I. 저자에 대하여

피터 드러커

경영학의 아버지로 불리우고 있으며, 현대 조직 및 경영학계에서 가장 영향력있는 사상가이자 가장 많은 독자를 가진 작가이다. 경영학 서적 뿐만 아니라 소설과 자서전까지 집필할 정도의 글쓰기 실력을 갖춘 진정한 베스트셀러 작가이다. 그의 저서들은 정치, 경제, 사회 분야에 걸쳐, 자신만의 날카롭고 독특한 분석을 보여주고 있는 것으로 평가받는다. 그의 책을 읽다보면 언제나 그의 박학다식함에 놀라고, 그것을 우리의 삶 속으로 너무나 자연스럽게 끌고 들어옴에 놀라고, 한 사람의 편협된 시각이 아닌 많은 사람이 공감하고 자신의 삶에 적용할 수 있는 유연한 해결책을 제시함에 놀란다. 그야말로 뛰어난 컨설턴트로서, 작가로서 갖추어야 할 모든 것을 갖추고 있다는 생각을 지울 수 없다.

피터 페르디난드 드러커(Peter F. Drucker)는 1909년 11월 19일 오스트리아 수도 빈에서 태어났다. 그의 부친 아돌프는 오스트리아의 재무성 장관을 지냈고, 제2차 세계대전 후 미국으로 이주한 뒤 노스캐롤라이나 대학의 교수로 재직했다. 그의 모친 캐롤라인은 오스트리아에서 최초로 의학을 공부한 여성으로서 프로이트의 제자였다고 한다. 두 부모가 모두 교육 수준이 높은 지식인 가정에서 자라났다. 어릴 때의 이런 가정환경이 그가 평생을 교육자로 살아가는데 많은 영향을 미쳤을 것이라 여겨진다.

그의 아버지는 당시 유럽의 대체적인 분위기와는 달리 드러커가 대학에 진학하기를 희망했다. 1927년 빈 김나지움을 졸업하고, 그 해에 아버지의 바램대로 독일 함부르크 대학 법학부에 입학했다. 재학 중에는 소규모 무역회사에서 3개월간 견습생으로 일하기도 하였다. 1929년 드러커는 함부르크 대학에서 프랑크푸르트 대학으로 이적한다. 그리고 재학 중 독일의 오래된 어느 머천트 뱅크의 증권 애널리스트로 취업하기도 했으나, 뉴욕 주식시장의 붕괴와 함께 그의 짧은 경력은 마무리된다. 이후 <프랑크푸르트 게네랄 안짜이거>의 금융기자로 채용되었다. 1931년에는 독일 프랑크푸르트 대학에서 법학 박사 학위를 받았으며, 졸업 후에는 신문기자와 대학의 시간강사로 두 가지 일을 병행해 나간다. 1933년에는 영국으로 건너가 런던의 보험회사 및 은행에서 근무하기도 했다.

1937년에는 미국으로 건너가 최초의 저서인 <경제인의 종말>을 출간하였으며, 뉴욕교외 브롱크스에 있는 사라 로렌스 여자대학에서 시간강사로 경제학과 통계학을 강의하였다. 1942년, 버몬트 주 베닝턴 대학에서 철학 및 정치학 교수를 지냈다. 1943년경에 그는 이미 명성 높은 자유기고가가 되어 있었으며, 제너럴 모터스(GM)의 컨설팅을 수행하였다. 그리고 그해 미국 국적을 취득했으며, 이때부터 진정한 의미의 경영학자로서의 역량을 발휘하게 된다. 그 뒤 그는 영국, 유럽, 남미 그리고 아시아 특히 일본을 상대로 활동 영역을 넓혔고, 컨설팅 대상도 대기업과 중소기업, 정부기관, 그리고 비영리단체가 포함되었다. 1990년에 출간한 <비영리단체의 경영>은 이러한 그의 비영리단체에 대한 컨설팅활동 경험을 바탕으로 한 것이었다. 

1947년에는 제2차 세계대전 후 유럽경제 부흥을 위한 미국의 원조계획인 마셜 플랜에 고문자격으로 참여하였다. 1950년부터 1971년까지는 뉴욕 대학 경영학부 교수로 재직하였으며, 1971년부터는 캘리포니아 주 클레어몬드 경영대학원 (현, 드러커 경영대학원) 사회과학부 석좌 교수로 재직하였다. 1990년에는 '드러커 비영리 재단(Peter F. Drucker Foundation for Non Profit Management)'을 설립하여 재단 명예 이사장직 수행하였다. 그리고 2005년 11월 11일 타계하였다.

저서
미래의 조직 (1998, 한국경제신문사)
성과측정 (1999, 21세기북스)
미래의 결단 (1995, 한국경제신문사)
비영리단체의 경영 (2003, 한국경제신문사)
21세기 지식경영 (2003, 한국경제신문사)
자본주의 이후의 사회 (2003, 한국경제신문사)
피터 드러커의 미래기업 (2002, 한국경제신문사)
자본주의 이후 사회의 지식경영자 (2000, 한국경제신문사)
다시 그리는 세계 지도 (2000, 해냄)
21세기 리더의 선택 (2000, 한국경제신문사)
현상돌파의 사고력 (2000, 21세기북스)
프로페셔널의 조건 (2001, 청림출판)
변화 리더의 조건 (2001, 청림출판)
이노베이터의 조건 (2001, 청림출판)

II. 내 마음을 무찔러 든 글귀

프롤로그

5) 한 개인이 다른 사람들을 올바르게 관리할 수 있다는 명제가 타당한 것으로 증명된 적은 한번도 없다. 하지만 사람은 언제나 스스로를 관리할 수 있다. 목표달성 과정에서 자기관리도 못하는 경영자에게 회사와 부하직원을 제대로 관리하기를 기대하기는 어렵다.

