위대한 승리 WINNING

잭&수지 웰치/ 김주현 역/ 청림출판. 2005

        

 

저자 소개

경영을 하는 사람뿐만 아니라 적극적으로 삶을 살고 싶어하는 대다수의 사람들이 알고 있는 세계적인 경영인 잭 웰치는 1935년 메사추세스 피바디에서 출생하여 세일럼에서 어린 시절을 보낸 뒤, 1960년에 일리노이대학교에서 화공학 박사학위를 받았으며 곧 바로 제네랄 일렉트릭(GE: General  Electric)에 입사하여 독특하고 뛰어난 실력으로 승진을 거듭하여 1981년에 46세로 GE의 최고 경영자가 되었다 그는20년 간 GE를 운영하다가 2001년 말 제프리 이멜트(Jeffrey R. Immelt)에게 자리를 물려 주고 은퇴했다. 그가 GE에 있었던 20년간 GE의 회사 가치는 120 달러에서 4500달러로 늘어났다고 한다. 그의 이러한 경영 실적으로 인해 2001년 영국의 <파이낸셜 타임즈>에 의해 ‘세계에서 가장 존경받는 경영인’으로 선정되기도 하였다.
그는 2001년 9월 회장 자리에서 물어날 때까지 총 1,700 여 건에 달하는 기업의 인수합병을 성사시켰고, 이로 인해 세간에서 '경영의 달인', '세기의 경영인' 등의 별칭으로 불린다.  잭 웰치는 국내 기업인들로부터도 각광을 받고 있다. 그가 GE의 CEO로 취임할 당시 직면했던 문제상황이 현재 한국의 기업들이 안고 있는 문제 - 대외경쟁 격화, 성장 둔화, 경쟁력 약화, 기업내 관료주의 - 와 일맥상통하기 때문일 것이다. 그의 경영방식과 한국의 문화를 고려한 통합적인 경영방식을 창출한다면 성공적인 새로운 경영이 될 수 있을 것이다.   그는 세 번 결혼했으며 슬하에 4명의 자녀를 두었다. 캐롤린이라는 첫 번째 부인과의 결혼에서 4명의 자녀를 얻었으며, 전직 합병 전문 변호사인 제인를 두 번째 부인으로 맞았으나 이혼한다. 이 책의 공저자인 수지 웰치는 그의 세 번째 부인으로 그녀가 하버드 비즈니스 리뷰의 편집장으로 있을 때 만나서 결혼했다고 한다.

공저자인 <하버드 비즈니스 리뷰>의 전 편집장 수지 웰치는 하버드 대학과 하버드 비즈니스 스쿨을 졸업하였다. 이후 리더십, 창의력, 변화 그리고 조직 행동에 관한 많은 기사를 썼으며 경영 일반에 관해 여러 책에 기고하였다. 현재 미국에서 매우 촉망받는 작가로 활발하게 활동하고 있다. 잭의 3번째 아내이다.

저서로는 At any cost :Jack Welch, General Electric and the Pursuit of Profit, Jack : Straight from the Gut, Winning by Jack and Suzy Welch, Winning : The Answers by Jack and Suzy Welch가 있는데 우리 나라에서는 자서전 Jack : Straight from the Gut이 ‘잭 월치, 끝없는 도전과 용기 (청림, 2001)로, Winning by Jack and Suzy Welch가 ‘잭 웰치, 위대한 승리’로 번역되었다.

 

내 마음에 무찔러 들어온 글귀

 

비즈니스의 원칙

 사명과 가치

사람들은 아주 현실적인 문제를 놓고 공허한 논의를 한다.

 

p28 제대로 된 사명과 훌륭한 가치는 아주 현실적이다. 그 내용이 너무나 구체적이어서 놀라울 정도이다.

훌륭한 사명은 당신이 어디를 향해 가고 있는지를 정확히 알려주며, 가치는 당신이 그것에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는지 명확히 말해 준다.

 

이런 의미에서 보면 ‘가치’라는 말보다는 ‘행동’이라는 말이 더 어울리는 것인지도 모른다.

