I.      저자 소개

구본형

사부님은 다음에 어떤 책이 나와 주어야만 하는지를 아시는 분이시다. 한마디로, 통찰력이 뛰어나신 분이다. 평소 함께 하시는 자리에서는 그저 멀리서 관조 하듯이 세상을 평화롭게 살아가시는 분 같아 보이시는 데, 적절한 시기에 적절한 책들을 펴내시는 것을 보아 하면 과히 대단하신 통찰력의 소유자라는 생각이 든다.

최근 한 주간지의 기사를 보니, 장안의 내노라 하는CEO들 사이에선 ‘경영학’이 아닌 ‘인문학’ 강의를 듣는 것이 붐이라 한다. 그들은 이제서야 ‘경영학’이 아닌 인문학에서 그리고 인간에게서 창조성을 얻어야 한다는 생각을 하는 것 같다. 그런데 사부님은 벌써 10년 전부터 인문학에서 경영의 화두를 찾아야 하는 시대가 되었다고 생각을 하셨던 것이다.

인간이 하는 모든 일에 ‘인간’이 중심이 되어야 한다는 것을 사부님은 먼저 아셨던 거다.

II.    마음을 무찔러 들어오는 글귀

5 창조적을 과거를 활용함으로써 미래에 대한 지혜를 얻어 내려는 사람들을 위해 나는 이 책을 썼다. 나는 그들을 ‘혁신적 리더’라고 부른다. 진부한 과거 속에 빛나는 미래가 파묻혀 있으며, 썩은 과거의 토양 위에서만 미래가 뿌리 내릴 수 있다는 것은 아이러니다. 그러나 아이러니야말로 혁신적 리더들이 가장 사랑하는 개념임을 잊어서는 안 된다.

7 세상은 넓고, 사람은 많고, 기술은 끝없이 바뀐다. 아무리 어려운 난관에 부딪혀도 반드시 방법이 있음을 믿고, 아무리 하찮은 적이라고 우리와 다른 기술을 가지고 있을지도 모른다는 점을 한시도 잊지 말라. 내가 최고라고 자만하지 말라. 옆을 보고, 앞을 보고, 뒤를 보아라. 산을 넘고, 강을 건너고,바다를 건너라. 세상을 살되 한 뼘이라도 더 넓게 살고, 사람을 사귀되 한 명이라도 더 사귀며, 기술을 배우되 한 가지라도 더 배워라. 상대가 강하면 너희를 바꾸고, 너희가 강하면 상대를 바꾸어라. ? 쿠빌라이 칸의 유언 중

18 훌륭한 리더는 과거로부터 배운다. 그러나 과거에 갇히지 않고 미래에 대한 꿈을 꾼다. 왜냐하면 과거가 새로운 가정과 전제를 만들어 낼 수 있는 사람들이 이룩한 꿈의 역사였다는 것을 이해하기 때문이다.

19 우리가 맞서야 하는 첫 번째 적은 언제나 우리들 자신이다. 그리고 우리를 구해 주는 첫 번째 친구도 우리들 자신이다. 그리고 우리를 구해 주는 첫 번째 친구도 우리들 자신이다. 우리는 우리 자신을 창조적으로 증오할 줄 알아야 한다. 그리고 어제의 습관과 사고 속에서 전혀 새로운 변종과 혁신을 이끌어 낼 수 있어야 한다. 혁신의 능력, 과거를 넘어설 수 있는 의도적인 실험 정신이 이제는 리더들의 가장 중요한 덕목이 되었다.

1장 먼저 어제의 자신과 경쟁하다 ? 자기 경영 리더십

그러나 아이러니컬하게도 여불위는 바로 그 여인 조희 때문에 죽게 되었으니 ‘모든 힘 있는 곳에 여성이 있다’는 사실을 십분 증명한 셈이다. 21세기는 여성들의 세기다. 여성의 마음으로, 여성에게 팔지 못하면 경영자는 망하게 될 것이다. 이 점에서도 ‘여불위열전’은 지극히 현대적이다.

30그러나 그는 어려움이 있을 때마다 계략과 거짓으로 난관을 넘겼다. 그는 자신의 행위에 대하여 회의하지 않았다. 자신의 존재 이유에 대하여 묻지 않았다. 오직 이익이 이끄는 데로 갔다. 그리하여 사람에게 투자하는 데는 성공했지만 자신에게 투자하여 좋은 사람이 되는 데는 실패하고 말았다.

30 그것이 그의 중대한 실책이었다. 다른 사람에게 기대어 자신을 키우는 것은 훌륭한 리더십이다. 누구도 홀로 위대해질 수는 없기 때문이다. 그러나 그는 끝내 사람을 상품으로만 생각했다. 필요하면 가지고 있던 것을 남에게 주듯이 던져 주고, 그 관계가 위험해지면 구덩이를 판 뒤 그 사람을 파멸로 유도했다. 결국 자신도 다른 사람에게 상품화되면서 그 가치를 잃게 된 순간 버려지고 말았다.

31 우리는 비즈니스에도 도가 있다는 것을 즐긴다. 사고, 팔고, 이해를 다루는 영역에서도 인간다운 위대한 정신들이 살아 숨쉬기를 바란다. 인재전쟁이 도처에서 벌어지고 있는 지금, 우리는 인간 중심의 원칙과 도가 살아 있는 경영에 대한 목마름이 있다. 돈을 좇되 돈 너머의 세계에 대한 희구가 있기 때문이다. 이익이 자신을 망치지 않도록 언제나 경계하고 먼저 자신을 수련해야 하는 것이다. 이문을 남기되 또한 사람을 남겨야 한다. 이것이 바로 상도인 것이다. 상도를 따르는 사람들, 나는 그들을 훌륭한 비즈니스 리더라고 부른다.

