북 리뷰 20  위대한 승리. 잭&수지 웰치. 김주현 역. 청림출판. 2005

            원제: WINNING. Jack & Suzy Welch. 2005   

*** 저자에 대하여

잭 웰치 Jack Welch( 1935--)는 1935년 매사추세츠주(州) 피바디에서 태어나 세일럼에서 어린 시절을 보낸 뒤, 1960년 일리노이대학교에서 화공학 박사 학위를 취득하였다. 같은 해 제너럴 일렉트릭(GE : General Electric )에 입사해 독특하면서도 뛰어난 경영 방식으로 승진을 거듭해, 1981년 마침내 레그 존스 회장에게 발탁되어 최연소로 GE의 CEO(최고경영자)가 되었다. 그의 나이 46세 때였다.

오늘날의 GE는 1878년 발명왕 에디슨이 설립한 에디슨 전기 조명회사에서 시작하여 1892년 에디슨 종합전기와 톰슨-휴스톤 전기회사가 합병한 회사다.

초기에는 에디슨이 발명한 전기에 대한 특허권을 관리하는 회사였지만 점차 전구, 전기와 관련된 가정용 전자제품을 생산하면서 130여 년동안 최고의 회사로 군림해왔으며, 1896년 다우존스공업지수에 최초로 포함된 12개 기업 중  현재까지 생존하고 있는 유일한 기업이다.

잭 웰치가 회장으로 취임한 1980년대 초에도 GE는 미국에서 20위 안에 들어가는 기업이었으며, 전구, 냉장고, 에어컨 등의 가정용 전기제품과 발전기. 원자력 발전소, 항공기 터빈등의 산업용 제품을 생산하고 있었다. GE 에서는 회장이 절대적 권한을 가지고 있으며 전임회장이 후임을 지명하는 독특한  방법으로 경영을 승계한다. 회장의  임기는 20년이다.

그는  GE 사업들을 구조조정하고 인수합병을 통해 사업구도를 바꾸었으며, 이후 '고쳐라, 매각하라, 아니면 폐쇄하라'는 경영 전략을 통해 10만 명 이상의 직원을 해고함으로써 언론으로부터 '중성자탄 잭(Neutron Jack)'이라는 별명을 얻었고, '6시그마·e비즈니스·세계화' 등의 전략으로 GE를 혁신해 세계 최고의 기업으로 성장시켰다.

20년간 회장으로 재직하면서 CE에 잭 웰치 경영방식을 정착시킨 후 2001년에 제프리 이멜트에게 회장 자리를 물려주고 은퇴했다.

 2001년 말 현재 GE의 회사가치는 4500억 달러로, 이는 1981년 회장으로 부임할 당시의 120억 달러보다 40배나 늘어난 것으로, 세계 1위이다. 이러한 경영 능력으로 그는 2001년 영국의 《파이낸셜 타임스》가 선정한 '세계에서 가장 존경받는 경영인'에 선정되었고, GE 역시 2000년에 이어 '세계에서 가장 존경받는 기업'으로 선정되었다.

2001년 9월 45세의 이멜트(Jeffrey R. Immelt)에게 회장 자리를 물려주고 퇴임할 때까지 총 1,700여 건에 달하는 기업의 인수합병을 성사시켰다. '경영의 달인', '세기의 경영인' 등 많은 별칭으로 불리며, 퇴임 직후 자서전 《가슴으로부터의 고백 Jack:Straight from the Gut》을 출간하였는데, 한국에서는 《잭 월치, 끝없는 도전과 용기》(청림, 2001)로 번역 출간되었다.

빠르게 변화하는 세계 비즈니스계에서도 잭 웰치의 경영방식은 여전히 진가를 발휘하며 그 가치를 인정받고 있다. 그리고 이러한 명성을 바탕으로 은퇴 후에도 그는 세계 경영계의 주요 인사로서 큰 영향력을 행사하고 있다. 세기의 경영자를 넘어 경영의 영원한 구루로 자리 잡고 있는 잭 웰치의 가르침은 이제 비즈니스와 인생에서 성공하고자 하는 모든 이들에게 필수적인 지침이 될 것이다.

<하버드 비즈니스 리뷰>의 전 편집장 수지 웰치는 하버드 대학과 하버드 비즈니스 스쿨을 졸업하였다. 이후 리더십, 창의력, 변화 그리고 조직 행동에 관한 많은 기사를 썼으며 경영 일반에 관해 여러 책에 기고하였다. 현재 미국에서 매우 촉망받는 작가로 활발하게 활동하고 있다. 잭의 3번째 아내이다.

첫 부인 캐롤린은 잭 웰치가 회장이 된 지 7년 후에 그들의   결혼생활  28년을 마감하고 이혼하였다. 그후
두 번째 부인인 인수합병 전문 변호사인 제인 비슬리와 1989년에 두 번 째 결혼을 하였다. 제인과의 결혼생활도 13년 만에 파경을 맞았다. 세 번째 부인은 하버드 경영대학원에서 발행하는 「하버드 비즈니스 리뷰」의 편집장인 수지 웨틀로퍼로 잭 웰치의 리더십에 대한 글을 쓰기 위해 몇 차례 인터뷰를 하다가 연인 사이로 발전하게 되었다고 한다. 2004년 어렵게 결혼했다. 24년 연하이다.

이처럼 전 세계적으로 존경을 받고 있는 잭 웰치는 국내 기업인들로부터도 각광을 받고 있다. 그가 GE의 CEO로 취임할 당시 직면했던 문제상황이 현재 한국의 기업들이 안고 있는 문제 - 대외경쟁 격화, 성장 둔화, 경쟁력 약화, 기업내 관료주의 - 와 일맥상통하기 때문일 것이다. 특히 GE처럼 다각화된 사업구조를 가진 국내 대기업들이 특히 높은 관심을 보이고 있다.

80년대 초 미국 대기업들이 관료주의와 규모에 대한 맹신으로 실패를 겪고 있을 때 이를 성공적으로 극복해낸 잭 웰치의 리더십은 현재 국내 기업의 CEO와 정부에 최고의 모델이 될 수 있었다. 특히 잭 웰치의 구조조정, 인재육성, 프로세스 혁신, 국제화, M&A, CEO 승계 등 그의 경영철학은 지금 우리가 진지하게 배워야 할 생생한 교훈이라고 사람들은 말한다.
 

잭 웰치는 부단히 변화하는 수많은 사업들을 관리하는 최고의 방법은 결국 사람의 관리라고 판단하고 사람에 모든 집중을 하였다. 한 예로 취임 후 5년 동안 전체 직원의 4분의 1을 감원하면서 같은 시기에 크로톤빌 경영개발센터의 개축에는 7,500만 달러를 투자하여 사람을 줄이는 와중에 연수원을 호화롭게 만든다고 해서 사내외에서 비난을 받았다. 그러나 그는 좋은 사람은 좋은 시설에서 길러야 한면서 반박하였다. 잭 웰치는 1만 8,000명에 달하는 GE의 핵심 리더들을 크로톤빌에서 직접 만나 한달에 한두 번, 최소 네 시간 이상 강의를 했으며 크로톤빌은 GE 개혁의 핵심으로 <포천>은 이를 ‘아메리카 주식회사의 하버드’로 명명하기도 하였다.

