1. 저자에 대하여 ? 출판사 소개

마커스 버킹엄 (Marcus Buckingham) - 컨설턴트, 저술가로 활동 중이며, 갤럽 리더십연구소의 선임 강사이기도 하다. 지은 책으로 <사람의 열정을 이끌어내는 유능한 관리자 First, Break All the Rules>, <위대한 나의 발견, 강점혁명 Now, Discover Your Strengths> 등이 있다.

커트 코프만 (Curt Coffman) - 갤럽에서 Q12 매니지먼트 컨설팅의 글로벌 프랙티스 리더를 맡고 있다. 지은 책으로 <먼저 모든 규칙을 깨라> 등이 있다.

2. 내 마음에 들어오는 글귀

25년간 갤럽이 수행한 두 가지 대형 프로젝트의 결과물이다. 첫 번째 프로젝트에서는 ‘가장 유능한 직원들이 직장에서 요구하는 것은 무얼까? ‘유능한 직원은 탁월한 관리자를 필요로 한다’
그 기업에 얼마나 오래 머무르고 높은 생산성을 유지하느냐 하는 것은 직속 상사의 리더십에 달려있다는 것이다. 두 번째 프로젝트는 이런 필요성에서 출발하였다. ‘탁월한 관리자는 어떤 방식으로 유능한 직원들을 찾고 그들의 잠재력을 극대화시키는 것일까? p6

‘무능한 직원에게 시간과 비용을 투자하는 것은 어리석은 일이다. 그런다고 무능한 직원이 나아지지 않는다. 유능한 직원에게 모든 투자를 집중하라. 그것이 더욱 나은 성과로 이어질 것이다.’ 상위 20퍼센트의 직원에게 교육 등 각종 혜택을 집중하고 있는 것이다. p7

저자서문

세계적인 관리자들에게서 발견할 수 있는 한 가지 공통점이 있다. 무슨 일을 하든 ‘전통적 관념’을 철저히 무시하고 시작한다는 점이다. 유능한 관리자는, 어떤 일을 하려고 마음먹는다고 해서 그 일을 하든 ‘전통적 관념’을 철저히 무시하고 시작한다는 점이다. 유능한 관리자는, 어떤 일을 하려고 마음먹는다고 해서 그 일을 반드시 해낼 수 있다고 생각지 않는다. 또한 다른 사람들로 하여금 자신의 단점을 극복하도록 도와주지도 않을 뿐 아니라, 대중이 신봉해 마지않는 ‘황금률’까지도 철저히 무시한다. 게다가 원하지 않는 일은 아예 하지 않는다. p13

'가장 유능한 직원들이 직장으로부터 요구하는 것은 무엇인가?‘
‘유능한 직원들은 뛰어난 관리자를 필요로 한다.’

얼마나 오랫동안 머무르고 얼마나 높은 생산성을 유지하느냐 하는 것은 직속 상사의 리더십에 달려 있다. ‘세계적인 관리자들은 어떤 방식으로 유능한 직원들을 찾아내고 보유하며, 그들의 재능을 극대화하는가?’ p14

가장 중요한 것은 모든 사람을 기꺼이 한 개인으로 대해야 한다는 점이다. p15

유능한 관리자라면, 팀원 각자가 현실의 일에 편안해할 수 있도록 해야 합니다. 그 누구든 제 생각대로 고치려 하지 않았습니다. 또 그들에게 다른 누군가를 닮으라고 강요한 적도 없습니다. 다만 자신이 이미 가진 것을 잘 발휘할 수 있는 환경을 조성하려 했을 뿐입니다. p18

직원들을 해고 할 때는 어떤 방법을 사용합니까?
‘빨리 처리하라, 빠를수록 좋다’ p20

올바른 사람을 뽑으라고 당부하고 싶습니다. 그리고 일단 사람을 뽑았으면 믿어야겠지요, 설령 누군가 절 실망시키더라도, 새로운 규칙 같은 것을 만들어 다른 사람에게까지 적용시키는 것은 옳지 않다고 생각합니다. p21

정말 중요한 것이 있습니다. 절대 책임을 전가해서는 안 됩니다. ‘미안하지만 회사의 방침이라서 어쩔 수 없네’라는 식으로 말해서는 곤란합니다. 이보다 더 조심할 것은, 지키지도 못할 약속을 하는 것입니다. ‘직원들에게 약속을 쉽게 하지 말고, 약속한 것은 모두 지켜라!’ 관리자는 매일 무대에 서 있다는 것을 명심해야 합니다. 직원들은 모두 관리자를 주시하고 있습니다. 무대에 서 있다는 것을 절재 잊어서는 안 됩니다. p22

1.척도
「서비스 이윤 체인 The Service Profit Chain」업종과 관계없이 지속적으로 이윤을 창출하는 ‘유일한 길’은 , 유능한 직원을 고용하고 오래도록 보유하며 그들의 재능을 계발하는 환경을 조성하는 것으로부터 시작된다고 했다. p27

오늘날 직원을 잃는 것은 기업의 가치를 잃는 것이나 마찬가지다. p29

일단 기본적인 금전적 욕구가 해결되면, 유능한 직원들은 급여나 각종 혜택보다는 상급자의신뢰에 더 큰 비중을 둔다. p33

첫째, 12가지 문항에 긍정적으로 대답한 직원들이 생산성, 수익성, 근속률, 고객 만족도 측면에서 더 높은 점수를 받았다. 둘째, 직원들은 기업보다는 실제 근무하는 단위 사업장의 영향을 받는다는 점을 발견하였다. 직원들의 의식은 기업의 정책이나 방침보다는 직속 상사로부터 더 큰 영향을 받는다. 경쟁력 있는 일터를 건설하는 데 중추적 역할을 하는 존재는 급여나 각종 혜택, 동료, 혹은 카리스마적 최고경영자가 아니라 바로 관리자라는 점을 발견한 것이다. 핵심은 관리자였다. p41

직원들은 기업이 아니라 관리자 때문에 직장을 떠난다는 의미다. 이직으로 인한 문제가 빈번하게 발생하는 조직이라면 먼저 관리자부터 살펴보라고 권하고 싶다. p43

산으로 비유한 이 상황은 경쟁력 있고 역동적인 일터를 건설하는 토대가 바로 베이스 캠프와 제 1캠프에서 직원들의 욕구를 충족시키는데 있다는 점을 알려준다. 관리자로서 여러분의 시간과 에너지를 집중시켜야 할 곳이 바로 여기다. p62

하지만, 지금까지의 현실을 그렇지 못했다. 지난 15년간 대부분의 조직에서는 산의 정상만을 중요시 했다. 그래서 업무 매뉴얼, 변화 교육, 자발적 업무팀 등을 통해 직원들의 소속감을 향상시키고(제 2캠프), TQM(전사적 품질 관리), 프로세스 리엔지니어링, 지속적인 개선 작업, 학습 조직 등을 통해 직원들의 혁신과 도전을 촉구하며 늘 각오를 새롭게 다질 수 있도록 지원하였다.(제 3 캠프). p62

이러한 접근 방법들은 나름대로의 진리를 담고 있지만, 그 어느 것도 장기간 지속되지 않았다.
왜 그랬을까? 바로 고산병 때문이다. 목표를 너무 높이 잡았고, 너무 빨리 오르려 했기 때문이다. 관리자들은 대개 기본에 충실하기보다는 프로레스 리엔지니어링이나 학급조직과 같이 상대적으로 복잡한 대상에 집중하도록 요구받았다. p63

유능한 관리자들은 베이스 캠프와 제 1캠프에 무게를 둔다. 경쟁력 있고 역동적인 일터의 핵심이 상위 6개 문항에 있기 때문이다. p63

▶ 경쟁력 있는 조직을 구별 짓는 6가지 문항
1. 직장에서 내게 기대하는 것이 무엇인지 알고 있는가?
2. 일을 하는 데 필요한 자료와 장비를 갖추고 있는가?
3. 늘 내게 가장 적합한 일이 주어지는가?
4. 지난 1주일간, 업무 성과에 대해 인정이나 칭찬을 받은 적이 있는가?
5. 상사 또는 다른 사람이 나를 하나의 개인으로 배려하는가?
6. 나의 자기계발을 격려해 주는 사람이 있는가? p64

스콧 피츠제럴드 F.Scott Fitzgerald는 ‘최고의 지성이란, 서로 상반되는 생각을 동시에 가지고 있으면서도 행동의 일관성을 유지할 수 있는 능력’이라고 했다. 이 점에서 유능한 관리자는 특별한 지성이 있다고 할 수 있다. p65

2. 유능한 관리자의 지혜
‘관리자 가운데 가장 닮고 싶은 사람은 누구입니까?’ p69

개구리와 같은 생각이 전통적 관념. 인간의 본성이란 변할 수 있으며, 충분히 노력하면 해낼 수 있다고 가르친다. 그리고 이러한 변화를 촉진하는 것이 바로 관리자의 몫이라고 말한다. 직원들의 무절제한 성향을 통제하기 위해 규칙과 정책을 개발하고 그들의 부족한 부분을 채울 수 있도록 기술과 능력을 가르치는 등, 관리자로서의 모든 노력은 직원들의 본성을 통제 또는 개선하는 데 두어야 한다고 주장한다. 유능한 관리자들은 ‘전통적 관념’의 유혹을 뿌리친다. 그들은 개구리가 망각했건 사실, 즉 전갈처럼 직원들은 본성을 따른다는 사실을 간과하지 않는다. p73

직원들을 개조하는 데는 한계가 있기 때문에, 모두를 동일하게 만들려고 애쓰지 않는다. 대신 유능한 관리자들은 ‘개인의 특성을 활용하고자’ 이미 존재라는 것을 더욱 계발하도록 도와준다. p73

