1. 저자에 대하여

마커스 버킹엄(Marcus Buckingham)

마커스 버킹엄은 영국출신의 동기부여에 대한  전문 강연자이자 컨설턴트이며, 저술가이다.
1987년 케임브리지 대학에서 사회학과 정치학 박사학위를 취득하였다. 1996년에는 Jane Rinzler라는 미국인 아내를 만나 결혼해 Jackson과 Lilia라는 두명의 자식을 두고 있으며 현재 LA에서 살고 있다.

미국 네브래스카 대학에서 교육심리학을 가르치고 SRI 경영컨설팅사를 설립하여 포춘 500대 기업과 학교, 스포츠팀에 컨설팅 서비스를 제공했다. 또한 리서치 기관인 갤럽의 사장을 역임했으며, ‘StrengthsFinder Program’을 고안하여 사람들이 지닌 다양한 재능을 밝히는데 조력가의 역할을 했다.

그는 '사람들이 개인의 고유의 강점을 개발함으로써 보다 효과적이고 성공적이며 만족하는 삶을 살 수 있다' 라는 컨셉으로 많은 이들에게 영감을 주었다. 그는 이러한 일련의 과정을 강점 혁명(Strengths Revolution)이라 일컫는다. 그는 세계 곳곳의 사례를 수집하고 인터뷰를 하는 등의 리서치 활동을 하며 저술활동을 한다. 최근에 그는 오프라 윈프리쇼에 출연해 강점혁명에 대한 워크샵을 이끌기도 했다.

그에 대해 조사하다가 재미난 사실을 발견했다.
'가장 뛰어난 테마로 약점을 꼼짝 못하게 하라' 챕터에 나오는 말더듬이 마이크의 성공사례는 사실 버킹엄의 어렸을때의 모습이었다고 한다. 실제로 그의 어린 시절의 친구들은 그를 '말더듬는 것만 빼고는 완벽한 아이'로 기억을 하고 있다.

버킹엄은 그때를 회상하며 이렇게 이야기한다.
"제가 말더듬이라는 사실은 아침에 눈을 뜨자 마자 생각이 들어 잠자기 직전까지도 저를 괴롭혔죠."
어린시절 그는 단지 크리켓 게임 등 육상경기에서 승리하는 것을 통해 자신의 약점을 잊고 그나마 자신감을 얻을 수 있었다.

어린 버킹엄이 그의 오래된 별명 'BAAAAAAAAHkingham'을 벗어버릴 수 있게 되었던 운명적인 사건은 13살이 되던 6월의 어느날에 일어난다.  당시 그의 학교의 교장선생님은 그를 300명이 넘는 학생 들 앞에서 연설을 하게 시켰다. 책에서 소개된 바와 같이 그는 놀랍게도 거의 아무런 실수없이 연설을 무사히 마칠 수 있었고 그는 군중 앞에서 이야기 할 때 자신이 말을 더듬지 않는다는 사실을 처음 깨달을 수 있었다.

"당시의 제 친구가 이런 이야기를 해요.  네가 말하면서 먹고 사는 직업을 택한 것은 세상에서 가장 웃긴 일이다 라고요."

이 말더듬이 13살 소년은 이 획기적이고 혁명적인 사건 이후 아마도 자신이 가야할 길을 명확히 알았을 것이다
30년이 더 지난 후, 그는 <위대한 나의 발견-강점혁명>, <당신의 물통은 얼마나 채워져 있습니까?>, <크리스천 강점혁명>의 저술활동을 하며 자신 뿐 아니라 누구에게도 강점혁명의 기회가 열려 있음을 주장하고 다닌다.

멋지다! 마커스!

2. 내가 저자라면

Now, Discover Your Strengths!

‘자, 이제 너의 강점들을 찾아보자’ 라는 이 책의 원제는 제목마저 친절하다.
저자는 강점들을 왜 찾아보자고 했을까? 그 이유는 단순하고 명확하다

‘약점은 탁월함으로까지 나아갈 수 없다’ (p.186)

탁월한 성과를 창출하는 개인, 그리고 성공적인 조직을 만들기 위해서는 약점이 아닌 강점에 집중해야 한다고 저자는 말하고 있다. 저자는 어떤 방식으로 그의 이런 주장을 신빙성 있게 만들고 있는가?

저자는 <제 1부. 강점을 활용하는 성공적인 삶>에서 워렌 버핏, 빌 게이츠 등과 같이 강점을 발휘하며 사는 사람들의 선례를 보여주며 독자의 관심을 끌어들이고 있다. 또한 이들의 삶을 소개하면서 동시에 다음과 같이 많은 이들이 궁금해하고 관심이 있는 주제에 대해 화두를 던지고 있다

‘성공적인 삶이란 어떤 것일까?’
‘강점이란 무엇인가?’
‘강점을 기반으로 한 삶을 구축하려면 무엇이 필요한가?’

이러한 질문들에 대한 답을 찾아가는 과정에서 독자는 성공적인 삶, 강점, 강점을 이루는 요소, 재능 등의 개념을 이해하고 자연스럽게 자신의 이야기를 대입시키고 싶은 욕망이 일어난다

저자는 각각의 챕터마다 질문, 사례 및 이론에 따른 근거제시, 그리고 결과 도출의 3단계의 논리를 유지하면서 각 챕터들을 연결하고 있다. <제 1부. 강점을 활용하는 성공적인 삶>에서 저자가 이야기하고 싶어한 내용의 요지는 ‘누구에게나 타고난 재능이 있다’는 것이다. 그리고 그 결론은 ‘당신의 고유한 재능은 무엇인가?” 라는 질문과 자연스럽게 연결된다.

이 질문에 대한 방법론은 <제 2부. 자신만의 강점을 찾아라>에서 찾아볼 수 있다.
저자는 자발적인 반응, 동경, 빠른 학습속도, 만족감이 재능을 발견할 수 있는 실마리가 될 수 있음을 제시하며 그 구체적인 방법론으로 <스트렝스파인더 프로파일>을 소개한다.

이 책이 매력적인 이유는 단순히 이론을 제시하고 개념을 설명하는 것에 그치지 않고 실제 독자가 “StrengthsFinder.com’ 에 접속해 자신의 강점을 찾을 수 있도록 ID코드를 제공해준다는 것이다. 이로써 독자는 수동적으로 강점혁명을 받아들이는 것이 아니라 능동적으로 스스로의 강점혁명을 겪게 된다. 마치 저자는 여행가이드와 같이 독자를 ‘강점으로 이끄는 여행’을 함께 떠나 독자가 궁금해할 만한 꺼리들을 조근조근 설명해주는 친절한 동행자가 되고 있다.

