사람에게서 구하라

구본형 지음/을유문화사

1. ‘저자에 대하여‘ - 저자에 대한 기록과 개인적 평가

구본형(1954. 1.15)

나는 그를 존경한다. 나는 그를 사부로 모시고 싶었고, 그는 나를 연구원으로 받아 들였다. 그리고 1년여의 연구원 과정을 거쳐 무사히 수료의 자격을 갖추게 되었고, 다시 앞으로 1년여의 과정을 거쳐 ‘나의 이름으로 된 첫 책’을 내게 되면 졸업의 자격까지 갖추게 된다. 그렇게 된다면 나는 그의 제자로 남을 수 있을 것이다. 하지만 나는 그가 말하는 것처럼 단순히 사부를 빛나게 해주는 제자로만 남게 되는 것을 거부한다. 비교의 개념을 떠나 나만의 독특한 빛으로 세상을 환히 비출 수 있는 자가 되기를 바란다. 나만의 꽃봉우리를 퇴워 이 세상에 없는 유일한 향기를 세상에 퍼뜨리기를 희망한다. 오늘 하루는 그런 미래를 만들어 가기 위한 과정이다. 치열한 하루이다.

그의 옆에서 1년여란 시간을 두고 그를 자세히 지켜볼 수 있었다. 그는 많은 매력을 가진 사람이다. 그 매력들이 그를 더욱 환하게 만들어준다. 나이가 제법 많아짐에도 불구하고 더욱 더 연륜과 경험이 그를 아름답게 만들어주고 있다. 같은 남자지만 늙어서 되고 싶은 모델이기도 하다. 그의 가장 큰 매력은 언행일치 言行一致일 것이다. 말과 행동이 같다. 그가 책에서 요구한 많은 행동에 대한 지침들을 그는 몸소 실천하고 있다. 그는 말한다. 자신이 해보지 않은 것을 다른 사람들에게 요구하지 말라고. 그는 철저하다. 그렇기 때문에 그의 주장에는 깊이가 담긴 설득력이 있는 것이다.

그는 어느 정도 나이가 들어서야 인생의 맛을 알게 되었다고 한다. 사람과의 관계를 통해서 특히, 평범한 사람들과의 관계를 통해 많은 것을 배우고 익히면서 인생을 새롭게 느끼게 되었다고 한다. 그의 책 <사람에게서 구하라>의 에필로그에 나온 말을 인용해 보자.

사람들 이야기 속에서 나는 다시 사랑을 찾게 되었고, 연민을 찾게 되었으며, 분노를 보게 되었고, 관용을 찾게 되었다. 위대함을 보게 되었고, 훌륭함을 인정하게 되었다. 과거에 나는 얼마나 완벽한 훌륭함인가에 관심이 있었다. 흠 없이 아름다운 사람을 동경했다. 이제는 훌륭함 속에 존재하는 불완전한 것들의 고통을 보게 되었다. 불완전하다는 것, 그것이야말로 우리가 스스로 ‘어제보다 아름다운 나’를 만들어 갈 수 있는 변화의 동력이었다. 겨우 인생의 맛을 알기 시작한 것이다.(270P)

그의 또 다른 매력은 일관됨에 있다. 한결 같다. 그러면서도 조금씩 달라진다. 그는 올해 칼럼 주제를 ‘내가 만난 평범한 그 사람들 - 평범함 속 상존하는 우리들의 위대한 이야기’라는 주제로 바꾸었다. 위문장에서 말하고 있는 것처럼 불완전함 속에서도 어제보다 나은 내일, 나은 나를 만들기 위해 꾸준하게 노력하는 사람들의 ‘훌륭함’, ‘위대함’을 글로 옮기고 있는 중이다. 그는 사람들을 만나는 것을 좋아한다. 그리고 그 관계 속에서의 위대함을 보고 싶어한다. 또한 누구나에게 감춰져 있는 위대함을 들춰주고 싶어한다. 그래서 그의 대화명은 ‘부지깽이’다. 어떨 때는 무섭도록 어떨 때는 살살 달래가며 불을 키워주는 부지깽이의 역할을 그는 좋아한다. 연구원 제도는 본격적인 부지깽이의 역할을 하기 위해 만들어진 제도적 장치이다. 연구원들은 이 안에서 불에 디이기도 하고, 쫓기기고 하고, 달궈지기도 하며 같이 성장해 나간다.

그의 다른 매력 중의 하나는 꽤는 재주가 탁월하다는 것이다. 그는 구슬이 서말이면 꽤어서 다 보배를 만들어 낸다. 그는 그 정도로 기존의 것을 엮어 새로운 것을 창조해 내는 특별한 재능이 있다. 그는 창조의 시작이 모방에서 비롯된다고 말한다. 모방을 통해 새로운 것을 만들어 낼 수 있다고 강조한다. 하지만 그 모방은 우리가 흔히 알고 있는 모방과는 다른 의미가 담겨져 있다. 그의 말을 들어보자.

모방은 반드시 자신의 현장을 토대로 구축되는 창조적 모방이어야 한다. 한 가지 사례를 추종하는 것은 단순 모방이지만, 여러 가지 사례들을 잘 들여다본 후 내게 적합한 처방을 찾아내는 것은 이미 모방을 넘어선 연구이며 창조라 할 수 있다. 훌륭한 경영자는 늘 자신의 방식을 찾아내는 창조자들이다.(220P)

그는 세상에 돌아다니는 좋은 명언들을 이리저리 엮고 꽤어서 새로운 개념을 만들어 낸다. 의미의 재발견, 재정의에 매우 뛰어나다. 특히 그의 전문분야인 변화에 대한 재정의는 혀를 내두를 정도로 탁월하다. 하지만 그의 변화에 대한 재정의 또한 끊임없이 변화한다. 게다가 그 자신도 변화한다. 그의 눈빛은 이미 몇 년전의 눈빛이 아니다. 그는 점점 자신을 해체해 간다. 그는 새로운 자신을 만들어간다. 그는 변화의 실천자다. 그가 말하기 때문에 변화는 깊은 설득력을 지닌다. 몇 년 전의 사진과 지금의 사진을 보면 완전히 사람이 달라 보인다. 점점 시간이 흐를수록 도인에 가까워지는 느낌이다. 그의 눈을 보고 있노라면 ‘소’의 눈이 생각난다. 해맑고 순수함과 동시에 무언가의 비밀을 깊이 간직하고 있는 듯한 미스테리한 눈이다. 무엇을 생각하는지, 바라는지 참으로 알기 힘들다. 그래서 그의 말은 더욱 힘이 실리는 지도 모르겠다.

이제 겨우 1년이란 시간을 그의 옆에서 서성댔지만 앞으로 나머지 인생도 그의 옆에서 함께 할 수 있다면 좋겠다는 생각도 조심스럽게 해본다. 왜냐하면 우리는 계속 변화하기 때문이다. 생물학적 용어로는 진화에 해당한다. 인간이란 동물은 지구의 모든 종 중에 가장 늦게 진화하는 종이긴 하지만 우리는 같이 있을 때 같이 성숙하고 진화할 수 있기 때문이다. 같이 있을 때 가장 우리를 잘 드러낼 수 있고, 발광할 수 있으며, 활짝 開花할 수도 있기 때문이다. 그렇게 살다가면 인생조차 즐거우리라 생각하기 때문이다.