5) 경영자의 목표달성 능력에는 분명하고도 매우 간단한 요소가 필요하다. 그것은 몇몇 습관들로 구성되어 있다.

6) 목표를 달성하는 사람들이 배워야만 하는 것은 그에 따른 능력이다. 그러고 나서 그 능력이 몸에 벤 습관이 되도록 실천해야 한다.

1장. 목표달성 능력의 습득방법

11) 어떤 사람의 목표달성 능력과 그의 지능, 상상력 또는 지식 수준 사이에는 그다지 상관관계가 없는 듯하다.

12) 지능, 상상력, 그리고 지식이 필수 요소인 것은 분명하지만, 그런 요소들을 결과로 연결시키려면 목표달성 능력이 필요하다. 지능, 상상력, 그리고 지식 그 자체는 성과의 한계를 설정할 따름이다.

12) 육체노동자에게는 능률만 필요했다. 그것은 올바른 목표를 달성하는 능력이 아니라 주어진 일을 할 수 있는 능력이다.

13) 최근까지도 조직의 가장 중요한 문제는 지시받은 대로 일만하는 육체노동자의 업무 생산성을 향상시키는 일이었다. 지식근로자는 그당시 조직에서 지배적인 존재가 아니었다.

14) '올바른 일'에 노력을 기울이는 것만이 지식 작업을 의미 있게 만든다. 자식 작업은 육체 작업을 평가하는 척도로는 측정 불가능하다.

15) 정말이지, 우리는 지식근로자가 무엇을 생각하고 있는지 확인할 도리가 없다. 그리고 생각하는 것이야말로 지식근로자 고유의 일이다. 생각하는 것이 곧 그의 '일'이다. 지식근로자에게 동기를 부여하는 것은, 그 자신의 목표달성 능력, 그리고 성취할 수 있는 능력이다.

18) 컨설턴트가 자신의 일에 공헌하고 또 결과를 얻을지, 또는 경비만 축내는 '코스트 센터(cost center)'에 지나지 않거나 기껏 광대 노릇밖에 못하게 될지를 결정하는 것은 컨설턴트의 목표달성 능력에 달려 있다.

18) 나는 성과를 거둔 지식근로자들을 많이 만나보았지만, 그들의 성격과 능력, 그들의 일과 일하는 방식. 개성. 지식. 관심사 등은 천차만별이었다. 사실 인갈을 구분하는 것의 모든 측면에서 그들은 서로 달랐다. 그들의 공통점은 올바른 일을 해낼 수 있는 능력뿐이었다.

19) 성과를 올리는 모든 사람들의 공통점은, 목표를 달성하도록 하는 실행 능력을 갖추고 있다.

19) 목표달성 능력은, 다른 말로 표현하면 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 실행능력은 연습을 통해, 그리고 반복을 통해서만 익힐 수 있다.

20) 지식근로자가 목표를 달성하기 위해 익혀야 할 습관적인 능력은 다음과 같다.
1. 목표를 달성하는 지식근로자들은 자신의 시간이 어떻게 사용되고 있는지 안다.
2. 목표를 달성하는 지식근로자들은 활동의 초점을 외부 세계에 맞춘다.
3. 목표를 달성하는 지식근로자들은 강점을 바탕으로 성과를 낸다.
4. 목표를 달성하는 지식근로자들은 우월한 성과가 월등한 결과로 연결될 수 있는 몇몇 주요 부문에 집중한다.
5. 목표를 달성하는 지식근로자들은 목표 달서을 위한 의사결정을 내린다.

2장. 자신의 시간을 관리하는 방법

23) 목표를 달성하는 지식근로자는 자신이 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다. 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다. 그리고 계획을 수립하는 것에서 출발하지 않는다. 자기가 사용할 수 있는 시간이 실제로 어느 정도인지 파악하는 일부터 출발한다. 그 다음에 시간관리를 시도하는데, 우선 자기가 사용할 수 있는 시간에 있어 비생산적인 것들을 제외시킨다. 마지막으로 그렇게 해서 얻어진 '활용 가능한' 시간을 가능한 한 가장 큰 연속적 단위로 통합한다.
이는 다음의 3단계 프로세스로 요약할 수 있다.
- 시간을 기록한다.
- 시간을 관리한다.
- 시간을 통합한다.

24) 모든 프로세스에서 산출량의 한계를 결정하는 것은 가장 희소한 자원이다.

24) 시간의 공급은 완전히 비탄력적이다. 아무리 수요가 커도 시간의 공급은 증가하지 않는다. 시간에는 가격도 없고, 한계효용곡전이라는 것도 없다. 게다가 철저하게 소멸되는 것으로서 저장도 불가능하다. 어제의 시간은 결코 되돌아오지 않는다. 그러므로 시간은 언제나 심각한 공급부족 상태에 있다.