다음은 수만 명의 유능한 관리자들에게서 공통적으로 발견할 수 있었던 생각이다.
- 사람들은 별로 변하지 않는다.
- 그 사람에게 없는 것을 있게 하려고 시간을 낭비하지 말라.
- 있는 것을 밖으로 끌어내면 된다.
-그것조차도 쉽지 않다. p74

'전통적 관념‘에서 ’관리자‘란 곧 ’리더‘를 의미했다.
‘성실’만으로는 이 세계에서 살아남기 어렵다. 성실한 관리자에게는 이 세상이 너무나 빠르고, 변화무쌍하며, 위험하다. 따라서 다른 길을 선택하는 편이 차라리 낫다. 그렇지 않으면 큰 상처를 입을 수도 있기 때문이다. 관리란 직원들 내면에 영향을 미쳐 각자의 재능을 성과로 표출시키는 과정을 말한다. p76

관리자로서 다음의 4가지 활동
직원 선발 selsct a person, 기대치 설정 set expectation, 동기유발 motivate the person,
자기계발 develop the person
ⅰ 직원 선발 : 무엇보다 중요한 것은, 여러분이 그 사람을 얼마나 변화시킬 수 있는지를 알아야 한다는 점이다. 재능과 기술 빛 지식의 차이점이 무엇인지, 이 가운데 교육을 통해 전수할 수 있는 것과 그렇지 못한 것은 무엇인지도 알아야 한다.
그들의 재능을 있는 그대로 파악할 수 있는 질문을 던지는 요령도 알아야한다.
ⅱ 기대치 설정 : 이것은 단순한 목표 설정이상을 의미한다. 관리자의 의견을 확고하게 내세워야 하는 측면과 직원들의 스타일을 존중해야 하는 측면을 파악해야 함과 동시에, 표준화 및 효율 지향적 경향과 기업의 독자성 및 창의성 사이의 균형을 유지해야 한다. 성취 기대치를 정확히 설정하지 못하면, 규칙의 강요와 방종 사이에서 큰 낭패를 당할 수도 있다.
ⅲ 동기 유발 :L 관리자는 시간을 투자해야 한다. 누구와 시간을 보내는지, 어떻게 보내는지가 관리자로서 여러분의 성공을 결정한다.
ⅳ 자기계발 : 어떤 직원이 다가와 ‘데가 어디를 향하고 있습니까? 제가 발전할 수 있도록 도와주실 수 있습니까? 라고 물었을때 무슨 대답을 해야 할지 알고 있어야 한다. p79

직원 선발, 기대치 설정, 동기 유발, 자기계발의 4가지 요소는 관리자 역할의 핵심이다.
‘전통적 관념’에서는 관리자들에게 ‘리더’가 될 것을 권고한다. 관리자는 성실하고 신뢰할 수 있는 존재로, 리더는 먼 속을 바라보고 치밀하게 전략을 수립하는 세련된 간부직으로 묘사한다.
관리자와 리더의 차이는 사람들이 생각하는 것보다 훨씬 복잡하다. 이 차이를 무시하는 기업은 어려움을 겪는다. 유능한 관리자와 유능한 리더의 중요한 차이는 초전의 문제다. 유능한 관리자는 내면을 지향한다. 기업의 내면을 바라보고, 직원들의 생각을 들여다본다. 그리고 직원 각자의 스타일, 목표, 욕구, 동기 부여 방식의 차이를 파악한다. 그 차이는 작고 미묘하지만, 유능한 관리자들은 여기에 주목한다. 이 미묘한 개인이 지닌 특별한 재능을 업무 성과로 이끄는 열쇠이기 때문이다. p83

유능한 리더는 외부를 지향한다. 외부를 바라보며 경쟁자를 찾아내고, 미래를 향한 대안을 모색한다. 그리고 광범위한 유형에 초점을 맞춰 경쟁자의 장점과 단점을 찾아내고 취약한 부분을 공략한다. 리더는 야심가인 동시에 전략적 사고와 행동력을 가져야 한다. p83

관리자와 리더의 역할은 명백히 다르다. p83

아무리 의도가 좋더라도 이런 식의 지나친 규정은 필요치 않다. 모든 관리자들에게 획일적인 방식으로 직원들을 관리하라고 강요해서는 안 된다. p85

▶ 유능한 관리자들이 공유하는 ‘혁신적 사고’
- 사람들은 별로 변하지 않는다.
- 그 사람에게 없는 것을 있게 하려고 시간을 낭비하지 말라.
- 가지고 있는 것을 밖으로 끌어내면 된다.
-그것조차도 쉽지 않다.

▶ ‘혁신적 사고’ 의 응용
- 직원을 선발할 때는 (단순히 경력 . 지능. 판단력이 아니라) ‘재능’을 보고 결정한다.
- 기대치를 설정할 때는 (적절한 단계가 아니라) 적절한 ‘성과(목표)’를 규정한다.
-동기를 부여할 때는 (취약점이 아니라) ‘장점’에 초점을 맞춘다.
-자기계발을 위해서는 (승진 준비가 아니라) 적절한 ‘역할’을 찾아준다. p88

3. 첫 번째 열쇠 : 재능을 보고 선발하라
유능한 관리자들의 시각은
재능을 ‘생산적인 사고, 감정 또는 행동의 반복적 양식’이라고 정의한다. 여기서 특히 강조하는 부분은 ‘반복적’ recurring이라는 용어다. 재능이란 평소에 흔히 나타나는 반복적 행동을 뜻한다. p93

'전통적 관념‘
ⅰ 경험에서 차이가 생긴다.
이들은 과거를 통하여 미래를 예측하는 부류이다.
ⅱ 지능에서 차이가 생긴다.
직원을 뽑을 때도 학력이 좋은 사람들을 선호한다. p94

ⅲ 의지에서 차이가 난다.
중요한 것은 성취하겠다는 의욕, 역경에 처해서도 포기하지 않는 마음가짐이라고 믿는다.
‘전통적 관념’에서는, 일과 재능은 별 관련이 없으며 필요할 경우 직원들을 교육 시키면 그만이라고 간주한다.
이런 생각은 잘못된 것이다.
첫째, 재능을 가르칠 수는 없다. 선택을 유도하는 능력, 다른 사람과 공감할 수 있는 능력, 사람들을 만나 설득력 있게 이야기하는 능력 등은 가르쳐서 될 수 있는 것이 아니다. 그러므로 이러한 재능을 가진 사람을 선발해야 한다. 둘째, 재능은 각자의 직부 수행 과정의 숨은 원동력이 된다. p95

누구나 주변 세계에 대하여 반응하는 양식, 즉 여과기를 가지고 있다. 특정 자극은 알아채고 특정 자극은 무시하며, 자극에 따라 좋아하거나 싫어하는 이유도 여기에 기인한다. 그리고 내면적 동기를 결정하는 것도 바로 여과기의 작용 때문이다. 여과기는 인간의사고 방식과 태도, 감정을 결정한다. 그러므로 정신적 여과기가 바로 재능의 원천인 셈이다. p100

유능한 운전사들은 벌어질 수 있는 상황에 대처해야 하는 ‘만약’ 게임을 선호한다. p101

유능한 관리자들은 사람들의 재능, 정신적 여과기를 ‘이미 가지고 있는 것’으로 간주한다. 낯을 가리는 사람이 ‘스마일 학교’에서 아무리 교육을 받는다 하더라도 낯선 사람과 금방 친숙해지는 방법을 배울 수는 없다, 화가 나면 말의 앞뒤가 뒤죽박죽이 되는 사람이 노력한다 해서 논쟁에서 승리하는 법을 배울 수는 없다. 경쟁적인 사람은 ‘윈 -윈’win-win시나리오가 가치를 아무리 잘 이해한다 하더라도 결코 남을 사랑하는 방법을 배우지 못한다. 이것이 그들의 생각이다.
인간의 정신적 여과기는 지문만큼이나 영구적이며 독특하다. p105

이러한 정신적 도로가 바로 그 사람의 여과기다. 여과기는 사람의 독자성을 유발하는 반복적 행동양식의 출발점이다. 어떤 자극에 반응하고 어떤 자극에 반응하고 어떤 자극을 무시할지, 어떤 점이 탁월하고 어떤 점이 부족한지, 어떤 것에 열광하고 어떤 것에 냉담할지를 결정짓는 것은 바로 이 여과기다.
정신적 도로에 각인하다는 것은 곧 개인의 특성을 각인한다는 의미다. 그러나 신경과학에서는, 10대 중반이 넘었을 때 그 동안 각인된 성향을 새롭게 각인하는 데에는 제약이 있음을 보여준다.
물론 변화가 전혀 불가능하다는 뜻은 아니다. 나중에도 설명하겠지만, 새로운 지식과 새로운 기술을 배울 수가 있으며 자신의 가치를 변화시킬 수도 있다. 그리고 자기 인식과 자기 조절 능력을 발달시킬 수 있으며, 논쟁이라는 측면에서 황무지를 갖고 있다 하더라도 훈련과 조언, 격려를 통해 논쟁에 대처할 수 있는 좁은 길이라도 만들 수 있다.
그러나 정신적 도로라는 관점에서 보면, 훈련과 조언, 격려가 없다면 버려진 황무지를 견고한 4차선 도로로 만들 수 없다는 것을 뜻하기도 한다. p108

유능한 관리자들은 다른 사람의 두뇌 구조를 바꾸는 데 한계가 있다는 사실을 비관적으로 받아들이지 않는다. 그들은 사람들이 모두 다르다는 사실에 익숙하다. p110

기술이나 지식은 가르칠 수 있는 데 비해 재능은 그럴 수 없다는 점이다.
기술은 방법적 측면을 의미한다. 다른 사람으로부터 전수 받을 수도 또 전수할 수도 있다.
지식은 쉽게 말해서 ‘알고 있는 것’이다. 지식에는 두 종류, ‘사실적 지식’(학습을 통해 아는 것)과 ‘경험적인 지식’(경험을 통해 이해라는 것)이 있다. p111