잭 웰치는 각 분야에 적합한 인물을 배치하는 것만큼 승리에서 중요한 것은 없다고 하면서 훌륭한 인재를 채용하는 일에 많은 노력과 시간을 투자하였다. 그가 인재를 평가하는 첫 번째 기준은 도덕성, 지적 능력, 성숙성 세 가지이다. 이 기준에 통과하지 못하면 다음 단계로 진행하지 않는다. 두 번째 단계는 4E와 1P를 갖추고 있느냐를 평가한다. 4E는 Energy(적극적인 에너지), Energize(활기를 불어넣는 능력), Edge(결단력), Execute(실행력)이며 1P는 Passion(열정)을 말한다. (본문 106~108쪽)

잭 웰치는 도전적인 비전을 제시하고 조직 구성원의 열정을 이끌어내는 데 주력하였다. 현실에 안주하고자 하는 유혹을 뿌리치고 최고의 미래를 추구하면서 부단히 혁신 의지를 고취시켰다. 크로톤빌에서 그는 직원들에게 “A등급 직원을 정의하는 자질이 무엇인가?”를 묻고 그 대답으로 항상 ‘열정’을 제시하였다. 한 예로 발전설비 사업부는 첨단기술과 다양한 제품을 보유하고 있었지만 구성원의 열정이 부족하다는 이유로 정리한 적도 있었다.

*** 마음을 무찔러드는 글귀

서문

언제나 새로운 질문은 있다.

10. 사람들이 내게 던진 질문은 그야말로 수천 가지였다. 그런데 가만히 살펴보면 수천가지의 질문들은 모두 한가지의 질문으로 귀결되었다. ‘승리(wining)하려면 어떻게 해야 하는가?’ 이것이 바로 내가 다시 책을 쓰기 위해 펜을 든 까닭이다. 나는 이 책에서 승리를 말하고자 했다.

승리는 위대하다. 단순히 좋은 것이 아니라 위대하다.

11. 경제의 엔진은 승리를 이루는 기업과 그 기업에서 일하는 사람들이다.

대다수 기업과 사람들은 정직하게 사업을 한다. 하지만 정직하다고 해서 승리가 저절로 얻어지는 것은 아니다. 승리하기 위해서는 길을 찾아야 한다.

13. 이처럼 이 책에서 다루는 내용은 사람의 이야기이다. 승리를 좌우할 수 있는 사람은 오직 사람이기 때문이다.

14. 그렇다. 승리한다는 것은 잔인하다는 말이 나올 정도로 어려운 것이며 미묘하고 복잡한 문제이다. 하지만 승리는 누구나 성취할 수 있는 것이며 바로 당신도 승리할 수 있다. 다만 승리하기 위해서는 먼저 무엇을, 어떻게 해야 하는지 알아야 한다.

그렇다 즐겨야한다. 비즈니스는 게임이고 게임에서 승리하는 것은 엄청난 즐거움이다.

16.  작년에 한 독일 기업가가 나에게 이런 말을 한 적이 있다. “살면서 우리는 날마다 새로운 질문에 부닥치게 됩니다. 그것이 바로 우리를 계속 살아가게 하는 이유겠지요.”

 항상 새로운 질문이 있고 또 새로운 답이 있기 마련이다. 사실 나는GE를 떠나온 후에도 GE에서 일할 때만큼이나 사업에 대해 많은 것을 배웠다. 사람들이 나에게 던진 하나하나의 질문을 통해 많은 것을 얻을 수 있었다.

옮긴이의 글

18. 최근 미국의 대기업 2,000개를 대상으로 조사한 결과에 따르면 기업의 평균수명이 10년밖에 되지 않는다고 한다. 세계 시장의 통합으로 기업간 경쟁이 격화되고 과학기술의 급속한 발전으로 산업 및 제품의 주기가 짧아져 기업의 초기 사망률이 높아진다는 것이다.

19. 이 책에서의 승리의 비결은 세기의 경영자인 잭 웰치를 괴롭혔던 경영의 난제들, 최고경영자의 결단을 필요로 했던 결정적인 순간들, 승리로 확인된 어려웠던 결단과 실패로 마무리한 쓰라린 경험 등에 근거한 살아있는 이론이다. 특히 잭 웰치는 경영자뿐만 아니라 직장생활을 하는 모든 이들이 인생과 커리어에서 승리하기 위한 로드맵을 상세하게 단계별로 제시하고 있다.

제1부 비즈니스의 원칙

1장 사명과 가치

-사람들은 아주 현실적인 문제를 놓고 공허한 논의를 한다.

29. 내 경험에 따르면 효과적인 사명은 기본적으로 ‘우리는 이 사업에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가?’ 라는 질문에 대한 답이다. 하지만 “예전 좋은 시절에 우리가 무엇을 잘했던가?‘ 나 특정사업부서가 없어지지 않게 하려면 혹은 고위 임원이 해고되지 않게 하려면 어떻게 해야 할까?’ 에 대해서는 답을 제시해 주지 않는다.

31. 내가 생각하기에 이 일은 힘들여 머리를 짜낼 필요가 없다. 당신은 널려있는 자료를 손쉽게 얻을 수도 있으며, 모든 사업부의 인재들이 쏟아내는 의견을 경청하면 된다. 하지만 최종적으로 사명을 정하는 것은 결국 최고경영자의 몫이다. 사명의 결정은 최고책임자가 아닌 다른 사람에게 위임될 수 없는 일일 뿐만 아니라 위임해서도 안 된다. 사실 사명의 선언은 기업의 리더십에 있어서 결정적인 순간이다. 그 순간부터 사명을 제대로 실현시키는 지 시험받게 되기 때문이다.

제2장 정직성

 - 비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀

41. 너무 많은 수의 사람들이 너무나도 자주, 본능적으로 자기 자신을 솔직하게 표현하지 않는다는 사실을 이야기 하는 것이다. 사람들은 대화를 직설적으로 하지 않으며 진정한 논쟁을 이끌어낼 목적으로 아이디어를 제시하지도 않는다. 사람들은 마음을 열지 않으려한다. 그들은 비평이나 비판도 자제한다. 사람들은 다른 이들의 마음을 상하게 하지 않기 입을 다물고 체면을 차리느라 나쁜 소식도 듣기 좋은 말로 포장해서 전한다. 간혹 정보를 입수하고도 혼자만 알고 있기도 한다.

44. 우리는 어린 시절부터 나쁜 소식을 돌려서 말하거나 까다로운 문제는 적당히 넘어가도록 배워 왔으며 그렇게 사회화되었다.

