과에 따라 공평하고 효율적으로 행동하라

나는 차별화를 강력하게 지지한다. 차별화를 통해 평범한 기업이 우수한 기업으로 변모했을 뿐만 아니라 윰리적으로도 차별화만큼 건전한 관리 시스템은 없다. 그야말로 차별화 전략의 효과는 탁월하다. 55

GE에서 강한 것이란 각자의 시장에서 1위 아니면 2위가 되는 것을 의미한다. 관리자들은 사업부문 1위나 2위를 차지하지 못할경우 그 부분을 고치거나 매각했고 혹은 마지막 방책으로 폐쇄를 결정했다. 57

안력애 대한 차별화가 실현되면 상위 20퍼센트의 사람들은 보너스, 스톡옵션, 칭찬과 격려, 교육훈련 등의 다양한 정신적, 물질적 보상을 받게 된다. 최고의 직원들은 그에 상응하는 대접을 받는 것이다. 그렇게 때문에 차별화를 실행하는 기업에서는 스타성이 다분한 직원들을 놓치는 일이 거의 없다.

한편 중위 70퍼센트는 다른 방식으로 관리된다. 이들이 인력의 대부분을 차지하고 있기 때문에 이들의 기술과 에너지, 헌신이 없으면 회사의 운영자체가 불가능하다. 중위 70퍼센트에 대한 교육훈련과 적극적 피드백, 신중한 목표설정이 기업 인력관리의 상당부분을 차지하는 것도 바로 이런 이유 때문이다.59

관리자는 중위 70퍼센트를 자세히 살펴보고 위로 올라설 가능성이 있는 사람들을 찾아내어 그들을 키워 주어야 한다. 이것이 핵심이다. 더불어 이 70퍼센트의 모든 사람들이 동기부여를 받고 자신이 소속되어 있다는 느낌을 받을 수 있도록 해주어야 한다. 60

마지막으로 하위 10퍼센트의 직원에게는 ‘회사를 떠나야 한다’고 말해 주어야 한다. 60

차별화의 주요한 장점 중 하나는 바로 모든 사람에게 정의롭고 공평하다는 것이다. 차별화가 제대로 운용되면 사람들은 자기 자신이 서 있는 위치를 알게 된다. 큰 폭으로 승진을 하며 화려한 조명을 받을 것인지, 기업 내부 혹은 외부에서 다른 기회를 모색할 필요가 있는지를 인식하게 된다. 63

실적이 부진한 사람을 보호하면 항상 뒤탈이 생기게 마련이다. 무엇보다도 그들이 자기 몫을 해내지 못하기 때문에 모든 사람들에게 돌아갈 이익이 줄어든다. 그러면 그것을 원망하는 사람들이 생겨날 수 있다. 사실 이러한 상황 역시 공평하다고 볼 수는 없을 것이다. 이처럼 공평하지 않은 문화는 기업에서 신뢰와 정직성을 심하게 훼손시킨다. 그렇게 때문에 기업의 승리에 절대로 도움이 되지 않는다. 하지만 무엇보다 나쁜 것은 실적을 내지 못하는 사람을 보호하는 것이 그 사람에게 해가 된다는 사실이다. 65

사람들을 화나게 하는 것은 실제로 일은 몇몇 소수의 사람들이 해냈는데 일에 참여하지 않은 팀의 모든 사람들이 동일한 보상을 받을 때이다 … 차별화가 가진 보다 큰 장점은 그것이 사람들을 자극해 그들이 자신의 능력을 100퍼센트 발휘하게 만든다는 점이다. 그것이 바로 차별화의 진정한 목적이다. 67

자신을 큰 목소리로 명확하게 대변해주는 것은 바로 성과이다. 차별화는 그 소리를 듣는다. 71

만일 당신의 팀이 가장 뛰어난 사람을 원한다면 당신은 차별화를 수용할 필요가 있다. 나는 이보다 더 훌륭한 인력관리 시스템을 알지 못한다. 차별화 시스템은 그 어떤 시스템보다 투명하고 공평하며 속도가 빠르다. 차별화가 완벽한 것은 아니다. 하지만 정직성과 마찬가지로 차별화도 비즈니스를 명확하게 해주며 모든 면에서 비즈니스가 잘 돌아가게 해준다. 72

4.의사 표현의 권리와 존엄성 Voice and Dignity ? 모든 사람의 두뇌를 게임에 끌어들여라.

내가 의사표현의 권리라고 말하는 것은 사람들이 국적이나 성별, 나이, 문화에 상관없이 자신의 마음을 표현할 기회와 자신의 아이디어나 의견, 느낌을 다른 사람에게 알릴 기회를 갖기 원하는 것이다. 또 존엄성이라고 하는 것은 사람들이 본능적으로 자신의 일, 노력, 개성을 존중받기 원한다는 것이다. 73

대부분의 조직에서 대다수 사람들은 아무 말도 하지 않는다. 대부분 아무말도 할 수 없다고 느끼기 때문이다. 뿐만 아니라 그 누구도 그들의 의사를 묻는 사람이 없다. 75

5.리더십 Leadership ?나만을 위한 것이 아니라 다른 사람을 위한 것

리더십은 이전과는 다른 행동과 태도를 요구한다. 리더가 되기 전에는 자기 자신이 성장하는 것이 성공의 핵심이었지만 리더가 되면 다른 사람들을 성장 시키는 것이 핵심이다. 81

좋은 리더가 되는 법

1.       리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상 시켜야 한다.

2.       리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 해야 한다.

3.       리더의 긍정적 에너지와 낙관적인 생각이 전 직원의 피부 속까지 침투하도록 해야 한다.

4.       리더는 정직함, 투명함, 신영을 통해 신뢰를 쌓아야 한다.

5.       리더는 인기없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다.

6.       리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문은 반드시 행동을 풀게 해야 한다.

7.       리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다.