재능은 전혀 다른 모습이다. 재능은 ‘의식’에 자리 잡는 4차선 도로로서, 반복적 사고 유형을 결정한다. p112

정확성을 향한 애정은 기술이 아니다. 물론 지식도 아니다. 바로 재능이다. 정확성을 지향하지 않는 사람은 결코 유능한 회계사가 될 수 없다.
재능을 세 가지 기본적인 범부
1. 추구의지 2. 사고능력 3. 친환능력
첫째, ‘추구의지’ striving talent는 ‘이유’를 설명한다. ‘왜’ 매일 아침 잠자리에서 일어나야 하는지, ‘왜’ 동기를 얻는지 등을 설명한다. p113

둘째, ‘사고능력’ thinking talent은 ‘방식’을 설명한다.
셋째, ‘친화능력’ relating talent은 ‘누구’를 설명한다. ‘누구'를 신뢰하고, ’누구‘와 유대관계를 돈독히 하며, ’누구‘와 대립하고, ’누구‘를 무시하는지를 설명한다. p114

물론 ‘재능’이란 다른 사람에게 전수하기 어렵다는 한계가 있다. 따라서 재능을 가르칠 수는 없다. 오직 ‘재능을 채용하는 것’만이 가능할 뿐이다. p117

직원들의 경쟁력을 계발하기 위해서는 먼저 세분화가 필요하다.
‘업무 과정 및 통제 능력’등은 기술에 해당한다. 따라서 어느 정도는 교육을 통해 배울 수 있다. 반면에 ‘흥분 상황에서 냉정함을 유지’할 수 있는 능력은 재능에 해당한다. 다른 사람에게 냉정하라고 가르칠 순 없다.

‘습관이란 대부분 제1의 천성’이다. 그리고 습관의 대부분은 ‘재능’과 관련된다.
습관이란 좀처럼 변하지 않는다. p119

사람들의 동기는 변할 수 있는 것이 아니다. 동기란 정신적 여과기, 즉 의식 속에 자리 잡은 도로의 상대적인 강약에 의해 결정된다. 동기는 사실상 추구의지에 해당된다. p121

경제 영역에서 황무지인 사람은 수치를 부여한다 해도 열정이 솟아나지 않는다. 그러므로 경쟁심이 약한 사람들을 경쟁적인 역할에 배치하고, 경쟁하도록 격려하는 것은 무의미하다. 아마도 그들은 ‘나는 경쟁이 싫습니다. 나는 윈 - 윈 win-win시나리오가 좋습니다.’
혹은 ‘나는 내 자신과 경쟁합니다.’ p122

‘성취지향’이라고 부르는 추구의지
;셀프 스타터‘ self - starter p122
특정인에게 ‘더 나은 태도를 가지시오’라고 주문하는 것은, 불가능에 도전하는 것임을 깨달아야 한다. p123

직원들의 재능을 계발하도록 돕는 최선의 방법은 각자의 재능에 맞는 역할을 찾아주는 것이다. p124

평범한 간호사들은 활달하게 이야기 한다. ‘걱정 마세요. 조금도 안 아파요.’ 그리고는 사무적으로 바늘을 찌른다.
뛰어난 간호사들은 전혀 다른 각도에서 접근한다. 바늘은 같지만 훨씬 신중하게 접근한다.
‘약간 아플 꺼에요’하고 인정한다. ‘하지만 걱정 마세요. 최대한 안 아프게 할 테니깐요.’
뛰어난 간호사 들은 공감이라는 친화능력의 축복을 받은 존재다. p125

재능이란 그 자체만으로는 특별한 게 없다. 재능과 역할이 맞아 떨어질 때 비로소 유능함이 생겨나는 것이다. 기대하는 성과를 거두기 위해서 무엇보다 중요한 것이 바로 배역(캐스팅)이다.
오늘날처럼 고도로 전문화된 비즈니스 세계에서 사람과 역할을 적절하게 배치하는 것은 과거 어느 때보다 중요한 일이다. p126

이것이 일반화다 - 어떤 사람들, 특히 다른 사람과 공감대를 형성하는 능력이 뛰어난 이들은 마치 다른 사람의 길을 대신 걸어줄 수 있는 것처럼 보이기도 한다. 이것이 우리의 직업 세계에 팽배해 있는 생각이다. p128

'일선입니다. 저희는 언제나 무대에 있습니다. 언제나 말입니다.
‘왜 무대에 있다고 생각합니까?’
‘손님들에게 공연을 하기 때문입니다.’
객실 관리는 단지 정리만 해야 하는 허드렛일이 아니다. 손님들에게 제공되는 하나의 세계인 것이다. 그들은 청소를 마치고는 손님의 눈에 비친 세계를 보고 그 세계가 어떠할지를 상상한다. 손님의 세계를 아름답게 가꿈으로써 활력과 만족을 얻는 것이다. p131

유능한 관리자의 마인드에서 보면, 성과가 뛰어나다면 어떤 역할이라도 존중받아야 한다. 모든 역할에는 특유의 고결함이 있는 것이다. p132

재능이란 쉽게 말해 반복적인 행동양식으로서, 여러분의 본질 그 자체다. 재능이란, 여러분으로부터 분리할 수 없는, ‘진정한 여러분’을 형성하는 독특한 양식인 것이다. p134

후보자가 가진 기대치는 어느 정도이며, 고용했을 때 감독 수준은 어느 정도 될 것인지 고려하라, 여러분은 어떤 유형의 관리자이며, 여러분과 원만하게 일을 수행하기 위해서는 어떤 유형의 직원이 필요한지도 생각해야 한다. p136

이런 병리학적 관점은 직업 세계에서도 만연해 있다.
그러나 이런 병리학적 관점에서 벗어나야 한다. p138
최고의 영업사원들을 분석해보면, 최고나 최악을 불문하고 모두가 전화하기를 꺼린다는
사실을 발견할 수 있다.
다시 말해서 매번 전화를 할 때마다 상대방이 거절하지는 않을까 하는 공포감에 시달리게 된다.
판매 과정에서 성공한 실패는 이런 공포감에 어떻게 대처하느냐에 달려 있다. 성공적인
직원은 공포감 때문에 위축되지 않는다. 성공적인 영업사원은 ‘대응’이라는 친화능력을 갖추고 있다.
성공적인 직원에게는 거절에 대한 두려움보다는 대응을 통한 만족감이 훨씬 크다. 그러나 열등한 직원들은 이런 재능이 부족하기 때문에 공포감이 더 커질 수밖에 없다. p139

마지막으로, 인재를 발굴하는 비결은 인터뷰에 달렸다는 점을 언급한다. p140

인재의 선발은 관리자에게 최우선이자 가장 중요한 책임이다.
UCLA 브루인스 팀의 전설적인 코치 존 우드
인재가 있다고 해서 모든 코치가 성공을 거둘 수 있는 것은 아니지만, 인재가 없다면 그
누구도 코치로서 성공할 수 없습니다.‘ p141

4. 두 번째 열쇠 : 합리적 목표를 설정하라
유능한 관리자에게는 두 가지 강한 신념이 있다.
첫째, 직원들이 크게 변하지 않는다는 점이다.
둘째, 조직의 존재이유는 목적에 있으며, 이 목적이란 조직 내부 및 외부의 고객들이 모두 가치 있게 여기는 ‘성과’를 의미한다.
관리자의 최우선 책임은
더욱 중요한 것은 목표에 집중할 수 있도록 직원들을 독려하는 것이다. 성과는 전적으로
관리자의 책임이다. p145

관리자들의 고민은 여기에 있다. 관리자는 통제력을 유지하는 동시에 직원들이 성과를 향해 집중하도록 독려해야 한다.
가장 적절한 해결책은, 합리적인 목표를 설정한 후 직원들이 나름대로의 방식으로 이 목표에 도달하도록 하는 것이다. p146

직원들이 재능을 충분히 발휘하도록 하는 가장 효과적인 방법은, 기대하는 성과를 향해 가장 저항이 적은 길을 택하도록 돕는 것이다.
유능한 영업 관리자라면 합리적인 목표를 설정함으로써, 직원들의 영업 스타일을 억지로 고쳐 일정한 틀에 짜 맞추려는 유혹에서 벗어날 수 있다. 그리고 각자 기대하는 성과를 향해 매진하도록 지원한다. 그 과정에서 직원들이 고객과의 관계형성에 노력하든, 기술적 경쟁력을 강조하거나 상세한 설명을 덧붙이든, 아니면 고객을 설득하는지 간에 양질의 매출만 올릴 수 있다면 관리자는 간섭할 필요가 없다.
원격통제는 직원들에게 책임의식을 부여하는 효과도 있다. 유능한 관리자는 직원들로 하여금 목표의 성취를 위해 어느 정도 긴장하도록 유도한다. 합리적 목표를 설정하면 이런 긴장감이 유발된다. 또한 유능한 관리자는 목표를 설정하고 주기적으로 평가함으로써 직원들에게 압박감을 부여하고 표적이 멀지 않았음을 인식시킨다. p147

사람을 통제하고 싶은 유혹도 중요한 이유 가운데 하나다. 표면적으로 통제가 정당해 보일 수도 있다. 그러나 통제가 발휘될 때마다 기업의 생명력은 잦아들고 그 가치도 퇴색한다. p148

관리자의 상당수는, 어떤 역할에서든 ‘유일무이한 최선’이 존재하며 이를 직원들에게 가르칠 수 있다는 유혹에 빠질 때가 있다. p149

'유일무이한 최선‘을 강요하는 것은 파멸의 지름길이다.
둘째, 이런 사고방식은 개인의 존재가치를 약화시킨다.
셋째는 학습기능을 약화시키는 데 있다.
‘내가 원하지 않는 방식을 직원들이 추구하더라도 이를 인정해야 한다는 것이 관리자로서 가장 어려운 부분입니다. 하지만 그런 상황에 익숙해져야 합니다. 관리자가 자신의 방식을 강요하면 두 가지 부작용이 따르기 때문입니다. 첫째는 직원들의 저항을 야기하고, 둘째는 직원들의 의존도를 높이게 됩니다. 따라서 일을 회피하게 되고 장기적으로는 생산성이 크게 떨어집니다.’
직원들의 업무수행 과정에서 완벽을 강요해서는 안 된다. 설령 그런 유혹을 느끼더라도 극복해야 한다. p153