33 작고 정교한 그릇에 많은 음식을 담을 수 없고, 세숫대야에 음식을 담아 내오지 않는다. 모두 그 쓰임에 맞아야 한다. 자신의 적합한 쓰임새를 찾는 것이 세상에 자신을 내보이려는 사람이 가장 먼저 생각해야 하는 과제다. 타고난 모양대로 그 용도에 맞는 가장 훌륭한 그릇으로 자신을 다듬어 가야 그 인생이 아름답다. 사람에게는 자신만의 길이 있게 마련이다.

38 “해는 저물고 갈 길은 멀어 천리를 좇을 수 없다.”

오상이 죽음을 택한 것은 그 자신의 기준에 비춰 볼 때 최선의 선책이었다. 오자서가 달아나 원수를 갚은 것도 최선의 선택이었다. 그들은 모두 자신의 가치와 역량에 따라 최선의 선택을 하였다. 누가 옳고, 누가 그르다 말할 수 없다.

42 오상과 오운, 관중과 포숙과 소흘, 그리고 사마천이 택한 길은 서로 다르나. 그러나 공통점이 하나 있다. 그들은 모두 자신의 그릇이 얼마나 되는지 알고 있었고, 그 그릇의 쓰임새에 맞게 자신의 역할을 맡아 훌륭하게 수행했다. 우리는 그들을 빛나는 인물들이라고 부르며, 마음으로 그 행적을 인생의 등불 중 하나로 기억하고 있다.

42 좋은 리더는 먼저 자신을 평가할 줄 알아야 한다. 그리하여 주언진 배역을 가장 잘 수행할 수 있도록 준비되어 있어야 한다. 자신의 역량을 모르는 사람이 자신의 그릇과 맞지 않는 높은 지위에 앉아 있다는 사실로부터 온다. 그리고 모자라는 사람이 높은 자리에 오른 후 주변의 중요한 자리를 아부에 강한 더 모자라는 사람들로 채우기 시작하면서 리더십은 타락한다.

훌륭한 리더는 자신의 크기와 모양을 알고 있다. 그리하여 자신과 어울려 훌륭한 앙상블을 만들어 낼 수 있는 사람들을 결집한다. 크기와 모양에 맞게 사람들을 적재적소에 씀으로써 조직 역량을 극대화 할 수 있다. 자신조차 제대로 평가하지 못하는 사람은 다른 사람을 옳게 평가할 수 없다.

그러므로 리더는 먼저 자신의 어깨가 얼마나 많은 짐을 질 수 있는지 가늠하고, 스스로 역량을 키우며, 좋은 사람을 얻어야 주어진 배역을 훌륭하게 수행할 수 있게 되는 것이다. 자신을 아는 것, 이것이 훌륭한 리더가 되는 첫 번 째 기초다.

나는 나에게 먼저 묻는다. 나는 어떤 그릇인가? 그리고 나는 어떤 리더로 성장하고 싶은가?

50 나는 이러한 정신적 유연성이 사회가 하나의 인재를 키워 내는 방식이 되어야 한다고 믿고 있다. 때로는 경험이 많은 선배 전문가로부터 배우고, 때로는 홀로 실패에 대한 두려움을 안은 채 새로운 방법을 모색해 보는 이 두 가지 접근법이 상호 보완적으로 한 사람을 전문적인 비즈니스 리더로 만들어 가는 기본 방향인 것이다. 훌륭한 인재들은 배움에 있어 대개 이 두 가지의 접근법을 따른다. 이 두 가지 방법은 모두 개인적인 노력과 학습이라는 자기 책임의 테두리 내에서 이루어진다는 점에서 훌륭한 실천성을 가지고 있다.

51따라서 좋은 리더는 스스로를 수련하는 궁사처럼 매일 자신을 수련해야 하며, 물 위에서 배를 젓는 새로운 시도를 두려워하지 않는 유연한 정신의 지적 탐험가여야 한다.

53 “타인에게 베푼다는 것은 많고 적음이 문제가 아니다. 상대방이 전말 어려울 때 돕는 것이 중요하다. 상대방의 원한을 사는 것 역시 크고 작음의 문제가 아니다. 상대방의 마음을 상하게 하는 데 문제가 있는 것이다. 나는 한 그릇의 양고기 국물로 인하여 나라를 잃었고, 한덩이의 찬밥 때문에 목숨을 구했구나.”

56 고이주에타는 코카콜라가 단순한 음료수가 아니라 고객들과 단단한 ‘감정의 끈’으로 연결되어 있음을 깨닫게 되었다. 감정의 끈은 사람과 사람만을 연결해 주는 것이 아니다. 사람과 사물을 연결해 주기도 한다는 것을 알 수 있다. 그 후 그는 포도주 사업과 영화 산업에서 손을 떼고, 코카콜라에 집중했다. 최고의 수익을 올리는 사업에 전력 투구하여 세계 최고를 만드는 베스트 오브 베스트 전략에 집중했다. 결국 그가 죽기까지 코카콜라는 200개의 진출 국가 중 거의 전 영역에서 시장 점유율 1위를 차지하게 되었다.