8.       승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라. 83

리더에게는 매일 매일이 도전이고 자신을 향상시킬 수 있는 새로운 기회이다. 하지만 거기에서 당신은 결코 완벽해질 수 없다. 당신이 할 수 있는 것은 당신이 가진 모든 것을 쏟아붓는 것이다. 85

자기 저신을 한 손에는 물 뿌리개를 들고 다른 한 손에는 비료를 든 정원사라고 한번 생각해봐라. 이따금 잡초를 뽑아내는 일도 있겠지만 당신이 하는 일의 대부분은 키우고 돌보는 것이다. 그것이 아름답게 피어나는 것을 바라보는 것이다. 87

당신은 비전에 대해 질릴때까지 끊임없이 이야기해야만 한다. 언젠가 나는 나 자신이 그 말을 하는데 완전히 질려 버릴 정도로 회사의 방침에 대해 너무 많이 이야기한 적이 있었다. 하지만 그 메시지가 어떤 사람들에게는 항상 새롭게 들린다는 것을 깨달았다. 그러나 당신도 계속 반복해서 모두에게 이야기를 해야 한다. 89

 리더로서 당신의 직무는 부정적 사고로 흐르는 성향과 맞서 싸우는 것이다. 이는 당신의 팀이 봉착한 도전을 달콤하게 포장하라는 의미가 아니다. 이는 그러한 난관을 극복하려는 활기차고 적극적인 태도를 보여주어야 함을 의미한다. 91

리더가 투명하고 솔직할 때, 그리고 스스로 말한 것을 지킬 때 비로소 신뢰는 생겨난다. ㅅ;ㄴ뢰란 이렇게 간단한 것이다. 92

리더는 아이디어를 훔치거나 그 아이디어가 자기 것이라고 주장하여 자기 직원들을 이기려는 행위는 절대로 하지 않아야 한다. 리더는 아첨하지도, 누군가의 발을 걸어 넘어뜨리지도 않아야 한다. 이들은 자신감이 있으며 조만간 팀의 성공으로 인정 받을 수 있으리라는 것을 알 정도로 성숙하기 때문이다. 힘든 시기에 리더는 잘못에 대해 책임을 지고 상황이 좋을 때 그들은 공로를 주위 사람들에게 돌리는 후덕한 모습을 보여준다. 92-93

당신은 인기 경쟁에서 이기기 위한 리더가 아니다. 사람들을 이끌어야 할 리더다. 선거에 출마한듯 행동하지 마라. 당신은 이미 리더로 선출 되었다. 95

당신이 리더가 된 것은 당신이 더 많은 사람을 봐왔고, 그에 대해 옳은 판단을 내린 경우가 더 많았기 때문이다. 당신의 직감에 귀를 기울여라. 그것은 당신에게 무엇인가를 말해 주고 있다. 95

당신이 일반 사원이라면 당신은 모든 답을 얻으려 노력 할 것이다. 전문가가 되는 것, 당신의 분야에서 최고가 되는 것, 심지어는 사무실에서 가장 우수한 사람이 되는 것이 당신의 일일 것이다. 하지만 당신이 리더라면 당신의 직무는 모든 것에 의문을 품는 것이다. 95

승리하는 기업은 기꺼이 위험을 감수할 뿐만 아니라 배우려는 자세를 가지고 있다. …리스크 감수에 대해 생각해 보자. 자신이 저지른 실수를 거리낌없이 인정하고 자신이 그것을 통해 무엇을 배웠는지를 자유롭게 이야기한다면 기꺼이 리스크를 감수하려는 문화를 만들어 낼 수 있을 것이다. 99

내가 말하는 행사는 팀 하나를 그들의 가족과 함께 디즈니랜드에 보내 주거나 팀원 모두에게 뉴욕에서 멋진 쇼를 보라고 티켓을 두장씩 주거나 새로 나온 아이팟을 나누어 주는 것이다. 101

축하는 사람들에게 승리자의 기분을 느끼게 하며 인정과 긍정적 에너지의 분위기를 만들어낸다. 월드시리즈에서 우승한 팀이 샴페인을 사방으로 뿌리는 축하 행사를 하지 않는다고 상상해보라 하지만 기업들은 항상 승리를 하면서 하이파이브 정도도 하지 않고 그냥 넘어간다. 성취의 순간을 인정해 주지 않기에는 우리 삶의 너무 많은 부분을 일이 차지하고 있다. 가능하면 많은 기회를 잡아라. 구락ㅎ 그것에서 커다란 축하 행사를 만들어내라. eldt;sd; 축하하지 않으면 아무도 하지 않을 것이다. 101-102

리더가 되는 쉬운 공식은 없다. 리더십은 도전적인 일이다. 항상 서로 상충하는 요구 사이에서 줄타기를 해야 하며 항상 책임을 져야 하고, 항상 압력을 받아야 한다. 102

최고의 리더는 자신의 직원들을 열정적으로 배려한다는 것을 알게 될 것이다. 직원들의 성장과 성공에 대해서 말이다. 그리고 겉으로 보기에는 이들의 모습이 편안하다는 것을 알게 될 것이다. 이들은 도덕성, 낙관적인 생각, 그리고 인간애로 내면이 꽉 차 있는 진정한 리더이다. 102

리더가 되기 전 당신의 직무는 자신에 대한 것이었다. 하지만 리더가 된 지금 당신의 직무는 다른 사람에 대한 것이어야 한다.103

6.인재고용 Hiring ? 승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라

좋은 사람을 고용하는 것은 어렵다. 훌륭한 사람을 고용하는 것은 더더욱 어렵다. 각 분야에 적합한 인물을 배치하는 것만큼 승리에서 중요한 것은 없다. 세상에 아무리 우수한 전략과 진보된 기술이 존재해도 그것들을 실행할 훌륭한 사람들이 없으면 결코 효과를 발휘할 수 없기 때문이다.