인재를 선발하지 못하면 직원들에게 여유를 부여할 수 없다. 하나부터 열까지 간섭함으로써, 단계적인 지침을 직원들이 준수하고 있는지 확인해야만 한다. 시간낭비일 뿐 아니라
관리자가 마치 경찰과도 같은 역할을 하게 된다. p154

누군가 어디선가 요령을 피우고 있을 거라며 의심하는 관리자가 의지할 대상이라고는 엄격할 규칙뿐이다. 그래서 온갖 규칙을 동원하며, 직원들의 불가피한 실수로부터 자신을 보호하는 길은 오직 규칙뿐이라고 확신한다.
의심 많은 사람에게 관리자의 역할은 엄청난 스트레스를 가져온다. 불확실성(‘저렇게 하면 나중에 어떻게 될까?)과 의심 (’그게 뭐든 결과는 뻔하지!‘)이 걷잡을 수 없이 커지기 때문이다. p155

많은 기업에서 직원들의 ‘감성적 성과’(직원들의 감성을 충족시키는 것)를 위해 우수한 관리문화에 초점을 두기보다는, 이 ‘관리문화’를 ‘도구’(모든 관리자 및 리더들이 해야 할 일)로 구분하는 방법을 취해 왔다. p158

유능한 관리자는 부하 직원들과의 상호작용 방식을 미리 정해놓지 않는다. 즉 ‘관리문화’에 대한 각본을 사전에 정해놓아서는 곤란하다. p159

유능한 관리자라면, 현장 직원들이 위의 문항에 5점을 부여하는 한 택임자의 스타일이 어떻든 상관하지 않는다. 과묵한 책임자에게 인간관계의 온갖 기교를 배우도록 강요하는 것은 결국 시간과 비용의 낭비에 지나지 않는다는 점을 잘 알고 있다. p160

관리자의 근복적 책임은 재능을 성과로 전환하는 데 있다. p162

'은행‘(무분별한 권화위임)
1994년 말, 베어링 은행 싱가포르 지점의 선물 거래인이었던 28세의 니콜라스 리슨Nicholas Leeson이 일본 주식시장을 지나치게 낙관한 나머지 과도한 투자를 단행했다. p163

그가 유발한 자금 손실을 상급자가 전혀 모르고 있다는 데 있다. 조직 형태를 막론하고 모든 역할에는 어느 정도의 ‘정확성’과 ‘안전성’이 확보되어야 한다. 모든 직원들이 표준화된 수단을 준수하도록 하는 역할체계가 필요하다. 유능한 관리자들은, 직원들에게 이런 수단을 인식시키고 정확히 준수하도록 할 책임이 그들 자신에게 있다고 생각한다. 물론 이 과정에서 개인의 성향과 충돌할 수도 있지만, 그렇다 하더라도 어쩔 수 없다. 무분별한 권한 위임은 자칫 조직이 창출하는 가치를 저해할 수도 있을 뿐 아니라 그 조직 자체를 한순가에 날려버릴 수도 있기 때문이다. p165

표준은 인간이 이루어온 성과와 발견이 기록되는 일종의 교범이기도 하다. p166

자사의 표준을 ‘일반화’하는 능력은 이미 경쟁력의 일부다. p167

우리 사우스웨이트에서는 모든 초점을 ‘즐거움’에 둡니다. 사우스웨스트 항공은 승객의 즐거움을 강조하기 때문에 각 승무원들은 나름대로의 경로를 통해 이 목표에 접근한다. 엘렌은 또한 다음과 같이 말한다. 사우스웨이트에서는 모든 승무원들에게 ‘나만의 방식’을 기대하고 있습니다. p172

1단계 : 정확성
2단계 : 편의성 p174
3단계 : 파트너십 p175

4단계 : 조언
고객은 배움의 기회를 제공하는 조직과 돈독한 유대관계를 형성한다. 대학을 포함한 학교 동창회가 강한 결속을 유지하는 것도 이런 이유다. 학습을 통한 유대관계는 모든 비즈니스 부문에도 적용할 수 있다. 학습이 곧 로열티를 키워내는 토양이라는 사실을 알기 때문이다. 파트너십과 조언은 가장 높은 수준의 기대치다. 따라서 이 두 가지 기대를 충족시킬 수 있다면 잠재고객을 열렬한 지지자로 전환할 수 있다. p177

갤럽은 유능한 관리자들이 이런 상황에 대해 어떤 사고방식을 가지고 있는지 조사를 벌였다. 여기서 얻은 결론을 말하자면, 특정 수단을 직원들에게 강요할 경우에는 고객의 불만을 예방하는 결과밖에 얻을 수 없다. 또한, 이런 단계적 접근만으로는 고객을 만족시키고 지지자를 양산하려는 목표를 달성할 수 없다. 따라서 고객에게 귀를 기울이고 필요한 정보를 제공할 수 있는 유능한 직원을 선발함과 아울러 파트너십과 조언이라는 감성목표를 향해 매진하는 노력이 전제되어야 한다. 물론 쉽지 않는 과정이지만, 여기에는 분명한 장점이 있다. 고객의 기대를 충족시키는 과정을 경쟁업체가 모방하기는 매우 어렵다. p178

목표 p179

의사에게 바라는 것
-20분 이상 기다리지 않아야 한다(정확성)
-누군가 환자를 배려한다는 느낌을 원한다. 의사가 아니어도 상관없다. 접수 창구직원이든 간호사든 환자를 배려해야 한다(편의성)
-의사는 환자의 상태에 대해 쉬운 말로 설명해야 한다.(파트너십)
-의사는 환자가 가정에서 상태를 호전시키는 데 도움이 될 만한 뭔가를 제시해야 한다(조언) p183

기업의 ‘사명’과 ‘전략’사이에는 중요한 차이가 있다. 사명이란 일관적인 것으로서, 대를 이어 직원들에게 의미와 초점을 제공한다. 반면에 전략이란, 이 사명을 실행하기 위해 필요한 가장 효율적인 방법이다. p184

5. 세 번째 열쇠 : 장점을 개발하라
‘장점을 계발하고 단점을 보완하라. 단, 단점을 교정하려 하지 말라. p190

유능한 관리자들은 섣부른 일반화에 반대한다. 그들은 일반화가 진실을 가로막는다고 여긴다.
모든 영업사원들은 동기를 얻는 원천뿐 아니라 고객을 설득하는 스타일에서도 저마다 차이가 있다.
유능한 관리자들의 시선을 사로잡는 것은 바로 개성이다. 같은 종류의 일을 하는 사람들에게서도 미묘하지만 중대한 차이를 찾아내려 한다. 개인의 정체성, 개인의 독자성은 현재 하고 있는 일(업무)이 아니라 그 일을 풀어 나가는 방식(스타일)에 있다고 믿기 때문이다. p191

유능한 관리자들이 가장 관심을 쏟는 부분은 사람들 그 자체가 아니라 사람들 사이의 차이다. p192

'나는 우리 직원들 각자의 독특한 점을 발견하려 합니다. 만일 내가 그들의 특별한 점을 찾을 수 있다면 그래서 그들 스스로가 자신의 특별함을 추구할 수 있다면, 업무 성과는 더욱 좋아질 것입니다.‘
‘나는 늘 직원들의 좋은 점을 봅니다. 유머감각이 뛰어난 직원, 아이들 얘기를 즐겨하는 직원, 인내심이 뛰어난 직원, 어려운 상황도 적절히 이겨내는 직원 등등 말이죠. 물론 직원들의 개성이 내 신경을 건드리는 경우도 적지 않습니다. 하지만 그들의 좋은 점을 알고 있기 때문에 그런 문제가 크게 부각되지는 않습니다.’ p193

‘전통적 관념’
꿈을 가지고 열심히 노력한다면 당신은 그 어떤 것도 이룰 수 있다.
일상에서 경험하는 당신은 실제 당신이 아니다. 당신의 참모습을 내면 아주 깊은 곳에, 두려움과 낙담에 휩싸여있다. 만일 이 두려움을 이기고 당신의 존재를 진실로 신봉할 수 있다면, 비로소 당신의 참모습이 밖으로 드러난다. 당신의 잠재력이 폭발한다. 그리고 잠자던 거인은 눈을 뜨게 된다. 우리는 이러한 변화의 이야기에 집착한다. 용기를 복 돋우고 희망을 제시하기 때문이다. p194

최고의 관리자는 이 시나리오에 동의하지 않는다. 이런 이야기는 사람의 감성을 자극하는 다른 이야기들과 마찬가지로 안정감과 친근한 느낌을 주지만 그것만으로 충분치는 않다. 자신의 부족한 부분을 개선하기 위해 부단히 노력하는 영웅을 볼 때면, 한편으로는 측은하기도 하고 숭고해 보이기까지 하지만 실제와는 거리가 멀다, 유능한 관리자들에게 이와 같은 이야기를 꺼내면 그들은 단호하게 반대의사를 던진다. p195

첫째, ‘노력만 하면 무엇이든 될 수 있다’는 약속은 무책임하기 짝이 없다. ‘원하는 무엇이든 될 수 있다.’면 우리 모두가 동일한 잠재력을 가지고 있다는 의미다. 동일한 잠재력을 가지고 있다면 개성도 없다. 저마다 독특한 재능이 없다면 독특한 목표도, 독특한 능력도, 독특한 성취도 있을 수 있다. 우리 모두가 동일하다면, 정체성도 동일하고 운명도 동일하다.
아무런 특징도 없이 그저 운명을 기다리는 하dis 캔버스천에 지나지 않는다.
둘째, 재능이 없더라도 끝까지 인내하면 결국 목적을 달성할 수 있다는 메시지는 그럴듯하게 들린다. 그러나 재능을 억지로 강요하다보면 결과적으로 인생이 황폐해질 뿐이다.
셋째, 이 이야기는 관계의 중요성을 간과한다. p196

