1. 저자에 대하여

연구원 생활을 시작한 지 어느덧 10개월이 지났다. 작년 4월 오리엔테이션을 겸한 연구원 첫 모임에서 구본형 사부님을 처음 만났다. 첫 만남에서의 느낌은 조용하고 차분한 분이라는 점이었다. 상대방을 편안하게 만드는 웃음이 인상적이었다.

그리고 매월 오프 수업 때마다 한 번씩의 만남이 있었다. 오프수업은 빡시게, 하지만 재미나게 진행되었다. 사부님이 수업에 임할 때 중요하게 생각하는 것 중 하나가 ‘재미나게 즐기기’다.  자기의 일을 해가면서 연구원 과제를 수행한다는 것이 쉬운 일은 아니지만, ‘어제보다 아름다운 내일을 만들 수 있다’는 연구원의 비전을 마음에 새기며 힘들어도 웃어가며 수업을 할 수 있었다.  사부님은 가장 진지하게 수업에 임하는 사람 중 한 사람이었다. 가끔 피곤할 때는 깜빡 조는 모습을 보이기도 했지만, 맹장수술을 받고 몸이 온전치 않은 상태에서도 근 8시간에 달하는 수업을 강행하는 열정을 보여주신 분이다.

연구원은 참 재미난 조직이다. 학습조직 모임이면서 책읽기 글쓰기를 좋아하는 사람들이 모인 취미동호회 같은 성격도 갖고 있다. 연구원들은 앞으로 평생을 같이 할 수 있는 친구들이다. 이런 성격을 갖는 모임이 우리나라에 또 있을까? 아니 외국에라도 이런 모임이 있을까?... 난 꿈벗은 아니지만, 꿈벗도 독특한 모임인 것 같다. 연구원과 꿈벗 모임을 생각하고 만들어 낸 사람이 구본형 사부님이다. 남들이 생각하지 못했던 바를 생각해내고 실천에 옮기시는 분이다. 빠르거나 화려하지는 않지만 자신이 가야할 길을 조용히 또 꾸준히 걸어가는 분이다.

이제 연구원 생활이 얼마 남지 않았다. 그런데 사부님과 가까워지기 위해 어떤 노력을 했나를 생각하면 그리 기억에 남는 것이 없다. 얼마 남지 않은 기간이지만 좀 더 가까워지려는 노력을 해야겠다는 생각이 들게 하는 사람. 그 분이 이 책의 저자인 구본형 사부님이다.

2. 내 마음을 무찔러드는 글귀

시작하는 글 - 상사, 너무도 치명적이고 너무도 일상적인 과제

나는 이 책에서 처세를 다루려고 하지 않는다. 내가 다루고 싶은 것은 ‘훌륭한 상생’이다. 상사를 이기기보다는 나의 지지자로 만들어야 한다.[20]

사람들과 관계를 형성할 때는 두 가지 중요한 기본 원칙을 세워 두는 것이 좋다. 첫째, 좋은 사람과 좋은 관계를 맺어라. 윤리적으로 문제가 있거나 부도덕한 사람과는 아예 엮이지 마라. 인생은 짧다. 좋은 사람과 즐거운 시간을 보내기에도 인생은 바삐 흐른다. 무엇 때문에 싫은 사람과 싫은 관계를 계속하며 시간을 낭비하는가?

둘째, 매일 봐야 하는 사람이라면 그 사람과의 관계를 ‘적절한 차원’으로 고양시켜라... 상사학은 상사와 부하직원 사이의 관계를 규정하는 핵심적인 요소들을 찾아내고 그 요소 상호 간에 작동 원리와 방법을 밝혀 실천하기 위한 연구다.... 이것은 부하로부터 상사에 이르는 ‘상향 리더십(subordinator-to-boss leadership, upward leadership 혹은 bottom-up leadership)’을 의미한다.... 이 책의 대부분은 상사와 좋은 관계를 만들어 내기 위한 부하 직원의 주도적 영향력에 대해 집중되어 있다.[21]

1. 상사의 비밀

관계란 움직이는 것이다. 얼마든지 개선될 수 있다. 하루의 행복과 불행이 상사에 의해 결정된다면 우리는 상사에 대해 탐구해야 할 것이다. 탐구는 몰랐던 사실을 밝혀 주고 오해를 바로잡아 준다. 또한 내가 자신의 문제를 인식하고 긍정적인 변화를 주도할 수 있도록 돕는다.[27]

2. 다가서야 할 상사, 피해야 할 상사

좋은 선배와 상사가 되는 딱 하나의 비결을 고르라면 나는 ‘후배의 이력을 도와주는 것’이라고 자신 있게 말할 수 있다. 돌이켜 보면 20년간 직장 생활을 하면서 가장 좋아했던 선배는 ‘내게 잘해 주고 내 미래에 애정을 보인 사람’이었다. 반면 가장 기억나는 후배는 ‘나를 깍듯이 선배로 대우하고 최선을 다해 업무를 수행하는 믿을 만한 사람’이었다.[61]