적절한 사람을 고용하는 것은 너무나 중요하고 또 너무나 어려운 일이다. 따라서 다양한 모든 영역을 살펴봐야 한다. 105

고용의 첫던계에서 심사해야할 세가지

1.       도덕성(integrity) : 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가?

2.       지적능력(intelligence) ; 강한 지적 호기심을 가지고 있는가?

3.       성숙성(maturity) : 자신의 감정을 조절 할 줄 아는가?

도덕성이 높은 사람들은 진실을 말하며 자신이 한 말을 지킨다. 그들은 과거의 행동에 대해 책임을 지고 실수를 임정하며 그것을 바로 잡는다. 그들은 국가와 산업 그리고 기업의 법(내용과 정신 모두)을 인식하고 있으며 그에 따라 행동한다. 이들은 규칙을 지키며 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 한다. 106

성숙한 사람들은 흥분을 가라앉히고 스트레스와 좌절감을 조절할 줄 안다. 그리고 놀랄 만한 일이 일어날 때 다른 사람들과는 달리 승리를 즐기는 모습에 기쁨과 겸손함이 함께 나타난다. 성숙한 사람들은 다른 사람의 감정을 존중한다. 그들은 자신감에 차 있지만 거만하지는 않다. 또한 그들은 보통 유머감각을 가지고 있다. 특히 자신에 대해서 말이다. 108

승리하는 팀을 만드는 4E와 1P

1.       Energy(적극적인 에너지) 일을 적극적으로 추진하고 변화를 즐기는가?

2.       Energize(활기를 불어넣는 능력) 불가능한 것을 할 수 있도록 격려하는가?

3.       Edge(결단력) 어려울때 예스나 노라고 답할 용기가 있는가?

4.       Execute(실행력) 온갖 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 성과를 낼 수 있는가?

5.       Passion(열정) 일을 맡았을 때 흥분하는가?108

 적극적인 에너지를 가진 사람들은 삶을 사랑한다. 두번째 E는 사람들에게 활기를 불어넣는 능력이다. 적극적인 에너지는 다른 사람들을 활기차게 만드는 능력이다. 활기를 불어넣는 사람들은 팀이 불가능란 것을 할 수 있도록 특히 아주 즐거워하며 그 일을 할 수 있도록 격려한다. 사람들은 이들과 함께 일할 기회를 얻으려고 서로 경쟁하기도 한다. 109

실행력은 저항과 혼란 혹은 예기치 못한 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 추징하고 완수해내는 것을 의미한다. 112

내가 열정이라고 하는 것은 마음에서 우러나오는 깊고 진실된 흥분을 말한다. ,,열정을 가진 사람들은 배우고 성장하는 것을 사랑하며 주뉘 사람들이 배우고 성장하는 것을 통해 커다란 자극을 받는다. ,,,이들의 혈관에는 삶의 활력이 넘쳐난다. 112

고위 경영진을 채용할 때 점검해야 할 네가지

1.       진실성(authenticity): 자기 자신이 누구인지 확실히 알고 있는가?

2.       미래를 내다 보는 힘: 앞으로 어떤 시장 변화가 예측되는가?

3.       자신보다 훌륭한 사람들을 옆에 두려는 용기가 있는가?

4.       회복력(resilience): 실패에서 다시 일어설 수 있는가?

자기 자신이 누구인지 확실히 알지 못하고 자신에 대하여 편안하지 못한 사람이라면 힘든 결정을 내릴 수도 인기없는 직책을 맡을 수도 자신의 신념을 주장할 수도 없다.113

리더는 티끌만큼이라도 속임수를 써서는 안된다.리더는 자기 자신을 인식하고 있어야 한다. 그래야 정직할 수 있고 자신을 따르는 사람에게 활기를 불어넣을 수 있으며 진실성에서 나오는 권우ㅏ로 사람들을 이끌 수 있다. 114

훌륭한 리더는 자신을 가장 멍청한 사람으로 만들수 있을 정도로 우수한 사람들을 모으는 용기를 가져야 한다. 115

네 번째는 강력한 회복력이다. 모든 리더는 실수를 하고 비틀거리며 넘어지기도 한다. 이때 상위 직급의 리더라면 자신의 실수로부터 무엇인가를 배우고 다시 조직을 정비하여 전혀 새로운 스피드와 확신, 자신감을 가지고 일을 추진해 나갈 수 있어야 한다. …내가 새로운 리더십이 필요한곳에 사람을 배치할 때 아주 혹독한 시련을 한두번 겪었던 사람을 물색한 것도 바로 이때문이다. 나는 완전히 실패를했더라도 다음번 경주에서 훨씬 더 열심히 뛸 수 있다는 것을 입증한 사람들을 특히 좋아한다.

오늘날의 글로벌 비즈니스 세계에서는 어떤 리더이든지 말에서 한번은 떨어질 수 있다. 리더라면 반드시 안장에 다시 올라앉는 방법을 알아야 한다.115-116

성장에 대한 잠재력을 보고 그를 고용해라. …비즈니스와 함게 성장하거나 조직의 다른 부분으로 이동해 갈 수 있는 잠재력이 있는 사람을 선호하라. ..경력을 더 이상 발전시킬 수 없는 사람을 고용하지 말라는 것이다. 121

핵심은 이것이다. 주의 깊게 그 사람의 말을 경청하는 것이다. 후보자의 속마음을 들여다 보라 왜 그사람이 어떤 일자리를 떠났는가에 대한 대답보다 그들 자신에 대해 더 많은 정보를 알려주는 데이터는 없다. 123

고용에 있어 당신의 목표는 경기장에서 뛸 적합한 선수를 얻는 것이다, 다행스럽게도 훌륭한 사람은 어디에든 있다. 당신은 그저 그들을 골라내는 방법만 알면 된다. 123

사람들에게 동기를 부여하기 위해서는 차별화된 보상과 인정이 필요하다. 그리고 기업이 인재를 계속 유지하기 위해서는 그 두가지 보상을 모두 해줄 필요가 있다. 이것은 아주 단순한 사실이다. 135

승리하는 기업에선 실적에 대한 인정이든, 금전적인 것이든, 혹은 다른 무엇이든, 그런 보상이 부족하여 인재를 떠나게 만들지 않는다. 136

동기를 부여하고 인재를 보유하는 또 다른 핵심적인 방법은 교육훈련이다. 만일 당신이 적합한 사람을 고용했다면 그들은 성장하기를 원할 것이다. 그들은 배우고 일을 더하고 싶은 열망으로 가득 차 있을 것이다,.