25) 모든 일에는 시간이 필요하다. 시간이야말로 단 하나의 참다운 보편적인 조건이다. 모든 일은 시간 속에서 일어나고 시간을 소모한다. 그런데도 대부분의 사람들은 이 독특하고 대체 불가능한 필수 자원을 당연한 것으로 취급한다.

29) 목표를 달성하려면 지식근로자, 특히 최고경영자는 상당한 양의 연속적인 시간단위를 사용할 필요가 있다. 사용 가능 시간이 짧은 단위로 나뉘어 있다면 전체 시간의 양이 아무리 많아도 부족하다.

32) 함께 일해야 할 사람이 많으면 많을수록 더 많은 시간을 일이나 성과가 아니라 '상호작용'에 쏟아야 한다는 것은 의심의 여지가 없다.

32) 내가 관찰할 기회가 있었던, 목표를 달성하는 최고경영자 가운데는 의사결정을 빨리 하는 사람도 있었고, 시간을 두고 천천히 하는 사람도 있었다. 그러나 인적 자원관리에 관한 의사결정은 예외 없이 천천히, 그리고 최종 결정을 내리기 전에 몇 번이고 숙고하며 검토했다.

34) 사람에 관한 결정은 시간이 소요되게 마련이다. 왜냐하면 하느님이 인간을 조직의 '자원'으로 창조하지 않았기 때문이다. 인간은 조직에서 수행해야 할 과업에 알맞은 크기와 모양으로 태어나지 않는다. 그리고 인간은 그런 일에 맞게 조립하거나 다시 만들 수도 없다. 사람은 언제나 기껏해야 '대체로 맞는' 수준에 그친다. 따라서 사람들을 부려서 과업을 성사시키는 것(어디 다른 자원이 있어야 말이지)에는 많은 시간, 심사숙고, 그리고 판단이 필요하다.

35) 누구도 '작업에서 지식을 제거할 수는 없다.' 지식은 어딘가에 다시 적용되어야만 한다. 그리고 훨씬 더 많이, 집중적으로 적용되지 않으면 안 된다.

38) 시간 낭비적인 일을 찾아내기 위해서는 시간운용표 기록에 나타난 '모든' 활동에 대해 다음과 같이 질문한다. '이 일을 시작하지 않았다면 어떤 일이 일어났을까?' 만약 그 대답이 '별일 없어'라고 나오면, 그 다음 결론은 그 일을 당장 그만두는 것이다.

39) '내 시간운용표에 기록된 활동 가운데, 다른 사람이 더 잘 하지는 못한다 해도, 최소한 나만큼은 잘 할 수 있었던 일은 어떤 것인가?'

41) 일상적으로 사용되는 '권한위양'이라는 용어는 잘못 이해되고 있다-그것은 진정 사람들을 그릇된 방향으로 안내하고 있다. 그러나 다른 사람이 할 수 있는 어떤 과업을 떼어내는 것은, 그것을 다른 사람에게 위임하려는 것이 아니라 진정 자기 자신이 직접 수행해야 할 과업에 집중하려는 것이다-권한위양이야말로 목표달성을 위한 중요한 진전이다.

45) 같은 위기가 두 번 일어난다면 결코 다시 일어나게 해서는 안 된다.

48) 인원이 너무 많은 경우, 그들은 일 자체보다는 그들 사이에 '상호작용'하는 데 더욱더 많은 시간을 소비한다.

49) 팀을 구성할 때는 날마다 발생하는 수많은 일을 처리하는 데 필요한 지식과 기술을 지닌 사람들만 고용해야 한다. 종종 필요한 특수 분야의 전문가 또는 이런저런 일에 대해 자문을 해주는 전문가는 언제나 조직 외부에 두어야 한다.

51) 지나치게 많은 회의는 직무의 구조가 잘못되어 잇음을, 그리고 조직구성 요소에 결함이 있음을 나타낸다. 너무 자주 열리는 회의는 단일 직무 또는 하나의 요소에 포함되어야 할 과업이 여러 가지 직무 또는 조직의 여러 부서에 분산되어 있음을 암시한다.

57) 조직이 크면 클수록 조직의 기능들은 상호작용하고 결과를 생산하는 데보다는, 단지 조직을 유지하고 운영하는 데에 더욱더 많은 시간을 필요로 하게 될 것이다.

57) 시간 관리의 마지막 단계는 기록과 분석에 의해 밝혀진, 정상적으로 사용할 수 있고 또 지식근로자의 통제 아래 있는 시간을 연속적으로 통합하는 일이다.

60) 시간은 가장 희소한 자원이므로, 그것을 관리하지 못하면 아무것도 관리하지 못한다. 게다가 자신의 시간을 분석하는 것은, 자신의 업무에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 생각하게 하는 간단하면서도 체계적인 하나의 방법이다.

3장. 공헌할 목표에 초점을 맞추는 방법

62) 공헌에 초점을 맞추는 것은 목표달성을 위한 가장 중요한 열쇠다.

63) 사람들은 대부분 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 그들은 결과가 아니라 노력 자체에 몰두하고 있다.

63) 공헌에 초점을 맞추고 결과에 대한 책임을 지는 사람은 그가 아무리 하급관리자라 하더라도, 진정한 의미의 '톱 매니지먼트(top management)'다. 그는 조직 전체의 성과에 대해 스스로 책임을 지고 있는 것이다.

65) '내가 무엇을 공헌할 수 있을까?'라고 스스로 질문하는 것은 지금까지 직무상 사용되지 않았던 잠재력을 개발하려는 것이다.