나의 상사가 어느 단계의 리더십을 가지고 있는지 평가해 보라. 또한 앞으로 어떤 리더로 성장할지 상상해 보라. 그저 형편없고 무능한 사람이라고 불평만 하지 말고 그 안에 숨겨진 강점과 잠재력을 찾으려고 노력하는 것이 바람직하다. 관심을 가지고 상사의 행동을 관찰하다 보면 곧 그의 역량과 기질을 파악할 수 있을 것이다.[67]

사업을 새로 시작하려면 비즈니스 환경에 주목하고 탐구하여 기회를 모색해야 한다. 상사 역시 직장 생활의 안녕과 나의 성공을 위해 반드시 탐구되어야 할 핵심 요소다. 긍정적 관계를 만들어 내는 것 또한 팀워크의 일환인 것이다. 상사를 탐구하라. 그리고 상사의 힘을 긍정적으로 활용하여 성공의 기회를 포착하라.[81]

3. 상사가 절대 나를 모욕하지 못하게 하는 최소기준

직장인은 일이 기본이다. 일에서 밀리면 설 자리가 없다. 조직 내에서 상사와 어떤 관계를 맺고 있든지 간에 핵심은 ‘업무 능력’이다. 맡은 일을 제대로 하지 못하면 좋은 부하직원도 동료도 될 수 없다. 일은 좋은 관계의 기본이라는 명료한 직업의식을 가져야 한다.[104]

‘일은 곧 태도’라는 깨달음을 스스로 체득해야 한다. 먼저 땀을 흘려야 수확할 수 있다. 이것이 자연의 법칙이다. 그런데 사람들은 이 프로세스를 뒤바꾸고 싶어 한다. 먼저 월급을 올려 주고 승진을 시켜 주고 상을 주면 더 열심히 하겠다고 말한다. 이는 ‘할부 정신’이다. 이 달에 물건을 사고 달마다 나눠서 돈을 지불하겠다는 것이다. 할부를 끊어 놓고 후회하지 않은 사람이 있던가? 먼저 땀 흘려 일한 후에 열매를 얻는 것이 자연의 법칙이다.[105]

“정신없이 바쁘다.”는 말은 일을 제대로 경영하지 못한 사람들이나 하는 말이다. 일의 두 번째 차원은 ‘일은 곧 경영’이라는 것을 깨닫는 경지를 말한다..... “뭐든지 열심히 한다.”는 원칙에서 “강점을 가진 일에 집중한다.”는 전략으로 전환하는 것이다. 바로 이때부터 일에 대한 경영 차원으로 진입한다.[105]

기억해라. 이 순간부터는 월급쟁이의 안이한 마음이 일상을 지배하도록 내버려 두어서는 안 된다. 일이 나를 끌고 다니는 것은 수치다. 일을 장악하라. 세월과 함께 경력과 성과를 쌓고 그 위에 내 인생에 대한 자부심의 탑을 쌓아라.[107]

4. 상사가 나에게 열광하게 하는 법

임원이 되기 위한 10대 자질(「매경 이코노미」-62개 대기업 임원 200명 대상 설문 결과)

(1) 리더십(인재육성, 투명성, 장기적 안목, 비전 제시 등 포함)

(2) 열정

(3) 추진력(문제해결 능력, 성과 등 포함)

(4) 전문지식

(5) 원만한 대인관계 능력(커뮤니케이션, 이해조정 능력 등 포함)

(6) 성실성

(7) 폭넓은 네트워크

(8) 믿을 만한 사람이라는 평판

(9) 논리적이고 설득력 있는 언변

(10) 뛰어난 외국어 실력

기타 조건 ==> 상사의 생각을 파악하고 교감하는 능력, 현재보다 몇 단계 위를 내다보는 행동, 임원 심사에 떨어져도 원망하지 않는 표정관리, 열린 마음, 윤리성, 문화적 소양, 원칙있는 융통성[129, 130]

상사가 어떤 직원을 선호하는 진짜 이유는 “그 직원 스스로 상사가 좋아하지 않을 수 없도록 일한다.”는 것에 있다.[135]

어떤 사람은 “난 청소부에 불과해. 여기에 무슨 비전이 있어.”라고 말한다. 성공하고 싶다면 먼저 그 동네에서 최고의 청소부가 되어라.... 먼저 씨를 뿌리고 기다려야 참스러운 열매를 얻을 수 있다.[136]

상사의 손은 내 손보다 크다. 상사가 가지고 있는 지위와 힘이 필요한 시점에는 상사의 존재감을 부추기고 도움을 청해라. 대개 상사는 기쁜 마음으로 큰 손을 빌려 줄 것이다. 적절할 때 도움을 요청하는 센스를 갖춰라.[140]

< 보고와 피드백을 적극 활용하라 >

적절한 순간에 상사에게 일의 진척 사항을 알리고, 피드백을 구하고, 필요한 경우 도움을 요청하는 것은 대부분의 상사가 기본적으로 요구하는 일이다. 보고와 피드백은 일과 관계의 증진 모두에 잘 활용될 수 있는 좋은 전략적 방법이다.[142]

긍정적인 것이든 부정적인 것이든 상사가 마음속에 품고 있는 피드백을 받아 내라. 중간 중간 필요할 때 제공되는 피드백은 나중에 발생할 수 있는 오해와 문제를 사전에 방지한다. 그 과정에서 서로 적정한 기대 수준을 맞춰 갈 수 있다.[142]