2. ‘내 마음을 무찔러 드는 글귀’

책을 펴내며

동양의 정신은 버려야 할 ‘구식의 것’에서 피폐한 서구 문명의 대안 가능성으로 탐색되고 있으며, ‘열등하고 미개한 것’에서 서구와 다른 과정을 통해 축적되어 온 위대한 인류의 정신적 보고로 존중받게 되었다.(8P)

프롤로그

모든 참된 기록문헌들은 첫눈에도 지루해보인다. 낯설기 때문이다. 그것은 자기 시대를 위해서 자기 시대의 관점과 이익을 알려줄 뿐이지, 우리에게는 쉽게 다가오지 않는다…… 사정을 잘 모르는 보통 사람들에게는…… 과거란 가장 재미있는 것조차도 이해할 수 없는 지루함으로 읽힌다. 과거는 과거 자신이 발언을 하는 한, 언제나 낯설고 익히기 어려운 노동이다.

-역사가 야코프 부르크하르트 Jacob Burckhardt- (13P)

역사가 E. H. 카 Edward H. Carr는 역사가의 역할을 “과거를 사랑하는 것도 아니고, 자신을 과거로부터 해방하려는 것도 아니며, 현재를 이해하는 열쇠로서 과거를 정복하고 이해하는 것”이라고 말했다. 그는 그래서 역사를 ‘현재와 과거의 끊임없는 대화’라고 정의했다.(13P)

훌륭한 리더는 현재를 이해하고 미래로 가는 길을 열 때 언제나 과거를 창조적으로 활용한다.(14P)

인류의 역사는 꿈의 역사였다. 누가 꿈을 꾸었고 누가 그것을 이루었는가의 기록이라고 말할 수 있다. 당연히 미래 역시 꿈꾸는 사람들의 시대가 될 것이다.(18P)

훌륭한 리더는 과거로부터 배운다. 그러나 과거에 갇히지 않고 미래에 대한 꿈을 꾼다. 왜냐하면 과거가 새로운 가정과 전제를 만들어 낼 수 있는 사람들이 이룩한 꿈의 역사였다는 것을 이해하기 때문이다.(18P)

자유주의 역사가인 J. E. 액턴 John. E. Acton은 “역사란 우리들 시대의 좋지 않은 영향과 환경의 억압, 그리고 우리가 숨 쉬는 공기의 억압으로부터 우리를 구제하지 않으면 안된다.”라고 말했다.(19P)

우리가 역사에서 배우는 가장 커다란 교훈은 아이러니컬하게도 ‘혁신의 능력’이다. 즉 지금의 문제를 넘어설 수 있는 새로운 가정과 전제의 발굴이라는 것이다.(19P)

아놀드 토인비 Arnold Toynbee는 “역사적 성공의 반은 죽을지도 모른다는 위기에서 비롯되었고, 역사적 실패의 반은 찬란했던 시절에 대한 기억에서 시작되었다”라고 말한다. 우리가 맞서야 하는 첫 번째 적은 언제나 우리들 자신이다. 그리고 우리를 구해주는 첫 번째 친구도 우리들 자신이다. 우리는 우리 자신을 창조적으로 증오할 줄 알아야 한다. 그리고 어제의 습관과 사고 속에서 전혀 새로운 변종과 혁신을 이끌어 낼 수 있어야 한다. 혁신의 능력, 과거를 넘어설 수 있는 의도적인 실험 정신이 이제는 리더들의 가장 중요한 덕목이 되었다.(19P)

1장 먼저 어제의 자신과 경쟁하다

군자는 의로움에 밝고, 소인은 이로움에 밝다 -맹자- (30P)

경영자는 이익을 내야 한다. 그렇지 않으면 망할 것이다. 그러나 오직 이익을 내기 위해서 비즈니스를 한다면…… 그 경우에도 망할 것이다. 왜냐하면 더 이상 존재할 이유가 없기 때문이다.

-헨리 포드 Henry Ford- (31P)

이익이 없는 비즈니스는 없다. 그러나 의로움이 없는 비즈니스 역시 단명하다. 경영자들에게 이익은 중요한 것이다. 그러나 그 이익에 못지않게 중요한 것은 비즈니스의 가치를 묻는 일이다.(31P)

사람은 일종의 그릇이다. 태어날 때 그 그릇의 크기와 모양이 결정되어 있는 초벌구이 같은 것이다. 인생을 살면서 우리는 그 그릇을 몇 번 다시 가마에 구워 쉽게 깨지지 않도록 단련하고, 좋아하는 색깔로 채색하며, 일상의 손때를 묻혀 훌륭한 자기로 완성해 가는 것이다.(33P)

자신의 적합한 쓰임새를 찾는 것이 세상에 자신을 내보이려는 사람이 가장 먼저 생각해야 하는 과제다. 타고난 모양대로 그 용도에 맞는 가장 훌륭한 그릇으로 자신을 다듬어 가야 그 인생이 아름답다. 사람에게는 자신만의 길이 있게 마련이다.(33P)

좋은 리더는 다른 사람을 평가하기 전에 먼저 자신의 그릇을 스스로 평가할 수 있어야 한다.(33P)

종종 우리는 무능이 죄라는 사실을 잊고 산다. 무능이란 일이 능력을 초과하는 곳에서 발생하는 불일치다.(33P)

역사는 자신에게 맞는 역할을 훌륭하게 수행하다 간 사람들의 빛나는 휴먼드라마다.(33P)

좋은 리더는 먼저 자신을 평가할 줄 알아야 한다. 그리하여 주어진 배역을 가장 잘 수행할 수 있도록 준비되어 있어야 한다. 리더십의 결정적 부재는 무능한 사람이 자신의 그릇과 맞지 않는 높은 지위에 앉아 있다는 사실로부터 온다.(42P)

리더는 먼저 자신의 어깨가 얼마나 많은 짐을 질 수 있는지 가늠하고, 스스로 역량을 키우며, 좋은 사람을 얻어야 주어진 배역을 훌륭하게 수행할 수 있게 되는 것이다. 자신을 아는 것, 이것이 훌륭한 리더가 되는 첫 번째 기초다.(43P)

리더십의 원천은 힘이다. 힘은 리더십의 핵심에 있다. 리더십에서 사용하는 힘이란 생각 속의 의도를 현실로 데려오는 것이며 계속 머물게 하는 에너지다. 리더십의 핵심은 결국 그 힘이 어디서 오며 그 힘을 어떻게 사용해야 하는가의 문제인 것이다.(45P)

리더십이란 힘을 선용하는 것이다. 리더십은 리더와 추종자 사이의 힘의 상호 작용이다. 나는 힘의 가장 큰 물줄기 중의 하나가 바로 배움에 있다고 믿는다. … 리더의 힘과 권위는 이제 조직도와 위계질서에서 오는 것이 아니라 배움에서 온다는 뜻이기도 하다.(45P)

리더는 먼저 자신의 힘을 가져야 한다. 자신이 선택한 분야에서의 전문성을 높이고 매일 배움으로써 전문가의 자리를 유지하는 것이 바로 이 힘의 원천이다.(50P)

좋은 리더는 스스로를 수련하는 궁사처럼 매일 자신을 수련해야 하며, 물 위에서 배를 젓는 새로운 시도를 두려워하지 않는 유연한 정신의 지적 탐험가여야 한다.(51P)

우리는 다른 사람들의 마음속으로 들어가서 생각하고 느낄 수 있는 공감과 공명의 능력을 가지고 있으며, 이를 통해 일체감과 동질성을 확인한다. 공감하기 위해서는 자아의 울타리를 허물거나 싸리문을 열고 밖으로 나와 타인의 마음 속으로 들어가 둥지를 틀고, 타인의 감정을 자신의 감정으로 느낄 수 있어야 한다. 공감이 이루어지면 비로소 그 마음을 얻을 수 있다.(54P)