 

p29 내 경험에 따르면 효과적인 사명은 기본적으로 ‘우리는 이 사업에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가?’라는 질문에 대한 답이다. 하지만 ‘예전에 좋은 시절에 우리가 무엇을 잘했던가?’나 ‘특정 사업 단위나 부서가 없어지지 않게 하려면 혹은 고위 임원이 해고되지 않게 하려면 어떻게 해야 할까?’에 대해서는 답을 제시해 주지 않는다.

 

p30 효과적인 사명은 가능과 불가능 사이에서 흔들리지 않도록 중심을 잡아준다.

 

p32 앞서 말한 것처럼 가치는 행동일 뿐이다. 구체적이고 핵심적이며 아주 명확해서 불필요한 상상을 할 여지가 없다. 다만 비즈니스 상에서 일종의 행군 명령처럼 기업이 사용할 수 있어야 한다. 가치란 사명을 완수하는 방법이며 승리라는 목적을 이루기 위한 수단이다.

 

p 36 구체적인 사명은 위대하다. 특정 행동을 명시해 주는 가치 역시 위대하다. 하지만 승리를 위한 명제로서 기업의 사명과 가치가 진정으로 함께 작동하려면 그 둘은 상호보완적이 되어야 한다.

 

p40 기업의 사명을 솔직하게 만들고 가치를 구체적으로 만들지 않으면 너무나 많은 것을 잃게 된다. 그렇다고 지금 내가 당신의 회사 역시 아더앤더슨이나 엔론처럼 불길에 휩싸여 사라질 것이라고 말하는 것은 아니다. 이들은 사명과 가치가 통합되지 못해 무너진 극단적인 예일 뿐이다. 하지만 분명히 말해 두건대, 회사 로비에 내걸린 유쾌하지만 진부한 문구만으로 기업을 이끌고 있다면 당신의 회사가 잠재력의 100퍼센트를 발휘하는 것은 기대할 수 없다.

 

정직성

 

p 41 나는 정직성이 없다는 것은 비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀이라고 생각한다. 정직성의 결여는 기본적으로 독창적인 아이디어와 신속한 실행에 장애가 될 뿐 아니라 자신의 기량을 발휘하는 것도 방해한다. 그것은 살인자와 같다. 비록 완벽하게 정직해질 수는 없겠지만 정직해지면 모든 것이 보다 신속하고 훌륭하게 운영될 수 있다.

내가 여기서 말하는 정직성의 결여란 악한 의도를 가지고 거짓말을 한다는 의미가 아니다. 너무 많은 수의 사람들이 너무나도 자주, 본능적으로 자기 자신을 솔직하게 표현하지 않는다는 사실을 이야기 하는 것이다. 사람들은 대화를 직설적으로 하지 않으며 진정한 논쟁을 이끌어 낼 목적으로 아이디어를 제시하지도 않는다. 사람들은 마음을 열지 않으며 한다. 그들은 비평이나 비판도 자제한다. 사람들은 다른 이들의 마음을 상하게 하지 않기 위해 혹은 갈등을 피하기 위해 입을 다물고 체면을 차리느라 나쁜 소식도 듣기 좋은 말로 포장해서 전한다. 간혹 정보를 입수하고도 혼자만 알고 있기도 한다.

 

p44 정직성은 비용을 줄여준다. 정확한 수치로 환산할 수는 없지만 많이 줄여주는 것만은 확실하다. 의미 없는 회의와 모두가 알고 있는 사실을 다시 한번 확인하는 어리석은 보고서가 사라진다면 어떻겠는가, 화려한 파워포인트 슬라이드나 알아들을 수 없는 발표회, 지루한 외부 집회가 정직성으로 인해 실질적인 대화로 바뀐다고 생각해 보라. 그 것이 회사의 전략을 논의하는 것이든, 신제품 출시에 관해 이야기하는 것이든, 누군가의 실적을 평가하는 자리든 비용절감의 효과는 탁월한 것이다.

정직성으로 인한 이 같은 혜택과 효율성을 모두 고려해 본다면 당신은 정직해질 수밖에 없을 것이다.

 

p46 사람들은 말하지 않는 것이 더 편하다는 단순한 이유 때문에 진심을 말하지 않는다는 것이다.