최대한 상사와 마주치지 않으려는 사람들이 있다. 하지만 프로젝트나 일을 맡아 진행할 때는 보고를 부담스러워하거나 불필요한 것으로 생각해서는 안 된다. 어떤 경우는 상사의 도움 없이 혼자 할 수 있다고 생각할 수도 있다. 그렇다 하더라도 가벼운 도움과 지지를 요청하는 것이 훨씬 현명하다. 그것이 나의 프로젝트에 상사를 개입시킴으로써 상사의 관심과 지원을 확보하는 방법이다. 상사와 나를 하나의 팀으로 묶으면 위험을 분산시키고 공을 나누는 협업의 기초를 다질 수 있다.[143]

상사가 공을 이루게 하라. 빼앗아 갔다고 여기지 말고 먼저 그에게 공을 돌려 빛내 주어라. 앞으로 지원을 확보하고 상사를 내 일에 묶어 두기 위한 전략적 후퇴라고 생각하라. 상사가 나에게 손을 빌려 주면 반드시 그 공을 얻게 될 것이라는 점을 인식시켜라. 내가 바로 가장 훌륭한 투자처라는 것을 상사가 알게 해야 한다.

작은 공을 아끼지 마라. 작은 공을 상사에게 돌리고 더 커다란 지원을 얻어 내라. 어떤 일을 자신의 의도대로 마음껏 해 볼 수 있는 기회를 얻는 것보다 더 큰 보상은 없다. 사소한 공을 자주 돌려라. 그러면 더 커다란 지원을 얻을 수 있을 것이다.[148]

배움을 통해 자신의 전문성을 키워 가면서 자신을 자랑하는 방법에는 여러 가지가 있다. 은근하게 나를 표현하라. 너무 드러내면 천박하여 적이 생기고 너무 감추면 다른 사람이 찾아내기 힘들다. 은근한 노출, 이 섹시한 비법을 터득해야 한다.

밥을 먹거나 술을 마실 때 혹은 담소를 나눌 때 자연스럽게 지식과 경험이 새어 나오도록 하는 것이 좋다. 일상 속에서 시도한 새로운 모험과 실험에 대하여 이야기하라. 그 실험에 다른 사람들이 관심을 가지고 참여할 기회를 주는 것도 좋다. 그러면 동지가 생긴다. 기회를 기다렸다가 포착하여 그동안 쌓은 실력을 발휘하는 것도 확실한 자기표현법이다.[152]

“성공하기 위해 애쓰기보다는 가치 있는 사람이 되기 위해 노력하라.”<알버트 아인슈타인>[152]

< 적절한 거리를 유지해라 >

적절한 거리를 확보해라. 너무 가까이 가면 그 사람 전체를 조망하기 어렵고 너무 멀리 있으면 관심을 잃게 된다. 따라서 상사와 나 사이의 정신적 거리를 잘 유지해야 객관적으로 상사를 관찰할 수 있다.

아무리 눈 씻고 봐도 그 사람은 당최 칭찬할 거리가 없는 경우는 상대와 너무 가까이 있기 때문이다. 너무 가까이 있으면 결점이 더 크게 보이며 그럴 때마다 내가 더 민감하게 반응하니 불협화음도 더 커질 수밖에 없다.

부모가 아이들의 장점보다 말썽에 더 많은 신경을 쓰는 것과 같다. 가끔 만나며 잘 지내는 친한 친구와 여행을 떠나면 꼭 싸우게 되는 이유도 같다. 서로의 결점들이 만들어 내는 생활의 불협화음 때문이다. 겉으로 매우 훌륭해 보이는 사회적 명사들 중에 아내에게 진정으로 존경받는 사람은 매우 드물다. 섞여 부대끼다 보면 볼 것 못 볼 것을 다 보게 되기 때문이다.

반대로 너무 멀리 떨어져 있으면 좋은 점이 보이지 않는다. 관심의 렌즈가 멀리 있기 때문에 그 사람의 존재 자체를 확인하기 어렵다. 무관심은 우리를 장님으로 만든다. 관심이 없기 때문에 결국 그 사람에게 어떤 칭찬할 만한 것이 있는지 찾으려 하지 않는다. 관심의 렌즈를 적절한 거리에 둘 수 있어야 상대의 강점을 볼 수 있다.[156, 157]

상사도 칭찬을 바라고 있다는 사실을 늘 자신에게 주지시켜 두어야 한다. 상사 역시 부하직원의 격려와 지지 속에서만 자신의 일을 제대로 해낼 수 있는 조직의 일원이다. 스스로 잘했다고 여길 때, 그것을 알아주고 박수쳐 주는 사람이 있다면 반갑고 기쁠 것이다.