58 헤럴드 기닌은 “모든 조직은 두 개의 조직 구조를 가지고 있다. 하나는 문서상의 조직도이고, 또 다른 하나는 기업 내 구성원 간의 일상적 관계다”라고 말했다. 여기서 말하는 일상적 관계의 핵심이 바로 ‘감정의 끈’을 말하는 것이다. 그것은 공식적인 관계의 냉정한 형식 속에 인간적인 신뢰들이 흐를 수 있도록 통로를 개설한다. 그리하여 경영 자체가 냉혹한 것이 아니라 뜨거운 것이 되게 한다.

직원들은 경영자에게 자신의 인생 일부를 맡기는 것이다. 마찬가지로 경영자도 직원들에게 자신의 삶 일부를 맡기는 것이다. 서로의 삶에 대한 책임, 나는 이것이 신뢰라고 생각한다. 그리고 그 신뢰는 오랫동안 서로를 이어 주는 여러 자기 좋은 감정의 끈들로 짜여 있다는 것은 알고 있다. 리더십은 기본적으로 그 실천에 있어 신뢰의 문제를 다룰 수밖에 없다. 냉정하고 가혹하며, 권위를 세우고 무게를 잡아야 사람들이 따르는 것이 아니다. 그래서 생명이 오가는 싸움터에서 훌륭한 장군들은 군사의 사기를 살피고, 그 마음을 얻기 위해 최선을 다하는 것이다.

61 명성은 이렇게 찾아 노는 것이다. 전쟁이 없으면 유명한 장군이 나올 수 없고, 사람들이 부를 동경하지 않으면 부자가 빛나지도 않는다. 그래서 훌륭한 장수는 전쟁의 비참함 때문에 빛나고, 부자는 빈부의 차가 극심한 사회 속에서 더욱 선망의 대상이 된다. 명성이 없이도 잘살 수 있으면 평화로운 사회다. 그러나 지금은 브랜드의 시대고, 이미지의 시대며, 이름의 시대다. 가장 경쟁적인 사회 속에 살고 있다는 증거다.

62 전문가에 의한 공적 기준이 필요하기 때문이다. 동의한다. 그러나 전문가는 자격증에 의해 전문성이 획득되고 유지되는 것이 아니다. 전문가는 늘 초보여야 한다. 이것이 내 지론이다.

62 어제 훌륭한 전문가였던 사람이 오늘도 그러리라고 생각해서는 안 된다. 관록을 자랑하는 중견, 이들이 가장 위험한 사람들이다. 나이와 조직도상의 위치가 전문성을 입증하지는 못한다. 바로 이 점이 모든 전문가들의 고민과 스트레스이기도 하고 도전과 기회이기도 하다. 과거의 유산만을 사용하는 사람들에게 우리는 배울 것이 없다. 미래의 유산을 새로 만드는 사람들만이 우리를 감탄하게 한다.

63 항상 초보’라는 정신적 각성이 되어 있는 사람들은 어제의 자신과 경쟁할 준비가 되어 있는 좋은 학생이다. 불가에서는 초심을 강조하고 언제나 초심으로 돌아갈 수 있는 자세를 높이 산다. ‘처음처럼’. 이것을 발심이라 한다. 늘어지고 관성화한 자신을 채찍질하고 처음 출가했을 떄의 마음으로 돌아가는 것이다.

65 브랜드를 키우는 네 번째 방법은 브랜드 자체를 확장해 가는 것이다. 마치 현장이 확장되듯이 브랜드 또한 확장된다.

68 <포춘>지에 의해 한 때 ‘세계 최고의 여성 CEO’로 추천되기도 했던 전 HP의 CEO 칼리 피오리나는 이렇게 말했다. “우리는 월계관을 쓰고도 숨을 쉴 수가 없다. 역사가 미래를 보장해 주지는 않는다. 역사란 미래를 향해 여행할 때, 반드시 딛고 일어서야 하는 자리인 것이다.”

성공은 단명한 것이며, 명성은 거품 같은 것이므로 리더들은 그 명성이 흩어져 날리지 않도록 늘 새로운 성공을 지향하지 않으면 안 된다.

76 밖으로는 장군으로서 거친 밥을 먹으며 풍찬노숙으로 전쟁터를 누비고, 안으로는 재상으로서 내부의 개혁을 맡아 살아야 했던 오기는 어쩌면 치열한 자본주의 경쟁 속에서 살아남아 번영해야 하는 경영자들의 자화상인지도 모른다. 어려움을 이기고 승리해야 한다는 것, 늘 나아지기 위해 끊임없이 혁신해야 한다는 것은 우리에게 정신적 피곤을 가중시킨다. 좋고 아름다운 생각으로 하루를 시작하는 것을 저해하고, 그런 좋은 생각 자체를 비현실적인 이상으로 몰아간다. 치열한 경쟁은 우리 스스로를 고갈시킨다.

오기의 행적을 보며 오늘날과 너무도 흡사한 춘추전국시대라는 인재의 시대에 고달프게 살다 간 한 전략 전문가의 애환을 느낀다. 부디 모든 리더들이 이 피곤한 시장경제의 경쟁 속에서 ‘덜 피곤한 자본주의’를 살아갈 수 있는 자신만의 휴식법을 찾아 내길 바란다.