 

p48 기업에 정직성이 꽃피울 수 있는 문화를 심는 것이 어려운 까닭은 인간의 본성과 맞서야 하고 자기 방어적인 조직적 행동과 싸워야 하기 때문이다. 게다가 이 일은 수십 년이 걸릴 수도 있다. GE에서는 정직성을 당연한 수단으로 활용하는 데까지 10년 정도의 시간이 걸렸다. 하지만 20년이 지난 뒤에도 결코 보편적인 가치로 자리 잡지 못했다.

 

p52 물론 내가 조직 전체와 조화를 이루었다는 것은 아니다. 내가 GE에 입사한 날부터 20년 GN CEO의 직함을 얻게 되었을 때까지 나이 상상들은 내 거침없는 정직함에 대해 끊임없이 주의를 주었다. 나는 남과 마찰을 일으키는 인물이라 불렀고 내 지나친 정직함이 언젠가 내 경력을 방해하게 될 것이라는 경고도 수없이 들었다.

 

p 53 정직성이 효과를 발휘하는 것은 바로 정직성이 여러 가지 상황을 정리해 주기 때문이다.  물론 나도 다른 모든 사람들이 생각하는 것처럼 정직성이 인간의 본성에 반대되는 것이라는 사실에 동의한다.

 

정직성은 비록 부자연스러운 행동이지만 그 이상의 가치가 있는 것이다.  

 

차별화

성과에 따라 공평하고 효율적으로 행동하라

 

p55 기업이 승리하려면 관리자들은 실적이 우수한 사업과 그렇지 못한 사업 혹은 우수한 직원과 그렇지 못한 직원을 명확하게 구분해야 한다. 강점은 개발하고 약점은 버려야 하는 것이다. 모든 사업부문과 직원들을 똑같이 대접한다면 기업은 어려움을 겪을 수밖에 없다.  투자자금 역시 바다에 내리는 비처럼 흔적도 없이 사라지고 말 것이다.

 

p56  차별화에 대한 주된 오해중 하나는 차별화가 사람에만 관계된다는 생각이다. 그렇게 생각하고 있다면 차별화가 의미하는 것의 절반을 놓치고 있는 것이다. 차별화는 사람과 사업 모두를 관리하는 방법이다.

 

차별화는 기업이 기본적으로 하드웨어와 소프트웨어 두 부분으로 이루어져 있다고 가정한다. 소프트웨어는 간단하다. 바로 기업의 직원이다. 반면 하드웨어는 경우에 따라 다르다. 대규모 기업일 경우에는 전체 사업군 안의 다양한 사업이 하드웨어가 되고 소규모 기업일 경우에는 각각의 제품 라인이 하드웨어가 된다.

 

p58 세계가 덜 경쟁적이던 시절에는 사업과 제품라인에 차별화를 하지 않고도 기업을 경영하는 것이 가능했다. 하지만 세계화되고 디지털화가 이루어지는 현대에는 그것이 불가능하다.

 

p59 한편 중위 70퍼센트는 다른 방식으로 관리된다. 모든 기업에 있어서 이 그룹의 사람들은 매우 중요하다. 이들이 인력의 대부분을 차지하고 있기 때문에 이들의 기술과 에너지, 헌신이 없으면 회사의 운영자체가 불가능하다. 또한 ‘20-70-10’이라는 인력분류에 있어서 가장 어려운 부분이 바로 중위 70퍼센트의 적극적 참여를 지속적으로 유도하고 동기를 부여하는 것이다.

 

p60 관리자는 중위 70퍼센트를 자세히 살펴보고 위로 올라설 가능성이 있는 사람들을 찾아내어 그들을 키워주어야 한다. 이것이 핵심이다. 더불어 이 70퍼센트의 모든 사람들이 동기 부여를 받고 자신이 소속되어 있다는 느낌을 받을 수 있도록 해주어야 한다.

 

마지막으로 하위 10퍼센트의 직원에게는 ‘회사를 떠나야 한다’고 말해 주어야 한다. 이는 말처럼 쉽지 않은 부분이다. 직원을 해고하는 일은 끔직한 일이다. 나는 해고라는 말 자체가 싫다. 하지만 명확한 목표와 실적 평가 과정을 가진 정직한 조직이라면(어려운 가정이라는 것은 분명하지만 모두가 이를 목표로 삼아야 한다)일반적으로 하이 10퍼센트의 사람들은 자기 자신에 대하여 잘 알고 있다. 그렇기 때문에 넌지시 이야기를 꺼내면 그들은 보통 당신이 떠날 것을 굳이 부탁하지 않아도 대부분 회사를 떠난다. 자신을 원하지 않는 조직에 남고 싶어하는 사람은 없다.