46. 결국 사람들은 말하지 않는 것이 더 편하다는 단순한 이유 때문에 진심을 말하지 않는다는 것이다.

53. 정직성이 효과를 발휘하는 것은 바로 정직성이 여러가지 상황을 정리해 주기 때문이다.

3장 차별화

- 성과에 따라 공평하고 효율적으로 행동하라.

55. 결과적으로 봤을 때 차별화는 단지 자원배분의 문제일 뿐이다. 이는 훌륭한 경영자들이 하는 일이며, 사실 이들이 급여를 주는 주된 직무중 하나이기도 하다. 기업의 자금과 관리 가능한 시간에는 한계가 있기 때문에 승리하는 리더는 자본회수율이 가장 높은 곳에 투자를 늘리며 나머지 다른 곳에서의 손실을 줄이려 노력한다.

56. 차별화에 대한 주된 오해중 하나는 차별화가 사람에만 관계된다는 생각이다. 그렇게 생각하고 있다면 차별화가 의미하는 것의 절반을 놓치고 있는 것이다. 차별화는 사람과 사업 모두를 관리하는 방법이다. 차별화는 기업이 기본적으로 하드웨어와 소프트웨어 두 부분으로 이루어져 있다고 가정한다. 소프트웨어는 간단하다. 바로 기업의 직원이다. 반면 하드웨어는 경우에 따라 다르다. 대규모 기업일 경우에는 전체 사업군 안의 다양한 사업이 하드웨어가 되고 소규모 기업일 경우에는 각각의 제품 라인이 하드웨어가 된다.

58. 세계가 덜 경쟁적이던 시절에는 사업과 제품라인에 차별화를 하지 않고도 기업을 경영하는 것이 가능했다. 하지만 세계화되고 디지털화가 이루어지는 현대에는 그것이 불가능하다. 모든 계층의 관리자들은 어려운 결정을 내려야 하고 그 결정을 실행해야 한다.

59. 한편 중위 70퍼센트는 다른 방식으로 관리된다. 모든 기업에 있어서 이 그룹의 사람들은 매우 중요하다. 이들이 인력의 대부분을 차지하고 있기 때문에 이들의 기술과 에너지, 헌신이 없으면 회사의 운영자체가 불가능하다. 또한 ‘20-70-10’이라는 인력분류에 있어서 가장 어려운 부분이 바로 중위 70퍼센트의 적극적 참여를 지속적으로 유도하고 동기를 부여하는 것이다.

60. 관리자는 중위 70퍼센트를 자세히 살펴보고 위로 올라설 가능성이 있는 사람들을 찾아내어 그들을 키워주어야 한다. 이것이 핵심이다. 더불어 이 70퍼센트의 모든 사람들이 동기 부여를 받고 자신이 소속되어 있다는 느낌을 받을 수 있도록 해주어야 한다.

63. 차별화가 제대로 운용되면 사람들은 자기 자신이 서 있는 위치를 알게 된다.

64. 정말 멋진 사람을 떠나보내고 싶지 않은 마음은 나도 십분 이해한다. 하지만 실적이 부진한 사람을 보호하면 항상 뒤탈이 생기게 마련이다. 무엇보다도 그들이 자기 몫을 해내지 못하기 때문에 모든 사람에게 돌아갈 이익이 줄어든다. 그러면 그것을 원망하는 사람들이 생겨날 수 있다. 사실 이러한 상황 역시 공평하다고 볼 수는 없을 것이다. 이처럼 공평하지 않은 문화는 기업에서 신뢰와 정직성을 심하게 훼손시킨다.

67. 사람들을 화나게 하는 것은 실제로 일은 몇몇 소수의 사람들이 해냈는데, 일에 참여하지 않은 팀의 모든 사람들이 동일한 보상을 받을 때이다. 일을 해낸 소소의 사람들은 속았다는 느낌을 받고, 왜 경영진이 모든 팀원이 똑같은 능력을 가지지 않았다는 분명한 사실을 알지 못하는지 궁금해 하게 된다.

72. 차별화가 완벽한 것은 아니다. 하지만 정직성과 마찬가지로 차별화도 비즈니스를 명확하게 해주며 모든 면에서 비즈니스가 잘 돌아가게 해준다.

4장 의사표현의 권리와 존엄성

-모든 사람의 두뇌를 게임에 끌여들여라

73. 내가 의사표현의 권리라고 말하는 것은 사람들의 국적이나 성별, 나이, 문화에 상관없이 자신의 마음을 표현할 기회와 자신의 아이디어나 의견, 느낌을 다른 사람에게 알릴 기회를 갖기 원한다는 것이다. 또 존엄성이라고 하는 것은 사람들이 본능적으로 자신의 일, 노력, 개성을 존중받기를 원한다는 것이다.

77, 가전 사업부에서 일하는 한 중년 노동자가 워크아웃에 참석해 나에게 해준 말은 수많은 사람들의 입장을 대변해주었다. “지난 25년 동안 회사는 내 손만을 필요로 했고 그것에 대해서만 임금을 지불해왔소. 내 머리를 공짜로 이용할 수 있었는데도 말이요.”

제2부 당신의 기업

제5장 리더십

-나만을 위한 것이 아니라 다른 사람을 위한 것

83. 좋은 리더가 되는 법

1. 리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상 시켜야 한다.

2. 리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐만 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 해야 한다.

3. 리더의 긍정적 에너지와 낙관적 생각이 전 직원의 피부 속 까지 침투하도록 해야 한다.

4. 리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야한다.

5. 리더는 인기 없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다.

6. 리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문은 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다.

7. 리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다.

8, 승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라.

84. 매일 이러한 상충하는 요구사이에서 줄타기를 하는 것. 이것이 바로 리더십이다.

87. 자기 자신을 한 손에는 물뿌리개를 들고 다른 한 손에는 비료를 든 정원사라고 한번 생각해보라.

88. 리더가 팀의 비전을 설정해야 한다는 것은 말할 필요도 없는 것이고 대부분의 리더는 그 작업을 수행한다. 하지만 살아있는 비전을 위해서는 그 보다 훨씬 더 많은 것이 필요하다. 리더로서 당신을 비전에 생명을 불어넣어야 한다.

90. 비전은 리더의 직무 중 본질적인 요소이다. 하지만 비전이 인쇄된 문서 이상의 가치를 가지려면 비전은 지속적으로 전달되고 보상으로 강화되어야 한다. 그렇게 해야만 비전은 문서에서 벗어나 생명을 얻게 된다.

93. 기억하라. 사람들이 당신을 리더로 만들었을 때, 당신은 왕관을 받은 것이 아니다. 당신은 다른 사람으로부터 최선의 것을 끌어낼 책임을 맡은 것이다. 이를 위해 당신의 부하직원이 당신을 신뢰하게 만들 책임이 있다. 당신의 정직함을 보여주고 신용을 지키고 당신의 진실한 모습을 보인다면 직원들은 당신을 신뢰할 것이다.