좋은 리더는 이 ‘감정의 끈’을 놓지 않는다. 이 감정의 끈을 타고 서로의 감정이 교감되며 공감된다. 이 끈은 신뢰 trustworthiness라는 실로 짜여 있다.(56P)

직원들은 경영자에게 자신의 인생 일부를 맡기는 것이다. 마찬가지로 경영자도 직원들에게 자신의 삶 일부를 맡기는 것이다. 서로의 삶에 대한 책임, 나는 이것이 신뢰라고 생각한다. 그리고 그 신뢰는 오랫동안 서로를 이어주는 여러 가지 좋은 감정의 끈들로 짜여 있다는 것을 알고 있다.(58-59P)

전문가는 늘 초보여야 한다. 자격증은 어제 내가 전문가의 기준을 통과했다는 사회적 인증에 불과하다.(62P)

'항상 초보‘라는 정신적 각성이 되어 있는 사람들은 어제의 자신과 경쟁할 준비가 되어 있는 좋은 학생이다. 불가佛家에서는 초심을 강조하고 언제나 초심으로 돌아갈 수 있는 자세를 높이 산다. ’처음처럼‘, 이것을 발심發心이라 한다. 늘어지고 관성화한 자신을 채찍질하고 처음 출가했을 때의 마음으로 돌아가는 것이다.(63P)

브랜드는 ‘시장에서 불리는 나의 이름’일 뿐 객관적 진실이 아니다. 명성의 가치이기도 하고 명성의 허망함이기도 하다. 이것이 브랜드의 의미이며 동시에 브랜드의 한계인 것이다. 그러므로 명심해야 한다. 리더로서의 명성은 그 브랜드 가치에서 온다.(68P)

<포춘>지에 의해 한때 ‘세계 최고의 여성 CEO'로 추천되기도 했던 전 HP의 CEO 칼리 피오리나 Carly Fiorina는 이렇게 말했다. “우리는 월계관을 쓰고도 쉴 수가 없다. 역사가 미래를 보장해 주지는 않는다. 역사란 미래를 향해 여행할 때, 반드시 딛고 일어서야 하는 자리인 것이다.”

성공은 단명한 것이며, 명성은 거품같은 것이므로 리더들은 그 명성이 흩어져 날리지 않도록 늘 새로운 성공을 지향하지 않으면 안된다.(68-69P)

수양이란 두 개의 갈등을 품고 사는 것이며, 둘 중의 어느 하나도 버리지 않고 조화를 이루도록 하는 것이다.(78P)

우리는 모순을 껴안고 살아 가는 것을 두려워해서는 안 된다. 얼마나 많은 진실이 패러독스로 구성되어 있는지 이해하고 마음으로 받아들여야 정신의 크기가 확장된다. 모순의 이중성 속에서 일상을 꾸려가야 할 때 정신적 튜닝에 의해 최고의 소재가 될 수 있는 것은 자연이다. 봄을 보라. 잔인하고 냉혹하지 않지만 꽃을 피우지 않는가. 그 부드러움은 자신에 대한 수양이었으니 혹독한 겨울도 이겨 낸 것이다. 가을을 보라. 모든 것을 버리고 서서 겨울을 견딜 준비를 마친다. 자연처럼 스스로 수양하지 않고는 자신을 좋은 리더로 창조해 낼 수 없다.(79P)

2장 다른 사람의 성공을 통해 리더로 다듬어지다

먼저 힘껏 섬기지 않고 섬김을 받을 수는 없다.

옛날에도 그랬고,

지금도 여전히 그렇다.

그리고 앞으로도 그럴 것이다.

무자비한 변화에도 불구하고

인간은 가장 느리게 진화하는 종이다.(81P)

천하의 보물은 그저 생겨나는 것이 아니다. 알아주는 사람이 목숨을 걸고 생명을 불어넣어 줌으로써 생겨나는 것이다. 진심과 진정성, 이것이 보물을 만들어 내고 작품을 만들어 내는 비법이다.(93P)

훌륭한 리더들은 종종 자신을 벼랑 끝에 세운다. 그리고 그곳에서 뛰어내린다. 벼랑 끝에서 뛰어내리지 않고 하늘을 나는 새는 없다.(96P)

스타가 동경의 대상이 된 사회에서 ‘2등은 아무도 기억해 주지 않을지’ 모른다. 그러나 진정한 리더들은 스스로를 절제하여 먼저 다른 사람의 성공을 도와주는 파트너로서 가장 공이 큰 제2의 인물로 자신을 만들 수 있어야 한다. 그것이 최고로 가는 확실한 길이기 때문이다.(99P)

훌륭한 리더는 최선을 다한다. (중략) 승리는 풍선 같은 것이니 지나치게 연연해 할 일이 아니다. 중요한 것은 오히려 자신에 대한 의무다. 능력이란 죽으면 사라지는 것이다. 살아 있는 동안 재능을 발견하고, 쓸 곳을 찾아 최선을 다한다면 신이 맡겨 놓은 역할을 이룬 것이다.(107P)

3장 드디어 내 사람을 얻다

‘장사는 이문을 남기는 것이 아니라 사람을 남기는 것’이라는 멋진 말은 인재경영에 대한 훌륭한 등불이다.(110P)

공자에게 인재란 마음의 어짊이 우선이다. 무릇 어질다 함은 자기가 서고자 하면 남을 세워주고, 자기가 이르고자 하면 남을 이르게 해 주는 것이다.(113P)

다른 사람의 성공을 도와주는 사람만이 훌륭한 리더가 될 수 있다. 이런 사람을 우리는 마음이 바른 인재라고 부른다.(113P)

군자는 하늘 아래 일을 하면서 죽어도 이렇게 해야 한다고 고집을 부리는 일도 없고, 또 이렇게 해서는 절대로 안 된다고 주장하는 법도 없다. 다만 그 마땅함을 따를 뿐이다. -『논어』이인편-(113P)

중용이란 늘 막대 저울의 균형점을 찾아내는 작업 같은 것이다. 다시 말해 ‘다이내믹 이퀄리브리엄 포인트 dynamic equilibrium point 찾아내기’ 같은 것이라고 생각하면 좋다.(114-115P)

인재는 사물을 대하고 자신의 입장을 정할 때, 지나침이 없도록 늘 그 균형점을 찾아낼 수 있는 사람이다.(115P)

공자의 경쟁력의 핵심은 알맞은 때에, 알맞은 사람에게, 알맞은 말을 해준다는 점에 있다. 침묵마저도 훌륭한 언어로 활용할 줄 안다. 그의 매력이다. 현대 경영에서는 이것을 커뮤니케이션 능력이라고 부른다. 커뮤니케이션 능력은 내용의 깊이를 체득하여 대상에 따라 가장 적절한 표현 방식을 찾아내는 능력이다. 내용을 의도적으로 자신에게 유리하도록 왜곡시킨 것이 거짓말이다. 말을 잘하되 그 내용이 거짓된 것을 사기라고 부른다.(116P)

지혜롭다는 것은 말의 내용의 진위를 구별하여 판별할 수 있는 능력이다. 그리하여 스스로 자신의 욕심을 객관적으로 들여다본 뒤 상황에 따라 어떤 때는 욕망이 흐르는 대로 몰아쳐 가 공을 이루고, 또 어떤 때는 그 욕심을 자제하거나 통제할 수 있는 사람들이 지혜로운 사람들이다. 결국 지혜란 거짓인지 아닌지에 대한 판별력을 가지는 것으로, 취할 것은 취하고 버릴 것은 버리는 것이다.(117P)

공자는 아끼는 제자 안회에 대한 인물평에서 ‘묵식심융 ?識心融’이라는 표현을 쓴다. “묵묵히 이해하고, 마음에 녹여 담아둔다”라는 말이다.(118P)

일찍이 화담 서경덕 선생이 자신의 줄없는 거문고에 새겨두었다는 ‘무현금명 無絃琴銘’이 아름다워 여기에 첨부한다.