66) '공헌'은 여러 가지 의미를 내포하고 있다. 왜냐하면 모든 조직은 세 가지 주요 영역에서 성과를 올릴 필요가 있기 때문이다. 조직은, 첫째 직접적인 결과를 산출하고, 둘째 가치를 창출하고 그것을 재확인하고, 셋째 내일을 위한 인재를 확보하고 개발한다. 만약 이 세 영역 가운데 하나라도 업적을 올리지 못하면, 조직은 도태되고 말 것이다. 그러므로 세 영역 모두는 지식근로자의 공헌활동과 연결되지 않으면 안 된다. 하지만 세 영역의 상대적인 중요도는 조직의 필요성에 따라 그리고 지식 근로자의 개성과 지위에 따라 매우 달라진다.

67) 조직은 항상 '우리 조직의 존재 이유는 이것입니다'라고 말할 수 있는 분명한 목적을 가지고 있어야 하며, 그렇지 못하면 조직은 해체, 혼란, 마비로 이어지고 쇠퇴한다.

68) 조직이란 크게 보면 죽음이라는 피할 수 없는 운명을 지닌 개인의 한계를 극복하는 하나의 수단이다. 영속할 능력이 없는 조직은 그 자체로 실패작이다.

70) 공헌에 몰힙한다는 것은 목표달성에 대한 책임을 약속하는 것이다. 이 약속이 없다면 사람은 자신을 속이고, 조직을 쇠퇴시키고, 함께 일하는 사람들을 기만하는 셈이 된다.

70) 지식근로자가 실패하는 가장 일반적인 원인은 새로운 지위가 요구하는 바에 따라 스스로 변신하는 능력의 부족 또는 의지의 결여 때문이다. 현재의 자리로 옮기기 전의 직위에서 성공적으로 해왔던 방식과 똑같은 방식으로 일을 계속하는 지식근로자는 대부분 실패하게 마련이다.

74) 전문가는 결과를 생산하기에 앞서, 자신의 산출물을 또 다른 전문가의 산출물과 통합시켜야 한다.

75) 전문가는 자신의 산출물을 누가 사용할 것인지를 진지하게 생각해야 한다.

76) 지식을 습득한 사람은 자신이 아는 것을 남에게 이해시켜야 하는 책임을 지고 있다. 어떤 분야의 문외한은 전문가의 지식을 이해하기 위해 노력하면 된다거나 노력해야만 한다라는 가정, 그리고 전문가는 소수의 또 다른 전문가 동료들과 말이 통하면 그것으로 충분하다고 가정하는 것은 야만인의 오만이다.

76) 지식근로자가 되고 싶은 사람, 즉 자신의 공헌에 책임을 지는 사람으로 대접받고자 하는 사람은 자신의 '산출물'의 유용성에 관심을 갖지 않으면 안 된다. 다시 말해, 자신이 가진 지식의 유용성에 대해 관심을 가져야 한다.

77) '제너럴리스트'에 대한 의미 있는 유일한 정의는 다음과 같다. 제너럴리스트란 자기 자신의 좁은 분야의 지식을 모든 영역의 지식에 연결시킬 수 있는 전문가다.

78) 생산적이라는 것이야말로 바로 '올바른 인간관계(good human relation)'에 대한 단 하나의 타당한 정의다. 어쨌든, 어떤 작업 또는 특정 과업과 관련해 발생하는 인간관계에 있어서 그 관계가 아무런 성과를 달성하지 못한다면, 따뜻한 감정이나 유쾌한 농담은 아무런 의미가 없다.

81) '조직, 그리고 당신의 상사인 내가 당신으로 하여금 조직에 공허한 책임을 지도록 하기 위해서는, 어떤 공헌을 해야 하는가? 우리가 당신에게 기대해야 할 것은 무엇인가? 당신의 지식과 능력을 최대한 활용할 수 있는 방법은 무엇인가?'

85) 일반적으로 인간, 특히 지식근로자는 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다. 사람의 자신이 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 어떤 사람이 자신이 되고자 하는 기준을 낮게 잡으면, 그는 더 이상 성장하지 못한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면, 그는 위대한 존재로 성장할 것이다. 일반 사람들이 하는 것과 다름없는 노력만으로도 말이다.

4장. 강점을 활용하는 방법

88) 조직의 과제는 공동의 목표달성을 위해 개개인의 강점을 마치 건축용 벽돌처럼 쌓아올리는 것이다.

92) 목표를 달성하는 최고경영자들은, 부하들이란 상사를 기쁘게 하기 때문이 아니라 일을 제대로 하기 때문에 봉급을 받는다는 것을 알고 있다.

92) 목표를 달성하는 지식근로자는 결코 '그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까?'라고 질문헤서는 안 된다. 질문은 '그는 어떤 공헌을 하는가?'라는 것이어야 한다. '그가 할 수 없는 것은 무엇인가?'라는 질문도 결코 해서는 안 된다. 그의 질문은 언제나 다음과 같아야 한다. '그가 아주 잘 할 수 있는 일은 무엇인가?'

93) 인간의 우수성은 한 가지 분야, 또는 기껏해야 극히 소수의 분야에서만 실현될 수 있을 뿐이다.

97) 다양성을 확보하려면 인간관계를 개성에 초점을 맞출 것이 아니라 직문에 초점을 맞추어 조직을 구축하지 않으면 안 된다.