103. 나는 종종 ‘리더는 타고 나는가 아니면 만들어 지는가 라는 질문을 받고는 한다.’ 그 질문에 대한 대답은 물론 ‘둘 다 맞다.’ 라는 것이다.

우리 대부분은 승진을 하거나 규정이 변하면서 어느 날 갑자기 리더라는 지위를 갖게 된다. 리더가 되기 전의 당신의 직무는 자신에 대한 것이었다. 하지만 리더가 된 지금 당신의 임무는 다른 사람에 대한 것이어야 한다.

제6장 - 인재의 고용

- 승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라.

106. 고용의 첫 단계에서 심사해야 할 세 가지

1. 도덕성(intergrity) 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가?

2. 지적능력(intelligence) 강한 지적 호기심을 가지고 있는가?

3. 성숙성(maturity) 자신의 감정을 조절할 줄 아는가?

도덕성이 높은 사람들은 진실을 말하며 자신이 한 말을 지킨다.

107.오늘날과 같은 복잡한 세계에서 우수한 사람들과 함께 일하거나 그들을 이끌기 위해서는 방대한 지식과 함께 강한 지적 호기심을 가지고 있어야 한다.

성숙한 사람들은 흥분을 가라앉히고 스트레스와 좌절감을 조절할 줄 안다. 성숙한 사람들은 다른 사람의 감정을 존중한다.

108. 승리하는 팀을 만드는 4E 와 1P

Energy. Energize. Edge. Execute. Passion

제7장 인력관리

-적합한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가?

126. 많은 Q&A시간에 내가 받은 인상은 대다수 기업에서 인력관리를 시간이 남아있을 때 하는 것 정도로 생각한다는 것이다.

129. 훌륭한 HR담당 직원들은 일종의 복합적인 기능을 수행하게 된다. 이들은 아무런 비난도 없이 다른 사람들의 모든 죄악과 불평을 들어주는 사제의 역할을 하면서도 또 한편으로는 사랑을 주고 보살펴주는 부모의 역할을 하게 된다.

130. 엄격하지만 비관료주의적인 평가 시스템을 적용하라.

138. 내가 (노조가) 불필요하다고 말하는 것은 내 경험에 비추어 봤을 때 노동조합은 경영자가 권력을 남용하고 냉담하고 무관심하거나 경영자가 어떤 조치를 취해 직원의 의사표현의 권리와 존엄성을 박탈할 때에만 생겨나는 것이기 때문이다. 말할 것도 없이 그런 경영자는 태도를 고치거나 자리에서 물러나야 한다.

141. 조직이 안정적으로 잘 운영되고 있다면 스타 직원의 빈자리는 8시간 안에 대체되어야 할 것이다. 그렇다. 8시간이다. 이런 즉각적인 반응을 통해 조직의 그 누구라도 대체 가능하다는 메시지를 전달할 수 있다. 그것은 어떤 개인의 존재도 기업보다는 클 수 없음을 뚜렷이 보여준다.

148. 이 여섯 가지 실행지침을 정착시키기 까지는 오랜 시간이 걸린다. 하지만 기업은 건물도, 기계도 기술도 아니다. 기업은 사람이다. 사람관리를 빼고 어떤 일이 더 중요하단 말인가?

제8장 각자의 길, 해고

-어쩔 수 없이 해야만 하는 일

149. 대부분의 선량한 관리자들은 실제로 해고 결정을 실행에 옮기는 것이 얼마나 어려운 것인지 잘 알고 있다. 이들은 해고를 결정해야 하는 상황에 직면했을 때나 감원을 실행하면서 직원을 떠나보낸 후에도 죄책감과 갈등을 느낀다.

157. 모든 근로자는 퇴직 후 회사를 대표하는 역할을 한다. 퇴직 근로자는 어 떤 감정을 가지고 회사를 떠나느냐에 따라 5년, 10년, 길게는 20년 동안 회사에 대한 악담을 하거나 또는 칭찬을 할 수 있다.

163. 하지만 그 밖에 객관적인 자료가 다소 불분명한 이런 저런 이유로 회사를 떠나야 하는 경우에는 항상 일을 처리하는 절차가 필요하며 이일은 전적으로 관리자의 몫이라는 점을 잊어서는 안 된다. 누군가를 떠나보내야 한다면 현명하게 대처하라. 놀라게 하거나 자존심에 상처를 주지 않도록 말이다.

제9장 변화

 - 산도 움직일 수 있다.

166. 변화를 주도해 나가기 위해서는 다음의 네 가지 원칙을 지켜야 한다.

1. 모든 기업 혁신에는 분명한 목적과 목표가 있어야 한다. 변화를 위한 변화는 어리석고 불필요한 낭비에 불과하다.

2. 변화를 진정으로 신봉하는 자와 동조세력을 기용하고 승진시켜라.

3. 변화에 저항하는 사람들은 그들의 실적이 만족스럽다고 해도 색출하여 제거하라.

4. 위기를 이용하라.

경영진이 열정을 가지고 이러한 원칙들을 실행하고, 이에 동참하는 모든 사람들에게 합당한 보상을 해준다면 결국 변화를 둘러싸고 일어났던 모든 잡음들은 잠잠해질 것이다. 변화는 당연한 것으로 받아들여질 것이며, 산도 옮길 수 있을 정도가 될 것이다.

170. 이렇게 팽배한 회의적인 시각 때문이라도 변화를 주도하는 사람은 알맹이 없는 구호가 아닌 논리적이고 설득력 있는 주장을 펼쳐야 한다. 시간이 지나면 결국에는 논리가 승리할 수밖에 없다.

175. 저항세력은 시간이 지나면 지날수록 더욱 완강해지고 추종자들의 입지만 더욱 확고해 질뿐이다. 그들은 변화를 와해시키는 자들이다. 저항 세력은 조기에 제거하라.

177. 변화를 둘러싸고 각종 잡음이 난무하다 보니 당황하거나 혼란에 빠지기 쉽다.하지만 다음과 같은 네 가지 원칙만 기억하고 있으면 된다.

    첫째, 변화의 목적과 목표를 분명히 밝혀라.

    둘째, 올바른 인재를 기용하여 당신 가까이에 두어라.

    셋 째, 저항세력을 제거하라.

    넷째, 비록 그것이 타인의 불행으로 인한 것이라 할지라도 모든 위기를 기회로 이용하라. 이것이 전부이다.

제 10장 위기관리

 - 절망적인 상황에서 회복되기 까지

179. 리더에게 위기란 대개 자신의 비즈니스경력에 있어서 가장 고통스러운 시련으로 다가온다. 밤에는 잠도 이루지 못하고 수없이 많은 날을 고민과 근심에 잠긴 채 보내며 명치가 꽉 막힌 것처럼 늘 답답하다. 무엇보다 위기는 리더에게 힘겨운 줄타기를 요구한다. 모든 역량을 동원해 위기를 극복하는데 전력투구해야 하며 시간과 정력을 총동원해 진화작업에 나서야 한다. 다른 한편으로는 마치 별다른 문제가 없다는 것처럼 이런 일에 침착하게 대응해야 한다.