독자는 ‘4장. 강점은 어떻게 만들어지는가’에 소개된 34가지의 강점에 대해 읽으면서, 홈페이지에서 발견한 자신의 강점에 대해 더욱 집중해서 내용을 흡수한다. <제 2부. 자신만의 강점을 찾아라>의 마지막 장을 읽을 때쯤 ‘나의 고유한 강점은 무엇인지’, ‘나의 주요테마는 무엇인지’에 대해 깨달을 수 있게 된다. 그럼 이러한 나의 강점은 어떻게 활용할 수 있을까? 또한 내가 조직의 관리자라면 조직원들의 강점을 바탕으로 조직운영 원칙에 어떻게 적용시킬 수 있을까? 라는 질문이 자연스럽게 이어지게 된다. 그리고 그 답은 <제 3부. 기업에서 강점을 활용하는 방법>에서 확인할 수 있다.

<제 3부. 기업에서 강점을 활용하는 방법>은 2부에서 발견한 나의 강점에 대한 활용방법에 대한 내용이다. ‘5장. 스트렝스파인더에 대한 질문사항’에서 저자는 독자들이 스트렝스파인더에 대해 궁금해할 만한 사항에 대해 ‘강점을 개발하는 데 장애물은 없는가’, ‘테마의 순위에 중요한 의미가 있는가’ 등과 같이 FAQ형식으로 질문과 답을 제시하며 독자들의 이해를 돕고 있다. 그리고 6장에서 강점에 따라 직원을 관리하는 방법을 각 테마에 따라 내용을 제시한 후 7장에서 궁극적으로 저자가 말하고 싶어하는 결론 ‘어떻게 강점을 기반으로 한 조직을 구축할 것인가?’에 대한 답을 제시하고 있다. 저자는 강점을 기반으로 한 조직의 구축을 위한 구체적인 방법론으로 ‘채용시스템’, ‘성과관리 시스템’, ‘경력 개발 시스템’ 의 세 부분에 대해 상세히 그 내용을 다루고 있다.

결론적으로 이 책의 큰 구성은 <제 1부. 강점을 활용하는 성공적인 삶>에서 성공적인 삶을 이끄는 열쇠는 강점이며, 누구에게나 강점에 있음을 인지시켜주고 <제 2부. 자신만의 강점을 찾아라>에서는 독자 스스로 자신의 강점을 찾도록 하는 ‘개인의 강점혁명’으로 깊숙히 끌어들인다. 그리고 <제 3부. 기업에서 강점을 활용하는 방법>에서는 ‘개인의 강점혁명’에서 ‘조직의 강점혁명’으로 그 범위를 확장시킨다.

그리고 저자는 ‘강점에 이끌리는 삶 -> 개인의 강점혁명 -> 조직의 강점 혁명’ 의 큰 줄기를 설명하기 위해 저명인사들의 삶 뿐만 아니라 다양한 직종의 사람들의 인터뷰 내용을 제시하여 독자로 하여금 공감을 이끌어내고 이해도를 높였으며, 벤자민 프랭클린, 칼 융, 바루호 스피노자, 프랭크 후쿠야마 등의 심리학자, 역사학자, 철학가의 이론을 들어 내용의 신뢰도를 높였다.

개인적으로 <위대한 나의 발견, 강점혁명>은 전체적으로 잘 짜여진 구성의 책이라고 생각한다. 논리적인 글의 흐름과 명료한 의견 제시, 그리고 근거자료 제시까지 촘촘하게 잘 짜여진 책이다.

일주일 동안 매우 흥미로운 자아여행을 한 듯 하다. 책을 읽으면서 여러 번 고개를 끄덕거리고, 무릎을 치며 공감을 하기도 했다. 다만 한가지 아쉬운 점이 있다면 강점 테마들이 서로 결합하면 어떤 결과가 나오는지에 대해 조금 더 상세하게 제시되었으면 하는 점이다. 전략테마와 미래지향 테마가 섞이면 어떤 결과가 나올까? 착상테마와 최상주의자 테마가 섞으면 어떤 결과가 나올까? 등과 같은 사례가 보다 더 자세하게 제시되었더라면 독자를 조금 더 깊숙히 ‘강점여행’으로 끌어들일 수 있었을 것 같다.


3. 내 마음의 글귀

[13] 우리가 이 책을 쓴 목적은 모든 조직에서 강점 혁명이 일어나게 하는 데에 있다. 이 혁명의 중심에는 매우 단순한 한 가지 원칙이 자리잡고 있다. “뛰어난 조직이라면 모든 구성원이 저마다 다르다는 사실을 인정할 뿐 아니라 그 차이를 조직의 목적에 맞게 이용할 줄 알아야 한다.”라는 것이다.

[15] 대부분의 조직들이 다음 두 가지 잘못된 가정을 바탕으로 직원들을 관리하기 때문이다
1. 모든 사람은 교육만 받으면 어떤 분야에서든 유능해질 수 있다
2. 모든 사람의 성장 가능성은 그들의 가장 큰 약점에 있다.

[18] 세계에서 가장 뛰어난 관리자들은 다음과 같은 올바른 가정에서 출발해 성공을 거두고 있다.
1. 모든 사람은 자신만의 독특한 재능을 가지고 있으며 그것은 결코 변하지 않는다
2. 모든 사람의 가장 큰 성장 가능성은 그들이 가진 강점에 있다.

[18] 그들은 정형화된 틀에 맞추어 일하기 보다는 부하직원이 진정한 성과를 산출할 수 있도록 독려하며, 황금률과 같은 일률적인 행동 규범에 얽매이지 않고 부하직원 한 사람 한 사람에게 가장 적합한 차별화된 방식을 적용한다.

[22] 34가지 테마가 개개인이 지닌 독특한 특성을 모두 설명해 줄 수는 없다. 그러기에는 개개인이 가진 특성들이 너무도 다양하다. 이 34가지 테마는 피아노의 88개 건반과 유사하다. 건반 하나하나가 모든 음조를 연주할 수는 없지만 여러 개의 건반이 조합을 이루면 모차르트의 고전 음악에서 마돈나의 대중음악에 이르는 모든 음악을 연주할 수 있게 된다. 적절한 통찰력과 이해력을 갖고 있는 사람이라면, 그 조합을 통해 각자의 삶을 연주하는 데 필요한 고유한 테마들이 무엇인지 알아낼 수 있을 것이다.