102) 대규모 조직들은 대부분 직무의 범위를 작게 설계하는 경향이 있다. 그렇게 하는 것은 특정 시기에 사람들이 구체적인 성과를 올리기 위해 임무를 맡고, 또한 기계적으로 그 일을 수행해야 할 때에만 의미가 있다.

105) 업무에 열성적인 사람들, 그래서 자신들의 일에 대해 내놓을 만한 성과를 올린 사람들은 자신들의 능력을 시험해보고 활용한 자들이다. 반면에 심한 좌절감을 느끼는 사람들은 이런저런 식으로 표현은 저마다 다르지만 한결같이 '나의 능력은 활용되지 않고 있다'고 말한다.

111) 역사상 위해한 지휘자로서 자기 중심적이고 자부심이 강하면서, 거울에 나타난 자기 얼굴에 도취되지 않았던 인물은 없다.

112) 목표를 달성하는 최고경영자는 인사배치를 할 때 기회에 초점을 맞춘다는 것을 의미한다. 문제에 초점을 맞추는 것이 아니라는 말이다.

115) 마셜은 어떤 사람의 지휘권을 박탈하는 것은 그 사람에 대한 평가 결과라기보다는 그 사람을 임명한 사령관의 문책이라고 강조했다. 마셜의 주장은 다음과 같다.
'우리가 아는 단 하나의 사실은 이 자리가 그 사람에게 맞지 않다는 것뿐이다. 이는 그 사람이 다른 직무에도 적임자가 될 수 없다는 뜻은 아니다. 그 사람을 임명한 것은 나의 잘못이었으므로, 이제 그 사람이 무엇을 할 수 있을지 찾는 것도 내가 할 일이다.'

116) 마셜을 있게 한 것은 몇 가지 원칙이었다. 그는 항상 '이 사람은 무엇을 할 수 있는가?'라는 것을 따졌다. 그리고 만약 그 사람이 무엇을 할 수 있다면, 그가 할 수 없는 것은 문제 삼지 않았다.

118) 오늘날 우리는 자신의 능력에 최대로 적합한 지식 분야를 선택하고 직업을 찾으려는 노력을 할 수 있다. 최근까지 그래야 했던 것과는 달리, 우리는 자기 자신을 취업기회가 있는 지식 분야의 업무나 일자리에 더 이상 억지로 맞출 필요가 없다. 다른 한편, 젊은이가 자신의 갈 길을 선택하는데 점점 더 어려움을 느끼고 있다. 이는 그 자신에 대해서나, 취업 기회에 대해서나 충분한 정보를 갖고 있지 않기 때문이다.

122) 우리 모두는 다른 사람에 대해 '전문가'이다. 그리고 다른 사람이 자기 자신을 아는 것보다 더 명확하게 그들을 알고 있다.

127) 목표를 달성하는 최고경영자는 자기 자신을 포함해 모든 구성원을 기회의 대상으로 관찰한다. 그는 강점만이 결과를 창출한다는 것을 안다. 약점은 두통거리를 낳을 뿐이다. 그리고 약점이 없다는 것만으로는 아무것도 생산하지 못한다.

128) 세상사를 두로 살펴보면, 선두주자들과 평범한 사람들 사이에는 항상 일정한 거리가 존재한다. 따라서 선두주자의 성과가 올라가면 평범한 사람의 성과도 올라갈 것이다. 목표를 달성하는 최고경영자는 집단 전체의 평균적인 성과를 올리기보다는 선두주자 한 명의 성과를 올리는 쪽이 더 쉽다는 것을 안다.

5장. 중요한 것부터 먼저 해결하는 방법

129) 목표를 달성하기 위한 '비결(secret)' 하나를 소개하자면, '집중(concentration)'을 들 수 있다. 목표를 달성하는 사람들은 중요한 일부터 먼저 해결하며, 한 번에 한 가지 일만 수행한다.

129) 지식근로자가 해야 할 공헌을 분석해보면 중요한 과업들이 늘 당혹스러운 정도로 많다는 사실을 알게 된다. 반면에 지식근로자의 시간을 분석하면, 진실로 공헌해야 할 일에 할애해야 하는 시간이 당혹스러울 정도로 적다는 것도 알 수 있다.

130) 인간은 하나의 '다목적 도구'다. 그러나 이러한 인간의 위대한 다양성을 생산적으로 사용하기 위해서는 개개인들의 다양한 능력을 한 가지 과업에 집중시켜야 한다. 온갖 능력을 성과를 올릴 수 있는 한 가지 과업에 연결시키는 것이 바로 집중이다.

133) 지식근로자라면 누구나 알듯이, 아무런 문제도 없이 제대로 잘 되는 일이란 없다. 예상치 못했던 일이 언제나 일어난다. 정말이지 예상치 못했던 일이 일어난다는 사실만이 우리가 확실히 기대할 수 있는 유일한 것이다.

134) 지식근로자의 노력을 집중시키기 위한 제1의 법칙은 더 이상 생산적이지 않은 과거와 단절하는 것이다.

134) '우리가 이 일을 아직도 시행하지 않고 있었다면, '지금'이라도 이 일을 착수해야 하는가?'

139) 어떤 조직이라도 신선한 관점을 가진 참신한 사람들을 외부에서 영입할 필요가 있다. 내부의 힘만으로 성장하려는 조직은 근친교배로 결국 불임이 되고 만다.