소리를 통해 듣는 것은 소리 없는 곳에서 듣는 것만 같지 못하다. 모습을 즐기는 것은 모습 없는 곳에서 즐기는 것만 못하다… 소리는 귀로 듣는 것이 아니다. 마음으로 듣는 것이다.(118P)

잡다하여 쓸모없는 것을 피하고, 깊이 알아 정교하고, 핵심을 꿰뚫어 자신의 지식을 창의적으로 연결할 수 있는 인물을 등용하라. 그들이 전문가들이다.(118P)

정말 난 사람(군자)은 사람들과 잘 어울리지만 부화뇌동하지 않는다. 소인들은 부화뇌동할 뿐 다른 사람들과 제대로 어울리지 못한다. -공자- (119P)

공자의 군자론은 결국 인재론이다. 스스로를 수련하고 수양하여 제대로 된 사람이 되고자 하는 고품격 자기계발론이다.(120P)

변화경영은 ‘질서 속에서 변화를 만들어내고, 변화 속에서 새로운 질서를 찾아내는 것’이기 때문이다.(120P)

경영은 사람이, 사람과 더불어, 사람의 일을 하는 것이다.(121P)

인간에 대한 이해를 다루어 온 인류의 유산이 바로 인문학이다. 그것은 인간이 좁고 세속적인 현실적 기준에 갇히는 것을 경계하며, 인류의 정신적 높이를 고양하고 그 지평을 넓혀 줌으로써 우리가 상업화하고 타락하는 것을 막아 주었다. 인간에 대한 이해를 다루어 온 인류의 누적된 유산이 바로 문학, 역사, 철학으로 대변되는 인문학인 것이다.(120-121P)

리더는 사람을 잘 써야 한다. 리더의 가장 커다란 힘은 사람이다. 그러나 골칫거리도 늘 사람이다. 그래서 사람을 다루는 일이 가장 힘든 것이다.(124P)

신용이 있는 사람에게 돈이 모이듯 사람을 좋아하고 사람을 대접할 줄 아는 사람에게 사람들이 몰려들게 되어 있다. 이것을 지극하다 부른다. 지극한 사람은 인복이 있다. 지극함이 사람을 얻는 최고의 처세술이기 때문이다.(139P)

리더십 이론의 대가인 워렌 베니스 Warren Bennis는 리더가 스스로를 낮추고 ‘그들에게 기대어 함께 공을 이루려는 정신적 자세’를 ‘협력자 정신 Co-Leadership’이라고 부른다.(146P)

이 세상에는 두 종류의 사람이 있다. 일하는 사람과 공이 돌아가는 사람이다. 그중에서 일하는 사람이 되도록 하라. 그곳은 경쟁이 그리 심하지 않다. -인디라 간디 Indira Gandhi- (147P)

좋은 리더는 자기 자신을 알아본다. 자신의 인생을 사랑하고 이도저도 아닌 인생을 보내는 자신을 용서하지 않는다.(152P)

‘계명구도 鷄鳴狗盜라는 말은 하찮아 보이는 누구에게도 특별한 재주가 있으며, 그 재주를 잘 쓰게 되면 세상에 자신을 나타낼 수 있다는 긍정적인 일화로 종종 쓰이게 되었다.(153P)

팀의 장점은 여러 관점과 다양한 의견을 가지고 있다는 점이다. 팀원을 자극하고, 동기를 부여하며, 가지고 있지만 발휘되지 않은 것과 아직 발견되지 않은 것을 활성화하면 위대한 팀을 만들어 낼 수 있다. 재능이란 종종 숨어 있는 것이다. 개인의 고유한 능력을 효율적으로 팀에 결속시키는 것이 중요하다. 신뢰는 열린 의사소통을 의미한다. 자유롭게 표현하고 공감을 얻도록 해야 한다. “개인을 훈련시키는 것이 아니라 전체를 훈련시켜 하나로 만드는 것”이 중요하다.(165P)

진정한 장애는 나이가 아니라 경험이 쌓이면서 그 경험 위에 새로운 것을 채우지 못하는 것이다.(165P)

『맹자』에 ‘불영과불행 不盈科不行’이라는 말이 있는데, 물이 흐르다 구덩이를 만나면 그 ‘구덩이를 다 채운 다음에야 앞으로 흘러가는 것’을 뜻한다. 건너뛰고, 지름길에 연연해 하지 않고, 정도를 걸으며 우직하게 앞으로 나아가는 고집이 바로 훌륭한 전문가에 이르는 방식임을 알아야 한다. 기본을 중시하고 원칙에 충실한 독학이 스스로를 필요한 인재로 만들어 가는 방식이다.(166P)

적합한 인재를 채용하고, 적합한 배움과 기회를 제공하여 그들의 열정을 이끌어 내며, 적절한 자리에 사람을 배치하고 적합한 대우를 해줌으로써 ‘사람들이 스스로 경영할 수 있도록 만들어 주는 것’이 훌륭한 경영자와 리더의 공통된 과제다.(166-167P)

‘사람’은 경영자가 자신의 대부분의 시간을 할애하여 집중할 만한 무엇보다 훌륭한 투자처다. 매출을 챙기고 수익을 챙기는 데 대부분의 시간을 쓰는 경영자는 삼류다. 결코 위대한 기업을 만들어 낼 수 없다. 좋은 경영자의 비밀은 사람에게 자신의 시간을 우선적으로 할애할 수 있다는 데 있다.(167P)

리더는 명령할 수 있는 힘을 가져야 한다. 그러나 그것은 부드러워야 한다. 부드럽지 않은 것이 힘이 아니라고 말해도 좋을 만큼 역사는 진보해 왔다. 역사의 어느 시기든 몽둥이를 가지고 있는 자를 두려워하지 않은 때는 없었지만, 누구도 즐겨 몽둥이에 진심으로 굴복하려 하지는 않는다. 미국의 시어도어 루스벨트는 “커다란 몽둥이를 가지고 있을수록 부드럽게 말하는 법을 배워야 한다”고 말했다.(168P)

부드럽게 명령함으로써 명령이 요청이 되고, 복종이 참여와 동의로 바뀌게 할 수 있다면 훌륭한 리더다. 그들은 명령하는 자와 명령받는 자 사이의 감정적 간격과 괴리를 메워 줌으로써 마음속으로 즐겨 따르도록 만들 수 있는 사람들이며, 하나의 방향으로 나아가게 하는 사람들이다.(169P)

훌륭한 리더는 명령할 줄 아는 사람들이며, 그 명령이 위에서 아래로 물 흐르듯이 흐르게 하기 위해 자신이 어떻게 해야 하는지 알고 있는 사람들이다.(170P)

훌륭한 리더는 ‘권력의 원천을 자리로부터 인간 그 자체에 대한 매력, 자신으로부터 오는 매력으로’ 옮겨오려고 노력한다. 자신의 내면적 매력이 사람들을 사로잡을 수 있을 때 그 힘은 오래갈 수 있다는 것을 알고 있기 때문이다.(173P)

훌륭한 리더들은 자신의 힘을 표현할 때, 늘 다음과 같은 조화와 균형을 잃지 않는다.