[23] 인생의 진정한 비극은 우리가 충분한 강점을 갖고 있지 않다는 데에 있지 않고, 오히려 갖고 있는 강점을 충분히 활용하지 못한다는 데에 있다. 벤자민 프랭클린은 미처 활용하지 못한 채 낭비되는 재능을 ‘그늘에 놓인 해시계’라고 불렀다. 이 책을 읽고 있는 동안 여러분은 너무 많은 조직들과 사람들이 스스로도 의식하지 못하는 사이에 자신의 해시계를 그늘에 숨겨놓고 있었다는 사실을 알게 될 것이다.

[34] 여러분과 나 사이에 차이가 있다면 단지 나는 매일 아침 일어나서 하고 싶은 일을 할 수 있는 기회를 가진다는 사실입니다. 매일매일 말이죠. 이 말이 내가 여러분에게 해줄 수 있는 최선의 충고입니다. - 워렌 버핏

[35] 워렌 버펫은 1956년 100달러를 가지고 투자회사를 설립한 이래로 지금까지 이런 끈기(20년 법칙)와 실제적 사고(상품과 서비스를 직관적으로 이해할 수 있는 회사에만 투자), 그리고 사람에 대한 신뢰(회사의 최고 경영진 관찰)를 필요로 하는 접근 방식을 고수하고 있다.

[36] 버펫을 특별하게 만드는 것은 바로 이런 독특한 행동 방식이다. 그는 자신의 약점을 보완하는 데에 모든 노력을 집중하지 않았다. 오히려 완전히 정반대로 했다. 그는 자신의 타고난 재능을 알아내고 학습과 경험을 통해 더욱 단련시킴으로써 지금의 탁월한 강점들로 형상화했다.

[40] 강점(Strength)이란 한 가지 일을 완벽에 가까울 만큼 일관되게 처리하는 능력이다

[41] 강점을 기반으로 한 성공적인 삶의 행동원칙
1) 강점이 되는 행동은 계속해서 그런 행동을 할 수 있는 것이어야 한다. 또한 그 행동에 스스로 만족감을 느낄 수 있어야 한다.

2) 남보다 뛰어나기 위해서 자신이 맡은 모든 역할에서 강점을 지닐 필요는 없다. 그들 중 어느 누구도 ‘완벽한 재능’을 부여받지는 못했다. 뛰어난 사람은 팔방미인이어야 한다는 생각은 이 책에서 우리가 몰아내고자 하는 가장 일반적인 믿음 주 하나이다

3) 약점을 고치는 것이 아닌 강점을 극대화하는 것만으로도 뛰어난 사람이 될 수 있다. 이 말은 약점을 무시하라는 뜻은 아니다. 약점을 고치려는 것보다 약점을 관리하는 편이 더욱 효과적이라는 사실을 알게 된 것뿐이다. 그들은 약점을 알기 때문에 강점을 더욱 날카롭게 다듬을 수 있는 여유를 갖게 되었다.

[44~53]강점 혁명에 필요한 세 가지 도구
1. 재능과 학습을 통해 얻은 능력을 구별하라

- 재능은 무의식적으로 반복되는 사고, 감정, 또는 행동이다. 당신이 어떤 재능을 갖고 있는지는 스트렝스파인더를 통해 알게 될 것이다
- 지식은 학습과 경험을 통해 얻은 진리와 교훈으로 구성되어 있다.
- 기술은 활동의 단계이다.

강점은 재능, 지식, 기술, 이 세가지의 조합으로 만들어진다.
강점을 만들기 위해서 당신은 기술과 지식을 통해 타고난 재능을 완벽하게 만들어야 한다.
강점을 기반으로 한 삶을 구축하는 데는 재능, 지식, 기술 모두 필요하지만, 이 세가지 중에서 가장 중요한 것은 재능이다. 당신의 재능은 타고난 것이다. 반면 기술과 지식은 학습과 경험을 통해서 얻을 수 있다. 비록 관련 지식이나 기술을 습득하지 않고도 강점을 구축하는 것은 가능하지만 재능없이 강점을 보유하는 것은 절대 불가능하다

진정한 강점을 구축하기 위해서는 자신의 가장 뛰어난 재능을 발견하고 지식과 기술을 통해 그것을 다듬어 나가야 한다.

스스로에게 투자할 수 있는 시간은 한정되어 있다. 따라서 약점을 개선하려고 고집하는 것이 과연 올바른 일인지, 쓸데 없는 곳에 에너지를 소모하는 것은 아닌지 살펴볼 필요가 있다.

2. 재능을 알아내라
강점이 될 만한 재능을 발견하는 한 가지 확실한 방법은 뒤로 한 발 물러나서 자신을 바라보는 것이다. 학교도 직장도 둘 다 지식을 전달하고 기술적 차이를 좁히는 데 열중하여, 학생들과 직원들의 타고난 재능을 발휘하는 데 신경쓰지 않는다. 자신의 재능은 스스로의 힘으로 찾아내야 하는 것이다. 가능성을 강점으로 바꾸어 나가는 것은 어디까지나 당신에게 달려있다.

3. 재능을 말로 표현한다.

[61] 강점을 개발하려면 반드시 사실적 지식을 쌓아야 한다.

[62] 어떤 환경에서든 배울 수 있는 기회가 제공된다. 그 기회를 놓치지 않고 강점을 개발하는 데 이용하는 것은 전적으로 자기 자신에게 달려있다.

[62] 어떤 사람이 변했다고 말하는 것은 그 사람의 본질적인 성격이 변한다는 것이 아니라 가치관이나 희망사항이 변했음을 의미한다.

[64] 재능은 변형 가능하다거나 어느 곳에든 적용할 수 있다는 것이 아니라 지식처럼 가치 중립적이란 사실이다. 만일 인생에 변화를 주기 위해 강점을 활용하고 싶다면, 가치관을 바꿔라. 재능이 없는 분야에서 뛰어난 성과를 얻으려고 쓸데없이 시간을 낭비하지 마라.

[64] 자기인식에도 같은 방식이 적용될 수 있다. 자기 자신이 어/던 사람인지는 시간이 지날수록 천천히 깨닫게 되어 있다. 간혹 자신의 재능에 대해서 정확하게 알고 있으면서도 다른 재능을 지니고 태어났더라면 하고 바라는 사람들이 있다.