78 우리는 모순을 껴안고 살아 가는 것을 두려워해서는 안 된다. 얼마나 많은 진실이 패러독스로 구성되어 있는지 이해하고 마음으로 받아들여야 정신의 크기가 확장된다. 모순의 이중성 속에서 일상을 꾸려가야할 때 정신적 튜닝에 최고의 소재가 될 수 있는 것은 자연이다. 봄을 보라. 잔인하고 냉혹하지 않지만 꽃을 피우지 않는가. 그 부드러움은 자신에 대한 수양이었으니 혹독한 겨울도 이겨 낸 것이다. 자연처럼 스스로 수양하지 않고는 자신을 좋은 리더로 창조해 낼 수 없다.

2장 다른 사람의 성공을 통해 리더로 다듬어지다 ?섬김의 리더십

90 우리는 ‘우리의 몸이 죽기 전에 우리의 가슴 속에서 무엇인가 소중한 것이 죽어가는 것’을 방치해서는 안 된다. 어떻게 살고 무엇을 지켜야 하며 무엇을 위해 혼신의 열정을 바칠 것인지를 물어 보자. 사람과 사람 사이, 이 사이에 모든 중요하고 소중한 것들이 다 들어가 있다. 쉽게 버리지 말고, 좁게 보지 말려, 이익을 좇아 가볍게 따르지 말자.

98 경영의 세계도 예외는 아니다. 능력이 많고 성취욕이 강한 재능 있는 사람들끼리는 싸우기 마련이다. 건설적 경쟁이면 좋지만, 심심찮게 어두운 정치적 파워게임이 몰상식하게 자행되기도 한다. 그러나 좋은 리더들은 파괴적 싸움을 피한다. 인상여가 염파를 피하듯 두 사람의 충돌을 현명하게 회피한다. 그리고 진심을 알려 훌륭한 파트너로 성장한다.

마오쩌둥과 저우언라이는 40년간 지속된 훌륭한 협력 관계를 이루어 냈다. 출생도 기질도 생긴 것도 너무 달랐다. 거친 마오쩌둥과 비교하면 저우언라이는 훤칠한 키에 뛰어난 지적 능력을 갖추고 지칠 줄 모르는 열정으로 국민에게 헌신한 중국의 가장 위대한 지도자 둥의 하나로 꼽힌다. 그러나 마오쩌둥이 살아 있는 동안 그는 늘 이인자로 만족했다. 그 두 번째 자리를 즐겼다. 즉 일을 하는 사람과 공이 돌아가는 사람 중 에서 그는 일을 하는 사람 자리를 지킴으로써 늘 마오쩌둥에게 공을 돌렸다. 그것이 그 후 최고의 자리에 오르게 된 비결이다.

스타가 동견의 대상이 된 사회에서 ‘2등은 아무도 기억해 주지 않을지’모른다. 그러나 진정한 리더들은 스스로를 절제하여 먼저 다른 사람의 성공을 도와주는 파트너로서 가장 공이 큰 제 2의 인물로 자신을 만들 수 있어야 한다. 그것이 최고로 가는 확실한 길이기 때문이다.

107 훌륭한 리더는 최선을 다한다. 다행히 그 공로가 인정되고 받아들여지면 제갈량처럼 죽는 날까지 혼신의 힘을 다해 헌신한다. 그러나 잘못되어 버려지면 조용히 자신의 길을 간다. 악의나 스티브 잡스처럼 영광스럽게 복귀할 수도 있다 승리는 풍선 같은 것이니 지나치게 연연해 할 일이 아니다. 중요한 것은 오히려 자신에 대한 의무다. 능력이란 죽으면 사라지는 것이다. 살아 있는 동안 재능을 발견하고, 쓸 곳을 찾아 최선을 다한다면 신이 맡겨 놓은 역할을 이룬 것이다.

3장 드디어 내 사람을 얻다 ?인재경영 리더십

115 셋째, 말을 기막히게 잘 하더라도 거짓을 말하는 사람은 등용하지 마라. 말을 잘하는 것이 단점이 될 수는 없다. 그러나 말만 잘하는 사람들도 있다. 행동보다 말이 앞서는 이런 사람들에게 속아서는 안 된다.

117 진짜 전문가는 사용하는 언어가 단순하고 명쾌하다. 그리고 상대방이 어떤 사람인가에 따라 그 수준에 맞게 이야기한다. 전문 용어의 뒤에 숨어 있는 사람들은 진짜 전문가가 아니다. 현란한 말솜씨 대신 고객의 숨은 마음에 자신의 마음을 가져다 붙일 수 있는 사람이 가장 훌륭한 비즈니스맨이다. 왜냐하면 비즈니스는 단 하나의 단어, 즉 고객이기 때문이다.

120 시대가 바뀌면서 많은 것이 변했다. 변화경영은 그러나 변하는 것만을 다루는 학문이 아니다. 변하지 않는 것들이 변하는 것들만큼이나 중요하다. 변화 경영은 ‘질서 속에서 변화를 만들어 내고, 변화 속에서 새로운 질서를 찾아내는 것’이기 때문이다. 내가 공자를 중요하게 생각하는 것은 그가 변해서는 안 되는 것들, 그것을 잃으면 결국 사람을 잃게 되는 바로 그런 인간적 초점과 핵심을 놀라운 통찰력으로 꿰뚫어 보기 때문이다. 그를 읽으면 사람이 보이기 때문이다.

122 ‘사람에게서 구하라.’ 이것이 지식 사회를 맞는 현대 경영학의 가장 중요한 이슈이며 숙제인 것이다.

131 “집에 있으면서 회사를 잊지 않고, 회사 일을 하면서 그 일선도 잊지 않는 사람이 좋은 일꾼이다.”