인력을 잘 관리하는 기업은 이러한 교육훈련의 장이 될 수 있도록 여러가지 시스템을 구축한다. 기업들은 가능한한 회사 내의 실무진이 이끄는 프로그램을 갖추고 있다. 137

훈련은 직원들에게 성장할 방법을 알려주고 회사가 직원들에게 미래가 있다는 것을 보여줌으로써 직원들에게 의욕을 복돋워주는 것이다. 138

당신은 결코 스타직원들을 두려워해서는 안된다. 어떤 이유에서든지 그들이 기업을 인질로 잡을 수는 없다. …스타직원들의 빈자리는 8시간안에 대체 되어야 할 것이다. 그렇다 8시간이다. 이런 즉각적인 반응을 통해 조직의 그 누구라도 대체 가능하다는 메시지를 전할 수 있다. 그것은 어떤 개인의 존재도 기업보다는 클 수 없음을 뚜렷이 보여준다.

스타직원의 빈자리를 신속히 대체할 수 있는 유일한 방법은 그 일을 할 준비가 되어 있는 사람들을 선별해 후보 명단을 미리 만들어 두는 것이다. 140-141

인력관리를 잘하는 기업은 훼방꾼들에게 정면으로 맞선다. 먼저 그들에게 아주 심한 평가를 내리고 그들의 잘못된 행동을 나열한 뒤 그것을 고칠 것을 요구한다. 하지만 대부분의 경우 고쳐지지 않는 것이 현실이다. 훼방꾼이 되는 까닭은 타고난 성격 때문이다. 만일 그러한 경우라면 일하는 사람들을 방해하지 못하게 해야 한다. 이들은 기업의 독이다. 142

조직의 관심을 집중시키는 유혹에 맞서 싸워라. 중위의 70퍼센트를 당연하게 생각하지 말고 그들을 조직의 심장이자 영혼으로 대하라. 143

조직에서 대부분의 일은 중위 70퍼센트의 사람들이 수행한다. 이 믿음직한 일꾼들은 그렇게 빛을 발하지는 않지만 열심히 그리고 훌륭히 직무를 수행한다. 이들은 충분한 배려와 관심만 받으면 빛을 발할 수 있는 사람들이다. 중위 70퍼센트 사람들이 아무도 알아주지 않는 암흑의 상태에서 일하게 해서는 안된다. 143

사실 가장 흔하면서도 손실을 일으키는 현상은 중위 70퍼센트 중에서 가장 실적이 좋은 사람들이 회사를 떠나는 것이다. …미래의 스타직원은 중위 70퍼센트에 속한, 열심히 그리고 묵묵히 일하는 사람일 경우가 많다. 훌륭한 기업이라면 그들의 불안을 인지하고그들이 지금은 중위 70퍼센트에 속해 있더라도 향후 20퍼센트로 변할 수 있다는 확신을 가지고 있어야 한다.144

  기업은 건물도, 기술도 아니다. 기업은 사람이다. 사람 관리를 빼고 어떤 일이 더 중요하다는 말인가?148

해고 과정은 전적으로 관리자의 몫이다. 그러나 해고에도 반드시 지켜야 할 두가지 원칙이 있다. 그것은 사람들이 회사를 떠나달라는 요구를 받고 놀라지 않도록 해야 하며, 당사자의 자존심에 상처를 주어서는 안된다는 점이다. 150

성실성의 위반으로 인한 해고- 조금도 망설이거나 고민할 필요없이 실행에 옮기면 된다. 누구라도 에외가 될 수 없다. 151

해고를 하면서 저지를 수 있는 세가지 실수 ? 너무 서두르거나 투명하지 않은 방식으로 일을 처리하거나 시간을 너무 오래 끄는 것이 바로 그것이다. 155

해고 직원의 실적이 형편없고 그 때문에 이미 당신은 많은 시간과 정력을 쏟아 부었을지라도 그가 회사를 떠나기 전까지는 외딴 섬에 홀로 버림받았다는 기분이 들지 않도록 해줘야 한다. 그에게 자신감을 복돋워줘라. 그리고 조언을 아끼지 마라. 그가 능력을 더 발휘할 수 있는 더 나은 직장이 얼마든지 있다는 점을 상기시켜 주어라. 해직자의 이직에 실질적인 도움을 주어라. 그가 자리를 어디로 옮기든지 잘 적응할 수 있도록 도와주는 것이 당신이 해야 할 일이다. 162

9.      변화 Change ?산도 움직일 수 있다.