180. 위기관리의 다섯 가지 가정

첫째, 문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라.

둘째, 이 세상에 비밀이란 없으며, 결국은 온 세상 사람들이 알게 될 것이라고 생각하라.

셋째, 당신과 당신의 조직이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적인 시각으로 비춰질 수 있다고 생각하라.

넷째, 프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각하라.

다섯째, 당신의 조직이 위기를 극복할 수 있고, 결국 위기로 인해 더욱 강해질 수 있다는 믿음을 가져라.

183. 예방이 결코 모든 문제를 해결해주지는 않지만 위기에 대비한 당신의 제1차 방어선임에는 틀림없다. 면역을 키우기 위해 굳이 질병에 걸릴 필요는 없지 않은가. 꼭 그래야만 하는 것이 아니라면 말이다.

184. 그러니 하루라도 빨리 마음가짐을 바꿔라. 위기가 발생하면 당신의 조직 어딘가에서 최악의 상황이 발생했다고 가정하고 재 빨리 뛰어들어라. 그리고 문제를 해결해야할 사람은 바로 당신이라는 점을 명심해라. 다시 말해, 당신의 회사가 일을 저질렀고 당신이 이를 해결해야 한다고 생각하라는 것이다.

192. 하지만 언론은 이런 일에 별다른 관심이 없을지 몰라도 당신의 직원은 그렇지 않다. 여기에도 역시 같은 원칙이 적용된다. 상황을 공개적으로 터놓고 논의하라. 당신의 입장을 분명히 밝혀라. 문제가 발생한 원인과 당신이 어떻게 대처하고 있는지를 설명하라.

195. 하지만 모든 난관 속에서도 결국 불은 꺼지게 되어 있다는 것을 명심하라. 심각한 문제에 직면해 해결책을 강구하면서도 내일에 대한 희망을 가지고 비즈니스를 운영해야 한다. 그러다 보면 언젠가는 밝은 내일을 맞게 될 것이다. 자욱했던 연기가 걷히고 파손된 구조물은 교체되거나 수리될 것이다. 당신에게 일어났던 일이 결코 유쾌한 일은 아닐 테지만 한발 물러나서 보면 무엇인가 놀라운 것을 발견하게 될 것이다. 그것은 바로 예전보다 훨씬 근사해진 당신의 비즈니스이다.

제3부 당신의 경쟁력

제 11장 전략

-전략은 단순하다

199. 내가 생각했던 전략은 역동적인 게임이다. 그것은 흥미진진하고 빠르게 전개된다. 그리고 그것은 살아 숨쉰다.

202. 요약하면 전략은 커다란 깨달음을 찾아 전체적인 방향을 설정하고, 인재를 적재적소에 기용한 다음, 지속적인 발전을 위해 줄기차게 노력하는 것이다. 나로서는 전략을 이보다 더 복잡하게 설명할 수 없다.

213. 올바른 전략이란 경쟁 업체가 당신보다 뛰어나거나 적어도 당신만 큼 유능하다고 가정하는 것이다. 그리고 당신만 큼이나 그 이상 빠른 속도로 움직이고 있다고 가정하는 것이다. 미래를 예측할 때는 아무리 조심해도 지나치지 않는다.

218. 베스트 프랙티스는 모방하기가 너무나 쉽기 때문에 경쟁력이 될 수 없다는 말들을 많이 한다. 하지만 그것은 어불성설이다. 베스트 프랙티스가 모방하기 쉬운 것은 사실이다. 하지만 승리하는 기업은 두 가지 일을 한다. 한 가지는 모방하는 것이고, 다른 한 가지는 이를 발전시키는 것이다.

제12장 예산수립

-예산 수립 관행의 개혁

226. 올바른 예산수립 방법에 대해 설명하기에 앞서 조직 내에 뿌리박힌 두 가지 불합리한 예산수립 관행에 대해 살펴보겠다. 나는 이러한 불합리한 관행을 ‘적당한 선에서의 합의’와 ‘거짓미소’ 라고 부른다.

230. 모두가 만족해 하지만 결코 만족할 일이 아니다. 이렇게 서로 몸을 사리다 보면 실제 달성할 수 있는 일에 대해서는 거의 또는 전혀 논의가 이루어지지 않는다.

233. 적당한 선에서의 합의와 마찬가지로 거짓 미소도 결국 모든 사람들이 실망스러워 하는 결과에 냉소적인 반응을 보이는 것으로 끝나는 경우가 대부분이다. “사업이란 것이 원래 그렇지 뭐, 안 그래? 그리고 다음 해에도 똑같은 일이 또 다시 반복한다.

제 13장 조직 확장을 통한 성장

-새로운 일을 시작할 때 당신이 해야 할 일은

244. 그런데 무엇이든 새로운 것을 시작하면서 기업들이 흔히 저지르기 쉬운 세 가지 실수가 있음을 알게 되었다.

 첫째, 기업들은 새로운 벤처 사업에 충분한 자원을 쏟아 붓지 않는다. 특히 인적자원 면에서는 더욱 그렇다.

둘째, 새로운 벤처 사업의 가능성과 중요성에 대해 많은 사람들에게 충분히 광고하지 않는다.

셋째, 새로운 벤처 사업의 자율권을 제한하려 한다.

256. 성장은 위대한 것이다. 뭔가 새로운 것을 시작하는 것만큼 흥분되고 가슴 설레는 일도 없다. 특히 기존의 것에서부터 시작되는 새로운 출발이라면 더 말할 필요도 없다.

제14장 인수합병

-인수 합병의 치명적인 함정들

259. 기업은 인수합병을 통해 수익과 성장에 보다 빨리 도달할 수 있다. 단시간 내에 지리적, 기술적 한계를 넓히고 새로운 상품과 고객을 확보할 수 있다. 또 합병으로 인해 같은 자리를 놓고 경쟁하는 인력이 갑자기 두 배로 늘어나기 때문에 회사는 즉각 인력의 질을 향상시킬 수 있다. 결국 성공적인 합병은 기업의 경쟁력을 하루아침에 급격하게 향상시켜 1+1=3이라는 역학을 만들어 낸다.

261. 함정1. MOE(동등한 기업간의 합병) 가 실제로 가능하다고 믿는 것이다. MOE를 시도하는 기업들의 순수한 의도에도 불구하고 바로 이런 전제가 대부분의 MOE를 실패로 몰고 간다.

264. 함정2. 전략적 적합성에 지나치게 몰두한 나머지 문화적 적합성을 간과하는 것이다. 문화적 적합성운 합병의 성공에 있어서 전략적 적합성 못지않게 중요하다.