무반응이야말로 사람을 지치게 한다. 내가 상사의 칭찬과 격려를 필요로 하듯이 상사도 그렇다. 이 사실을 인지하고 있어야 한다. 이 부분을 이해해야 진심으로 칭찬해 주고 싶은 마음이 생긴다. 정신적으로 준비가 되어 있으면 칭찬할 순간이 닥쳤을 때 주저하지 않게 된다.[160]

어떠한 방식(의 칭찬)이든 진심이 담겨야 한다. 진심이 빠져 있다면 아부가 되거나 진부한 형식어에 지나지 않게 된다. 누구도 진심이 없는 칭찬에 빠져들지 않는다. 그러려면 상사의 강점을 찾아 지원하는 일에 인색해서는 안 된다. 상사의 강점에 주목하고 그 점을 잘 발휘하여 좋은 장면을 연출할 때는 진심으로 축하하고 칭찬해 주는 연습을 하자.[162]

부하직원에게 잘하는 것은 리더로서 훌륭한 행위다. 그러나 훌륭한 리더는 상사에게도 잘 한다. 종종 의협심이 강한 부류의 사람들은 부하만을 잘 챙기는 ‘골목대장형’ 모델을 선호하기도 한다. 이들은 부하직원들과는 잘 지내지만 상사와의 관계는 부드럽지 못한 경우가 태반이다.[164]

표현해라. 애정과 관심은 제때 표현하는 것이 현명하다. 대부분의 사람들은 상사에게 관심을 표현하는 일을 꺼려한다. 동양적 가치관에서는 이심전심의 그윽함이 관계의 향기라고 생각했다. 마음을 줄 때는 야단스러운 필요가 없다는 것이다. 감정은 절제되어야 하는 것이고, 관심을 가지면 표현하지 않아도 결국은 상대가 알아줄 것이라고 생각했다. 너무 표현에 치우치면 경박하고 가벼운 사람이라는 생각을 떨쳐 내기 어려울지도 모른다. 하지만 이 원칙에 갇혀서는 안 된다.... 관심을 표현하고 지원을 받아 훌륭한 성과로 보답하는 것이 직장인의 자세다.[165]

늘 기억하라. 상사 역시 지원과 지지와 응원을 필요로 한다는 것을 말이다.[166]

관계란 결국 연결이다. 한쪽만의 관계를 가지고는 하나의 날개밖에 없는 새와 같아 하늘로 비상할 수 없다. 부하의 힘을 얻어 내지 못하는 상사는 리더로서 실패한 사람이다. 상사의 지원을 얻지 못한 부하는 재능과 힘을 힘껏 발휘할 수 없다. 기회를 얻지 못하면 직장이란 내 노동력에 대한 품삯을 지불하는 곳 이상이 될 수 없다.[171, 172]

5. 불편한 진실을 훌륭하게 전달하는 법

『주역』에서는 직언을 리호미(履虎尾, 호랑이 꼬리를 밟는 일)라고 비유했다. 호랑이 꼬리는 내리고 있으면 항문, 즉 구리고 냄새나는 것을 덮을 수 있고, 바짝 세우면 맹수다운 용맹과 힘을 자랑할 수 있다.

직언이란 상사의 잘못이나 부족한 점 심지어 비리를 지적하고 바로 잡아야 하는 과정에서 권위에 도전하게 되는 것이니, 호랑이 꼬리를 밟는 일처럼 대단히 위태로운 일이라는 뜻이다. 쉽게 할 수 있는 일이 아니다.[174]

태종이 즉위한 원년, 국가의 병력이 모자란다 하여 18세 이상의 남자들을 징병하기로 결정하였다. 보통은 스무 살이 넘어야 성인으로 인정하여 정(丁)이라 부르고 그때가 지나야 병역의 의무를 지운 것인데, 연령을 내려 징집하게 된 것이다. 그러나 위징이 반대하였다. 황제가 칙령을 세 번 내렸으나 위징은 서명을 거부했다. 화가 난 황제가 위징을 불렀다.

“나이가 어리지만 건장하고 힘이 세다면 당연히 출병을 해야 한다. 왜 반대하느냐?”

위징이 대답했다. “못의 물고기를 말려 고기를 잡으면 다음 해에는 물고기를 잡을 수 없습니다. 젊은이들을 모두 징병하면 무역과 세금은 누가 내겠습니까? 훗날 다시 징병하게 되면 어쩌시렵니까? 백성의 힘을 한꺼번에 쓰려 하면 안 됩니다. 무릇 정치란 먼 곳을 보아야 하며, 절대 눈앞의 이익을 따져서는 안 됩니다.[176]

잘못된 정책이 실행된다면 수많은 사람들에게 돌이킬 수 없는 폐해를 주게 마련이다. 직언을 할 때는 남들이 보지 못하는 것을 보는 안목이 있어야 한다. 그만한 능력이 있고 난 다음에야 ‘능히’ 직언할 수 있다. 또한 조언과 직언의 지혜와 요령이 있어야 한다. 그러나 위징은 후세 사람들이 말한 것처럼 ‘감히 그리고 능히’ 조언을 했는지는 모르지만 ‘훌륭히’ 조언한 사람은 못 되는 것 같다. 그는 언제나 상사의 심기를 긁기 일쑤였다.[176]

위징과 관련된 또 하나의 유명한 이야기가 있어 소개한다.

어느 날 위징이 당태종에게 간언을 하자 화가 치민 태종이 자리를 박차고 나가 버렸다. 화가 난 채로 중궁전으로 오니 장손황후가 맞이하며 그 이유를 물었다.

“또 그 시골뜨기 위징 때문이오. 늘 짐을 괴롭힐 궁리만 하는 자이니 내 조만간 이 자를 처치해 버리고 말겠소.”