사람들은 친숙하고 익숙한 것을 좋아한다. 그리고 이를 고수하려고 발버둥친다. ,,,변화를 관리하는 것이 때로는 산을 옮기는 것처럼 막막하게 느껴질 수도 있지만 흥미진진하고 보람된 일일 수도 있다. 특히 변화의 성과가 눈에 보이기 시작할 때는 더욱 그렇다. ..게임에서 승리하기 위해서는 말할 것도 없고 게임에서 생존하기 위해서라도 변화는 불가피하다. 165

기업에 닥치는 위기상황은 서서히 느껴질 뿐이다. ,,,가만히 있을 수는 없다. 최상의 무기는 변화의 필요성을 입증하는 방대한 정보와 끊임없는 커뮤니케이션이다. 167

변화의 역군들은 대게 눈에 잘 띈다. 이들은 대개 저돌적이고 에너지가 넘치며 미래에 대해 다소 과대망상적인 증상을 보이기도 한다. 이들은 스스로 생각해낸 변화구상안을 들고 나오거나 이를 이끌어가겠다고 자청한다. 이들은 한결같이 호기심이 많고 진취적이다. 그들은 이렇게 해보면 어떨까요?라는 말로 시작하는 질문을 많이 던진다. 이런 사람드에게는 미지의 세계를 두려워하지 않는 용기가 있다. 뒤를 받쳐주는 든든한 안전망이 없어도 한 번 시도해 보려는 열의가 넘친다. 설령 실패하더라도 곧장 툭툭 털고 일어나 다시 시작한다. 171

10 위기관리 Crisis Management ? 절망적인 상황에서 회복되기까지

위기는 리더에게 힘겨운 외줄타기를 요구한다. 모든 역량을 동원해 위기를 극복하는 데 전력투구해야 하며 시간과 정력을 총동원해 진화 작업에 나서야 한다. 179

1.문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라 ? 위기가 발생하면 당신의 조직 어딘가에 최악의 상황이 발생했다고 가정하고 재빨리 뛰어들어라 그리고 문제를 해결해야할 사람은 바로 당신이라는 점을 명심하라 186

2. 이 세상에 비밀이란 없으며 결국은 온세상 사람들이 알게 될 것이라고 생각하라

3.당신과 당신의 조직이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적인 시각으로 비춰질 수 있다고 생각하라. ? 그렇다고 몸을 낮추지 마라. 그렇게 하고 싶겠지만 절대로 그렇게 해서는 안된다. 앞서 살펴본 것처럼 당신의 문제를 철저히 공개함과 동시에 당당히 나서서 자신의 입장을 적극적으로 밝혀야 한다. …상황을 공개적으로 터놓고 의논하라. 당신의 입장을 분명히 밝혀라. 문제가 발생한 원인과 당신이 어떻게 대처하는지를 설명하라. 그리고 당신에게는 이끌어가야 할 비즈니스가 있음을 명심하라. 당신이 책임자임을 분명히 하라. 192

4.프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각하라. 모든 위기에는 거의 희생이 따르기 마련이다. 193

-가혹하게 들릴지 몰라도 희생이 따르지 않는 위기란 드물다. 희생이란 결코 만만하거나 유쾌한 일은 아니다. 하지만 유감스럽게도 회사가 다시 전진하기 위해서는 불가피한 일이다. 194

5.당신의 조직이 위기를 극복할 수 있고 결국 그 위기로 인해 더욱 강해질 수 있다는 믿음을 가져라 ? 위기가 지나면 사람들은 이를 서랍 깊은 곳에 넣어두고 잊어버리고 싶어하는 경향이 있다. 하지만 그래서는 안된다. 위기가 주는 교훈을  최대한 활용해야 한다. 그 교훈을 기회가 있을 때마다 직원들에게 가르쳐라. 그렇게 함으로써 면역력을 키울 수 있다. 195

11.전략 Strategy ? 전략은 단순하다.

전략은 역동적인 게임이다. 그것은 흥미진진하고 빠르게 전개된다. 그리고 그것은 살아숨쉰다. 199

전략수립이란 CEO또는 사업부의 리더가 해야 한다고 생각한다. 조직의 문화가 건강하다면 리더는 조직의 다양하고 상호의존적인 부분들을 속속들이 볼 수 있다. …리더는 전략에 필요한 자원을 최종족으로 투입하는 사람이다. 전략이 바뀌면 박수갈채를 받고 실패하면 모든 책임을 진다. 207

승리하는 기업은 두가지 일을 한다. 한 가지는 모방하는 것이고 다른 한가지는 이를 발전시케는 것이다. 218

구멍가게를 운영하는 것이 아니라고 할지라도 전략을 수립할때에는 구멍가게를 운영하는 것처럼 행동하라 224

13.조직 확장을 통한 성장  Organic Growth ? 새로운 일을 시작할 때 해야 할 일은

새로운 일을 시작하면서 기업들이 흔히 저지르기 쉬운 실수 세가지 ? 1. 기업들은 새로운 벤처 사업에 충분한 지원을 쏟아 붓지 않는다.

2. 새로운 벤처 사업의 가능성과 중요성에 대해 많은 사람들이게 충분한 광고도 하지 않는다.

3.새로운 벤처 사업의 자율권을 제한하려 하지 않는다. 244

대부분의 사람들은 도박을 할 때 본능적으로 판돈을 나누어서 여러곳에 거는 경향이 있다. 하지만 아이러니컬하게도 위험을 피하려고 판돈을 나눠 거는 행위는 새로운 벤처 사업을 실패로 몰고 가는 지름길이다. 무엇인가 새로운 것을 시작할때는 그것에 올인하는 자세가 필요하다. 잃지 않는 도박은 결코 선택의 대상이 될 수 없다. 245

<가이드 라인> 1. 초기 투자는 과감하게 하고, 투자와 여의에 불타는 최고의 인력에게 리더의 역할을 맡겨라. 245

2. 새로운 벤처 사업의 잠재력과 중요성을 요란하게 선전하라 ?