4장 사람을 이끌고 혁신을 거듭하다 ? 변화경영 리더십

137 스티브 발머 “우리 회사는 확고한 정책을 가지고 있다. 탁월한 능력을 가지고 있는 사람을 만나면 고용예산 따위는 생각하지 않는다. 즉시 고용한다. 세상에는 일생에 단 한 번 만날 수 있는 사람들이 있다.”

139 좋은 사람이 없다고 한탄만 할 일이 아니다. 신용이 있는 사람에게 돈이 모이듯 사람을 좋아하고 사람을 대접할 줄 아는 사람에게 사람들이 몰려들게 되어 있다. 이것을 지극하다 부른다. 지극한 사람은 인복이 있다. 지극함이 사람의 마음을 얻는 최고의 처세술이기 때문이다.

147 스티브 발머 “나는 인텔을 경영하지 않는다. 나는 인텔이 스스로를 경영하도록 위임한다. 나는 그저 목표를 중심으로 사람을 모으고, 그들 모두가 목표를 향해 전진할 수 있도록 도와줄 뿐이다.”

147 셋째는 모든 직급의 직원들과 자유롭게 의견을 나눌 수 있어야 한다. 나는 이것을 민주화라고 부른다. 권위주의와 수직적 직급이 수평적인 소통을 무겁게 눌러서는 안 된다. 직원들 스스로가 ‘지식을 바탕으로 일하는 지식 근로자’라는 자부심을 가질 수 있도록 도와주어야 한다. 경영자들은 직원들이 스스로 위대한 힘을 가지고 있다는 것을 확인시켜 줄 수 있어야 한다. 가장 낮은 직책의 직원이라고 그 아이디어의 힘에 의하여 두드러질 수 있다는 것을 끊임없이 일깨우고 증명해 주어야 한다. 조직이 바닥을 헤집으며 함께 생각하는 리더들의 시대가 온 것이다.

147 인디라 간디 “이 세상에는 두 종류의 사람이 이다. 일하는 사람과 공이 돌아가는 사람이다. 그중에서 일하는 사람이 되도록 하라, 그곳은 경쟁이 그리 심하지 않다.”

159 동양의 사회는 서양인들, 특히 미국인들처럼 개인적이고 독립적인 문화적 전통 속에 있지 않다. 또한 칼로 베듯이 명료한 선을 요구하는 방식에 의해 통제되는 것을 참기 어려워하는 문화적 가치관 속에서 자라 왔다. 인간의 관계가 중요하고, 그 관계는 서로에게 다중의 다양한 가치 기준을 제공해 왔던 것이다.

166 적합한 인재를 채용하고, 적합한 배움과 기회를 제공하여 그들의 열정을 이끌어 내며, 적절한 자리에 적절한 사람을 배치하고 적합한 대우를 해줌으로써 ‘사람들이 스스로 경영할 수 있도록 만들어 주는 것’이 훌륭한 경영자와 리더의 공통된 과제다.

167 ‘사람’은 경영자가 자신의 대부분의 시간을 할애하여 집중할 만한 무엇보다 훌륭한 투자처다. 매출을 챙기고 수익을 챙기는 데 대부분의 시간을 쓰는 경영자는 삼류다. 결코 위대한 기업을 만들어 낼 수 없다. 좋은 경영자의 비밀은 사람에게 자신의 시간을 우선적으로 할애할 수 있다는 데 있다.

177 변화란 낡고 오래되어 자연스러움의 흐름을 막는 구습과 악폐를 제거하여 물길을 뚫어 주는 것이다. 자연스러움을 잃으면 사람이 따르지 않는다. 변화는 사람을 위해 하는 일이니 사람을 잃고 이념만 남게 만든다면 결국 잘못된 것이다.

188 “자공아, 네가 그것을 알았구나. 사람들은 모두 삶이 즐거워야 한다는 것은 알지만, 삶 가운데 고통도 있어야 한다는 것은 모른다.늙으면 힘들게 된다는 것은 알지만, 늙으면 또한 편안함이 온다는 것을 알지 못한다.죽음에 대한 무서움만 알지, 죽음이 휴식을 준다는 것은 알지 못한다

명말의 고승 지욱智旭이 한 말(혹자는 명초의 선승 묘협의 어록이라 하기도 한다)로 세간에 많이 회자하고 있는 『보왕삼매론寶王三昧論』은 다음과 같은 모순적 지혜로 가득 차 있다.

첫째, 몸에 병이 없기를 바라지 말라. 몸에 병이 없으면 탐욕이 생기기 쉽다. 그래서 성인이 말씀하기를 “병고病苦로써 양약良藥을 삼으라” 하셨느니라.

둘째, 세상살이에 곤란 없기를 바라지 말라. 세상살이에 곤란이 없으면 제 잘난 체하는 마음과 사치한 마음이 일어난다. 그래서 성인이 말씀하기를 “근심과 곤란으로써 세상을 살아가라”하셨느니라.

셋째, 공부하는 데 마음에 장애가 없기를 바라지 말라. 마음에 장애가 없으면 배우는 것이 넘치게 된다. 그래서 성인이 말씀하기를 “장애 속에서 해탈을 얻으라” 하셨느니라.

넷째, 수행하는 데에 마魔가 없기를 바라지 말라. 수행하는 데에 마魔가 없으면 서원이 굳건해지지 못한다. 그래서 성인이 말씀하기를 “모든 마군으로써 수행을 도와주는 벗을 삼으라” 하셨느니라.