비합리적인 관계는 상대방이 여러분을 잘 몰라서가 아니라, 오히려 너무 잘 알아서 여러분의 방식을 바꾸려 하기 때문에 빚어지는 경우가 훨씬 많다
마지막으로, 이 이야기는 잔인한 논리, 다시 말해 희생양(재능이 없는 사람)은 비난받아 마땅하다는 논리를 숨기고 있다. 유능하지 못한 관리자일수록 조언자의 역할을 자처하는 경향이 있다. 그들은 기술과 지식은 학습이 가능하지만 재능은 학습으로 되는 것이 아니라는 차이점도 모른 채 직원들의 단점을 지적하고 팔방미인이 되어야 한다고 강요한다. ‘자넨 설득력을 키워야 해’ ‘자넨 전략적 성향을 조금 더 키울 필요가 있어’ ‘다른 사람을 이해하려고 노력해봐’ 등등, ‘노력한다면 결과를 조절할 수 있다!’ 이것이 평범한 관리자들의 신념이다.
p197

'당신‘ 의 노력이 부족했어. 그래서 적응에 실패했지. 문제는 모두 ’당신‘에게 있는 거야.
무능한 관리자들은, 없는 재능을 창조할 수 있다는 말로 직원들을 실패로 유도할 뿐 아니라 애초부터 불가피했던 실패에 대한 비난을 서슴치 않는다. 참으로 얄궂은 형태가 아닐 수 없다.
유능한 관리자들은 인사(人事)를 만사(萬事)로 생각한다. 그리고 예외에 의한 관리와 더불어 최고의 직원들과 함께하는 데 대부분의 시간을 할애한다. p198

시간을 두고 행동을 관찰하는 것이 재능을 발견하는 가장 확실한 방법이기 때문이다. p201

비법
직원들의 목표가 무엇인지 직접 물어보라. ‘자네는 무엇을 겨냥하고 이 일을 하지?
자네가 지향하는 것은 무엇인가? 자네의 목표를 나와 함께 이뤄 가는 건 어떻겠나?
자네의 발전을 위해 우리 둘이서 논의하는 횟수는 어느 정도가 적당하다고 생각하나?
직원들이 원하는 칭찬의 유형도 알아두어야 한다. ‘자네는 사람들 앞에서 칭찬해주는 게 좋은가 아니면 개인적으로 다독여 주는 게 좋은가? 문서로 하는 칭찬, 아니면 말로 하는 칭찬이 좋은가? 자네의 말을 가장 귀담아 주는 사람은 누구인가?’ 과거에 받았던 칭찬 가운데서 가장 인상적이었던 경우도 직접 물어볼 필요가 있다. 그리고 여러분과 해당 직원 사이의 관계에 대해서도 물어보라. p206

관리의 핵심이 ‘통제’에 있다면 당연히 비생산적인 직원들에게 많은 시간을 투자할 수밖에 없다. 열등할수록 통제를 필요로 하기 때문이다. ‘지시’를 관리의 핵심으로 생각하는 관리자 역시 열등한 직원들과 더 많은 시간을 함께 한다. 열등할수록 배워야 할 것이 많기 때문이다.
유능한 관리자들이 물론 업무에 익숙치 않은 직원, 특히 신입사원에게는 통제와 지시가 필요하다.
유능한 관리자에게 관리의 핵심은 재능을 성과로 전환하는 데 기여하는 것이다.
-유능한 관리자들은 각 개인에게 접근하고 초점을 유지라기 위해 ‘독특한 기대치’를 형성한다. p209

그들은 직원들로 하여금 자신의 스타일에 관심을 가지도록 한다. 그리고 그 스타일이 왜 필요한지, 어떻게 하면 발전 시킬 수 있는지 함께 고민한다.
-‘간섭’을 최소화함으로써 직원들이 재능을 자유롭게 발휘 할 수 있는 여건을 조성한다.
(유능한 관리자)
1. 특별한 기대치 형성
2. 개인의 스타일에 대한 존중 및 계발
3. 간섭의 최소화 - 이것이 여러분이 생각하는 관리자의 역할
최고의 직원들에게 더 많은 시간을 투자할수록 팀의 생산성은 더욱 향상된다. p210

보수적인 관리자들은 그들의 반응이 직원들의 행동에 상당한 영향을 미친다는 사실을 알지 못한다. 그리고 관리자란 늘 무대 위에 있는 존재이며, 좋건 싫건 직원들에게 늘 특별한 신호를 보내고 있다는 사실을 간과한다.
유능한 관리자들은 무대 한 가운데 서 있다는 점을 늘 염두에 두고 생활한다. 그리고 슈퍼스타들의 생산적 행동에 관심을 쏟지 않을 경우, 과거와 같은 행동을 기대하기 어렵다는 점도 잘 알고 있다.
관리자로서 열등한 직원들에게만 관심을 쏟고 스타들을 무시하는 것은, 곧 생산적 행동이 비생산적으로 바뀌어도 좋다는 뜻이다.
기억하자. 관리자는 항상 무대 위에 서 있다. p211

최고의 직원들에게 투자하는 것이 첫째, ‘공평’하고, 둘째, ‘최선의 학습 방법’
셋째. ‘우수함에 도달할 수 있는 유일한 방법’

마이애미 돌핀스 Miami Dolphins를 맡고 있는 코치 지미 존슨 ‘공평’의 의미를 제대로 알고 있는 사람이다.
‘나는 여러분에게 일관성을 보여줄 것이다. 모두를 다르게, 있는 그대로 대할 것이기 때문이다. 열심히 하면 더 나은 결과를 얻게 된다. 그래서 내가 정한 기준을 충족시키는 사람은 나와 함께 더 많은 시간을 가질 것이다. 동일한 기회를 부여함에도 불구하고 열심히 하지 않거나 기대하는 활약을 펼치지 못하는 사람은 자리를 오래 유지하기 어렵다는 걸 명심하기 바란다. p212

가장 뛰어난 성과를 거둔 직원들에게 더 많은 시간을 투자하라. 그들에게 초점을 맞추고 공평하게 대우하라.
여러분이 가장 먼저 할 일은 최고의 직원들을 새롭게 조명하는 것이다. 왜 그들이 유능한지, 왜 팀의 성공에 중요한 경인차인지를 직접 말하라. 그리고 적합한 스타일을 선택해야 하며, 직원과의 대화가 미래의 승진을 약속하는 것처럼 비쳐서는 안 된다. 승진에 대한 이야기는 다른 시점에서 다른 방식으로 이루어져야 한다. 단순히 그들의 기여가 중요하고 소중한 이유를 말하면 된다. 직원들이 이미 알고 있으리라는 추측은 하지 말라. p213

최고의 직원들과 함께 시간을 보내는 것이다. 그들에게 비결을 묻는 것도 좋은 방법이다. - 다만 유능한 직원의 대부분은 성공적 업무성과에 늘 익숙해있기 때문에 그 비결을 물을
경우 정확히 설명하지 못할 수도 있다. p217

직원관리에 관한 한 ‘평균 의주의 사고’를 결코 용납하지 않는다.
관리자의 상당수는 ‘평균’에 집착한다. 그들의 머릿속에는 보편적으로 인정 될 수 있는 수준의 성과, 예컨대 영업 부문에서 흔히 말하는 ‘할당’이라는 사고방식이 자리한다.
‘평균적 성과’는 개인의 성과를 평가하는 척도로 활용된다. 따라서 ‘평균 수준’을 기준 삼아 아래위로 얼마나 차이가 있느냐에 따라 직원의 등급을 매기는 관리자가 있는가 하면, 각
직원이 받게 될 ‘평균 보너스’에 대한 비율을 정확히 산정하여 해당 직원에게 보너스를
지급하는 경우도 있다. 그러나 ‘평균 위주의 사고방식’의 대표적 사례라면, 평균을 훨씬
웃도는 직원들은 도외시한 채 평균에서 약간 상회한 직원들에게 대부분의 시간을 할애하는 관리자를 들 수 있다. p218

‘평균 위주의 사고’는 대단히 유혹적이다.
유능한 관리자들은
첫째, 유능한 관리자들은 직원들을 평가할 때 평균치가 아니라 우수함을 척도로 삼는다. 그들의 관점에서는 평균과 우수함 사이에는 아무런 관련성이 없다.
둘째, 유능한 관리자들이 생각할 때 우수한 성과를 거둘 수 있는 직원이란 이미 평균을 웃도는 이들이다. p218

매년 3분기가 끝나갈 무렵이면, 우리 직원들은 이미 20% 성장 목표를 초과한 상태였습니다.
제프는 어떤 방법을 사용하는 것일까? 그는 모든 팀원들로 하여금 스스로를 되돌아 보고 조금이라도 더 노력할 수 있도록 집약적이면서도 논리 정연한 편지를 써서 직원들에게 일일이 전달한다. p221

여러분은 ‘평균 위주의 사고방식’에서 탈피하기 위해 최선을 다해야 한다. 우수함의 기준을 양적으로 분명히 규명하라. 그리고 최고의 직원들에게 우수함이 어떤 것인지 명확한 청사진을 제시해야 한다. 아울러 각자가 최선을 향해 질주할 수 있도록 촉구하라. 이것이 공평이다. 이것이 생산적이다. 또한 일의 흥미도 더욱 향상시킬 수 있다. p233
직원들의 성과가 떨어지는 가장 직접적인 원인
1. ‘기계적 원인’ (회사에서 직원들이 필요로 하는 수단이나 정보를 충분히 제공하지 않는 것)
2. ‘개인적 원인’ (직원 가운데는, 최근에 가족 누군가의 죽음으로 아직 상심에 젖어있을 수도 있다) p224