새로운 벤처 사업을 시작할때는 위험이 따른다 하더라도 과감하게 나서서 확실히 지원하라는 것이다. 그것도 요란스럽게 말이다. 그렇게 하지 않는 것은 사업을 실패로 몰고 가는 것이나 다름없다. 혹시 사업이 실패로 돌아간다면 당당히 자신의 책임을 인정하라 책임을 전가하거나 구차한 핑계를 대지 마라. 그저 당신이 성공하리라 믿었던 일이 잘 풀리지 않았을 뿐이다. 249

3.실수를 하더라도 벤처사업에 자율권을 주어라. 당신이 새로운 사업에 짐이 되어서는 안된다. ?자율권은 사람들에게 주인의식과 자부심을 줄 수 있다. 251

벤처사업을 운영하고 있다면…본부로부터 충분한 자금과 인력을 지원받지 못하는 경우가 많다. 사력을 다해 싸워라. 고위 경영진 앞에 나서서 적극적인 당신의 주장을 펼쳐라. 그리고 인사 문제는 직접 챙겨라. 회사 안팎에서 인재를 물색하고 적임자를 만나면 삼고초려하는 자세도 필요하다. 발품을 팔아서라도 최고의 인재를 찾아 직접 기용해야 한다. 254

자율권은 아무리 많아도 항상 부족하게 느껴지는 부분이다. 자율권을 얻는 최선의 방법은 노력뿐이다. 확언하건대 규칙에 따라 행동하면 자율권을 얻을 수 있다. 당신은 회사의 집중조명을 받고 있다. 초기에 가해지는 구속이 숨이 막힐것처럼 느껴질지라도 과잉대응으로 모처럼 받은 회사의 관심을 날려버려서는 안된다. 이런것들은 모두 부모가 자식을 독립시키는 과정의 일부일뿐이다. 253

당신의 기업에도 크고 작은 다양한 기회가 당신을 기다리고 있다. 이런 기회를 잡아라. 열정과 의욕에 불타는 인재를 찾아 사업을 이끌도록 하라. 당신이 가진 모든 것을 쏟아부어라. 그리고 숨쉴 수 있게 충분한 산소를 공급해 주어라. 성장은 위대한 것이다. 뭔가 새로운 것을 시작하는 것만큼 흥분되고 가슴 설레는 일도 없다. 특히 기존의 것에서부터 시작되는 새로운 출발이라면 더 말할 필요도 없다. 256

16.적합한 일자리 The Right Job ? 당신에게 가장 잘 맞는 평생 직업을 갖아라.

‘인간의 삶을 앞으로만 살아 갈 수 있으며 지나온 삶은 단지 인지할뿐이다’ 라는 말이 있다. 직장에서의 경력도 마찬가지이다. 295

당신이 선택하는 모든 일자리는 당신에게 선택의 자유를 증대시켜 주거나 아니면 선택의 여지가 전혀 없게 만들어 버릴 수 있다. 일종의 도박인 셈이다. 307

모든 일에는 언짢은 날도 있고 힘든 시기도 있다. 그렇다 그저 먹고 사는데 급급한 채 일을 해야 하는 때도 있다. 그러나 일에 대해 가장 좋은 시나리오는 일을 사랑하거나 적어도 일과 관련된 무엇인가를 사랑하는 것이다. 그것이 당신의 흥미를 불러 일을킨다. 311

모든 일에는 부침이 있다. 하지만 일 자체의 본질이 그 일에 대한 흥미를 어느 정도 불러일으키지 못한다면 그 일에 종사하지 마라. 또한 의미있는 일을 언제 찾을 수 있을지에 대해 걱정하지 마라. 분명 당신은 그것을 느낄수 있을 것이다. 313

첫직장을 구하려고 할 때 자신 그대로의 모습을 보이고 편안하게 하라는 것이다. 진실함은 당신이 가지고 있는 최고의 판매포인트이다. 315

지금 맡은 바 업무에서 훌륭한 성과를 내는 것이야 말로 새로운 일자리를 찾는 가장 빠른 길이다. 미국에서 가장 존경받는 헤드헌터 가운데 한 명인 게리 로슈는 ‘ 당신이 어쩔 수 없는 상황에 처해 있다 할지라도 일만 잘하고 있다면, 두 부류의 외부 관찰자, 즉 헤드헌터와 경쟁자는 그 사실을 알고 있다’고 조언한다. 그는 최근에 이런 말을 했다 “훌륭하게 일을 수행하는 사람들은 높은 배의 돛대와 같습니다. 우리는 수평 너머에서도 그 돛대를 볼 수 있으며 그들을 우리 항구로 데려오려고 늘 애쓰고 있습니다. 316

‘자신감의 보고 (reservoir of self-confidence)’- 즉 든든한 가족 그리고 과거 자신이 성취한 일들과 자기 스스로에 대한 긍정적인 감정을 저장해 놓은 곳에 의지한다는 것이다. 318

회사를 그만두는 것에 대한 책임을 지는 것 또한 중요하다. 상황에 대하여 책임을 지는 주인의식은 내가 여태껏 수백번 들어온 전형적인 자기방어보다 그 사람이 더 매력적이게 만든다. 319

당신이 가진 자신감의 저장고에 의존하라. 무슨일이 일어났는지를 솔직하게 밝히고 거기에서 무엇을 배웠는지를 말하라. 그리고 ‘그저 기회를 한번 주십시오’라고 자신있게 요청하라. 누군가는 기회를 분명 줄 것이다.320

17.승진의 길. Getting Promoted ? 지름길은 없다.

승진하는 방법은 무엇인가 ? 그 첫번째 대답은 바로 운이다. 미리 짜여져 있는 듯 보일지라도 사실 경력은 모두 어느 정도는 순전히 기회라는 요소에 의해 만들어진다. 때로는 정말이지 우연히도 알맞은 때에 알맞은 장소에 가게 되어 그곳에서 누군가를 만나게 되거나 더 높은 경력을 쌓을 수 있는 기회의 문이 갑작스럽게 상신 앞에 열리기도 한다. 324

대개의 사람들에게 야망은 긍정적인 것이다. 그것은 가슴속 불꽃이자 에너지요. 낙관적인 자세이다. 그것은 모든 사람이 승리할 수 있도록 당신 자신과 조직을 앞으로 이끈다. 324