다섯째, 일을 계획하되 쉽게 되기를 바라지 말라. 일이 쉽게 풀리면 뜻이 경솔해지기 쉽다. 그래서 성인이 말씀하기를 “많은 세월을 두고 일을 성취하라” 하셨느니라.

여섯째, 친구를 사귀되 내가 이롭기를 바라지 말라. 내가 이롭고자 한다면 의리를 상하게 된다. 그래서 성인이 말씀하기를 “순결로써 사귐을 깊게 하라” 하셨느니라.

일곱째, 남이 내 뜻대로 순종해 주기를 바라지 말라. 남이 내 뜻대로 순종해 주면 마음이 스스로 교만해진다. 그래서 성인이 말씀하기를 “내 뜻에 맞지 않는 사람들로 무리를 이루라” 하셨느니라.

여덟째, 공덕을 베풀 때에는 과보果報를 바라지 말라. 과보를 바라게 되면 불순한 생각이 움튼다. 그래서 성인이 말씀하기를 “덕 베푼 것을 헌 신처럼 버리라” 하셨느니라.

아홉째, 이익을 분에 넘치게 바라지 말라. 이익이 분에 넘치면 어리석은 마음이 생기기 쉽다. 그래서 성인이 말씀하기를 “적은 이익으로써 부자가 되라” 하셨느니라.

열째, 억울함을 당할지라도 굳이 변명하려고 하지 말라. 억울함을 변명하다 보면 원망하는 마음을 돕게 된다. 그래서 성인이 말씀하기를 “억울함을 당하는 것으로 수행의 문을 삼으라” 하셨느니라.

192 변화하려는 사람은 자신과 세상을 보는 이중적 시선을 가질 수 있어야 한다. 고쳐야 할 것과 고치지 않고 오래 써야 할 것을 구별해 낼 수 있어야 한다. 고쳐야 할 것은 반드시 해체하고 제거해야 하며, 남겨야 할 것은 철저히 보존해야 한다. 그리고 버려야 할 것과 남겨야 할 것을 분명히 구별할 수 있어야 한다. 변화란 결국 모순과 대립이 함께 ‘가장 잘 살 수 있는’ 공생의 균형점을 찾아가는 과정이다.

196 “가뭄이 든 해에는 미리 배를 준비해 두고, 수해가 있는 해에는 미리 수레를 준비해 주는 것이 사물의 이치입니다. 물건이 남아도는지 모자라는지를 알면 그것이 귀한 것인지 천한 것인지를 알게 됩니다. 비쌀 대로 비싸지면 헐값으로 돌아오고, 싸질 대로 싸지면 비싼 값으로 되돌아옵니다. 물자를 축적하는 원칙은 온전한 채 보존하는 것이며, 오래 쌓아 두어서도 안 됩니다. 서로 교역하여 상하기 쉬운 것을 남겨 두어서는 안 되며, 비싼 것을 오래 가지고 있어서는 안 됩니다. 비싼 물건은 오물을 배설하듯 팔아 버리고, 싼 물건은 구슬을 손에 넣듯 사들이는 것입니다. 이것이 유통의 도입니다.” 구천은 이것을 실천에 옮겨 10년 만에 부강한 나라를 만들어 냈다.

204 이런 것으로 미루어 볼 때, 남과 다르게 생각하는 사람들에게는 재물이 모이고, 차별적 혁신의 능력이 없는 사람들은 기왓장이 부서지듯 재물이 흩어져, 잘해야 겨우 먹고 살게 되는 것이다. 혁신의 능력이란 창조적 부적응자가 될 수 있는 능력이다. 남과 경쟁하여 이익을 다투기를 마치 진흙 속에서 싸우는 개들처럼 하는 대신 스스로 자신의 강점을 고려하여 잘할 수 있는 블루오션을 찾아내 특화 하는 능력인 것이다.

220 모방은 반드시 자신의 현장을 토대로 구축되는 창조적 모방이어야 한다. 한 가지 사례를 추종하는 것은 단순 모방이지만, 여러 가지 사례를 잘 들여다본 후 내게 적합한 처방을 찾아내는 것은 이미 모방을 넘어선 연구이며 창조라 할 수 있다. 훌륭한 경영자는 늘 자신의 방식을 찾아내는 창조자들이다. 이것이 아비를 능가하는 자식이며, 스승을 뛰어넘는 제자라 할 수 있다. 이들만이 새로운 경영 이야기를 만들어 낼 수 있다.

228 변화는 매우 위험한 단어다. 잘 다루지 못하면 되돌아와 가슴에 꽂히는 비수 같은 단어다. 변화란 엄청난 힘을 필요로 하는 에너지 집약적인 활동이다. 에너지를 얻지 못하면 변화는 한 발도 움직이려 하지 않을 뿐 아니라, 오히려 되돌아와 변화를 추진하는 사람들을 궤멸시키게 되는 단어인 것이다. 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 이론의 대부 격인 마이클 헤머가 말했듯이 “변화는 중역실에서 탄생하지만, 변화의 목이 교살되는 곳도 바로 중역실”이며, 이때 변화를 추구하던 인물들도 그 실패의 책임을 지고 사라지게 된다.

230 개혁을 시작한 사람은 그 정당성과 이룸을 믿어야 한다. 마음이 굳지 못하면 성공하기 어렵다. 체 게바라는 이 믿음을 이렇게 아름답게 표현했다. “우리 모두 리얼리스트가 되자. 그러나 가슴 속에는 불가능한 꿈을 가지자. 인간의 꿈은 세계에서 내려온다.”