유능한 관리자들은 여기서 두 가지 질문을 던진다.
첫째, 낮은 성과를 교육으로 해결할 수 있는가? 직원들이 기술이나 지식의 부족으로 충분한 성과를 올리지 못하는 경우라면, 교육을 통해 얼마든지 문제를 해결할 수 있다. p225

최근에 짐은 정시에 출근하는 비율이 거의 95%이상입니다. 하지만 그의 행동을 바꾼 것은 내가 아닙니다. 다른 사람들이 자기를 부정적으로 보고 있다는 사실(지식)을 알고 있었으며, 그런 평가를 받고 싶지 않다는 그의 인식이 행동에 영향을 미친 것이지요.‘ p226

유능한 관리자들이 던지는 두 번째 질문은 이렇다. 관리자의 실수 또는 잘못된 유인책 때문에 성과가 떨어지는 것은 아닌가? p227

유능한 관리자들은 결코 단점을 간과하지 않는다. 유능한 관리자는 낮은 성과를 보이는 직원들의 단점을 발견할 경우 곧바로 행동에 돌입한다. 직원들의 성공을 돕기 위한 오직
‘세 가지 방법’이 존재한다고 믿고 있다.
1. 지원체계를 개발하거나,
2. 단점을 보완할 수 있는 파트너를 찾거나,
3. 역할을 대체하는 것, p230

단점을 극복하는 가장 빠른 치유책이 바로 지원체계이다. 이름을 잘 기억하지 못하는 직원에게는 전자수첩을 사주면 그만이며, 철자법에 약한 직원은 인쇄 전에 철자 교정 시스템을 이용하면 된다.
기업 디자인팀에서 관리자로 근무하는 맨디는, 능력은 뛰어나지만 늘 헐렁한 작업복만을 입고 다녀 품위가 떨어지는 여성 컨설턴트를 발견했다. 맨디는 그녀를 데리고 쇼핑센터로 가서 정장 한 벌을 사주고 고객과 만날 때 늘 입도록 했다. 컴퓨터 소프트웨어 업체의 영업 관리자로 있는 제프는, 영업사원 가운데 한 사람이 가정에서의 문제로 실적이 자꾸 떨어지는 것을 발견했다. 일 때문에 집 전화기를 너무 많이 사용하는 바람에 아내가 짜증을 내는 것이 이유였다. 제프는 이 직원에게 전화를 한 대 가설해주면서 집에서 일할 때를 대비하여 사무실로 쓸 방을 하나 마련하라고 했다. 그리고 일하는 시간을 정해두고 그 시간 외에는 전화를 꺼두라고 했다.
보험 설계사 관리인 마리는, 실적은 뛰어나지만 자존심이 너무 강하고 사무실 뒤편에 자주 사람들에게 부정적인 소리를 늘어놓는 설계사 때문에 고민이 많았다. 마리의 해결책은?
그녀는 엘리베이터가 있는 복도를 향해 사무실 문을 따로 하나 만들고, 그 셀계사의 이름이 황금색으로 새겨진 명판을 만들어 문 위에 걸었다. 이것으로 그 설계사의 자존심을 세워주었을 뿐 아니라, 엘리베이터 바로 앞에 사무실 입구가 생김으로써 더 이상 투덜거리며 복도를 어슬렁거리는 일도 없어졌다. p232

성공을 거두기 위해서는 없는 재능을 얻으려고 애쓸 게 아니라 있는 재증을 충분히 활용하는 방법을 찾아야 한다. 한 두 가지 중요한 영역에 문외한이라 하더라도, 그 부분을 보완해줄 수 있는 파트너를 찾으면 된다. 그러면 파트너의 도움을 빌어 현재의 재능을 충분히 세상에 드러낼 수 있다. p235

'전통적 관념‘에서는 ’팀에는 ‘개인’이 존재하지 않는다‘고 가르친다. 말하자면 팀이란 상호간의 도움과 협력으로 형성되는 것으로, 개인적인 부분보다는 전체가 더 중요하다는 의미다. p237

유능한 관리자들이 말하는 ‘우수한 팀’이란 ‘개인의 우수성’을 바탕으로 구축된 팀을 의미한다. 그러므로 관리자에게 가장 중요한 책임은 각 개인에게 적합한 역할을 부여하는 것이다. 그리고 개인의 장단점 사이의 균형을 유지함으로써 서로가 보완적 역할을 할 수 있도록 해야 하며, 그런 다음에 '동료의식‘이나 ’팀워크‘에 관심을 기울여야 한다. 팀원에 따라서는 동료들을 지원하기 위해 본연의 임무를 벗어나야 하는 경우도 있을 수 있다. p238

유능한 팀의 토대는 바로 자기인식이 뛰어난 ‘유능한 개인들’인 것이다. 대체역할을 찾아주는 것이 최선이다. 대인관계가 원만치 못한 사람에게는 그 관계에서 벗어나도록 해주는 것이 유일한 해법일 때가 있다. 마찬가지로 성과가 지지부진한 사람에게도 그 역할에서 벗어나도록 해주는 것이 현명하다. p239

6. 네 번째 열쇠 : 적합한 역할을 찾아라.
로렌스 피터는 1969년에 쓴 책 「피터의 원칙」에서, 사람들이 아무런 의문도 없이 무작정 승진만을 추구한다면 결국에는 감당할 수 없는 자리에서 헤매게 될 것이라고 경고한 바 있다. p243

‘지금 역할에 너무 오래 머물지 말게. 그러면 자네의 경력만 나빠질 뿐이야. 힘껏 밀어 부쳐서 다음 단계로 올라가야 하네. 그것만이 앞으로 나아가는 유일한 방법이며, 사람들로부터 존경받는 지름길이야,’
직원들은 주위의 존경을 받기 위해서는 승진만이 유일한 방법이라 여기게 된다. 회사에서 붙인 뜨거운 불이 사다리를 따라 올라오고 있음을 발견한다. p244

로렌스 피터의 말이 옳았다. 대부분의 피고용자는 스스로 감당할 수 없는 곳까지 오르도록 되어 있다. 어쩔 수 없는 일이다. 기업의 체계 자체가 그러하기 때문이다. 첫 번째 오류는, 유능한 관리자는 이런 가정을 거부한다. ‘한 단계의 성공이 반드시 다음 단계의 성공으로 이어지는 것은 아니다’라는 것이 그들의 생각이다. p247

특권을 일반화함으로써 혼란을 미연에 방지하는 것은 어떨까? 각 역할에서 우수한 성과를 거둔 직원에게 특별한 권한을 부여함으로써 성취감을 맛보게 하는 것은? 모든 역할에서 영웅을 만들어내는 것은 어떤가? 세 번째, 가장 큰 오류는 경험이 많을수록 가치 있는 직원이라는 가정이다. p248

'각자의 역할에서 영웅을 창조하는 것‘이 바로 그 방법이다. 어떤 역할이든, 훌륭하게 수행하는 직원이 존경받을 수 있는 환경을 조성해야 한다. 다양한 경로로 존경과 특권을 성취할 수 있는 회사, 최고의 비서에게 부사장의 직함이 주어지는 회사, 최고의 건물 관리인이 그 감독자보다 두 배의 임금을 받는 회사, 누구든 뛰어난 성과를 보인 사람을 공개적으로 인정하는 회사, 유능한 관리자라면 직원들에게 이런 회사의 비전을 보여주어야 한다. p253

브로드 밴딩
단계적으로 급여 범위를 설정함으로써 낮은 단계의 역할에서 뛰어난 성과를 거둔 직원에게는 높은 단계에서 평범한 성과를 거둔 관리자보다 더 많은 급여를 지급하는 기법을 말한다. p258

첫째,
둘째, 브로드밴딩 기법에서는 급여의 범위가 서로 ‘겹치기’ 때문에 ‘맹목적인 등반’을 억제하는 역할을 한다. p260

의료요구 제조업체 스트라이커 Stryker
최고의 지점장이라 하더라도 최고의 영업사원보다 많이 벌 수 없음을 뜻한다. 그렇다면 스트라이커에서는 왜 이런 선택을 했을까? 그 이유는 분명하다. 스트라이커에서는 최고의 영업사원을 매우 소중하게 대우하기 때문이다. 최고의 영업사원들이 고객들과 최대한 오랫동안 관계를 유지하도록 유도하며, 모든 직원들로 하여금 관리자가 되는 것이 과연 현명한 것인지 깊이 생각하도록 한다. 브로드밴딩은 유능한 관리자에겐 반드시 필요한 무기다. 이 기법을 이용하면, 어떤 역할에서든 훌륭한 성과를 창출한 직원을 최고로 대우한다는 믿음을 심어줄 수 있다. p261

'평생고용 가능성‘이다. p265

성공을 향한 에너지는 이미 자기 안에 숨겨져 있는 재능을 발견하는 데서 창출된다. 유능한 관리자들은 당신에게 있는 재능과 없는 재능을 알아내야 한다고 촉구한다. p266

'신입사원이 들어오면, 우리에게 가장 중요한 목표의 하나는 스스로를 정확히 깨닫도록 서로 도와주는 것이라고 말해줍니다. 그리고 거울을 들여다보라고 하지요. 만약 그 직원이 어떻게 해야 할지 모를 때는, 일요일 밤에 우울증 테스트를 해보라고 합니다. 일요일 밤에도 아무런 부담을 느끼지 않고 다음 한 주를 즐거운 마음으로 기다리는 사람이라면 이렇게 자문해야 합니다. ‘왜? 무엇 때문에 이 일이 이토록 좋은 거지?’ 어떤 대답을 얻든, 그 내용을 잘 정리해두었다가 다음에 다른 역할을 선택할 때 활용해야 합니다. p273