상사- 부하 직원의 관계를 소홀히 하면 당신의 경력은 손상시키는 두개의 함정에 빠지기 쉽다. 첫번째 함정은 보다 일반화 되는 것으로 당신이 윗사람을 관리하는 데 너무 많은 시간을 투자할 때 발생한다. 그 결과, 당신은 부하직원들과는 너무 멀어져 버리고 그들의 지원과 애정을 잃어버리게 된다. 두번째는 부하직원과 경계를 넘어 너무 가까워져서 결국 상사라기 보다는 마치 친구처럼 대하게 될 때 생긴다. 337

유머감각을 가지고 함께 지내기에 재미있는 사람이 되라. 지루하거나 보기싫은 사람이 되지 마라. 주요 인사인양 굴거나 혹은 더 나쁜 경우로 거드름을 피우지 마라. 스스로 너무 진지해지기 시작했다 생각되면 자신의 머리를 한대 쥐어박아라. 343

긍정적인 사람이 되지 못한다면 승진하기란 아주, 정말이지 아주 어렵다. 왜냐하면 아무도 컴컴한 구름 아래에서 혹은 옆에서 일하기를 원하지 않기 때문이다. 그 구름이 아주 영리하다고 할지라도 말이다. 343

“성공은 아주 많은 부분이 태도에 달려 있다” 344

앞으로 계속 나가기 위해서 해야 하는 일이 몇가지 있다. 기대를 넘어서고 업무의 범위를 넓히며, 상상가 당신을 위해 자신의 정치적 자본을 써야 하는 이유를 만들지 않는 것이다. 또한 부하직원을 정성스럽게 관리하고 상사들의 주목받을 수 있는 업무를 담당하며 멘터를 찾고 긍정적 태도를 펼치는 것이다. 그리고 실패했을때나 실패가 예상되더라도 머리를 꼿꼿이 들고 그것을 몰아내라. 그러기 위해서는 많은 일들이 필요하다고 생각할지 모르지만 여기에는 지름길이란 없다….먼 길을 가다보면 결국에는 당신의 목적지에 도달할 것이다. 347

18.어려운 문제 HardSpots- 고약한 상사에게 대처하는 법

훌륭한 상사는 친구요 스승이요, 코치며 동맹군이자 영감의 원천이다 그들은 당신이 기대하지 못했던 방법들을 통하여 당신의 커리어를 구체화하고 전진시키며 때로는 당신의 삶까지도 변화시키기도 한다. 348

나쁜 상사는 긍정적 에너지와 책임감, 희망의 원천이 되는 당신 영혼의 일부를 파괴하기 시작한다. 그는 당신을 매일매일 화나게 하고 당신에게 상처를 입히며 쓰라린 고통을 줄 뿐만 아니라 신체적으로 병들게 하기도 한다. 348

나쁜 상사를 만나게 되더라도 어떤 상황에서든 당신은 스스로를 불쌍한 피해자로 만들어서는 안된다. 350

인생을 살면서 당신에게 일어날 수 있는 다른 불행하고 부당한 사건들처럼 어려운 상사 밑에서 일하는 것 역시 당신 자신의 문제이다. 당신 스스로가 그것을 해결해야만 하는 것이다. 351

19.일과 생활의 균형 Work-Life Balance ? 모든 것을 가지기 위해서 당신이 알아야 할 것

당신이 어떤 균형을 선택하든지 당신은 어느 한쪽은 조금 양보해야 할 것이다. 자기 삶에서 모든 부분을 다 가질 수 있는 사람은 좀처럼 찾아보기 힘들다. 396

일상생활의 균형은 교환(swap)이다. 다시말해, 당신이 무엇을 지키고 무엇을 포기할지를 스스로 나누는 것이다. 369

일과 생활의 균형은 선택과 선택으로 인한 포기를 통해 얻어진 결과에 따라 사는 것을 의미한다. 371

상사들은 직원들에게 근무의 유연성을 주는데 기꺼이 찬성한다. 하지만 그들이 실적과 성과를 가지고 그것을 받을 만한 자격이 있다고 판단한 후에만 그런 것이다. 375

당신이 회사에서 일과 생활의 균형을 얻어내기 위해서는 그럴만한 자격을 얻어야만 한다는 사실이다. 380

일과 생활에 대해 불평하는 사람들이 주로 실적이 평균이하인 사람들이라는 점은 어떻게 보면 당연한 일이다. 어떤 조직의 상위 20퍼센트 내에 있는 사람이 일과 생활의 균형에 대해 불평하는 것을 들어본 적이 거의 없을 것이다. 그 사실은 그들의 타고난 능력과 관련이 있다. 직장에서와 마찬가지로 집에서도 그들은 너무도 영리하고 체계적이며 유능하여 문제점을 찾아내고 지속적인 해결책을 찾아낸다. 383

당신의 삶을 뒤죽 박죽 섞어 놓을수록 일은더욱 복잡하고 산만해지며 당신의 행동 또한 그렇게 된다. …가장 이상적인 것은 당신의 활동들에 대해서 분명한 경계선을 그리는 일이다. 일을 할 때는 완전히 그 일에만 매진하고 집에 있거나 여가를 즐기고 있다면 그것에만 집중하라387

노라고 말하는 것은 믿기지 않을 만큼 당신을 자유롭게 해준다. 당신이 신중하게 선택하는 일과 생활이 계획이 아닌 다른 모든 것에서 이를 시도해 보아라. 388

일과 생활의 균형이 당신의 꿈과 열정을 실현시킬 수 있을지를 확인해야 한다. 그것이 일을 많이 하는 것을 의미한다면 그렇게 하라. 그것이 매일 밤 가정에 있는 것이라면 또한 그렇게 하라. 당신은 당신 주위에 있는 사람들에 대한 책임이 있지만 그렇다고 해도 균형이라는 명목으로 당신의 삶을 다른 사람의 개념에 맞추어 살 수는 없다. 389

3.내가 저자라면…

그의 책을 읽는 동안 폐부 깊숙이 까지 시원함과 통쾌함을 느꼈다.