[65] 표면적으로 변한 것처럼 보이지만 실제로 절대 변할 수 없는 것, 즉 재능을 실제로 받앋ㄹ인 결과이다. 우리는 변하지 않는다 단지 재능을 인정하고 그것을 중심으로 삶의 목표를 다시 세우는 것이다. 그러면 우리는 자기 자신에 대해서 더욱 잘 깨닫게 될 것이다.

[67] 기술을 익히면 시행착오를 막을 수 있고, 자신의 분야에서 가장 일을 잘하는 사람이 습득한 내용을 배워 업무에 바로 적용할 수 있다. 그러나 기술에도 두 가지 결점이 있다
첫째. 기술은 강점을 구축하는 걸 도울 수는 있지만 뛰어나게 만들어 주지는 못한다.
둘째. 단계로 나눌 수 없는 기술이 존재한다 (ex. 공감)

[68] 어떤 한 분야에서 가장 쉽게 발전할 수 있는 방법은 기술을 몸에 익히는 것이다. 만일 기술을 몸에 익힌다면, 더욱 능숙해질 수 있을 것이다. 그러나 기술을 익힌다고 해서 재능의 부족을 덮을 수는 없다. 기술은 강점을 개발하는 동안 진정한 재능과 결합될 때 가장 가치 있는 것이 된다.

[70] 재능이란 생산적으로 쓰일 수 있는 사고, 감정, 행동의 반복되는 패턴이다
[72] 데이비드 보이즈의 난독증을 관리한 대목
“난 당신보다 더 유식하지 않습니다. 그저 어려운 문제는 될 수 있는 한 간단하게 풀어보려고 노력하는 것입니다.”

[73] 뇌는 거꾸로 성장하는 것처럼 보이는 불가사의한 기관이다. 처음에는 매우 빠른 속도로 성장하다가 어느 순간에 이르면 성인이 될 때까지 계속해서 줄어든다. 뇌의 가장 이상한 점은 크기가 작아질수록 점점 더 영리해진다는 사실이다.

[73] 시냅스는 재능을 만들어낸다

[74] 세 살이 될 무렵, 천억 개의 뉴런은 각각 1만 5,000개의 연결을 만든다. 하지만 그때 이상한 일이 벌어진다. 자연은 실타래처럼 엮인 시냅스들을 끊어버린다. 끊긴 시냅스는 절망에 빠지고, 연결은 와해되기 시작한다. 세 살부터 열다섯 살까지 인체는 뇌회로를 형성하는 일에 게을러지면서, 그동안 정성 들여 엮었던 수십억 개의 시냅스를 잃어버리고 만다. 열 여섯 살이 되는 날 아침에 눈을 떴을 때는, 뇌회로의 절반이 이미 사용할 수 없는 상태가 되어버린다. 더욱 나쁜 소식은 한번 끊어진 시냅스는 두 번 다시 재생할 수 없다는 것이다.

[74] 뇌에 관한 한 “작을수록 더 좋다” - 존 브루어

[75] 시냅스가 많으면 많을수록 더 똑똑해진다는 주장은 사실이 아니다. 반대로 두뇌 개발은 시냅스를 끊어 그 중 가장 강력한 연결을 얼마나 잘 이용하느냐에 달려있다.

[75] 처음 몇 해에는 아직 자신의 세계관이 형성되지 않았기 때문에 일방적으로 흡수만 한다. 하지만 어느 정도 성장하고 난 후에는 자신의 세계관을 형성하기 위해, 이런 소음 중 몇몇은 차단시켜야 한다.

[76] 만일 자연이 뇌회로 중 강한 것들만 남겨놓지 않는다면, 우리는 절대 성인이 될 수 없을 것이다. 과중한 감각으로 얼어붙은, 영원한 어린아이로 남게 될 것이다.
‘엄청난 기억력을 소유한 소년’ - 보르헤스 : 소년은 생각할 수가 없었다.

[76] 몇몇 뇌회로는 강화시키고 그외 수십억 개의 회로는 기능을 잃게 만든다. 그 결과 인간은 자신만의 고유한 방식으로 세상에 반응하도록 축복받은 또는 저주받은 특정한 재능을 가진 한 사람으로 거듭나는 것이다.

[77] 우리의 감각은 전혀 평범하지 않다. 만물을 이해하는 방식은 사람마다 다르다. 뇌회로는 어떤 자극에는 반응하고 다른 자극에는 집중하고, 다른 자극은 놓치게 만들어, 세상 만물을 분류하고 걸러내는 필터 작용을 한다.

[79] 그는 당신의 눈을 통해 세상을 볼 수 없다는 것이다. 그의 필터는 당신의 필터와는 다르다. 당신이 하는 말을 이해할 수는 있지만 당신의 세계를 볼 수는 없다. 아무리 자세하게 설명한다 할지라도 색맹인 사람은 절대 자주색을 볼 수 없다.

[81] 매순간 이성적인 판단에 의해 의사결정을 내리는 것은 불가능하다. 따라서 본능적으로 행동해야 할 때가 있다. 뇌는 이런 상황에서 천성을 따른다. 즉, 뇌는 가장 저항이 적은 시냅스의 결합, 다시 말해 재능을 쫓아간다.

[83] 약점을 고치는 일 자체를 삼가라는 뜻이 아니다. 자신의 약점을 있는 그대로 인식하라는 말이다. 약점을 고치려고 노력하는 것은 더 이상의 실패를 막아줄 뿐 약점을 강점으로 승격시켜 주지는 못한다

[84] 자연은 성인의 뇌회로를 세 가지 방법으로 발전시켰다. 가지고 있는 시냅스를 계속해서 강화시키기, 강점과 관계없는 시냅스를 버리기, 다시 한번 약간의 시냅스 결합을 늘리는 것. 세 가지 방법 중에서 마지막은 가장 비효울적이다.
이미 끊어진 시냅스를 복구하는 일은 이내 무의미하고 보람없는 일이 되어버린다.

[85] 재능은 자신도 모르게 저절로 발휘되며, 재능을 발휘할 때는 기분이 좋아진다.
자연은 재능에 귀환장치를 설치하여 사람들이 계속해서 재능을 사용하도록 유도한다.

[86] 강점을 살리며 살아가는 가장 중요한 요소는 재능, 가장 강력한 시냅스의 결합이다. 가장 뛰어난 재능을 알아내어 기술과 지식으로 갈고 닦아라. 그러면 성공적인 삶을 살 수 있을 것이다.

숨겨진 재능을 발견하라
“당신의 재능을 어떻게 알아볼 수 있을까?”