자기인식이란 스스로에 대해 앎으로써, 있는 그대로의 스스로에게 초점을 맞추는 것을 의미한다.
관리자가 직원에게 너무 많은 관심을 쏟으면 결국은 그 사람에 대해 실망하게 된다. p274

유능한 관리자들은 이런 시각에 반대한다. 유능한 관리자들은 새로운 직업 환경에서도 뭔가 중요한 역할을 할 수 있다고 믿는다. p275

유능한 관리자는 ‘거울’과 같은 존재다. 그들은 성과와 관련하여 피드백을 제공한다. p276

첫째, ‘유능한 관리자들의 피드백은 지속적이다’
매월 20분이건 분기별로 1시간씩 진행되건 간에 실적과 관련된 피드백은 유능한 관리자들이 직원들과 지속적으로 교류하기 위한 일상적인 과정이다. p277

둘째, ‘각각의 대화는 과거의 실적을 간단히 되돌아보는 것에서 출발한다.’
셋째, ‘유능한 관리자는 피드백을 개인적으로, 즉 일대일로 제공한다.’ p278

오늘날처럼 팀워크를 중시하는 시대에는, 직원 ‘개인’에게 시간을 투자하는 것이 얼마나 중요한지를 간과하는 관리자도 적지 않다.
필잭슨
‘나는 선수들을 개별적으로 대합니다. 그래서 팀 전체와 많은 시간을 보내는 우리의 속성상 불가피하게 간파하게 되는 선수 개인과의 일대일 관계를 강화할 수 있지요. 선수들과 개인적으로 대화를 나누다보면 유니폼에 가려진 그들의 진짜 모습을 발견할 수 있습니다.
예를 들어 1995년 플에이오프 때는 토니 쿠콕이라는 선수가 고민에 휩싸여 있었습니다. 그의 부모가 살고 있는 크로아티아의 스플릿이란 마을에 포격이 있었다는 소식 때문이었지요. 토니는 며칠을 전화기에 매달려 지냈고, 마침내 부모님이 무사하다는 연락을 받았지요, 고국에서 계속되고 있는 전쟁이 토니의 삶에는 고통스런 현실이었던 겁니다. 만일 내가 그
점을 무시했다면, 토니와 형식적인 관계 이상을 형성하기는 어려웠을 겁니다.’ p279

'유능한 관리자라면 반드시 직원들에 대해 알아야 함‘을 의미한다. ’직원을 안다는 것‘은 그 직원이 영위하는 삶의 모든 측면을 이해한다는 뜻이다. 유능한 관리자는 직원들의 삶에 개입하지 않는다. 그렇지만 그 삶이 어떤 것인지는 분명히 알고 있다. 그리고 그 삶에 관심을 보인다. p280

상습적으로 늦게 출근하는 직원에 대한 유능한 관리자들의 접근 방식은 이 한마디로 요약된다.
‘먼저 늦은 이유를 물어봐야겠어요,’ ‘이유를 물어보는 것’이 중요한 이유가 여기에 있다.
필잭슨 ‘운동선수는 입으로 먹고 사는 사람이 아닙니다. 진정한 관심과 경청이 중요한 이유가 바로 그 때문입니다.’ p281

유능한 관리자들은 업무과정에서 배움의 중요성을 강조한다. 적극적이고 지속적인 자기인식을 촉구한다. ‘견습기간’이라는 임시 안전그물을 고안하였다.
사우스웨스트 항공
6개월이란 시간을 통해 우리는 , 트레이너를 지원한 당사자가 그 일을 오랫동안 사랑할 수 있는지를 판단하게 됩니다. p283

유능한 관리자가 보여주는 사랑은 냉정하다. 냉정한 사람이란 특별한 기술이나 일련의 행위가정이 아니라, 우수한 성과에 초점을 맞추는 단호한 마음가짐 그리고 실적이 불량한 직원을 직접 신속하게 처리하도록 촉구하는 마음가짐을 의미한다. 물론 해고되는 직원과의 관계는 변함없이 유지된다. p286

충분한 의지와 판단력만 있으면 어떤 행동도 교정할 수 있다고 믿는 관리자를 생각해 보자.이런 관리자에게는, 불량한 실적이란 오로지 직원들의 잘못이다. 지속적인 경고에도 불구하고 실적을 향상시키지 못했기 때문이다. 그리고 배우겠다는 충분한 의지와 노력만 있다면 얼마든지 행동을 교정할 수 있고, 따라서 실적도 향상 시킬 수 있다는 것이 관리자의 생각이다. 그럼에도 불구하고 실적에 변화가 없었다는 것은 충분한 노력이 없었다는 뜻이고, 결과적으로 모든 책임은 직원 개인에게 있는 것이다.
그러나 이런 편협한 논리를 앞세우는 관리자는 곤란한 지경에 처하게 된다. 관리자는 직원에게 해야 할 일을 지시한다. 일이 제대로 되지 않으면 이제 그 직원은 의지박약에, 어리석고, 무례하며, 존중할 가치도 없는 사람이 된다. 어불성설이 아닐 수 없다. p289

유능한 관리자는 솔직한 감정을 굳이 숨지려하지 않는다. p289

불량한 실적은 결코 의지박약이나 어리석음, 무례함 등의 결과가 아니다. 문제는 캐스팅의 잘못에 있는 것이다.
캐스팅이 잘못되었을 때, 유능한 관리자는 다시 한 번 거울을 든다. 그래서 해당 직원에게 있는 재능과 없는 재능을 스스로 되짚어볼 기회를 제공하고는 이렇게 말한다. ‘이 일은
자네에게 맞지 않네, 그 이유를 같이 생각해 보세.’ ‘자네가 가진 장점이 더 어울리는 일을 찾아볼 필요가 있네. 자네는 어떤 역할이 더 어울린다고 생각하나?’ 이런 식으로 말하는 것은, 예의를 차리기 위해서나 나쁜 소식을 희석시키기 위해서가 결코 아니다. 사실이 그렇기 때문이다.
유능한 관리자들이 생각하는 ‘배려’에는 ‘성공을 향해 직원들을 성장시키는 것’이 포함된다. p290

'직원에게 그 역할에서 물러나야 한다고 말하는 것은 언제나 어려운 일이다. 이 과정에서 냉정한 사랑이 도움이 될 수는 있지만, 그렇다고 해서 문제가 쉽게 해결되는 것은 아니다.‘

‘직원들이 원하는 것을 주어야 할까요, 아니면 직원들에게 합당한 것을 주어야 할까요?’
‘합당한 것을 주어야지요.’ p292

자신의 약점을 은연중에 노출시키기도 합니다. 말하자면 자신을 해고해달라고 관리자에게 압력을 가하는 셈이지요. ‘관리자를 이용한 직업적 자살행위’
만일 관리자가 이런 상황을 발견한다면, 해당 직원을 비참한 상황에서 빼내 주는게 최선이라고 생각합니다. p293

7. 열쇠를 돌리자 : 실천 가이드
‘직원들의 재능을 성과로 전환하는 것’
네 가지 열쇠, 재능을 발견하고, 합리적인 목표를 설정하고, 장점에 초점을 맞추고, 적합한 역할을 찾음으로써 이러한 목표에 접근할 수 있다. p296

인터뷰에서는 ‘개방형’ 질문을 던져야 한다.
‘직원들에 대한 감독 수준은 어느 정도가 적당하다고 생각합니까?’
‘영업을 하면서 가장 흥미로웠던 점은 무엇입니까?’
‘한 가지 방향’만을 유도하는 질문은 피해야 한다. p298

무조건 수긍하는 자세가 필요하다.
과거의 행동은 미래의 행동을 암시하는 좋은 지표다. ‘당신이 ~을 할 때에 대해 이야기해 주시겠습니까?’
첫째, 구체적인 사례를 유도해야 한다. 여기서 ‘구체적’이란 시간과 인물, 사건 등이 분명해야 함을 의미한다. p299

둘째, 후보자가 거침없이 대답할 수 있는 내용만을 신뢰해야 한다.
과거의 행동이 ‘반복적으로’ 되풀이될 때, 비로소 미래의 행동까지 예측할 수 있다. p300

이렇게 금방 익숙해질 수 있다는 것은, 새로운 역할과 자신의 잠재된 의식구조가 일치한다는 의미다. 따라서 마음만 먹으면 얼마든지 그 일을 해낼 수 있다.
신속한 학습능력은 개인의 재능을 발견하는 데 중요한 실마리가 된다. 후보자에게 과거
어떤 역할을 빨리 배웠는지 물어보라. 그리고 지금은 어떤 활동에 익숙한지도 물어보라. 그러면 후보자의 재능에 대한 실마리를 얻을 수 있을 것이다. p303

‘사람들이 당신의 말을 의심한다면, 어떤 기분이 들까요?’
유능한 영업사원이라 할지라도 이런 상황을 선호하는 경우는 없었다. p304

영업사원의 경우와는 유능한 교사들은 이런 의심을 긍정적으로 받아들인다. p305

이런 질문의 타당성을 확보하기 위해서는 어떤 과정을 거쳐야 할까? 먼저, 최고의 직원
몇 명에게 한 가지 질문을 한 다음, ‘평범함 직원’ 몇 명에게도 동일한 질문을 던진다. 그래서 최고의 직원들이 답변한 내용이 평범한 직원들의 그것과 ‘일관성 있게 차이를 보인다면,’ 그 질문은 타당하다고 보아도 무방하다.
둘째, 모든 채용 후보들에 질문을 한 다음 답변 내용을 따로 정리하여 보관한다. 얼마간이 시간이 흐른 뒤, 채용된 사람들 가운데서 성과가 우수한 경우를 따로 구분하여 그 사람들의 과거 답변 내용이 어느 정도 일치하는지 따져보는 방법이 있다. p306