139) 새로운 것을 강력히 추진하는 유일한 방법은 낡은 것을 체계적으로 폐기하는 것뿐이다. 내가 알고 있는 어떤 조직도 아이디어가 부족한 경우는 없었다. '창조력'은 문제되지 않는다. 그러나 그들의 좋은 아이디어를 지속적으로 활용하는 조직은 드물다.

144) 우선순위를 분석하는 일에 대해 여러 가지 할 말이 많다. 그러나 우순 순위와 2차 순위를 결정할 때 가장 중요한 것은 이성적인 분석이 아니라 용기다.
분석이 아니라 용기가 우선순위 결정에 있어 진정 중요한 몇 가지 법칙을 결정한다.
- 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.
- 문제가 아니라 기회에 초점을 맞춰라.
- 자신의 독자적인 방향을 선택하라. 인기를 누리고 있는 것에 편승하지 마라.
- '무난'하고 달성하기 쉬운 목표가 아니라, 뚜렷한 차이를 낼 수 있는 좀더 높은 목표를 노려라.

145) 기회를 결과로 전환시키는 것은 문제를 해결하는 것보다 훨씬 생산적이다. 문제의 해결이란 과거의 균형을 회복하는 것에 지나지 않는다.

145) 목표를 달성하는 지식근로자는 지금 당장 집중하고 있는 '하나의' 과업 이외에 다른 일에는 전적으로 집중하지 않는다. 그 일이 끝나면 상황을 검토한 뒤, 그 시점에서 가장 중요한 일을 다음에 할 과제로 선택한다.

146) 집중을 하는 것-즉 '진정 의미가 있는 것이 무엇인가? 그리고 '먼저 해야 할 것은 무엇인가?'라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사결정을 하는 용기를 의미하는 집중-은, 지식근로자가 시간과 사건들의 시종 노릇을 하는 것이 아니라 그것들의 주인이 될수 있는 유일한 방법이다.

6장. 의사결정 과정에 영향을 주는 방법

147) 목표를 달성하는 사람들은 지나치게 많은 의사결정을 내리지 않는다. 그들은 중요한 의사결정에 집중한다. 그들은 '문제를 해결하는 것'보다는 전략적이고 근본적인 것에 대해 깊이 생각한다. 그들은 최고 수준의 개념적인 이해를 필요로 하는 소수의 중요한 의사결정을 하려고 노력한다. 그들은 주어진 상황에서도 변하지 않는 불변의 상수들을 파악하려 한다. 그러므로 그들의 의사결정 과정에서 속도를 특별히 중요하게 생각하지는 않는다.

159) 의사결정 과정에서 고려해야 할 요소
1. 문제의 성격을 인식하는 것
2. 명세서를 규정하는 것
3. 올바른 것을 판단하는 것
4. 실행 방법을 구체화하는 것
5. 피드백을 하는 것

163) 의사결정자가 가장 저지르기 쉬운 실수는 일반적인 상황을 마치 특수한 사건들의 연속으로 취급하는 것이다. 일반적인 이해와 원칙이 부족할 때, 그렇게 하는 것인 실용적이긴 하다. 그 결과 피할 수 없게 되는 것은 좌절과 헛수고다.

167) 성과를 올리는 의사결정자는 언제나 처음부터 문제가 일반적인 것이라고 전제해야 한다. 또한 언제나 주의를 끄는 문제는 실제로는 증상의 하나에 지나지 않는다고 생각해야 한다. 진정한 문제를 찾아내야 한다. 단순히 증상만을 치료하는 데 만족해서는 안 된다.

168) 성과를 올리는 경영인은 많은 의사결정을 하지 않는다. 한 가지 의사결정에 시간을 너무 많이 들이기 때문이 아니다. 오히려 기본방침에 관한 의사결정은 증상이나 방편에 관련된 의사결정보다도 긴 시간이 걸리지 않는다. 성과를 올리는 경영인은 많은 의사결정을 할 필요가 없기 때문이다.

169) 의사결정을 하는 사람은 언제나 무엇인가 비정형적인 일, 비정상적인 일이 일어나고 있지 않은지를 조사해야 한다. 이를 위해서는 '관찰된 것이 올바르게, 그리고 하나도 빠짐없이 설명되고 있는가?'를 자신에게 물어야 한다.

7장. 목표를 달성하는 의사결정 방법

188) 의사결정은 판단이다. 그것은 몇 가지 대안들 가운데 하나를 선택하는 것이다. 의사결정이 올바른 것과 틀린 것 사이의 선택인 경우는 드물다. 그것은 한낱 '거의 올바른 것'과 '거의 잘못된 것' 사이에서의 선택이다. 대게는 어느 쪽이 다른 쪽보다 조금이라도 더 낫다고 말하기조차 힘든 두 가지 행동 사이에서의 선택이다.

188) 목표 달성에 유용한 의사결정을 하는 지식근로자들은 사실로부터 출발하지 않는다는 것을 알고 있다. 지식근로자는 자신의 견해로부터 출발한다. 그러나 그런 견해들은 검증되지 않는 가설에 지나지 않기 때문에 현실과 비교해 검증받지 않는 한 가치가 없다. 무엇이 사실인지를 결정하기 위해서는 우선 유의성기준, 특히 적절한 평가 기준이 필요하다.