장손황후는 아무 말 없이 조용히 안으로 들어가 잠시 후 조복(朝服)을 차려 입고 황제에게 하례를 드렸다. 조복이란 정식으로 황제를 알현할 때 입는 옷이다. 태종이 놀라자 황후는 차분히 말했다. “역사책을 읽으니 군주가 어질고 현명해야 그 신하들이 충성스럽다 했습니다. 위징이 거리낌 없이 직언을 한 것은 폐하가 어질고 현명하다는 증거가 아니고 무엇이겠습니까? 훌륭한 지아비를 두었으니 경하드리는 것입니다.” 장손황후는 태종을 치켜세움으로써 위징을 보호해 주었다.... 직언은 그 자리에서 그 말을 해야 하는 사람이나 듣는 사람 모두에게 껄끄럽고 피곤한 일이다. 자칫 오해하고 분노하게 될 수도 있다. 황후는 그 역할을 ‘아주 훌륭히’ 소화했다.[177, 178]

직언은 위험 부담이 매우 크다. 하려면 반드시 ‘감히, 능히 그리고 훌륭하게’ 해야 한다.[178]

커뮤니케이션의 제1원칙은 설득이 아니다. 상대가 스스로 그렇게 생각하여 깨달았다는 기분이 들어야 한다. 그러므로 듣고자 하는 대답이 나올 만한 적절한 대목에서 쉽고 간단한 질문을 던지는 것이 매우 효과적이다. 얻고 싶은 대답이 나오면 성공한 것이다. 상사는 자신의 대답을 통해 설득당했다기보다는 스스로 ‘그렇게 결정했다’는 느낌을 가지면 명쾌하다..... 커뮤니케이션은 말이기 이전에 감정의 공유라는 것을 이해해야 한다. 커뮤니케이션은 논쟁에서 이기는 것이 아니라 상대의 입장을 이해하고 솔직하고 분명한 메시지로 동의와 지원을 얻기 위한 것임을 명심하자.[187]

6. 상사와 한번 나빠진 관계를 회복하는 법

갈등과 긴장의 관계가 ‘서로 존중되는 중립적 관계’가 되도록 노력한 사람이 바로 나다. 내가 먼저 관대하게 손을 내밀었다는 것, 그것은 진정한 용기가 없으면 할 수 없는 일이다.[199]

시나리오 매트릭스 - 화해를 시도할 때 생길 수 있는 일들

두려움 == 최악의 시나리오 == 최고의 시나리오 == 적정 시나리오[203]

두려움은 어둠 속에 있을 때 가장 무섭다. 일단 햇빛 아래로 끌어내면 그 크기가 줄어들기 마련이다. 이 간단한 매트릭스는 누구나 쉽게 자신의 심리적 두려움을 따뜻한 양지에 내놓도록 만들기 때문에 나는 수시로 활용하여 덕을 보고 있다.

기억하자. 대부분의 일은 양 극단 사이에서 발생할 확률이 가장 높다. 최악의 시나리오에 시달리지 말자. 그러나 최고의 시나리오에 현혹되지도 말자. 현실을 직시하라. 언제나 그 안의 희망을 보자. 그리하여 낙관적 현실주의자가 되자.[204]

누군가와 논쟁을 할 때, 나는 시간의 3분의 1은 나 자신과 내가 말할 내용을 구성하는 데 할애한다. 나머지 3분의 2는 상대방이 어떤 사람인지 그리고 그가 무슨 이야기를 할지 생각하는 데 할애한다.<링컨> [212]

대부분의 사람들은 상대를 설득하기 위해 상대를 이해하려는 마음보다 자신이 해야 할 말을 준비하는 데 훨씬 더 많은 시간을 쓴다. 그러면서 남의 마음을 얻는 것이 쉽지 않다고 하소연한다. 상대에 대하여 많이 생각하고 조사한 사람만이 이 대면에서 주도권을 쥘 수 있다.[212]

상대방의 관점과 시선에서 사물을 보면 상대의 진짜 생각에 접근해 갈 수 있다. 왜 상사는 냉정하게 말할까? 냉혹한 경영 스타일이 가장 효과적이라고 생각하기 때문일지도 모른다. 그러나 속마음은 따뜻함을 그리워할 수도 있다. 저 사람은 왜 호통을 쳐 댈까? 자신이 중요한 사람이고 힘이 있다는 것을 표현하기 위한 허장성세일지도 모른다. 속이 허하거나 단순한 기질적 특성일지도 모른다. 왜 상대를 과소평가하여 불쾌하게 하거나 주눅 들게 할까? 아마 자신이 작게 보이게 될까 봐 그런 것은 아닐까?