유능한 관리자들의 ‘성과관리’ 방법에서 네 가지 공통점
첫째, 그들의 성과 관리 방법은 ‘단순하다’ p308
둘째, 유능한 관리자들은 성과 관리를 통해 직원들과 ‘빈번한 접촉’을 유지한다.
그 직원이 어떤 부분에서 인정받고 싶어 하는지, 관리자와의 관계에서 어떤 점을 바라는지, 목표는 무엇인지 상세하게 파악함과 동시에 그 직원에게 있는 재능과 없는 재능도 알아야 한다.
적어도 분기별로 1회 이상의 만남이 이루어져야 한다. 빈번한 접촉이 이루어질 때 직원들에 대한 구체적인 내용을 파악할 수 있으며, 해당 직원이 이런 만남에 대해 어떻게 ‘느끼는지’에 대해서도 솔직한 생각을 들을 수 있다. 정기적인 만남
유능한 관리자들이 성과 관리를 위해 직원 한 사람에게 투자하는 시간은 분기별로 평균 1시간 정도에 불과하다. p309

셋째, 성과 관리는 ‘미래’를 겨냥한다.
‘다음 몇 달간은 어떤 목표를 이루고 싶나요?’ ‘어떤 척도를 활용할 생각인가요?’ ‘이 목표를 이루기 위한 지름길은 무엇이라고 생각하나요.? ’내가 어떻게 도우면 좋을까요?‘
성과 관리를 통해 ‘각자가 이룬 성과와 학습 과정을 스스로 되돌아볼 수 있도록 한다.’ p310

각자에게 자신의 목표와 성취한 내용, 그 과정에서 발견한 것들을 기록하게 한다.
기록은 곧 거울의 역할을 한다. 그리고 스스로를 객관적으로 바라볼 수 있는 기회를 제공한다. 기록을 통해 직원들은 자신의 계획이 조직에 어떤 영향을 미칠지 그리고 계획의 효율성이 어느정도 인지 파악할 수 있으며, 궁극적으로는 책임의식을 가지게 된다. p311

아마도 ‘3개월에 한 번’ 정도가 적당할 것이다.
성과(목표) 설정을 위한 회의
본격적인 회의에 앞서, 해당 직원에게 다음의 세 가지 질문에 답하도록 하자.
A. 어떤 행동을 취했는가?
B. 그 과정에서 무엇을 학습했는가?
C. 어떤 유형의 파트너십을 형성하였는가? p314

D. 어디에 초점을 맞추는가?
E. 새롭게 배우려는 것은 무엇인가?
F. 어떤 유형의 파트너십을 새로 형성하려 하는가? p315

직원들은 다음에 주어질 역할에 대해 궁금해 할 때도 있다. 즉 다음에 어떤 자리로 승진할지 알고 싶어 한다. 그러나 이런 논의는 어느 순간에 확실한 해답을 제시해줄 수 있는 성질의 것이 아니라, 시간을 두고 여러 번의 대화를 통해 조금씩 윤관이 드러나는 문제다. p317

관리자는 촉매 역할을 할 뿐이다. 직원의 재능과 회사(및 고객)의 요구 사이에 반응 속도를 높여주고, 목표를 향해 가장 저항이 적은 길을 찾도록 도와주며, 자신의 성공을 스스로 가꾸어나가도록 도울 뿐이다.
유능한 관리자들이 재능 있는 직원들에게 기대하는 내용
-거울을 들여다보고 배움을 얻는다.
-회상 p319
-자기 인식
-후원자들을 만든다
-기록 한다
-동료로부터 배운다 p320

여러분이 먼저 관리자의 목표 설정을 위한 회의 일정을 수립한다. 그리고 관리자의 어깨로부터 목표 설정이라는 부담을 덜어주고, 회의와 관련된 준비는 여러분이 알아서 하겠다고 말한다. p321

여러분의 역할을 단계가 아닌 결과로 평가받고 싶다고 말하라, 그리고 어느 정도의 결과를 성공적으로 생각하는지 관리자에게 직접 물어보라. p322

대안을 제시할 필요가 있다. 그러나 이런 대화가 항상 쉬운 것만은 아니다. p323

도움이 안 된다고 분명하게 이야기해야 한다. 이런 문제는 대단히 미묘하다. 자칫하면 여러분이 반항적으로 비치거나 관리자의 상사 행세를 하는 것처럼 오인될 수도 있기 때문이다.
‘며칠마다 한 번씩보다는 몇 개월 단위로 검토했으면 좋겠습니다.’
그렇다면 관리자의 그늘을 벗어나는 것이 상책이다. p324

무능한 관리자들이 적절치 못한 행동을 보이는 것은, 상황을 잘못 이해해서도 아니고 호의를 잘못 표현한 것도 아니다. 그들에게 재능이 없기 때문이다.
여러분이 아무리 노력하고, 아무리 효과적인 교육을 실시한다 하더라도, 무능한 관리자를 유능한 관리자로 바꿀 수는 없다.
일이 비록 마음에 든다 하더라도 재빨리 그곳을 벗어나는 것이 상책이다. 여러분은 더 좋은 대우를 받을 자격이 충분히 있다. p325

직원들의 근속기간과 생산성을 결정하는 것은 바로 직속 상사와의 관계다. 다시 말하자면, 직원들의 재능을 성과로 전환하는 데 절대적인 존재는 바로 관리자다. 관리자는 회사를 지탱하는 근간이다.
여전히 막강한 힘을 행사하는 주체는 회사이며, 유능한 관리자는 이런 회사의 힘의 남용을 부분적으로 막아낼 뿐이다. p326

Ⅰ성과(목표)에 초점을 맞추어라
회사의 역할은 합리적인 목표를 규명하는 것이다. 그리고 개인의 역할은 그 목표에 이르기 위한 최선의 수단을 찾아내는 것이다. p327

Ⅱ. 각 역할에서 우수한 성과에 가치를 부여하라 p328

- 낮은 지위에서 높은 지위로 올라갔음에도 불구하고 왜 급여가 삭감되는지 그 이유를 설명하라
- ‘개인적 최선’을 고무시켜라. 자신과의 경쟁을 즐기는 사람들이 적지 않다.
‘개인적 최선’이 많아진다는 것은 곧 기업의 발전을 의미한다.
Ⅲ 최고의 직원들을 연구하라 p329

-조직 내부에 ‘학교’를 설립하라. ‘학교’를 설립하는 목적은, 각각의 역할에서 최고의 직원들이 활약하는 모습을 조직 전체에 파급시키기 위해서다. 최고의 직원들의 생각과 행동, 그들이 느끼는 만족감에 가능한 많은 직원들이 노출될 수 있도록 하라.
가장 중요한 목적은 최고의 직원들의 모습을 알리는 데 있다.
최고의 직원들로부터 자율적으로 배운다는 점이다.
Ⅳ 유능한 관리자들의 언어를 가르쳐라 p330

- 교육을 통해 직원들을 교정하지 말라. 대신 재능이 뛰어난 직원을 교육 과정에 참여시켜 새로운 기술과 지식을 배우게 함으로써 그 재능을 보완하도록 하라. 재능이 없는 직원을 교육 과정에 참여시켜 그들을 ‘교정’하려는 노력은 이제 중단하라. p331

유능한 관리자들은 매사를 단순화한다. 재능을 발견하고, 합리적인 목표를 설정하며, 장점에 초점을 맞추고, 각 직원의 성장 여부에 따라 적합한 역할을 찾아준다. p332

여러분 혼자서 많은 것을 변화시키기엔 역부족이라는 사실, 직원들을 조금이라도 변화시키기 위해서는 한 번에 한 명씩 대화에 대화를 거듭해야 비로소 가능하다는 사실도 알게 될 것이다. p333

마지막 남은 가장 방대한 가치의 원천은 바로 사람이다.
‘없는 것을 끌어들이려 하지 말고, 있는 것을 끌어내도록 하라!’ p335

실직이익의 증가가 주가 상승을 견인 한다
지속적인 주가 상승을 견인하기 위해서는 이익증가가 유일한 해결책이다.
지속적인 성장이 실질이익을 견인한다. p339

지속적인 성장은 점포별 매출, 상품별 배출, 고객별로 제공된 서비스 종류 등을 근거로 판단해야 한다.
판매 및 마케팅 커뮤니케이션을 ‘브랜드 약속’ brand promise으로, 상품 및 서비스의 품질을 ‘브랜드 경험’ brand experience이라고 부른다. 기업이 다수의 우수 고객을 학보하기 위해서는 브랜드 경험이 브랜드 약속을 충족시키거나 훨씬 능가해야 한다. p339

헌신적인 직원들이 고객 충성도를 견인 한다
잭 웰치
‘경쟁력을 바라는 기업이라면... 모든 직원들의 마음을 ’사로잡는‘ 방법을 찾아야 한다’
특히 서비스 업종에 해당된다.
헌신적인 직원들이 많을수록 기업의 수익에 직접, 간접적으로 영향을 미친다. 직접적으로는 직원 이직률 감소를, 간접적인 이유로는 생산성 증대를 꼽을 수 있다. p341

적합한 사람에게 적합한 역할과 적합한 관리자가 주어졌을 때 비로소 헌신적인 직원을 견인할 수 있다.
재능 있는 직원들을 완벽하게 사로잡기 위해서는 무엇보다 유능한 관리자와 함께 일할 수 있도록 해야 하며, 이들 관리자들에게 네 가지 열쇠를 활용할 수 있는 환경을 조성해주어야 한다. p342

유능한 관리자는 직원을 선발할 때 관리의 어려움은 생각하지 않는다. 대신 일류로 성장하기 위해 필요한 재능이 있는지부터 살펴본다. p344

유능한 관리자는 언제나 최고의 재능을 가진 관리자를 가장 효율적인 부서에 배치한다. p345

신뢰도 수준이 가장 높은 기업의 직원들은 이러 생각을 가지게 된다.
-직장에는 최고의 친구가 있다
-늘 내게 가장 적합한 일이 주어 진다
-직장에서 내게 기대하는 것이 무엇인지 알고 있다
-상사 또는 다른 사람이 나를 하나의 개인으로 배려 한다 p363