193) 적절한 평가기준을 찾는 것은 통계적으로 접근할 문제가 아니다. 적절한 평가기준을 찾는 것은 위험을 수반하는 판단의 문제다.

204) 목표를 달성하는 의사결정자가 자신에게 마지막으로 해야 할 질문은 다음과 같다. '의사결정은 진정 필요한가?' 언제나 선택할 수 있는 '한 가지' 대안은 아무런 의사결정을 하지 않는 것이다. (무결정도 결정이다)

205) 모든 전투에서 이긴다고 해서 결코 전쟁의 승자가 되는 것은 아니다.

208) '한 번 더 검토해보자'는 유혹에 빠져서는 안 된다는 것이다. 그것은 비겁한 방법이다. 용감한 사람은 한 번 죽는 데 비해 겁쟁이는 백 번도 더 죽는다.

8장. 지식근로자의 현실적 방법

220) 지식 작업은 양으로 측정될 수 없다. 지식 작업은 비용으로 측정되는 것도 아니다. 지식 작업은 그 결과에 따라 규정된다. 그리고 지식 작업에서는 직원의 수나 관리 업무의 양으로는 그 내용을 알 수 없다.

224) 지식근로자가 당면한 현실은 그들에게 목표달성 능력을 요구하는 동시에 목표달성하는 것을 지극히 어렵도록 만들고 있다. 정말이지, 지식근로자들 자신이 목표를 달성하는 사람이 되려고 스스로 노력하지 않으면, 그들이 처해 있는 상황과 현실은 그들을 쓸모없는 사람으로 만들어버리고 말 것이다.

230) 조직의 유일한 존재 이유, 즉 외부 환경에 대한 봉사라는 관점에서 보건대 조직은 사람이 적을수록, 소규모일수록, 조직 내부의 활동이 적을수록 더욱더 완전해진다.

결론. 목표달성 능력을 배워야만 한다.

240) 성과를 올리는 효율성은 결국 교과목이 아니라 자기 수련이다.

243) 경영인의 자기 계발은 성과를 올리기 위한 능력을 몸에 익히는 것만이 아니다. 지식과 기술을 습득하지 않으면 안 된다. 자기 경력을 쌓아나감에 따라 새로운 작업 습관을 배워야 하며, 때로는 낡은 작업 습관을 버리지 않으면 안 된다. 그러나 경영인은 먼저 성과를 올리기 위한 능력을 향상시키지 않는 한, 지식이나 기능이나 습관을 아무리 잘 익혔다 하더라도 아무런 도움이 되지 않는다.

245) 경영인과 마찬가지로 조직도 성과를 올리도록 체계적으로 일하고, 성과를 올리는 습관을 자기 것으로 습득할 필요가 있다. 조직은 또한 문제의 해결이 아니라 기회의 개발에 전력을 다하는 것을 배워야 한다. 그렇게 함으로써 강점을 활용하기 위해 노력해야 한다. 모든 일을 조금씩 할 것이 아니라 우선순위를 정해 집중적으로 하지 않으면 안 된다.

III. 내가 저자라면

이 책은 1966년에 출간되었다. 물론 우리나라 번역판을 말하는 것은 아니다. 즉, 책이 출간된지 40년이 넘었다는 것이다. 그런데 책 속에서 역자가 언급했듯이, 이 책은 지금도 잘 팔리고 있다. 미국은 물론이며, 세계 각지에서 아직도 서점의 한 코너를 버젓이 차지하고 있다는 것이다. 그런데 그 내용을 보면 더욱 놀랍다. 그는 도대체 몇 년 후를 바라보고 살았던 것일까? 궁금해하지 않을 수 없다. 40년도 더 전에 쓰인 이 책은 지금 보더라도 전혀 시대적 괴리감을 느낄 수 없다. 그가 하는 말들이 이미 한 물간 이야기라고 말할 수가 없다. 그것이 진정한 거장의 힘일까? 그가 들려주는 조언들의 효과는 40년 전에도, 그리고 지금도 유효하다. 신기하고, 신기하다. 그의 힘, 그의 통찰의 힘은 어디서 온 것일까? 이 책에서 들려주는 목표달성 능력을 높이는 방법들도 그저 이론만이 아닌 모두 자신이 이야기인 듯하다.

그는 질문의 고수이다. 아니나 다를까 이 책에서도 그는 우리 스스로가 자신에게 던져봐야할 수많은 질문들을 제시해준다. 자신의 시간을 관리하는 방법, 공헌에 초점을 맞추는 방법, 강점을 활용하는 방법, 중요한 것부터 먼저 해결하는 방법, 의사결정 과정에 영향을 주는 방법, 목표를 달성하는 의사결정 방법 등 그가 전하는 대부분의 비법들은 질문의 형태로 전해진다. 어떤 상황에서 어떤 질문을 던지느냐가 얼마나 크나큰 힘을 가지고 있는지 그는 명확히 알고 있었으며, 평생토록 그것을 활용해 왔다. 그는 <프로페셔널의 조건>에서도 평생토록 스스로 "나는 어떤 사람으로 기억되기 바라는가?"라는 질문을 품고 살아왔음을 밝힌바 있다. 제대로 된 질문은 명쾌한 해답을 끌어내기에 충분하다. 단지 문제를 해결하려고 그 문제 속에 빠져 허우적거리기 보다는 제대로 된 질문을 스스로에게 던져보고 이에 대한 답을 찾는 것이 훨씬 효과적일 때가 많다. 이 책에서는 그야말로 주옥같은 질문들이 넘쳐난다. 요즘 경영과 러더십 분야에서는 코칭이 많은 관심을 끌고 있다. 코칭은 대부분 경청과 질문에 의해 이루어지는 커뮤니케이션 방법을 사용한다. 40여년 전에 쓰여진 이 책이 요즘들어 화제가 되고 있는 커뮤니케이션 방법을 기반으로 하고 있다는 것은 또 하나의 주목할 점이라 생각된다.