첫째, 자리가 주는 힘은 하드 파워다. 하지만 그 힘 즉, 몽둥이를 등 뒤에 숨길 수 있어야 한다.

둘째, 자신의 내면적 가치로부터 나오는 힘은 소프트 파워다. 꿈과 비전에 대한 열정은 바로 이 부드러운 힘의 원천이다. 좋은 리더는 꿈과 비전으로 말한다. 이것은 여러 사람들이 함께 참여할 수 있는 자유롭고 멋진 정신적 공간이다. 공감, 동의, 참여, 격려, 지원, 신뢰는 이 공통의 공간 안에서 이루어지는 정신적 유대가 된다.

셋째, 하드 파워와 소프트 파워의 균형은 모든 훌륭한 리더가 추구하는 목표이다. 그들은 명령하지만 강요하지 않는다. 그들은 호소하지만 거절하기 어렵게 한다. 추종자들은 복종하지만 굴욕을 느끼지 않는다. 그들은 기꺼이 즐겨 따르며, 리더의 결정을 스스로 동의하고 찬성한 자기 결정이라 여긴다.(175P)

4장 사람을 이끌고 혁신을 거듭하다

변화란 낡고 오래되어 자연스러움의 흐름을 막는 구습과 악폐를 제거하여 물길을 뚫어주는 것이다. 자연스러움을 잃으면 사람이 따르지 않는다. 변화는 사람을 위해 하는 일이니 사람을 잃고 이념만 남게 만든다면 결국 잘못된 것이다.(177P)

변화의 길은 피와 땀으로 얼룩진 길이다. 그것은 여럿이 모여 살고 있던 낡고 열악한 집을 허물고, 새로운 집을 짓는 것과 같다. 당분간은 집 없는 풍찬노숙의 불편을 감수해야 한다. 불편과 불안정 속에서 새 집을 지을 때 리더에게 가장 중요한 것은 다음과 같은 세가지 요소를 장악하는 것이다.

첫째, 무너져 내리는 낡은 집에서는 더 이상 살 수 없다는 인식을 공유하는 것이다.

둘째, 낡고 썩어 냄새나는 집 대신 크고 아름답고 편안한 집의 조감도를 사람들에게 보여주면서, 새집을 지은 다음의 쾌적하고 안락한 삶을 설득할 수 있어야 한다.

셋째, 실제로 이 사람들을 데리고 새집을 지으면서 불편하고 힘든 역사에 서로 격려하고 열정을 다해 참여하도록 설득할 수 있어야 한다.(180P)

변화는 가장 어려운 일 중의 하나다. 서로에 대한 믿음이 없이는 함께 가기 어렵다. 신뢰는 설득의 기본이다. 나를 믿지 않는 사람이 진심으로 나를 따르기를 바라는 것은 어리석은 일이다. 경영의 첫째는 사람이고, 사람은 함께 일할 수 있어야 하며, 협력의 바탕은 믿음이다.(183P)

신뢰와 믿음은 그것을 지키려는 노력이 없이는 얻을 수 없는 보물이다. 그리고 혁신과 개혁은 믿음과 신뢰가 없이는 오래가기도 어렵고, 현장에서 작동되지도 않는다.(186P)

우리는 추세와 반추세 사이에서 살아가고 있는 것이다. 이러한 다양한 물결이 공존하는 모순적인 세계 속에서 훌륭한 리더들은 모순을 마음 속에서 회통시킬 수 있는 동양의 지혜를 체득해야 한다. 말하자면 세상과 자신을 들여다볼 수 있는 두 개의 시선을 가질 수 있어야 한다는 뜻이다.(192P)

변화하려는 사람은 자신과 세상을 보는 이중적 시선을 가질 수 있어야 한다. 고쳐야 할 것과 고치지 않고 오래 써야 할 것을 구별해 낼 수 있어야 한다. 고쳐야 할 것은 반드시 해체하고 제거해야 하며, 남겨야 할 것은 철저히 보존해야 한다. 그리고 버려야 할 것과 남겨야 할 것을 분명히 구별할 수 있어야 한다. 변화란 결국 모순과 대립이 함께 ‘가장 잘 살 수 있는’ 공생의 균형점을 찾아가는 과정이다.(193P)

차별화를 만들어 가는 기술 세 가지

[기술1] 취미를 직업으로 전환하라

[기술2] 이미 가지고 있는 자원을 활용하라

[기술3] 새로운 기술을 도입하라 (203P)

남과 다르게 생각하는 사람들에게는 재물이 모이고, 차별적 혁신의 능력이 없는 사람들은 기왓장이 부서지듯 재물이 흩어져, 잘해야 겨우 먹고살게 되는 것이다. 혁신의 능력이란 창조적 부적응자가 될 수 있는 능력이다. 남과 경쟁하여 이익을 다투기를 마치 진흙 속에서 싸우는 개들처럼 하는 대신 스스로 자신의 강점을 고려하여 잘할 수 있는 블루오션을 찾아내 특화하는 능력인 것이다.(206P)

과거의 성공을 의심한다. 고로 새로운 기회를 찾을 수 있다.(212P)

모방은 반드시 자신의 현장을 토대로 구축되는 창조적 모방이어야 한다. 한 가지 사례를 추종하는 것은 단순 모방이지만, 여러 가지 사례들을 잘 들여다본 후 내게 적합한 처방을 찾아내는 것은 이미 모방을 넘어선 연구이며 창조라 할 수 있다. 훌륭한 경영자는 늘 자신의 방식을 찾아내는 창조자들이다.(220P)

변화는 과정이다. 그것은 목표를 향한 추구이며, 도처에서 벌어지는 크고 작은 저항과의 싸움을 전제로 한다. 이 싸움에서 지면 앞으로 나아가기 어렵다.(221P)

변화는 매우 위험한 단어다. 잘 다루지 못하면 되돌아와 가슴에 꽂히는 비수 같은 단어다. 변화란 엄청난 힘을 필요로 하는 에너지 집약적인 활동이다. 에너지를 얻지 못하면 변화는 한 발도 움직이려 하지 않을 뿐 아니라, 오히려 되돌아와 변화를 추진하는 사람들을 궤멸시키게 되는 단어인 것이다. 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 이론의 대부 격인 마이클 해머 Michael Hammer가 말했듯이 “변화는 중역실에서 탄생하지만, 변화의 목이 교살되는 곳도 바로 중역실”이며, 이때 변화를 추구하던 인물들도 그 실패의 책임을 지고 사라지게 된다.(228P)

‘혁 革’이 가지는 특성

종래의 모습을 벗고 새로워지는 것이 바로 『주역』에서 말하는 ‘혁’이다.

첫째, 개혁은 때가 지난 것들을 청산하는 것이다.

둘째, 개혁은 믿음을 필요로 한다.