상대방의 관점에서 들여다보는 이른바 ‘시선전이(viewpoint shift)’가 일어나면 상대가 어지간한 불쾌감을 던져도 견딜 만하다. 때때로 재미있어 지기도 한다. 그러나 표정관리는 해야 한다. 나의 너무 느긋한 태도가 마음에 들지 않을 수도 있으니까 말이다.[218]

7. 쓰레기 상사에게 고삐를 채우는 법

“백 번 싸워 백 번 이기는 것이 결코 최상의 방법이 아니다. 싸우지 않고 적을 굴복시키는 것이 전략의 극치다.”<손자병법>[230]

싸움을 잘하는 사람은 먼저 내가 이길 수 있는 여건이라는 것을 보여 줌으로써 자연스럽게 상대가 싸우려는 마음을 접게 한다.[230]

싸움에는 단호함이 중요하다. 그러나 상사를 제압하여 길들이려고 하지 마라. 싸움을 끝내고 상사와 더불어 상생해야 하므로 한계를 넘어서지 않는 것이 좋다..... 함께 지낼 수밖에 없는 사람들 사이에서 승리와 패배가 너무 분명하면 최상의 팀이 될 수 없다. 누군가는 늘 오만하여 마음대로 하고 누군가는 늘 주눅 들어 불행하다면 좋은 팀이라 부르기 어렵다. 하나의 팀이 되는 것이 우리의 목표다. 상사와의 좋은 관계를 통해 존중과 인정 속에서 최선을 다하자는 것이 목표다.[243]

상황적 막무가내형에게는 다음과 같이 대응하는 것이 좋다.

첫째, 감정을 자제한다. 상사는 나 때문이 아니라 자신이 처한 상황과 환경에 화를 내고 있는지도 모른다. 대들지 마라. 회피하지도 마라. 그저 소나기가 퍼부을 때 처마 밑에서 잠시 비를 피하듯 가벼운 심호흡을 하며 마음을 진정시키는 것이 좋다. 이 상황에서 쓸 수 있는 나의 무기는 ‘냉정함과 침착함’이다. 상사의 감정적 폭풍을 견디는 냉정한 바위라고 생각해라. 고요한 검객이라고 상상하라. 상사가 미쳐 날뛸수록 싸움은 나에게 유리해진다. 자괴감과 모멸감을 느끼지 마라. 파괴되고 있는 것은 오히려 상사다.[244]

침착하게 냉정을 유지해라. 상사에게 감정적 빚을 지워라. 그리고 나의 주장이 옳다면 절대 꿀리지 마라.[245]

예의와 겸손, 그것은 고단한 인간관계를 위한 ‘적절한 거리’, 즉 서로의 입 냄새가 맡아지지 않을 만큼의 정신적 거리를 의미한다. 얼마나 다행스러운 거리인가![249]

나의 강점으로 상대를 제압하라. 지위에 맞설 수 있는 다른 대안을 찾아라. 경험, 좋은 평판, 상사의 상사에 어필할 수 있는 능력, 저서, 좋은 아이디어, 훌륭한 프레젠테이션, 달변, 폭넓은 인적 네트워크, 팀워크를 만들어 내는 사회성 등 무엇이 되었든 힘의 불균형을 해소할 수 있는 기질적 강점을 활용하는 것이 중요하다.[253]

먼저 힘을 확보하라. 힘이야말로 설득과 협상의 조건이다.[254]

“참을 수 있으면 싸우지 말고, 일단 싸움을 시작했으면 물러서서는 안 된다.”[255]

싸움을 어디서 끝낼 것인지 정하는 것도 중요한 전략이다. 중간에 흐지부지 끝내지 마라. 내가 싸움을 통해 얻으려고 했던 것이 무엇인지 잊지 마라. 승진과 보상이라는 객관적인 대가였는지, 감정적 모멸감에서 벗어나고 싶은 것이었는지, 일상의 적절한 존중이었는지, 분명히 설정해 두는 것이 중요하다. 일단 그것이 무엇이든 분명한 최소 기준이 충족되면 싸움을 끝내는 것이 좋다. 더 가지 마라.[255]

8. 나쁜 상사에게서도 잘 배우는 법

인격을 유용성과 분리시키고, 감정을 이해관계와 분리시키는 정신적 훈련을 하게 되면 고약한 상사도 내 힘의 자기장 안으로 끌어들일 수 있게 된다.[271]

상대의 약점과 모자람을 품어 준다는 것은 상대의 강점과 힘을 끌어 쓰기 위해 꼭 필요한 과정이다. 사람의 고약함은 대체로 그 사람의 모자라고 약한 부분이 왜곡되어 나타나는 경우가 많다. 그 사람들 자신도 이미 자신의 고약함을 잘 알고 있다. 그럼에도 불구하고 비슷한 상황에서 어쩔 수 없이 반복되는 콤플렉스가 있게 마련이다.[272]

관용이란 아픈 점을 받아들이고 수용해 주는 것이다. 그 고약한 삐뚤어짐 뒤의 약한 부분을 헤아려 품어 주는 것이다. 그래야 상대의 강점을 빌려 쓸 수 있다. 누구나 고약함을 두려워하고 미워하지만 그 딱딱한 껍질 뒤에는 늘 사람을 그리워하는 내부로 가는 비밀 통로가 있게 마련이다. 관용은 거슬리지 않고 사람의 내부로 통하는 감춰진 통로를 찾는 매우 효과적인 방법이다.[272]

관용을 가진 자, 그 사람이 바로 열려 있는 사람이며, 지위 고하에 관계없이 사람을 얻어 그 강점을 자신의 것으로 활용할 수 있는 사람이다.[273]

상사를 탐구해야 하는 이유는 나의 미래와 현재가 달려 있기 때문이다.[274]