231 이익이 건강한 기쁨이 되게 하려면 이익의 깨끗함을 물어야 한다. 이익을 꾀하는 욕망과 이익의 정당함을 묻는 윤리는 배치되는 것이 아니다. 그것들은 가속기와 브레이크 같은 것이다. 사람들은 종종 가속기밖에 없는 차에 탑승하고 싶은 욕망에 휩싸일 때가 있다. 실제로 그렇게 파멸을 향해 질주하기도 한다. 그러나 이익으로 가는 길은 아우토반이 아니다.

5장 정당한 이익으로 오래 번창하다 ? 윤리경영 리더십

241 맹자는 다시 덧붙여 활 쏘는 것과 인인을 비교하여 설명한다. 인이라는 것은 활을 쏘는 것과 같다. 활을 쏠 때는 자세를 바르게 한 후에 쏘는 법이다. 화살이 과녁에 맞지 않으면 자기를 이긴 자를 원망하지 말고, 과녁에 맞지 않은 까닭을 도리어 자기 자신에게서 찾아야 한다는 것이다.

 ‘인간은 어떻게 살고 있는가?’ 라는 질문은 ‘인간은 마땅히 어떻게 살아야 하는가?’ 라는 질문과 아주 다르다. 사회에서 일반적으로 행해지는 것을 하지 않고, 마땅히 해야 할 것을 고집하는 사람은 몰락할 수밖에 없다.[246]

248내가 마키아벨리를 경영의 영역으로 끌고 들어온 이유는 간단하다. 그가 쓴 『군주론』은 부도덕한 정치론이지만, 그럼에도 불구하고 인간을 적나라하게 비춰 주는 매우 정직한 책이라는 점 때문이다. 따라서 만일 ‘군주’라는 단어 대신에 ‘경영자’라는 단어를 바꾸어 대입하면 ‘부도덕하지만 정직한 경영자론’ 하나를 갖게 되는 셈이다.[248]

254 마키아벨리의 주장을 경영에 적용해 본다면 대략 다음과 같다.

첫째, 경영 상황이 안정적일 경우에 경영자는 연민, 신뢰, 정직함, 인륜, 종교적 미덕을 따라야 한다. 그러나 어떤 ‘필연적인 상황’에 처하게 될 때는 다른 종류의 미덕을 발휘해야 한다. 기독교적인 미덕이 아니라 로마적인 미덕을 말이다. 그것은 남성적인 속성, 즉 용감함, 대담함, 원기 왕성함을 가리킨다. 심지어 한니발의 ‘비안간적인 잔인성’ 또한 덕이다. 비유컨대 선과 악 중에서 무엇을 선택하는 것이 아니라, 악 evil과 작은 악 less evil 중에서 작은 악을 선택하라는 주문을 받고 있다.

외양상 덕은 실제로 악덕이 되고, 외양상 악은 미덕이 될 수 있다. 경영자의 연민과 냉혹함에 대한 예를 들어보자. 개인적으로 연민은 미덕이고 냉혹함은 악덕이다. 그러나 경영자가 연민에 치우치면 기강이 문란해지고 질서를 유지하기 어렵게 된다. 결국 엄격하고 냉혹한 통제를 하지 않을 수 없게 되므로 악덕으로 전환된다. 그러나 초기의 적절한 냉혹함은 기강과 질서를 바로 잡아 더 관대한 결과를 가져오므로 덕으로 전환될 수 있다.

254셋째, 경영의 핵심은 상징과 외양이다. 경영자는 능란한 위선자요, 가장의 달인이어야 한다. 성실함, 자비, 인간애와 신실함을 가지고 있는 것처럼 ‘보여야’ 한다. 경영은 본질(what is)의 영역이 아리나 외양(what appear)의 영역에 속한다. 철학적 진리나 종교적 진리를 거부한다. 경영자가 추구하는 것은 영혼의 완성이나 진리의 추구가 아니다. 경영자에게는 부의 획득이 우선적 목적이고 영광과 명예 또한 중요한데, 이것은 결국 현상과 외양의 문제다.

따라서 적절한 위장과 기만, 그리고 위선이 지배를 위해 필요하다. 위선이란 ‘악덕이 덕에게 바치는 공물’이다 위선은 반도덕적이지만 덕이 악덕에 비해 우월하다는 것을 시인하고 확인하는 긍정적 행위이기도 하다. 개인으로서의 삶이 중요하거나 영혼의 구원을 원하는 자는 그러므로 경영의 영역에 들어서지 않는 편이 좋다. 그러므로 훌륭한 경영자는 사자의 힘과 여우의 기만을 십분 활용하지 않으면 강력하게 지배할 수 없다.

256경영과 윤리의 적절한 관계설정은 경영자에게 대단히 중요한 과제다. 어떤 기업도 엔론Enron처럼 무너지기를 바라지 않는다. 그러나 기업의 목적은 자선이 아니며 도덕의 구현도 아니다. 경영자는 다양한 개인의 욕망과 이해를 통합하고 지배할 수 있는 기술을 익혀야 한다. 정치적 선전과 상징의 조작을 통한 대중정치와 진정한 민주주의 사이에 필연적으로 적절한 긴장과 조화가 필요하듯이, 경영 역시 윤리와 현실적 이익 사이에서 부단히 단련되어 적절한 균형을 잡아가야 하는 과제다.

결국 경영은 이익에 대한 동물적 욕망과 공동체 속에서 함께 번영해야 한다는 문명 조건 사이에서 적절한 균형과 조화를 모색하게 하는 저울질 같은 것이다.