셋째, 개혁은 성과를 요구한다. 공약한 것은 반드시 이루어야 한다. (229-230P)

혁명의 공약이 세 번은 이루어져야 비로소 사람들이 이를 믿고 따르게 되어 있는데, 이를 『주역』에서는 ‘革言三就 有孚’라고 부른다. 세 번이라는 숫자는 물론 상징적인 것이다. 성공이야말로 변화를 지속할 수 있는 가장 훌륭한 설득력이다.(230P)

변화가 전투라는 것을 잊어서는 안된다. 그리고 일단 싸우면 반드시 승리해야 한다. 승리야말로 증거가 되어 스스로를 설득하고 다른 사람의 동의와 참여를 얻어낼 수 있다는 것을 잊어서는 안 된다.(231P)

5장 정당한 이익으로 오래 번창하다

도덕성과 윤리경영은 위선이 아니며, 말로 떠들어 적당히 넘어갈 수 잇는 것도 아니다. 그것은 인생의 명암을 결정하는 가장 중요한 기본인 것이다. 윤리경영이란 법 이상의 것으로, 기업의 사회적 의무와 역할을 전제로 하는 것이다.(239P)

‘인에 거하면 아름답다’는 뜻의 ‘이인위미 里仁爲美’란 어진 사람이 되기 위해서는 어진 직업을 선택하는 것이 좋다는 것이다. 일을 고르고 그 일이 직업이 되면 밤낮으로 그 일만을 머릿 속에 두고 살아야 한다. 그러니 사람을 살리고, 사람을 도울 수 있으며, 그리하여 사회적으로 훌륭한 직업을 선택하는 것이 아름답지 않겠느냐는 제안이다.(240P)

자신의 직업에 대한 자긍심이며, 직업을 통해 먹고 살면서도 스스로 사회에 기여하겠다는 약속이 바로 윤리경영의 정신인 것이다.(240P)

‘인 仁’은 사회적 존재인 두 사람이 서로 만날 때 지켜야 하는 관계의 원칙을 나타내는 말이다. 즉 사람과 사람 사이의 관계를 지배하는 실천적 고품격 처세철학을 담고 있다. 활 쏘는 예를 들어 일이 잘못되었을 때 그 원인을 다른 사람에게서 찾지 말고 스스로 반성하는 자기 책임을 강조하는 태도가 중요함을 일깨워 준다.(241P)

윤리경영이란 이미 평생 걸어야 할 길로 경영을 선택한 사람들이 지켜야 할 엄격한 자기 규제와 수기라 할 수 있다. 또한 윤리경영이란 경영자로서 자신이 선택한 길에 대한 자기 약속이며, 사회에 대한 자기 책임의 엄격함이며, 자신의 삶에 대한 정신적 자세다.(244-245P)

경영은 직접적으로 이익을 다루고, 이해 利害의 바다를 항해해야 하는 기술이다.(248P)

‘한번도 사용되지 않은 새로운 방법’은 ‘역사 속에 보존된 위대함에 대한 모델’ 속에서 찾을 수 있다. 이것이 역사를 배우면서 얻을 수 있는 훌륭한 보상이다.(249P)

인간의 역사는 길고도 긴 사냥 단계에서 아주 깊숙이 뿌리를 내린 개인적 본능과 최근의 정착 생활을 통해 생겨났지만, 아직 충분히 발전하지 못한 사회적 본능 사이의 갈등이다. 그리고 우리는 매일 이 갈등 속에서 살고 있다. -윌 듀런트- (250P)

윤리의식은 돈이 만들어 놓은 차별에 사회적 균형과 조화를 요구하는 것이다.(261P)

공자는 지나치게 마땅함에 치우쳐 있고, 마키아벨리는 지나치게 시정잡배의 위선과 욕망에 치우쳐 있다면, 우리는 그 가운데 어딘가에도 치우치지 않는 처세의 장소를 찾아 거기에 머무르고 싶은 것이다. 세상이 돌아가는 이치와 그 이치를 자신에게 적용할 때 성숙한 한 개인으로서 적절한 처신을 하고 싶은 것이다.(262P)

윤리경영은 사회적 신뢰의 구축을 통해 자본주의의 황폐를 피하고 그 토양을 기름지게 하는 ‘거름 주기’인 셈이다.(266P)

『영혼이 있는 기업 Saving the Corporate Soul』의 저자인 데이비드 뱃스톤이 말하는 윤리경영 3원칙

첫째, 개인으로서 자신의 이해관계를 조직의 이해관계와 일치시킨다는 것

둘째, 기업 스스로 시장의 일부가 아닌 좀 더 커다란 지역공동체의 일부라는 점

셋째, 기업의 활동에 관련 있는 모든 사람들, 즉 직원, 고객, 주주, 관련업체 종사자, 지역주민 등에게 자사의 제품과 서비스에 대한 정보, 경영 성과에 대한 정보, 환경보호적 정보 등 중요한 경영 정보에 대한 투명하고 적절한 공개 방식을 가지고 있어야 한다는 것 (266-267P)

경영 역시 그 속에 경영의 도를 가지고 있는 어진 상술이어야 한다.(267P)

에필로그 사람에게서 구하라

사람들 이야기 속에서 나는 다시 사랑을 찾게 되었고, 연민을 찾게 되었으며, 분노를 보게 되었고, 관용을 찾게 되었다. 위대함을 보게 되었고, 훌륭함을 인정하게 되었다. 과거에 나는 얼마나 완벽한 훌륭함인가에 관심이 있었다. 흠 없이 아름다운 사람을 동경했다. 이제는 훌륭함 속에 존재하는 불완전한 것들의 고통을 보게 되었다. 불완전하다는 것, 그것이야말로 우리가 스스로 ‘어제보다 아름다운 나’를 만들어 갈 수 있는 변화의 동력이었다. 겨우 인생의 맛을 알기 시작한 것이다.(270P)

3. ‘내가 저자라면’

이 책은

‘사람에게서 구하라.’ 이것이 지식사회를 맞은 현대 경영학의 가장 중요한 이슈이며 숙제인 것이다.(122P)

사람에게서 구하라. 모든 것의 원인은 사람이다. 그리고 그 결과를 얻고, 받고, 음미하고 느끼게 되는 것 또한 사람이다. 사람은 모든 것이다. 사람이 없다면.... 당신도 없고 나도 없는 것이다. 사람은 원자와 같은 것이다. 물론 생태학적 관점에서 본다면 사람이 없다고 해서 지구라는 장소가 없어지는 것은 아니겠지만 개인적 사고의 차원에서 사람이란 기본일 수 밖에 없는 것이다.

사람이 있다는 가정하에 그 다음으로 중요한 것이 사람과 사람과의 관계다. 관계에 따라 인류의 역사가 생겨났으며 그 역사 속에서 모든 사건이 벌어졌다. 종교가 생겨났으며, 전쟁이 발발되었으며, 그 관계 속에 위대한 인류애의 희생정신이 등장하였다. 인류의 문명이 시작되었고, 그로 인해 새로운 시대로의 전환이 가능해졌으며, 이 문명으로 인해 지구의 환경이 파괴되고 있기도 하다. 인간관계는 모든 것을 좌우한다. 심지어는 삶과 죽음까지도 관계에 의해 짧아 지거나 길어질 수도 있는 것이다.

사람은 현대 사회의 기초이자 전부라고 해도 당연할 말일 것이다. 우리는 그럼에도 불구하고 사람을 자주 놓친다. 현대 사회가 만들어 놓은 문명, 제도, 시스템, 정보의 홍수 속에서 사람을 쉬이 간과하게 되는 것이다. 이 책은 그러한 경박함에 일침을 놓는 책이다. 사람에 대해 다시한번 곰곰이 생각하도록 만들어주는, 두고두고 곱씹어볼 만한 책이다.