[91] 자신이 어떤 재능을 지니고 있는지 알고 싶다면, 어떤 상황에 맞닥뜨렸을 때 자신이 맨 처음에 나타낸 무의식적인 반응이 무엇이었는지 생각해 보아라

재능의  세가지 원천 : 동경, 학습속도, 만족감

- 동경
[96] 동경하던 일을 하지 못하고 좌절하게 되는 이유는 사회적 또는 재정적 압박 때문이다.

[97] 동경은 뇌회로 중에서도 두드러진 강력한 회로가 일으키는 자연현상이다. 이런 강력한 회로를 갖고 있는 사람이라면 관심을 보여달라는 내면의 외침을 들을 수 있을 것이다. 만일 자신의 재능을 발견하기 원한다면, 그런 외침에 관심을 기울여야 한다.

- 학습속도
[97] 재능의 존재와 정도를 알아 볼 수 있는 있는 것이 바로 새로운 기술을 배우는 속도이다.

[98] 새로운 직업, 새로운 도전, 새로운 환경 무엇 때문인지 새로운 기술을 배울 때, 뇌는 마치 모든 전구의 스위치가 한꺼번에 켜지는 것처럼 환해진다. 당신에게 학습속도가 유난히 빠른 분야가 있다면 자세히 잘 살펴보아라.

만족감
[99]가장 강력한 시냅스와 관련된 재능을 발휘할 때는 기분이 좋아진다. 따라서 어떤 활동을 할 때 기분이 좋아진다면, 재능을 사용하고 있을 가능성이 높다.

[101] 만족감의 원천이 어디인지 어떻게 발견할 수 있을까? 우리가 유일하게 해줄 수 있는 충고는 “느낄 수 있거나 느낄 수 없거나 둘 중 하나다.”라는 것이다.

[101] 당신이 어떤 일을 하는 중에, 현재와 미래 중 어느 시제를 의식하고 있는지 생각해 보는 것이 좋다. 현재의 상황에만 급급해하면서 “이 일이 언제 끝날까?”를 생각한다면, 재능을 사용하고 있지 않은 것이다. 하지만 미래를 생각하며 즐거워하면서 “언제 또 이 일을 하게 될까?”라는 기대가 일었다면 당신은 그 일을 즐기고, 재능 중 하나를 사용하고 있을 가능성이 높다.

[107] 테마는 좋은 것도 나쁜 것도 아니다. 단지 강점 또는 계속해서 사용하는 반복된 패턴일 뿐이다. 가장 강력한 테마는 항상 세상을 걸러 주고 어떤 반복되는 방식으로 반응하게 만든다.

제 4장. 강점은 어떻게 만들어지는가
[111] 개발자(Developer)
당신은 사람들의 잠재력을 본다. 당신은 진정으로 완성된 사람은 존재하지 않는다고 생각한다. 각 개인은 언제나 형성단계에 있고, 모든 사람은 가능성으로 충만하다. 당신은 이들이 능력을 발휘하고 성장하는 데 도움이 될 수 있는 흥미진진한 경험을 할 수 있는 기회를 만들어 주려고 노력한다. 사람들이 성장하고 있다는 이런 신호는 당신에게 활력을 준다. 이것으로 당신은 힘과 만족을 얻는다. 시간이 지남에 따라, 많은 사람들이 도움과 격려를 받기 위해 당신을 찾을 것이다.

[131] 미래지향 (Futuristic)
당신은 수평선 너머를 바라보기를 무척 좋아하는 종류의 사람이다. 당신은 미래에 매혹된다. 당신은 이루어질 가능성이 있는 비전을 보며, 이러한 비전을 소중히 여기는 몽상가이다. 현재로부터 심한 좌절감을 느낄 때, 주위 사람들이 너무 현실적일 때, 당신은 미래의 비전을 떠올려 보고 그것에서 기운을 얻는다. 이 비전은 다름 사람들에게도 활력을 줄 수 있다. 사람들의 시야를 넓혀 주는, 그래서 결국은 영혼을 고양시켜 줄 수 있는 그런 그림을 원한다. 당신은 사람들을 위해 그런 그림을 그려 줄 수 있다. 연습하라. 단어를 신중히 선택하라. 가능한 한 생생하게 그림을 그려라. 사람들은 당신이 가져다 주는 희망에 매달리고 싶어할 것이다.

[153] 전략 (Strategic)
전략 테마는 당신이 혼돈에서 벗어나 앞으로 나아갈 수 있는 최선의 길을 찾을 수 있게 해준다. 이 시각으로 당신은 다른 사람들 눈에는 복잡하게만 보이는 것으로부터 일정한 경향을 발견할 수 있다. 당신은 선택된 길, 즉 자신의 전략에 이를 때까지 고르고 또 고른다. 그리고 당신의 전략으로 무장해서, 앞으로 나아간다. 당신의 전략 테마는 이렇게 발휘된다. “만일 그렇다면?”하고 질문하고, 가려내고, 행동에 옮김으로써 말이다.

[163] 착상(Ideation)
당신은 아이디어에 매료된다. 당신은 사물들의 복잡한 표면 뒤에서 왜 현재의 그 모습으로 이것들이 존재하는지 설명해 주는 어떤 명확하고 간단한 개념을 발견할 때 즐거워한다. 아이디어는 연결고리이다. 당신은 생각할 때 항상 사물들 간의 연결고리를 찾으려 한다. 아이디어는 낯익은 문제에 대한 새로운 시각이다. 당신은 우리 모두가 알고 있는 세계를 뒤집어서 전혀 새로운 각도, 즉 생소한 가르침을 주는 각도에서 보는 것에서 즐거움을 느낀다. 당신은 새로운 아이디어가 떠오를 때마다 활기의 분출을 느낀다.

[169] 최상주의자(Maximizer)
당신은 스스로의 것이든 다른 사람의 것이든, 강점에 이끌린다. 일단 이 강점을 발견한 이상, 당신은 이것을 키우고 갈고 닦아 최상의 것으로 만들어야 할 필요를 느낀다. 당신은 진주가 반짝일 때까지 닦는다. 당신은 자신이 가진 강점을 인정해 주는 사람과 어울리기를 좋아한다. 당신도 마찬가지로 자신의 강점들을 발견하여 개발한 사람들에게 이끌린다. 당신은 자신의 부족한 점을 한탄하며 인생을 보고 싶어하지 않는다. 그보다는 스스로 타고난 재능을 적극 이용하기를 바란다. 그것이 훨씬 즐거운 일이다. 훨씬 생산적이기도 하다.