조직에서 내게 일어나는 모든 일, 기분 좋은 일이든 모멸적이고 불쾌한 일이든 관계없이 그 일들은 모두 탐구 자료다. 탐구되지 않으면 감정의 쓰레기일 뿐이지만 주의를 기울이고 연구되면 모든 사례가 다 살아 있는 케이스 스터디다.[275]

그린 카드와 레드 카드는 여러 면에서 나에게 좋은 교정 수단이 되어 주었다. 속으로 증오하고 뒤에서 투덜대고 자신에게 화를 쏟아붓기 전에 차분히 일어난 상황을 객관화시킬 수 있는 능력을 가지게 해 주었다. 그리고 그 일이 나를 분노와 모멸감으로 몰아간 근본 이유가 무엇인지 단순화시켜 봄으로써 주어진 상황의 본질을 이해하게 하고 나를 가르칠 구체적 방법을 찾아낼 수 있게 도와주었다.

간단한 개념, 단순한 구조를 가지고 있기 때문에 리더십 실전 교본으로 언제 어디서나 쉽게 사용할 수 있다. 조금 익숙해지면 마음속에 메모하는 것이 가능해진다. 점점 익숙해지면 순식간에 자동 기입된다. 그러면 여간해서는 화를 내지 않게 된다. 자신을 객관화시킴으로써 스스로 성찰 할 수 있게 하는 간단하고 훌륭한 실전 테크닉이다.[281]

“나는 부하직원들의 하루에 결정적 역할 을 한다. 이들을 불쾌하게 할 수도 있고, 행복하게 만들어 줄 수도 있다. 나는 또한 이들의 미래에 결정적인 영향을 줄 수 있다. 나는 이들이 자신들의 기질과 강점을 발견하고 계발할 수 있게 도와주고, 가장 적합한 일에 배치함으로써 자신을 가장 잘 표현할 수 있는 분야에서 경력을 쌓도록 도울 수 있다. 각자의 기질과 재능을 합하면 우리는 이 분야에서 가장 차별적인 서비스를 제공하는 한국 최고의 팀이 될 수 있다.”

자신의 팀을 하나의 전문 서비스를 제공하는 작은 기업이라고 생각하라. 부서원을 모아 기업 속의 작은 기업, 그러나 위대한 작은 기업 하나를 만들어 보자고 제안하라.[284]

기업 속의 작은 기업가들은 주어진 일을 통제하고 관리하는 것에서 만족하지 않는다. 그들은 인력이 낭비되지 않도록 가치 없는 일은 제거하고, 새로운 부가가치를 만들어 내기 위해 힘을 결집시키고, 개인들이 각자 자신의 브랜드를 획득할 수 있도록 도와주고, 실험 현장을 제공한다. 한마디로 경영자들이며 기업가들이다. 샌드위치 팀장에서 경영자로 스스로를 승진시키는 이 흥미로운 도약을 시도해 보라.[285]

맺는 글 - 위와 아래는 하루에 백 번을 싸운다.

“위와 아래는 하루에 백 번을 싸운다(上下一日百戰)”는 말은 중국의 역사를 통해 가장 이상적인 시대를 이끈 삼황오제의 한 사람인 황제(黃帝)가 한 말로 전해진다. 훌륭한 통찰이다. 위와 아래는 그 이해관계가 다르기 때문에 위의 이익이 커지면 아래의 이익은 작아진다. 반대로 아래의 이익이 늘어나면 위의 이익이 줄어든다. 이것이 조직 속의 인간들이 가지는 기본적인 역학관계다.

그럼에도 불구하고 이 싸움은 건강한 것이다. 창조적 갈등이 일방적 관계를 넘어서 더 나은 삶을 위한 공존의 제도를 만들어 내기 때문이다.[289]

“세상의 상사들이여, 부하직원의 충성에 기대지 말고 그 역량을 가려 써라.”[291]

큰 강은 작은 골짜기의 계곡물들이 흘러들어 자신을 가득 채우는 것을 싫어하지 않는다. 그래서 능히 도도함을 형성할 수 있는 것이다. 훌륭한 지도자는 이끌어야 할 어떤 일도 마다하지 않고, 자기가 감싸 안아야 할 어떤 존재도 거스르지 않기 때문에 능히 하늘 아래 큰 그릇이 될 수 있는 것이다. 그러므로 도도한 큰 강물은 어떤 샘 하나에서 흘러나온 것이 아니며, 천금의 귀한 가죽 옷은 여우 한 마리의 가죽으로는 만들 수 없는 것이다. 하늘 아래 큰 길을 만들려고 하는 이가 자신과 뜻이 같은 이들만 취하려 하면 되겠는가? 자신과 뜻이 같은 이들만 취하려 한다면 큰 지도자가 될 수 없다.<묵자(墨子), 친사(親士) 중>[291]

“세상의 부하직원들이여, 그럼에도 불구하고 좋은 상사에게 가까이 다가서기를 망설이지 마라.”[292]

< 어디서나 가장 중요한 리더는 바로 당신이다 >

이제 가장 중요한 메시지를 전달할 때가 된 것 같다. 내가 높은 지위에 있든 낮은 지위에 있든 그것은 중요하지 않다. 자신이 스스로를 이끄는 사람인지 아닌지가 중요하다. 리더십은 지위에 대한 것이 아니다. 리더란 직위나 조직의 크기와 아무런 관계가 없다. 어떤 집단을 이끌 수 있다면 그 사람이 바로 리더다. 직함과 직위가 없어도 그가 바로 실질적인 리더들이다. 리더는 스스로를 주도하는 사람이다. 부하직원이라도 상사에게 긍정적인 영향력을 미칠 수 있다. 상사로 하여금 우리를 돕게 할 수 있고, 상사에게 영감을 주고, 상사가 공을 세우게 하고, 상사를 격려하고 고무시킬 수 있다. 부하직원 없이는 상사가 성과를 달성할 수 없다.