이 책을 읽다보면 과거 저자의 책들과 겹치는 내용이 제법 있다는 것을 알게 된다. 하지만 그럼에도 불구하고 재탕, 삼탕이라는 생각이 전혀 들지 않는다. 왜냐하면 같은 주제라 할 지라도 이 책에서 바라보는 관점 자체가 기존과는 많이 다르기 때문이다. 중국의 역사 중에 가장 치열했던 춘추전국시대, 그 중에서도 필사의 삶을 살다간 사람들의 이야기들을 끄집어 내어 다시 되새겨 보는 시간은 우리에게 많은 시사점을 던져준다. 같은 인재에 대한 이야기라 할 지라도 동양적 고전에 기대어 바라본 인재론은 또 다른 의미를 던져줄 수 있는 것이다. 세계의 역사를 좌지우지했던 서양의 철학사상이 저물고, 동양사상이 새롭게 그 자리를 채워가고 있는 지금, 동양사상의 관점으로 모색해보는 사람에 대한 연구는 현대사회에 많은 도움을 줄 수 있을 것으로 판단된다. 그렇기 때문에 이 책의 가치가 있는 것이다.

훌륭한(좋은) 리더란

훌륭한(좋은) 리더란 여러 가지 정의로 파악할 수 있을 것이다. 상황에 따라, 환경에 따라, 시간과 공간에 따라, 문화에 따라, 인종에 따라서 등등, 많은 정의가 나올 수 있을 것이다. 그렇다면 이 책에서 저자는 훌륭한(좋은) 리더의 정의를 어떻게 내리고 있을까. 책에서 저자가 내린 리더의 정의를 한자리에 모아보았다.

① 훌륭한 리더는 현재를 이해하고 미래로 가는 길을 열 때 언제나 과거를 창조적으로 활용한다.(14P)

② 훌륭한 리더는 과거로부터 배운다. 그러나 과거에 갇히지 않고 미래에 대한 꿈을 꾼다. 왜냐하면 과거가 새로운 가정과 전제를 만들어 낼 수 있는 사람들이 이룩한 꿈의 역사였다는 것을 이해하기 때문이다.(18P)

③ 좋은 리더는 다른 사람을 평가하기 전에 먼저 자신의 그릇을 스스로 평가할 수 있어야 한다.(33P)

④ 좋은 리더는 먼저 자신을 평가할 줄 알아야 한다. 그리하여 주어진 배역을 가장 잘 수행할 수 있도록 준비되어 있어야 한다.(42P)

⑤ 리더는 먼저 자신의 어깨가 얼마나 많은 짐을 질 수 있는지 가늠하고, 스스로 역량을 키우며, 좋은 사람을 얻어야 주어진 배역을 훌륭하게 수행할 수 있게 되는 것이다. 자신을 아는 것, 이것이 훌륭한 리더가 되는 첫 번째 기초다.(43P)

⑥ 리더는 먼저 자신의 힘을 가져야 한다. 자신이 선택한 분야에서의 전문성을 높이고 매일 배움으로써 전문가의 자리를 유지하는 것이 바로 이 힘의 원천이다.(50P)

⑦ 좋은 리더는 스스로를 수련하는 궁사처럼 매일 자신을 수련해야 하며, 물 위에서 배를 젓는 새로운 시도를 두려워하지 않는 유연한 정신의 지적 탐험가여야 한다.(51P)

⑧ 좋은 리더는 이 ‘감정의 끈’을 놓지 않는다. 이 감정의 끈을 타고 서로의 감정이 교감되며 공감된다. 이 끈은 신뢰 trustworthiness라는 실로 짜여 있다.(56P)

⑨ 훌륭한 리더들은 종종 자신을 벼랑 끝에 세운다. 그리고 그곳에서 뛰어내린다. 벼랑 끝에서 뛰어내리지 않고 하늘을 나는 새는 없다.(96P)

(10) 진정한 리더들은 스스로를 절제하여 먼저 다른 사람의 성공을 도와주는 파트너로서 가장 공이 큰 제2의 인물로 자신을 만들 수 있어야 한다.(99P)

(11) 훌륭한 리더는 최선을 다한다.(107P)

(12) 다른 사람의 성공을 도와주는 사람만이 훌륭한 리더가 될 수 있다. 이런 사람을 우리는 마음이 바른 인재라고 부른다.(113P)

(13) 좋은 리더는 자기 자신을 알아본다. 자신의 인생을 사랑하고 이도저도 아닌 인생을 보내는 자신을 용서하지 않는다.(152P)

(14) 훌륭한 리더는 적합한 인재를 채용하고, 적합한 배움과 기회를 제공하여 그들의 열정을 이끌어 내며, 적절한 자리에 사람을 배치하고 적합한 대우를 해줌으로써 사람들이 스스로 경영할 수 있도록 만들어 주어야 한다.(166-167P)

(15) 부드럽게 명령함으로써 명령이 요청이 되고, 복종이 참여와 동의로 바뀌게 할 수 있다면 훌륭한 리더다. 그들은 명령하는 자와 명령받는 자 사이의 감정적 간격과 괴리를 메워 줌으로써 마음속으로 즐겨 따르도록 만들 수 있는 사람들이며, 하나의 방향으로 나아가게 하는 사람들이다.(169P)

(16) 훌륭한 리더는 명령할 줄 아는 사람들이며, 그 명령이 위에서 아래로 물 흐르듯이 흐르게 하기 위해 자신이 어떻게 해야 하는지 알고 있는 사람들이다.(170P)

(17) 훌륭한 리더는 ‘권력의 원천을 자리로부터 인간 그 자체에 대한 매력, 자신으로부터 오는 매력으로’ 옮겨오려고 노력한다. 자신의 내면적 매력이 사람들을 사로잡을 수 있을 때 그 힘은 오래갈 수 있다는 것을 알고 있기 때문이다.(173P)

(18) 꿈과 비전에 대한 열정은 바로 이 부드러운 힘의 원천이다. 좋은 리더는 꿈과 비전으로 말한다.(175P)

인재 人材란

인재란 어떤 사람일까? 타고 나는 것일까, 만들어지는 것일까. 인재를 한자로 살펴보면 사람인 人과 재목재 材의 합성어이다. 즉 재목이 될 만한 사람 또는 재능이나 학식이 있는 능력있는 사람이라고 보면 될 것이다. 좋은 리더는 인재일까? 인재이기 때문에 좋은 리더가 되는 것일까? 사실 조금 어려운 문제이긴 하다.

나는 인재와 리더의 개념을 잠재적이냐 아니냐로 구분하고 싶다. 인재란 말 그대로 재목이 될 수 있을 정도로 뛰어난 능력을 갖춘 사람이라고 본다면 그 능력의 발현은 현 시점이 안될 수도 있을 것이다. 즉 대기만성이란 말이 있는 것처럼 인재란 현재에는 그 능력이 잠재되어 있지만, 언젠가는 자신의 재능을 발휘하여 세상이든 조직이든 큰 일을 감당할 수 있는 사람이라 정의 내리고 싶다. 반면에 좋은 리더라 함은 현 시점에서 그 능력을 발휘하여 다른 사람을 이끌고 통솔하여 최대의 효과를 이끌어 내는 사람이라 보면 되겠다. 그렇게 본다면 리더는 현재 관점의 인재라 볼 수 있을 것이고, 통상적인 인재라 함은 시제를 떠나 리더의 자질을 갖추고 있는 사람이라 봐도 무방할 것이다.

저자는 책에서 인재에 대해 다음 두가지로 말하고 있다. 참고하면 좋을 듯 하다.