원제는 <The Effective Executive>인 반면, 한국어판의 제목은 <피터 드러커의 자기경영 노트>이다. 물론 피터 드러커의 이름이 붙긴 했지만, 제목만으로 봐서는 단순한 자기계발 서적처럼 보이기도 한다. 나 역시 책장을 펼치기 전까지도 그 내용을 쉽게 예상할 수 없었다. 하지만, 역시 피터 드러커다 라는 말이 나오게 만들만큼, 그가 들려주는 내용은 깊이와 넓이 면에서 압도적이었다. 책에서 수없이 강조하는 목표달성 능력(effectiveness)를 높이는 방법에 대해, 그는 논리적이고 냉철하게, 그리고 그만의 독특한 방식과 표현을 사용하며 들려준다. 거장의 입심은 빈틈이 없고, 힘이 있었다. 책은 총 8개의 장(chapter)과 별도의 '결론'이라는 제목의 장(chapter)로 구성된다. 처음부터 끝까지 모든 내용은 목표달성 능력을 높이는 방법에 대한 것이다. 그는 반복해서 말하길 지식 근로자는 이유를 불문하고 목표달성 능력을 높여야 하며, 그리고 그것은 바로 배워서 얻을 수 있는 것이라고 한다. 스스로도 이 책이 바탕을 두고 있는 전제를 "첫째, 지식근로자의 직무는 목표를 달성하는 것이다. 둘째, 목표달성능력은 배워서 향상시킬 수 있다"라고 말하고 있다. 이 책은 이 두 가지 전제의 범위를 절대 벗어나지 않는다. 내용도 형식도 그저 이 두 가지를 바탕으로 탄탄하게 쌓아진 건물처럼 견고하다. 더 이상 무엇인가가 비집고 들어갈 틈도 없어 보이고, 무엇인가가 넘쳐 떨어져 나올 것 같지도 않다. 아마도 이처럼 기초가 확실한 건물이었기 때문에, 지금까지도 전혀 흔들림 없이 버티고 있을 것이다.

"조직이란 크게 보면 죽음이라는 피할 수 없는 운명을 지닌 개인의 한계를 극복하는 하나의 수단이다. 영속할 능력이 없는 조직은 그 자체로 실패작이다." (68p)
조직에 대한 그의 정의가 참 멋드러진다. 나 스스로는 이런 식으로 단 한 번도 생각해보지 못했다는 것이 의아하다. 조직은 그저 여러사람이 모인 곳, 어떤 특정한 목적을 가진 단체 등 이런 일반적인 정의 뿐이었다. 그런데 조직이 개인의 한계를 극복하고 영원히 살 수 있는 수단이라니... 만약 많은 직장인들이 이런 생각을 가진다면 어떨까? 만약 수많은 경영자들이 이런 생각을 가진다면 어떨까? 자신을 더럽히는 일을 스스로 하고 싶지 않듯이, 조직은 좀 더 깨끗해지고, 좀 더 활기있고, 좀 더 괜찮은 곳이 되지 않을까 싶다. 이 구절을 여러 번 곱씹었다. 괜찮은 문구다. 괜찮은 생각이다.

"목표를 달성하는 최고경영자는 자기 자신을 포함해 모든 구성원을 기회의 대상으로 관찰한다. 그는 강점만이 결과를 창출한다는 것을 안다. 약점은 두통거리를 낳을 뿐이다. 그리고 약점이 없다는 것만으로는 아무것도 생산하지 못한다. (127p)
약점이 없다는 것만으로는 아무것도 생산하지 못한다. 우리는 강점에 집중하라는 말을 많이 듣는다. 나 역시도 그런 말을 많이 떠들고 다닌다. 그렇지만, 많은 사람들은 자신에게 만큼은 강점이 없다 말하며, 여전히 약점을 보완하고 평범함을 유지하는데 힘쓰고 있다. 강점이 없는 사람은 없다. 그가 가장 잘 하는 것이 강점이다. 그가 가진 능력 중에 최고의 것이 강점이다. 강점이 없다는 것은 곧 가진 능력이 아무것도 없다는 말이다. 가진 능력이 아무 것도 없는 사람이 어떻게 세상을 멀쩡하게 살아나가고 있겠는가? 우리가 강점에 집중해야 할 이유에 대해서도 피터 드러커는 부인하기 힘든 한마디를 던진다. 약점이 없다는 것만으로는 아무것도 생산하지 못한다 라고. 지금까지 자신의 삶에서 이룬 것이 아무것도 없다고 느껴지는 사람이 있다면, 그의 말을 되새겨 볼 필요가 있다. 약점이 없다는 것은 약점이 없다는 것 그 이상도, 그 이하도, 아무것도 아니다. 약점이 없다고 탁월한 삶을 살 수 있다는 생각은 위험하기 짝이 없다.