리더가 된다는 것, 경영을 한다는 것에 대한 어려움들, 그럼에도 비즈니스 세계에서 반드시 승리하지 않으면 안되는 불가피하고도 냉엄한 현실에 대한 사례와 대안제시에 깊이 공감한다.

<위대한 승리>는 '경영의 달인'으로 불리는 그의 많은 노하우가 일목요연하게 정리되어 있다. 단지 경영자뿐만 아니라, 관리자와 이제 사회생활을 시작하는 사회초년생들에게까지 도움이 될 만한 내용들을 두루 포함하고 있다. 오랜 기간을 실전에서 활약한 기업가답게 그 내용은 현실적이고 독자가 누구나 한 번 적용해 보고 싶은 생각이 들게 한다. 또한 그 전달 방식에 있어서도 대부분을 요약 정리하여 몇 가지 핵심만을 짚어 전달하고 있다. 이 또한 그와 같은 베테랑이 아니라면 쉽게 하기 힘든 방법일 것이다. 책에 실린 내용은 이론이 아닌 오로지 실전에서 얻은 경험과 통찰을 바탕으로 한 것이기 때문이다. 이런 면에서 볼 때, 그의 집필 의도는 물론이고 독자들의 기대 또한 충분히 충족시키는 책이라는 생각이 든다.

책의 내용은 경영현장에서 실제 활용할 수 있는 내용들로 가득 차 있다. 학자들이 쓴 경영학 이론서가 아닌, GE라는 세계적 기업을 20년간 이끈 경영자의 실전교본이다. 경영의 기본 원칙부터 시작해 리더십, 인재고용, 인력관리, 해고, 위기관리, 예산수립, 인수합병, 전략등 실제 경영에 필요한 굵직한 주제들을 넓은 시각과 함께 구체적인 사례들을 들어 설명하고 있다. 특히 훌륭하다고 생각되는 몇 가지 면을 짚으면 다음과 같다.

첫째, 현실적이고 구체적인 내용이다. 앞서 언급했듯이 이 책은 이론서가 아닌 실전교본에 가깝다. 바닥부터 시작해 최연소로 GE의 회장 자리까지, 20년 동안 약 1,700여건의 기업인수합병을 성사시킨 경영의 달인이 전수해 주는 비법들로 책을 가득 채우고 있다. 기업을 경영하는 경영자, 조직을 관리하는 관리자, 일반 직원으로 근무하는 직장인, 사회진출을 앞둔 취업준비생까지도 고개를 끄덕이며 자신에게 또는 자신이 속한 조직에 활용해 보고 싶은 내용들이 가득하다. 아마 이는 이 책이 단순히 그의 생각에서 출발한 책이 아닌, 강연 현장에서 청중들로부터 받은 질문에 대한 답변을 정리한 것이기에 더욱 그러할 것이다. 책의 형식은 일반적일지 몰라도 그 안에 담긴 내용은 강연 현장에서의 활기찬 Q&A시간을 연상시키기에 충분하다.

둘째, 바로 앞서 말한 현실적인 내용들을 전달하는 방식이다. 모든 내용은 깔끔하게 정리되어 있다. 그래서 그 내용들은 '몇 가지 원칙'과 같은 방식으로 일목요연하게 정리되어 전달된다. 정직성이 승리를 이끌어 내는 3가지 이유, 좋은 리더가 되는 8가지 규칙, 고용의 첫 단계에서 심사해야 할 3가지, 승리하는 팀을 만드는 4E와 1P, 고위 경영진을 채용할 때 점검해야 할 4가지, 변화를 주도해 나가기 위한 4가지 원칙 등이 그러하다. 이 역시 그의 다년간의 경험을 통해 얻어낸 통찰에서 비롯된 것일 것이다.
성공한 사람들을 보면 공통적으로 발견할 수 있는 여러 가지 특징이 있겠지만, 그 중 하나는 바로 정의가 명확하다는 것이다. 성공한 사람들은 한 결 같이 성공이나 부에 대한 명확한 정의를 가지고 있다. 잭 웰치 그가 치열한 비즈니스 현장에서 20년간이나 승승장구 할 수 있었던 이유 또한 경영과 관련된 많은 부분에서 이처럼 명확한 정의와 기준을 갖고 있었기 때문일 것이다. 그는 자신이 처리해야 할 모든 일에 대한 명확한 정의와 그 일을 처리하는 자신만의 기준을 가지고 있었다. 그리고 이를 철저히 지켜나가기 위해 노력했다. 아마도 그의 이러한 점이 성공의 밑바탕이 되었을 것이다. 그리고 그러한 그의 면모는 책을 통해 훌륭히 전달되고 있다.

셋째, 그의 성실함이다. 기업가로서의 성실함을 말하는 것이 아닌, 책의 저자로서의 성실함이다. 그의 성실함은 앞서 말한 실질적인 내용과 깔끔한 전달방식을 통해서도 충분히 짐작할 수 있다. 하지만 이와 더불어 내가 그의 성실함을 다시 한 번 느끼게 된 것은 책의 마지막 장(chapter)를 통해서이다. 그는 사람들에게 받은 질문에 대한 모든 답들을 분류하여 책을 통해 상세하게 답변을 했다. 그럼에도 불구하고 그러한 분류에 넣기가 애매한 질문들을 따로 떼어내 마지막 장에서 이를 다루고 있다. 자신이 아는 모든 것들을 함께 나누고 싶어서였을 것이라 생각하면 그의 성공이 또다시 우연이 아님을 느낄 수 있다.

나는 그의 바람대로 다른 사람들이 성장하고 성공하도록 돕는 것이 리더십이며, 정직하고 능력주의를 적극적으로 옹호하던 모든 사람에게 공평한 기회가 주어져야 한다고 믿었던 사람으로. 그리고 스스로에 대해 피해의식을 가지지 말라고 주장하던 이로 잭 웰치를 기억하게 될 것이다.