경영은 틀림없이 과학의 범주에 속한다. 그러나 리더십은 예술이다. 인생은 딜레마와 패러독스로 가득 차 있다. 경영 역시 이 모순을 다룰 수 있어야 한다. 상사와 나의 관계 역시 이 패러독스 속에 있다. 리더십의 정해진 틀은 없다. 내 안에 숨겨진 가장 위대한 것을 꺼내 조직을 이끌 수 있다면 그것으로 나는 이미 훌륭한 리더다.[294, 295]

3. 내가 저자라면

갑자기 이 책을 읽고 싶어졌다. 아니 읽을 필요가 생겼다는 말이 더 정확하겠다. 지난 연말 근무지를 서울로 옮기면서 갑자기 내게 상사들이 많이 생겼다. 근 일 년을 상사와 직접 대면할 일이 거의 없는 생활을 하다가, 보고해야 할 상사들이 많아지니 이것에도 적응이 필요했다. 그래서 이 책에 어떤 내용이 담겨져 있는지가 궁금했다.

조직에서 생활한 지가 근 20년에 달하지만, 지금도 조직에서의 나의 행동과 사고에 대해서 어떻게 해야 할지를  고민할 때가 많다. 조직 내에서의 인간관계, 직장의 비전과 나의 비전을 일치시키는 문제, 신바람 나는 직장문화를 만들기 위해 힘써야 할 부분, 상사를 설득하고 이해시켜야 하는 일, 벽 없는 효율적인 조직을 만드는 일 등.... 직장인이면 지위의 높고 낮음을 막론하고 누구나 고민하는 바에 대해 이 책은 방향을 제시하고 있다.

이 책을 보고 가장 크게 느낀 점은 저자가 이제껏 아무도 크게 주목하지 않던‘상사학’이라는 새로운 분야를 생각해 내고, 파고들었다는 점이다. 저자는 상사학에 대해서 이렇게 설명한다.

“상사학은 상사와 부하직원 사이의 관계를 규정하는 핵심적인 요소들을 찾아내고 그 요소 상호 간에 작동 원리와 방법을 밝혀 실천하기 위한 연구다.... 이것은 부하로부터 상사에 이르는 ‘상향 리더십(subordinator-to-boss leadership, upward leadership 혹은 bottom-up leadership)’을 의미한다.... 이 책의 대부분은 상사와 좋은 관계를 만들어 내기 위한 부하 직원의 주도적 영향력에 대해 집중되어 있다.”[21]

또 다른 착안점은 실용서로서 구체적인 방향을 제시한다는 점이다. 이 책의 첫머리에는 상사와의 관계를 점검하는 ‘셀프테스트’가 들어있다. 이 테스트를 통해서 자신의 약점이 무엇인지, 어떤 방면에서 더 노력을 해야 하는 지를 확인하고 그 분야를 발췌하여 읽을 수 있도록 안내하고 있다.  또한 2장에서는 ‘상사관계 지수 테스트’라는 것을 제시하여 어떤 점에서 노력이 필요한 지를 객관적으로 느끼도록 해준다.

별도 책자로 만들어진 부록은 책에서 나오는‘그린 카드’, ‘레드 카드’, ‘강점 카드’, ‘시나리오 메트릭스’ 등을 활용 할 수 있도록 만들어져 있다. 철저하게 독자들이 직접 활용할 수 있도록 하는 데 초점을 맞추고 있다. 책에서 지시하는 대로 따라서 실행을 하다보면 ‘그린&레드’ 카드를 활용해서 상사의 좋은 점과 나쁜 점에 대한 케이스스터디를 통해 자기 발전의 계기를 만들 수 있다. ‘강점카드’를 활용해 상사의 강점을 어떻게 활용할지를, 또 ‘시나리오 메트릭스’를 이용해서 자신이 처한 상황을 객관화 하고 이를 통해 현실적인 낙관주의자가 되는 방법을 실천해 볼 수 있다.

이 책은 한 번 읽고 느낌을 얻은 후, 책장에 꽂아둘 책이 아니다. 상사와 일하는 사람들이라면 항상 옆에 두고 매뉴얼처럼 들춰보면서 자신의 문제점과 개선점을 찾아 가도록 도와주는 ‘상사와의 상생을 통해 조직 내에서 역량을 키워가기 위한 안내서’다. 두 번 혹은 세 번을 통독하면서 구체적으로 어떻게 활용해서 자신의 역량을 키워나갈 지를 실천해 볼 때 비로소 진가가 발휘될 수 있는 그런 책이다.

내가 쓰려고 하는 책도 이런 구성을 갖을 수 있지 않을까? 를 생각해본다.