제 5장. 스트렝스 파인더에 대한 질문 사항
강점을 개발하는 데 장애물은 없는가

[184] 왜 많은 사람들이 강점을 개발하기 보다는 약점을 고치기 위해 애쓰는 것일까? 우리는 세 가지 두려움에서부터 나온다고 생각한다. 약점에 대한 두려움, 실패에 대한 두려움, 진정한 자아에 대한 두려움이 그것이다.

약점에 대한 두려움
[185] 약점에 대한 이런 병적인 집착은 학교와 가정에서의 교육 방법과도 깊은 관련이 있다.

[185] 문제는 균형이 무너졌다는 사실이다. 약점과 질병 연구에 너무 기울이다 보니 강점과 건강에 대해서는 너무도 모른다는 것이다. 셀리그먼 교수의 말을 빌리자면, “심리학은 덜 구워졌다. 문자 그대로다. 정신병은 알맞게 구워졌다. 회복과 손상에 대한 부분도 잘 구어졌다. 하지만 다른 한쪽 면은 구워지지 않았다. 강점, 우리에게 능숙한 것, 삶을 살 만한 가치가 있는 것으로 만드는 것에 대한 연구는 아직 굽지 못했다.

[186] 약점은 탁월함으로까지 나아갈 수 없다

[186] 파괴하거나, 해체하거나, 줄여야 할 어떤 것이 존재할 때에만 긍정적인 효과를 낼 수 있다. 하지만 발전시켜야 할 무엇인가가 존재하는 경우에는 해가 될 뿐이다. - 칼 융

실패에 대한 두려움
[187] 사회는 자신의 강점을 살리려다 실패한 사람들을 신랄하게 비난하고 경멸하는 경향이 있다.

[188] 강점을 개발하는 것이 반드시 자기 중심적인 행동이라고 할 수만은 없다. 그것은 책임감과 관련이 있다. 재능은 타고난 것이기 때문에 자신이 어떻게 할 수 있는 문제가 아니다. 하지만 그것을 강점으로 개발하는 것은 개인의 문제다. 타고난 재능에 관심을 기울이고, 연습과 학습을 통하여 지속적이고 완벽한 수행으로 변화시키는 일은 개인의 몫인 것이다.
이런 관점에서 볼 때, 강점을 소홀히 하고 약점에만 관심을 두는 것은 부지런하고 겸손하다고 할 수는 없다. 거의 무책임에 가까운 행동이다. 반대로 가장 책임감 있고, 가장 도전적이고 가장 명예로운 일은 강점으로 발전 가능한 재능을 발견하고 그것을 실현시킬 방법을 찾는 것이다.

[189] 때때로 발전하고 때때로 후퇴도 하면서 강점을 구축해가는 것이야말로 진정으로 강해질 수 있는 길이다. 행동, 학습, 정진 다시 행동, 학습, 정진… 이런 과정은 고되겠지만 강점 개발의 핵심이다. 즉 대담하고, 지각력 있고, 바깥 세상 의견에 귀를 기울이고,  끊임없는 방해 공작에도 굴하지 말고 강점을 발견하기 위한 노력을 멈추지 말아야 한다.

[189] 자기 자신의 존재 법칙에 충실한 것이야말로 인생에서 가장 용기있는 행동이다. -칼 융

[189] 우리 자신이 되는 것, 우리가 할 수 있는 일을 하는 것. 이것이 삶의 유일한 목표다 - 바루호 스피노자

[189] 당신의 목표 중 하나는 강점을 개발하고 이를 삶에서 활용하는 것이다. 만일 망상과 부정으로 감각이 무뎌졌다면, 진정한 강점을 찾는 일을 포기한다면 이류 인생을 살게 될 것이다.

진정한 자아에 대한 두려움
[191] “당신은 강점은 무엇입니까?”라는 질문에 사람들은 타고난 재능을 언급하지 못하고 지금까지 살면서 이루어논 외부적인 성취에 대해서만 이야기한다. 그러나 그것들은 스스로를 발전시켜 남에게 제공할 수 있는 가치 있는 어떤 것을 얻었다는 ‘증거’일 뿐이다.

[191] 우리는 매일매일 강점과 함께 살아간다. 그리고 강점은 으레 있는 것이려니 하고 소중하게 여기지 않게 되었다.

[193] ‘액자 안에서는 액자틀을 볼 수 없다.’는 속담이 있다. 당신은 강점이란 액자 안에서 평생을 보낸다. 당신에게 액자틀이 보이지 않는 것은 당연하다. 세상에 대한 당신의 본능적 반응은 특별하다. 그 때문에 당신은 다른 사람들과 다른 것이다. 자신만의 테마가 당신을 특별하게 만든다.

왜 테마에 초점을 맞추어야 하는가
[194] 만족스러운 실행과 지속적인 완벽한 실행 간에는 매우 근소한 차이가 난다.

[195] 한 가지 테마에서 다른 테마로 약간 변경하거나 특정한 한 가지 분야에서 지식을 조금 더 깊게 아는 것이 이류에서 일류로 넘어가는 데 필요한 전부임을 갑자기 깨닫게 될지도 모른다.

[196] 진정한 강점이 될 수 있도록 한 가지 테마만을 갈고 닦는 일은 당신의 자아인식과 재치를 시험할 것이다. 따라서 다섯 가지 모두를 갈고 닦는 일은 평생을 걸쳐 해야 할 것이다.

같은 테마를 지닌 사람과 다를 수 있는가
[201] 하나의 테마는 다른 테마와 밀접하게 연결되어 있어 같은 테마를 지니고 있는 사람이라도 테마의 조합이 다르다면 두 사람간에는 차이가 생긴다.

[202] 착상과 미래지향 두 가지 테마를 갖춘 사람은 현재의 경향을 관찰하여 10년 뒤에는 어떤 세상이 올지 예측할 수 있는 공상가일 수 있다.

다섯 가지 테마 중 서로 상반되는 것이 있는가
[204] ‘A 아니면 B’라는 가정은 현실에서는 적용도리 수 없다.

[206] 한 가지 테마를 소유했다는 사실이 절대 다른 테마를 소유하지 못하게 방해하지 않음을 의미한다.

테마에만 집중하면 삶이 편협해지는 것 아닌가
[211] 가장 우세한 다섯 가지 테마에 집중한다면 실제로는 더욱 강한, 신념이 확고한, 개방적인 사람이 될 것이다.