267. 함정3. 협상과정에서 인수자가 너무 많은 것을 양보해서 나중에는 피인수자가 주인처럼 모든 것을 지배하는 주객이 전도되는 경우이다.

271. 함정4. 지지부진한 합병 추진과정이다. 뛰어난 리더십으로 합병은 90일 안에 완료해야 한다.

275. 함정5. 정복자 신드롬으로 인수를 한 회사에서 일방적으로 자신의 관리자들만을 기용함으로써 합병의 이유 중 하나인 새로운 인재의 유입을 막는 것이다.

278. 함정6. 지나친 합병 비용의 지출이다. 5내지 10퍼센트 정도의 프리미엄은 괜찮지만 너무나 많은 비용을 지출함으로써 합병 프리미엄을 만회하지 못하는 경우가 있다.

280. 함정7. 피인수 기업의 직원들에 관한 것으로 바로 저항이다. 합병 후의 새로운 오너는 항상 똑똑한 저항세력보다는 합병에 순응하는 동조세력을 선택하기 마련이다. 살아남고 싶다면 걱정만 하지 말고 합병을 긍정적으로 받아들여라.

제 15장 6시그마

- 치과에 가는 것보다 덜 괴로운 일은 없다.

285. 6시그마란 1995년 GE가 모토롤라로부터 도입하여 오늘날까지 지속적으로 적용하고 있는 품질혁신 운동이다.

287. 6시그마는 결국 고객의 체험을 향상시키고 비용을 낮추며 더 나은 리더를 양성하는 품질 혁신 프로그램이다.

290. 6시그마는 반복적인 작업이나 복잡한 신제품 설계를 위한 것이며 이러한 작업에 적용될 때만이 가장 의미있는 영향력을 발휘한다.

제4부 당신의 경력

제 16장 적합한 일자리

 - 당신에게 가장 잘 맞는 평생 직업을 찾아라.

296.  훌륭한 일자리는 당신의 삶에 활력을 불어넣어 주고 의미를 부여한다. 하지만 잘못된 일자리는 당신에게서 삶의 의미를 고갈시켜 버릴 수도 있다.

297. 다행스럽게도 대부분의 일자리는 당신에게 그 일이 얼마나 잘 맞는지, 혹은 잘 안 맞는지를 판단할 수 있는 신호를 보내온다. 이런 신호는 회사에서의 지위고하를 막론하고 모든 일자리에 적용된다.

나는 지금 내가 하고 있는 이 일들을 좋아한다. 그래서 내 일로 인해 발생하는 트레이드 오프(Trade-off, 두가지 상충하는 목적 가운데 어느 하나를 선택함으로써 다른 하나를 필연적으로 포기해야 하는 상황-역주)를 기쁜 마음으로 받아들일 수 있다.

302. 성장할 기회는 있는가

310. 극히 소수의 사람들만이 오로지 자신을 위해 일을 선택하는 완전한 자유와 독립을 누릴 뿐이다.

313. 내가 앞서 말했듯이 모든 일에는 부침이 있다. 하지만 일 자체의 본질이 그 일에 대한 흥미를 어느 정도 불러일으키지 못한다면 그 일에 종사하지 마라. 또한 의미 있는 일을 언제든지 찾을 수 있을지에 대해 걱정하지 마라. 분명 당신은 그것을 느낄 수 있을 것이다.

316. 막막한 상황에 처한 경우 바로 회사를 그만 두어서는 안된다. 일로부터 일을 찾는 것이 훨씬 더 쉬운 일이다. 더 나아가 지금의 자리에 그냥 남아 있을 뿐 아니라 더 열심히 일해야 한다. 지금 맡은바 업무에서 훌륭한 성과를 내는 것이야말로 새로운 일자리를 찾는 가장 빠른 길이다.

“훌륭하게 일을 수행하는 사람들은 높은 배의 돛대와 같습니다.”

321. 자신에게 맞는 일을 찾는 것은 시간이 걸리며 실험과 인내를 요한다는 사실이다.

더 훌륭한 실력을 쌓을수록 자신에게 맞은 일을 찾는 것이 더욱 쉬워진다. 너무 무정하게 들릴 수도 있지만, 그것이 바로 현실이다. 마지막에는 능력이 있는 사람들만이 기회를 잡는다. 반대로 일이 사람을 찾아내는 것이다.

따라서 당신이 만약 훌륭한 일자리를 찾기를 원한다면 당신이 하고 싶은 일을 선택하고 좋아하는 사람들과 함께 있는지를 확인하라. 그리고 그 일에 최선을 다하라.

제 17장 승진의 길

 - 지름길은 없다.

324. 승진하는 방법은 무엇인가? 그 첫 번째 대답은 바로 운(luck)이다. 미리 짜여져 있는 듯 보일지라도 사실 경력은 모두 어느 정도는 순전히 기회라는 요소에 의해 만들어진다. 때로는 정말이지 우연히도 알맞은 때에 알맞은 장소에 가게 되어 그곳에서 누군가를 만나게 아니면 더 높은 경력을 쌓을 수 있는 기회의 문이 갑작스레 당신 앞에 열리기도 한다.

327. 하지만 승진을 하기 위한 가장 효과적인 방법은 도전적이고 기대치를 넘어서는 활동을 통해 당신의 업무 범위를 확장하는 것이다. 본인 개인의 성과뿐만 아니라 당신이 속한 팀의 성과와 회사의 전반적인 실적을 향상시킬 수 있는 새로운 개념이나 프로세스를 제시하라. 주변의 동료들이 일을 더 잘 해내고 상사를 더 훌륭한 모습으로 만들어 주는 방향으로 당신의 일을 변화하라. 다른 사람들이 뻔히 예상하는 그대로 하지 마라.

339. 사람들은 항상 자신이 앞으로 나아갈 수 있게 도와줄 한명의 올바른 멘터를 찾고 있다. 그러나 내 경험상 한 명의 올바른 멘터란 없다. 다수의 올바른 멘터가 있을 뿐이다.

342. 내 요점은 멘터는 어느 곳에나 존재한다는 것이다. 공식 프로그램의 부분으로서 당신에게 정해진 멘터 만을 받아들이지 마라. 그러한 공식 멘터들은 당신에게 회사의 요령을 가르쳐 주겠지만 그것들은 단지 출발 지점에서 조금 앞서 나갈 수 있게 도와줄 뿐이다.

343. 그것은 바로 긍정적 태도를 지니고 그것을 전파하는 것이다. 그렇다 그것보다 복잡한 것은 없다. 유머감각을 가지고 함께 지내기에 재미있는 사람이 되어라. 지루하거나 보기 싫은 사람이 되지 마라. 주요 인사인양 굴거나 혹은 더 나쁜 경우로 거드름을 피우지 마라. 스스로 너무 진진해지지 시작했다 생각되면 자신의 머리를 한대 쥐어 박어라.