① 다른 사람의 성공을 도와주는 사람만이 훌륭한 리더가 될 수 있다. 이런 사람을 우리는 마음이 바른 인재라고 부른다.(113P)

② 인재는 사물을 대하고 자신의 입장을 정할 때, 지나침이 없도록 늘 그 균형점을 찾아낼 수 있는 사람이다.(115P)

인재을 고를 때 주의할 점

첫째, 머리회전이 빠르지만 마음이 음험해서는 안 된다.

둘째, 편협되고 고집불통인 사람들은 등용하지 마라.

셋째, 말을 기막히게 잘하더라도 거짓을 말하는 사람은 등용하지 마라.

넷째, 이리저리 아는 것이 많은 박학다식에 속지 마라.

다섯째, 부화뇌동하지 않고 자신의 가치관을 가지고 사는 사람들에 주목하라.

자신의 브랜드 가치를 높이는 방법

첫째, 해당 분야의 전문가가 되는 것

둘째, 자신이 제공하는 가치에 대한 자신만의 언어를 가지는 것

셋째, 현장을 활용하는 것

넷째, 브랜드 자체를 확장해 나가는 것

다섯째, 철저히 브랜드의 가치를 옹호하는 것

‘협력자 정신’을 작동하기 위한 네가지 원칙

첫째, 스스로 한 분야에서 비전을 가진 뛰어난 실력자가 되어야 한다.

둘째, 함께 경영해야 한다.

셋쩨, 모든 직급의 직원들과 자유롭게 의견을 나눌 수 있어야 한다. 나는 이것을 민주화라 부른다.

넷째, 건강한 협력자들은 ‘건강한 자아상’을 가져야 한다.(146-147P)

인재 활용법

첫째, 기업의 비전을 만들어 가는 데 적합한 사람을 등용하는 것이다. 적합성이 중요하다.

둘째, 일단 들어와 한 무더기를 이루게 되면, 관계 지향적인 동양 문화적 DNA를 활용하여 매우 건강한 팀워크를 형성해야 한다.

셋째, 스스로 배우게 도와주어야 한다.(163-165P)

변화란

저자는 ‘변화경영전문가’란 직함을 갖고 있다. 또한 ‘구본형변화경영연구소’의 연구소장이기도 하다. 혹은 대표이사라고 할 수도 있겠다. 그는 대한민국이 공인하는 변화경영에 대한 전문가 중의 전문가이다. 방송이든 신문이든 어떠한 매체에서도 변화에 대한 부분에 대해 인터뷰를 하려 한다면 먼저 그를 떠올리게 된다. 그만큼 그는 변화에 대해서만큼은 일등 전문가이다.

그는 약 15권의 책을 써오면서 변화에 대한 이야기를 끊임없이 해오고 있다. 변화란 어쩌면 그의 영원한 테마가 될 것이다. 그렇다면 그가 말하는 변화는 10년전이나 지금이나 여전히 같은 변화일까? 내 생각에 그의 변화는 마치 살아있는 생물체와 같아서 시간이 지날수록 변태도 하고, 일탈도 하며, 때로는 동면과 동시에 성숙도 같이 진행되고 있다고 보여진다. 그의 변화는 무궁무진하며, 어디로 튈지 모르는 하지만 그의 마음 가는데로, 순리에 의해 흘러가는 착한 변화일 것이라는 생각도 든다. 한마디로 진화하고 있는 변화인 것이다.

그는 나이가 들어서야 인생의 맛을 알게 되었다고 한다. 나는 그 맛을 변화의 맛이라고 생각해 보았다. 변화를 통해 인생을 몸소 체험하게 되고, 그 안에서 희노애락을 다 경험하면서 알게 되는 그 맛이 바로 인생의 맛이자 변화를 통한 맛이라고 보는 것이다. 변화의 맛은 어떨까? 단어가 말해주는 것처럼 그 맛도 그때그때의 상황과 환경에 따라 달라지지 않을까? 때론 달콤한 사탕의 맛처럼 혀를 살살 간드러지게 만들 수 있을 것이고, 때로는 초밥 속에 숨겨진 와사비의 맛처럼 톡쏨이 머리 끝을 핑돌게 자극하는 맛일 수도 있을 것이다. 또한 어떤 경우에는 사랑하던 애인을 떠나 보내고 혼자 쓸쓸이 포장마차에 앉아 기울이는 소주 한 잔의 쓴 맛일 수도 있겠다. 이처럼 변화의 맛도 수많은 다양함이 있을 것이라 상상해 본다.

마지막으로 변화의 장인인 저자가 이 책에서 말하는 변화에 대한 내용들을 정리해 보았다. 한번 읽고 지나갈 경구들이 아닐 것이다. 옆에 놔두고 변화가 필요할 때, 상황의 반전이 필요할 때, 기분의 전환이 요구될 때, 인생의 새로운 맛을 맛보고 싶을 때 등등 여러 가지 상황에서 옆에 놔두고 천천히 곱씹어 본다면 또 다른 의미를 전달해 줄 것이다. 변화는 빨주노초파남보 곱하기 빨주노초파남보의 무지개 맛이다. 또한 한번 제대로 맛보면 절대로 빠져나오기 어려운 개미지옥과 같은 공포스러운 맛이기도 하다. 선택은 자유다.

변화란 낡고 오래되어 자연스러움의 흐름을 막는 구습과 악폐를 제거하여 물길을 뚫어주는 것이다. 자연스러움을 잃으면 사람이 따르지 않는다. 변화는 사람을 위해 하는 일이니 사람을 잃고 이념만 남게 만든다면 결국 잘못된 것이다.(177P)

변화하려는 사람은 자신과 세상을 보는 이중적 시선을 가질 수 있어야 한다. 고쳐야 할 것과 고치지 않고 오래 써야 할 것을 구별해 낼 수 있어야 한다. 고쳐야 할 것은 반드시 해체하고 제거해야 하며, 남겨야 할 것은 철저히 보존해야 한다. 그리고 버려야 할 것과 남겨야 할 것을 분명히 구별할 수 있어야 한다. 변화란 결국 모순과 대립이 함께 ‘가장 잘 살 수 있는’ 공생의 균형점을 찾아가는 과정이다.(193P)

변화는 과정이다. 그것은 목표를 향한 추구이며, 도처에서 벌어지는 크고 작은 저항과의 싸움을 전제로 한다. 이 싸움에서 지면 앞으로 나아가기 어렵다.(221P)

변화는 매우 위험한 단어다. 잘 다루지 못하면 되돌아와 가슴에 꽂히는 비수 같은 단어다. 변화란 엄청난 힘을 필요로 하는 에너지 집약적인 활동이다. 에너지를 얻지 못하면 변화는 한 발도 움직이려 하지 않을 뿐 아니라, 오히려 되돌아와 변화를 추진하는 사람들을 궤멸시키게 되는 단어인 것이다. 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 이론의 대부 격인 마이클 해머 Michael Hammer가 말했듯이 “변화는 중역실에서 탄생하지만, 변화의 목이 교살되는 곳도 바로 중역실”이며, 이때 변화를 추구하던 인물들도 그 실패의 책임을 지고 사라지게 된다.(228P)

변화가 전투라는 것을 잊어서는 안된다. 그리고 일단 싸우면 반드시 승리해야 한다. 승리야말로 증거가 되어 스스로를 설득하고 다른 사람의 동의와 참여를 얻어낼 수 있다는 것을 잊어서는 안 된다.(231P)