[212] 종교적 신념이 무엇이든, “너의 삶을 살았느냐?”라는 질문은 매우 위협적으로 들린다. 그것은 당신이 가야 할 길은 애초에 정해져 있으며 그 길로 가지 않는다면 다른 길은 가짜이고 거짓이란 뜻을 내포하고 있다.
대다수의 사람들은 인생이란 살아가면서 스스로 만들어나가는 것인지 계속해서 의심하고 방황하기 때문에, 이런 문제를 깊이 생각하고 싶어하지 않는다. 그렇기 때문에 우리는 자신을 한 가지 틀에 묶어 규정하려 든다. 자신이 진정 누구인가를 확신할 수 없기에, 이제껏 배운 지식 또는 경력으로 자신이 누구인지를 밝히려 한다. 이런 방식으로 자신을 규정하기 때문에 직업이나 행동방식을 바꾸기 어려운 것이다. 새로운 직업을 가지면 이제껏 소중히 일구어온 전문 지식이나 경력을 버려야 하기 때문이다.
 
[212] 게다가 우리가 진정 누구인지 확신할 수 없을 때, 다른 사람들이 진정 누구인지 알아보는 데 주저하게 된다. 대신 다른 사람들을 교육, 성, 인종, 또는 이와 유사한 표면적인 특징만 가지고 정의하려 든다.

[212] “당신은 당신의 삶을 살고 있는가?”라는 어려운 질문에 어떤 직업을 선택하든 무슨 종류의 일을 하든 다섯 가지 주요 테마를 적용하고, 개선하고, 갈고 닦는다면 자신의 진정한 삶을 살고 있다고 대답할 수 있다.

[213] 이런 자기인식은 ‘~해아 한다’라는 강박관념을 깨고 자신을 되찾을 수 있게 해준다

[213] 자신의 테마를 명확히 자각한다면, 다른 사람의 테마를 인식할 수 있는 여유가 생긴다. 왜?  자신의 테마가 어떻게 결합되어 있는지를 잘 이해할수록, 자신의 독자성을 확신할 수 있기 때문이다. 당신처럼 세상을 보는 사람은 아무도 없음을 확신하게 된다. 따라서 자신의 독자성이 영속적인 것이라면 다른 사람들의 독자성 역시 영속적인 것이다.
자신의 복잡한 테마에 대해서 전문가가 되면 될수록, 다른 사람의 테마도 더욱 잘 알아보고 소중히 여기게 된다.

약점은 어떻게 관리해야 하는가
[215] 약점이 눈에 띌까봐 걱정하는 사람들에게 우리가 할 수 있는 최선의 충고는 강점에 집중하고 약점을 무시하라는 것이 아니라, 강점에 집중하고 약점을 관리하는 방법을 찾으라는 것이다.

[215] 뛰어난 실행을 방해하는 것은 무엇이든 약점이 될 수 있다.

[217] 그러한 약점이 기술과 관련된 것인지, 지식과 관련된 것인지, 재능과 관련된 것인지 알아봐야 한다. 그렇다면 재능이 부족해서가 아니라 지식이나 기술이 없어서라는 것을 어떻게 확신할 수 있을까? 만일 필요로 하는 지식이나 기술을 얻고 난 후에도 일의 성과가 표준 이하로 나타난다면, 재능이 부족한 것임에 틀림없다.

약점을 관리하는 방법
[218] 약점을 보완할 수 있는 장치를 개발하라
보완장치를 과소평가하지 마라. 약점을 걱정하지 않게 만드는 시스템을 마련한다면 강점을 갈고 닦는 방법을 연구하는 데 사용할 수 있는 시간을 더욱 많이 확보할 수 있다.

[220] 가장 뛰어난 테마로 약점을 꼼짝 못하게 하라

[223] 약점을 보완해 줄 파트너를 찾아라
사례의 주인공들은 자신이 불완전하다는 사실을 기꺼이 인정했다. 이처럼 자기 분야에서 뛰어난 사람들도 다른 사람에게 도움을 요청한다.

[225] 그만두어라
우리 대다수는 배울 필요가 없는 것을 배우느라 많은 시간, 신뢰, 존경을 잃는다. 왜 그러는 것일 까? 주변에서 부추기기 때문이다.
그들은 잘할 수 없는 일을 그만두고 주변에서 그 일을 좋아하는 사람을 찾으라고 조언한다.

[226] 공감능력이 부족한 메어리의 사례
“이제부터 나는 더 이상 나 자신을 속이지 않을 것입니다. 내게는 직관적으로 여러분들을 이해할 수 있는 능력이 없습니다. 그러니 여러분이 어떤 기분인지 내가 알아주길 원한다면, 내게 직접 말해 주세요.”

[227] 약점을 강점으로 변화시킬 수는 없다는 사실은 잊지 마라. 모든 전략은 단지 강점을 활용하는 데 방해가 되지 않도록 약점을 관리해 줄 뿐이다.

테마를 알면 적성에 맞는 직업을 고를 수 있는가
분야(Field)
[233] 자기 안에서 들리는 소리에 귀를 기울이고, 무엇이 자신을 강하게 잡아당기는지 알아보는 것이다. 만일 무엇에도 마음이 움직이지 않는다면, 학교나 직장 생활 처음 몇 년 동안 다양한 경험을 해보고 그 중에서 범위를 좁혀야 한다.

역할(Role)
[233] 스트렝스파인더 프로파일은 분야보다는 역할을 선택하는 데 큰 도움이 된다.

[238] 인간의 강점에 대해 연구한 결과, 우리는 “마음만 먹으면 무엇이든 할 수 있다”라고 오도할 수도 있는 극단적인 주장을 지지하지 않는다. 단지 “무엇을 하기로 결정하든 상관없다. 자신이 맡은 일에서 당신의 테마를 사용할 수만 있다면 그것이야말로 가장 성공적인 것이다”라는 진실만을 주장할 뿐이다.

제 6장. 강점에 따라 직원을 관리하는 방법
[244] “나는 배우들에게 마스터 클래스 감독처럼 굴지 않습니다. 나는 교사가 아닙니다. 코치일 따름이죠. 특별한 방법론을 고수하지도 않습니다.
배우들로부터 좋은 연기를 끌어내는 비결이라면 그저 배우 한 사람 한 사람의 성격을 아는 것, 그리고 그들의 연기 태도를 이해하려고 노력하는 것뿐입니다. 그들과 대화를 나눌 때는 그 사람에게 맞는 언어로 말해야 합니다.” - 아메리칸 뷰티 영화감독 샘 멘데스

제 7장. 강점을 기반으로 한 조직 구축
[298] 직원 개개인의 강점을 기반으로 하는 조직을 세우려는 과제의 열쇠는 다음의 두 가지 핵심적인 가정을 토대로 한다
1. 모든 사람은 자신만의 독특한 재능을 갖고 있으며 그것은 결코 변하지 않는다
2. 모든 사람의 가장 큰 성장 가능성은 그들이 가진 강점에 있다.