344. 하지 말아야할 한 가지는 실패에 개의치 않는 것이다. 한두 번 혹은 그보다 많이 승진에서 누락될 수 도 있다. 하지만 그 것으로 인해 앞으로 가는 발걸음이 흔들려서는 안 된다. 물론 기분이 아주 나쁠 것이고 아마 고통스럽고 화도 날것이다. 그러나 그러한 감정을 흘려보내기 위해 악착스럽게 일하라.

346. “내가 승진할 수 있었던 주된 이유는 성과와 태도, 불굴의 인내로 모든 사람을 깜짝 놀라게 해주었기 때문이라고 생각합니다.나는 절대 포기하지 않았던 것뿐입니다.”마크 리틀

347. 승진하기 위해서는 승진을 원해야만 한다.

제 18장 어려운 문제

-고약한 상사에게 대처하는 법

348. 훌륭한 상사는 친구요, 스승이요, 코치이며 동맹군이자 영감의 원천이기 때문이다.

349. 그러나 산업의 특수성에 대해서는 신경 쓰지 마라. 원래 세상에는 나쁜 사람이 있기 마련이다. 그들 가운데 몇몇이 결국 상사의 자리에 오른 것뿐이다.

350. 어떤 비즈니스 상황에서든지 스스로를 패배자로 여기는 것은 완전히 자기 자신을 파괴하는 행위이며 자신의 경력에 있어서 선택의 기회를 전부 없애버리는 태도이다. 당신의 경력이 죽음의 소용돌이로 빨려들어 가기 시작할 수도 있는 것이다.

363. 나쁜 상사를 만났을 때는 먼저 문제가 당신에게 있는 것은 아닌지 부터 살펴보아라. 그 일이 쉽지는 않다. 사실 많은 경우 나쁜 상사의 모습이 당신에 대한 실망에서 기인한 것이기 때문이다. 만약 대답이 ‘그렇다’라고 한다면 이제 당신이 할 수 있는 일은 당신이 선택할 수 있는 트레이드 오프에 대해 살펴보는 것 뿐이다.

또 당신이 나쁜 상사를 견딜만한 가치가 있는가? 만약 그렇다면 가만히 입 다물고 있어라. 하지만 별다른 가치가 없다면 우아하게 회사를 떠나라.

그리고 또 다른 일을 시작할 때 무엇이 나쁜 상사를 만들었는지, 그리고 그것 때문에 당신이 어떻게 느꼈는지를 정확히 기억하라. 그래야지만 당신이 상사가 되었을 때 똑같은 일을 부하 직원에게 하지 않을 수 있다.

제 19장  일과 생활의 균형

 - 모든 것을 가지기 위해 당신이 알아야 할 것

364. 41년 동안의 내 삶의 원칙은 열심히 일하고 열심히 놀며 가끔 아버지로서 시간을 보내는 것이었다.

369. 일과 생활의 균형은 교환(swap)이다. 다시 말해, 당신이 무엇을 지키고 무엇을 포기할지를 스스로 나누는 것이다.

375. 사실 일과 생활에서 균형을 이루는 방식은 치트 시스템(chit system)과 비슷하게 작동한다. 치트 시스템에서는 훌륭한 실적을 가진 사람은 치트를 축적하고 그것을 유연성과 맞바꿀 수 있다. 치트가 많으면 많아질수록 당신이 원하는 근무시간, 장소나 방법을 선택할 수 있는 기회가 더욱 많아지는 것이다.

 382. 여기서 요점은 사실상 모든 기업 안내 책자에 광고되어진 일과 생활에 관한 정책 및 프로그램에 현혹되지 말라는 것이다. 당신이 정말로 일과 생활의 균형을 원한다면 그것을 일상적인 비즈니스의 일부로 받아들이는 회사를 찾아라.

391. 일과 생활의 균형을 성취하는 것은 과정이다. 올바르게 균형을 유지하기 위해서는 반복이 필요하고 경험과 관찰을 통해 균형을 더 잘 잡을 수 있다. 그리고 결국 어느 정도 시간이 흐르면 더 이상 어렵지 않음을 깨닫게 될 것이다. 그것이 바로 당신이 해야 하는 일이다.

에필로그

제 20장 세계 각지에서

 - 꼭 짚고 넘어가야 할 질문들

399. 가장 우선적이고 분명한 것은 경쟁을 위해서는 비용과 품질, 서비스라는 오랜 되고 낡은 세 지 요소를 재정비하여 새로운 수준에 도달해야 한다는 것이다. 동시에 조직의 모든 구성원들이 이를 생존이 달린 중대한 문제로 인식하도록 해야 한다.

403.  승리하는 회사가 되기 위해서는 능력 위주 시스템을 가져야 한다. 실적에 따라 상위, 중위, 하위 사이를 분명히 구분해 주는 차별화가 필요하다. 이 시스템은 솔직하고 공정하며 조직이 최고의 팀으로 실전에 임하는 가장 효과적인 방법이다.

413. 결국 최고의 이사들은 매우 간단한 네가지 특징을 공유하고 있다. 훌륭한 성격, 상식, 올바른 판단,(특히 사람에 대하여), 거리낌없이 말하는 용기가 그것이다.

법안이 전체적으로 아무리 훌륭하다 하더라도 최종적으로 회사 내 규율을 지키게 하는 것은 사람, 문화, 프로세스, 통제 그리고 강력한 관리자들이다.

416. 이렇듯 모든 좋은 일에도 불구하고 정부는 비즈니스가 가지고 있는 모든 문제를 가지고 있다. 하지만 더 큰 문제는 아무도 그것을 고치려 들지 않는다는 것이다. 근본적으로 정부는 관료주의와 낭비, 비효율성으로 가득 차다. 기업에서라면 그러한 것들은 근절될 수 있고 또 그래야 한다. 하지만 정부에서는 그러한 병폐들이 오래전부터 있어왔고 지금까지 남아있다.

419. 나와 관련하여 기억되어지기를 원하는 무엇인가가 있다면 ‘리더십이란 다른 사람들이 성장하고 성공하도록 돕는 것이라는 점을 사람들이 이해하는데 내가 도움이 되었다’ 는 사실이다.

나는 또한 정직함과 능력위주를 적극적으로 옹호하고 모든 사람에게 공평한 기회가 주어져야 한다고 믿었던 사람으로 기억되고 싶다. 그리고 스스로에 대해 피해의식을 가지지 말라고 주장하던 이로 기억되고 싶다.

*** 내가 만일 저자라면

이 책 <위대한 승리>는 잭 웰치가 2001년 GE의 CEO와 이사회 의장에서 은퇴한 이후 지금까지 25만 명이 넘는 전 세계 사람들에게 강연을 하면서 받은 수천 가지 질문들에 대해 그가 40년 간의 현장 경험을 살려 답변한 내용이다. 그에 따르면 그 수천 가지 질문들은 모두 한 가지, 즉 ‘승리하려면 어떻게 해야 하는가’로 귀결되며, 이 책은 그 질문에 답하기 위해 잭 웰치가 직접 쓴 비즈니스 바이블이다.