258 “살아 있는 것은 반드시 죽게 마련입니다. 이것이 필연적인 법칙입니다. 부유하고 귀하면 사람들이 많이 몰리고, 가난하고 지위가 낮으면 벗이 적어지는 것은 당연한 이치입니다. 시장을 보십시오. 아침에는 어깨를 다투어 시장으로 들어서지만 날이 저물면 시장을 떠납니다. 그들이 아침은 좋고 저녁은 싫어서 그러는 것이 아닙니다. 아침에는 살 것이 있고 저녁이 되면 파장이 되어 살 것이 없기 때문입니다. 당신이 지위를 잃자 빈객이 모두 떠나간 것은 이와 같은 이치입니다. 다시 찾아오는 사람들을 받아들이고, 예를 다하여 빈객을 대우하십시오.” 이 말을 듣고 맹상군이 풍환에게 절하며 감사했다고 한다.[258]

265제레미 리프킨은 자본주의의 성공에 필수적인 요소가 바로 사회적 신뢰에 있다는 점을 분명히 하고 있다. 특이하게도 사회적 신뢰는 비영리적인 활동들에 의해 축적된다. 예를 들어 동구권의 공산주의 정권이 무너지면서 엄청난 서방 기업들이 이 거대한 예비시장 속으로 몰려들었다. 그러나 대부분 실패하고 철수하였다. 이유는 하나였다. 그곳에는 계약을 준수할 수 있는 사회적 신뢰가 존재하지 않았다는 것이다.(종교도, 동호인 모임도, 봉사집단도...) 역설적이게도 자본주의는 돈과 아무런 관련이 없는 사회적 신뢰라는 토양 위에서만 꽃필 수 있는 나무였다. 돈이 모든 것을 결정하는 사회는, 아마도 정치가 모든 것을 결정하던 체제가 정치적으로 몰락하듯, 역시 스스로를 버티게 해 주는 신뢰의 땅을 황폐화시킴으로써 몰락할 수밖에 없게 될 것이다.

III.   내가 저자라면

개인적인 경험과 함께 이 책에 대해 생각해 보다

얼마 전부터 ‘사람’ 이라는 자원의 관리를 잘 하는 기업이 어떤 곳인가에 대한 연구 조사

를 함께 할 수 있는 기회를 얻었다. 그 연구 조사에서 나온 결과를 요즘 접하고 있는데

그로 인해 알게 새로 알게 된 바가 아주 많았다. 그 중에서 제일 크게 알게 된 점은 지

향하는 바가 비슷한 사람들이 한 조직에서 일을 하게 되면서 얻게 될 때 그 조직이 얻을

수 있는 이익이 얼마나 큰 가에 대한 것이었다.  

예를 들어, 가족적인 끈끈함을 이용해 경영을 하고자 하는 조직은 단순히 머리 좋고 재

주가 뛰어난 사람들을 고용하기 보다 가족적인 끈끈함을 추구하는 사람들을 고용하는 것

이 훨씬 더 나은 일이고, 철저한 예측과 이성에 의해 그리고 개인적인 실적을 중요시하

는 조직에서는 개인주의적인 성향이 더 강하고 스스로 경쟁에 더 익숙한 사람들을 고용

하는 것이 더 나은 일이라는 것.

이런 기본적인 인사 경영을 잘 하는 조직은 반드시 그에 상응하는 괜찮은 경영 실적은

얻게 되어 있었다. 조직 내부의 직원들은 자신의 업무에 좀 더 몰입이 되어 있었고 그로

인해 회사는 금전적으로 더 많은 이익을 얻게 되어 있었다.

이러한 인과 관계의 틀을 새로 접하게 된 시기에 이 책을 읽는 것은 개략적인 수치상의

이해를 좀 더 구체화시켜서 ‘사람’ 관리 혹은 경영의 도를 새로 인식하게 되는 계기가 되

었다.

고전에서 현대 경영의 교훈을 찾다.

고전. 특히 동양의 고전이라는 것은 대부분의 젊은이들에게는 ‘고리타분한’ 옛 이야기로

치부되기가 쉽다. 왜냐하면 그들에겐 그것들이 단지 지나간 시절의 이야기로 인식이 되

기 때문이다. 이런 인식으로 인해 인류사의 보물 같은 고전들은 우리에게 단지 죽은 자

들의 이야기로 남아 있었다.

그러나, 저자는 이런 고전을 오롯이 살려서 현대의 경영에 접목을 시킨다. 전쟁이 일상이

었던 춘추 전국 시대. 그 시대의 인간들의 행동 양식을 살펴보면 일상이 전쟁과 같은 현

대 경영의 세계에서 우리들이 취해야 할 자세를 배울 수 있으리라는 점에서.

일견 원래 있던 이야기들을 연결을 시키면 될 것 같은 간단한 작업처럼 보일 수도 있다.

그러나, 저자의 뛰어난 관찰력과 통찰력이 없었다면 과거와 현재를 연결하는 대목들이

자연스럽게 연결이 되기가 쉽지 않은 책이 되었을 지도 모른다. 그렇게 되었다면 자칫

사례 연구들을 나열해 놓은 책에 그쳤을 수도 있다. 짐작컨대 저자로서도 쉽지 않은 연

결 과정이었을 것이다.

이런 글쓰기의 과정을 고려해 보면 저자는 참으로 오랜 숙고의 시간을 보냈을 것이다.

그의 노력으로 인해 읽기 쉽고도 필요한 책이 우리 앞에 놓여 있는 셈이다.