[299] 직원들의 성장 가능성은 그들이 어떤 강점을 가지고 있느냐에 달려 있으므로, ‘기술의 차이’를 없애기 위하여 노력하기보다는 직원들의 강점을 발견하고 활용하는 방법을 알아내는 데 들어가는 훈련 시간과 비용을 아끼지 말아야 한다.

[300] 관리자가 하는 일의 대부분은 직원의 재능을 발견하고, 목표를 명확하게 설정하고, 개개인의 강점에 초점을 맞추어 직원 각각의 발전을 돕는 것이다.

[301~311] 강점을 기반으로 한 채용 시스템
첫번째 단계는 재능을 평가하는 방식을 중심으로 채용 시스템을 만드는 것이다.
두번째 단계는 각각의 중요한 업무에서 가장 뛰어난 인재를 선발하여 그들을 관찰한 결과를 재능 평가 방법에 반영하는 것이다.
세번째 단계는 관리자에게 재능을 표헌하는 언어를 가르치는 것이다
네번째 단계는 기업 전체의 <테마 프로파일>을 구축하는 것이다.

[311~]강점을 기반으로 한 성과 관리 시스템
대부분의 기업은 업무 절차를 일률적으로 정하고 있다. 직원이 성과를 높이기까지의 과정을 여행에 비유한다면, 이들 기업은 여행 행로에 초점을 맞춘다.

절차를 중시하는 기업에의 공통적인 특징
결정된 절차를 따르지 않는 직원들을 압박하고, 업무 절차에 혁신을 가져올 리엔지니어링을 과신한다. 또한 관리자들이 가진 관리 능력에 기댄다. 이런 식으로 스타일 훈련에만 열중하다보면, 실제 성과에 대한 평가는 나중에 하게 된다. 그리고는 본질적인 문제는 해결하지 못하거나 그대로 방치하게 된다.

강점을 중요시하는 기업
여행 행로에 초점을 맞추는 것이 아니라 종착지에 초점을 맞춘다. 이 그룹에 속하는 기업이 택한 교육 방식은 직원들이 기업이 제시한 목적지에 이를 때까지 각자 자신의 고유한 방법으로 길을 찾을 수 있도록 교육시키는 것이다.

[314] 단계별 기업은 직원 개개인의 독특한 개성과 싸워야 한다. 강점을 기반으로 한 조직들은 그런 개성을 이용한다.

[320] 성과측정기록표에는 다음과 같은 두 가지 이점이 있다
첫번째. 직원들에게 그들이 맡은 업무에서 성공의 요소가 무엇인지 알려 줄 것이다
두번째. 성과측정기록표는 직원에게 기업 가치에 대한 인식을 강화시킬 것이다.

[321] 강점을 기반으로 한 조직은 다른 방식으로 체스 게임을 한다. 직원을 말에 비유했을 때, 그들은 말마다 움직이는 방향이 다르다는 것을 잘 알고 있다. 각각의 말이 어떻게 움직여야 할지 모른다면, 루크를 나이트처럼 취급하고, 나이트를 루크처럼 취급하면 게임에 질 것이다

[322] 재능 있는 직원을 계속 곁에 두고 싶다면, 그를 좋아한다든가 성장하도록 돕겠다는 막연한 약속보다는 그를 잘 알고 있으며 진정한 의미에서 그를 인정하고 있다는 사실을 알려야 한다.

강점을 기반으로 한 경력 개발 시스템
[325] 프랭크 후쿠야마가 <역사의 종말과 마지막 인간>이란 책에서 묘사했듯, 수세기에 걸쳐 가장 현명한 사상가들은 ‘훌륭하고 중요한 사람으로 인정받고자 하는 욕망’을 인간의 본질로 규명해 왔다. 이들 사상가 중 어느 누구도 인간이 이기주의자임을 주장하려 했던 것은 아니다. 단지 인간의 영혼 저 밑바닥에는 존경할 가치가 있는 개인으로 인정받고자 하는 강한 욕망이 도사리고 있으며, 이런 욕망을 얻기 위해 때로는 생명을 무릅쓰기도 한다는 것이다.

[327] 대부분의 조직이 저지르는 엄청난 실수란 무엇인가?
엄청난 실수는 인간이라면 누구나 같은 종류의 명성, 권력이 가져다 주는 명성을 갈망한다고 생각하는 것이다. 20년 전까지만 해도 판단의 자유, 결정의 자유, 행동의 자유가 윗사람의 기분에 따라 변하는 매우 독재적인 사회에서, 유일하게 가치 있는 명성은 다른 사람을 누를 수 있는 것이었다. 20년 전까지만 해도, 대부분의 조직은 중앙집권화 된 명령체계와 지배문화를 가진 매우 권위주의적인 사회였다. 모든 사람들이 가능한 한 빨리 출세의 사다리를 올라가려고 했던 것은 어찌 보면 당연한 결과이다. 그것이 존경받을 수 있는 유일한 방법이었기 때문이다.

[327] 지식 경제 시대에는 (경쟁이 치열한 노동시장이기도 하다) 프리랜서, 감독관, 관리자, 리더에 상관없이 그 직무에서 가장 뛰어난 성과를 거든 사람에게 명성이 돌아가는 것이 당연하다. 그러므로 직무마다 성과에 따른 다양한 종류의 명성이 존재해야만 한다.

[331] 직장 내 직무에서 얼마나 많은 명성을 얻느냐가 인간의 건강과 밀접하게 관련되어 있다고 볼 수 있다.
“당신의 심장은 임금 수준에 달려 있다” - 매트 리들리

[331] 대부분의 조직은 암실에서 퍼즐 맞추기를 하듯 직원들을 대강의 자리에 배치한다. 하지만 커튼이 조금이라도 열려 밝은 빛이 들어오면 열 개의 조각 중에서 여덟 개가 잘못된 자리에 놓여 있었다는 사실을 알게 될 것이다. 열 명의 직원 중 여덟 명은 자신의 강점을 드러낼 기회를 갖지 못한 채 적합하지 않은 일을 하고 있는 것이다.