 잭 웰치는 화려한 경력만큼 가치 있고 빈틈없는, 종종 독창적인 사업적 지혜와 지식을 전달해준다. GE에서 사용했던 차별화 전략, 워크아웃, 6시그마 등 다양한 경영기법에서부터 리더십, 인재를 고용하고 관리하는 방법, 후유증 없이 해고하는 법, 모두가 싫어하는 조직의 변화를 이끄는 법과 위기관리 요령, 경영전략을 수립하는 방법과 예산수립, 인수합병의 치명적인 함정들에 이르기까지 기업경영의 전반을 아우르는 사안에 대해 누구나 따라할 수 있도록 단계별 지침을 제시하고 있어 마치 ‘경영 교본’을 보는 듯하다.

그러나 이 책은 단지 CEO, 임원 등 경영진만을 위해 쓴 것이 아니다. 나에게 맞는 평생 직장을 찾는 방법, 해고 당한 후 일자리를 찾는 법 등 취업에 관한 조언뿐 아니라 고약한 상사와 일하는 방법, 직장에서 승진하는 방법, 일과 생활의 균형을 어떻게 맞출 것인가 등 사회 진출을 앞둔 이들이 귀담아들을 만한 지혜를 솔직하게 전달했고 독자들의 공감을 불러일으킬 수 있는 많은 예시를 첨가했다.

 ‘나쁜 상사는 원래 성격이 그러니 바꾸려 하지 마라’, ‘스스로 너무 진지해지기 시작했다 생각하면 머리를 한 대 쥐어박아라’ 등 그의 재치 있는 설명은 다음 페이지에서는 어떤 멘트를 날릴지 궁금증을 자아내게 한다. 또한 이 책은 숨김없이 잭 웰치의 모든 것을 드러내준다. GE에서 공식 은퇴하기 직전 터진 혼외 스캔들부터 조지 부시 미 대통령으로부터 입각 제의를 받은 사실, 언론이 자신을 깔아뭉갰을 때 느낌과 대처법 등 껄끄러운 얘기들을 솔직하게 써놓아 우선 읽는 재미가 있다.

이 책은 크게 4부분으로 나뉘어져 있다.

첫 번째 부분은 1장부터 4장까지 그의 경영철학에 관한 내용이다.

     경영에 있어서 가장 기본적이면서 가장 핵심적인 원칙에 해당하는 부분으로서 강한 사       명과 구체적인 가치의 중요성, 경영의 모든 부분에서 필요한  정직성, 능력주의에 기       초한 차별화의 능력, 의사표현의 권리와 존엄성을 말하고 있다.

두 번째는 5장부터 10장까지 조직의 내부구조에 대한 부분이다.

     리더가 해야 하는 일을 중심으로 리더십에 대하여 살펴보고 고용과 인력관리 그리고        가장 까다로운 일인 해고에 대해 설명하고 있다. 변화관리와 위기관리도 다루고 있다.

세 번째는11장부터 15장 까지 조직 바깥의 외부세계에 대한 이야기이다.

     전략 수립, 예산 수립 관행의 혁신, 조직 확장을 통한 성장과 인수합병을 통한 성장,

     6시그마에 대해서 말하고 있다.

네 번째는 16장부터 19장까지 경력관리에 관한 부분이다.

    평생의 일자리를 찾는 방법, 승진하기 위해 어떤 노력을 해야 하는지, 고약한 상사와       어떻게 지내야 하는지, 그리고 일과 생활의 균형에 관하여 설명하고 있다.

20장 에필로그는 개인적인 질문에 대한 대답들이다.

이 책은 잭 웰치가 수지와 결혼한 후 공동 집필한 것인데 이 책의 계약금이 700만 달러에 달했고 <하버드 비즈니스 리뷰>의 편집장에서 물러난 수지의 필력이 빛을 발한 책이라고 사람들이 평한다.

그리고 이 책의 많은 부분은 크로톤빌 연수원에서의 연구와 교육과 실습의 산물이기도 하다. 워크 아웃, 타운미팅, 현장학습, 식스시그마 등의 개념이 모두 여기서 개발 전파되었다.

잭웰치는 인재양성을 위하여 크론토빌 연수원을 개축하고 기능을 강화해서 잭웰치 리더십센터를 운영했다.

그리고 혁신적 성향을 지닌 미시건 대학 경영학과 교수인 노엘 티치(Noel Tichy)를 채용했다. 그는 1985-1987까지 크론토빌의 책임자로 일하며대단한 열정으로 현장학습 개념을 도입했다.

이곳의 리더십 과정은 세 가지가 있다.

첫째는 성장 가능성이 높은 임원들을 대상으로 하는 EDC (임원개발과정)

두 번째는 중간 관리자를 대상으로 하는 BMC(경영 관리과정)

세 번째는 경력이 오래되지 않은 직원중 우수한 인재들을 대상으로 하는 MDC(경영개발과정)이다.

어떻게 보면 잭 웰치는 자기에게 주어진 조건을 극대화하여 경쟁을 했고 승부수를 던져서 그야말로 위대한 승리를 거두었다.

그러나 두 번째 이혼을 하면서 그의 재산이 밝혀지는 과정에서 도덕성 시비에 말리기도 하고 카톨릭 신자임에도 불구하고 두 번의 이혼과 세 번의 결혼으로 지탄을 받기도 한다.

어쨌든 나는 이 책을 읽고 어렴풋이 가지고 있던 저자에 대한 편견을 조금 수정할 수 있었다. 무척 솔직하게 별로 숨기지 않고 말을 풀어내는 솜씨가 정말 재미있기까지 하다.

그러나 자세히 부분, 부분을 끊어서 읽어보면 반론이 제기될 생각들이 많다.

미쳐 그의 첫 책 <끝없는 도전과 용기>를 다 읽지 못해서 속사정은 잘 알지 못하지만 최근에는 벌써 그의 이론들이 그가 살았던 시대에 적절했을 뿐, 지금은 이미 낡은 방법이라는 비판도 경제학자와 경영인들 사이에서 발표되고 있다.

2006년 7월 17일자 <포춘>은 ‘잭 웰치의 경영 지침서를 찢어버려라’ 라는 특집을 냈다.

"Sorry, Jack" 라는 제목아래.

열정적이고 지기 싫어하는 잭 웰치의 반응이 궁금하고 또, 그의 세 번째 저작이 궁금하다.

나는 개인적으로 이 책을 읽으면서 <정직성> 이라는 부분과 <적합한 일자리> 그리고 <일과 생활의 균형>이라는 테마를 가지고 토론의 장을 열어보고 싶은 생각이 들었다.

그래서 이번 학기 중에 기회를 한번 마련해보려고 한다. 진로를 찾고 있는 사람들에게는 좋은 계기가 될 것 같고 생각의 터전을 마련해 주는 일이 될 것 같다.

                        

                                 -끝-