 

p61 모든 사람이 훌륭한 야구 선수가 될 수 있는 것은 아니다. 또 훌륭한 야구 선수라고 해도 그들 모두가 훌륭한 의사나 컴퓨텨 프로그래머, 목수, 음악가 시인이 될 수 있는 것도 아니다. 이처럼 사람들은 누구나 가자 잘하는 무엇인가가 있으며  나는 사람들이 그 무엇인가를 하고 있을 때 가장 행복하다고 생각한다. 이런 예는 운동장에서만 적용되는 것이 아니라 사업에서도 적용되는 것이다.

 

p62 능력평가가 없는 시스템은 스스로 붕괴될 수밖에 없다. 이러한 시스템은 자신의 무게를 못 견뎌 붕괴되거나 그렇지 않으면 변화해야 하는 상황에 처하게 된다.  이런 시스템으로는 기업을 유지하기에 충분한 만큼의 성과가 나오지 않기 때문이다.

 

다행스럽게도 이런 차별화의 남용은 솔직하고 명확한 실적 평가 시스템이 구축되면 예방할 수 있다. 명확한 예상 수치와 다양한 목표, 스케줄 등이 정해져 있고 지속적인 평가 프로그램이 제대로 정비된 시스템이 갖추어진다면 차별화된 남용을 막을 수 있다는 것이다. 사실 차별화는 그런 시스템이 자리를 잡아야 실행될 수 있다. (이 시스템에 관해서는 인력관리를 다루는 장에서 좀더 구체적으로 논의하겠다.)

 

p63 차별화의 주용한 장점 중 하난는 바로 모든 사람에게 정의롭고 공평하다는 것이다.

 

당신의 위치를 알게 되면서 당신은 자신의 운명을 통제할 수 있게 된다. 그 무엇이 이보다 더 공평할 수 있겠는가.

 

p64 정말 멋진 사람을 떠나 보내고 싶지 않은 마음은 나도 십분 이해한다. 하지만 실적이 부진한 사람을 보호하면 항상 뒤탈이 생기게 마련이다. 무엇보다도 그들이 자기 몫을 해내지 못하기 때문에 모든 사람에게 돌아갈 이익이 줄어든다. 그러면 그것을 원망하는 사람들이 생겨날 수 있다. 사실 이러한 상황 역시 공평하다고 볼 수는 없을 것이다. 이처럼 공평하지 않은 문화는 기업에서 신뢰와 정직성을 심하게 훼손시킨다.

 

p67 사람들을 화나게 하는 것은 실제로 일은 몇몇 소수의 사람들이 해냈는데, 일에 참여하지 않은 팀의 모든 사람들이 동일한 보상을 받을 때이다. 일을 해낸 소소의 사람들은 속았다는 느낌을 받고, 왜 경영진이 모든 팀원이 똑같은 능력을 가지지 않았다는 분명한 사실을 알지 못하는지 궁금해 하게 된다.

 

 차별화가 가진 보다 큰 장점은 그것이 사람들을 자극해 그들이 자신의 능력을 100퍼센트 발휘하게 만든다는 점이다. 그것이 바로 차별화의 진정한 목적이다.

 

p69 그들에게 해주고 싶은 충고는 서서히 시스템을 바꾸는 한이 있더라도 어쨌든 차별화를 지향하는 것이다. 결국 차별화가 다른 곳에서도 효과를 나타내는 것을 보고 놀라게 될 것이다. 차별화는 얼마간의 실행기간을 거치고 나면 어떤 문화에서든 스스로 효과를 나타낸다.

 

p72 만일 당신의 팀이 가장 뛰어난 사람을 원한다면 당신은 차별화를 수용할 필요가 있다. 나는 이보다 더 훌륭한 인력 관리 시스템을 알지 못한다. 차별화 시스템은 그 어떤 시스템보다 투명하고 공평하며 속도가 빠르다. 차별화가 완벽한 것은 아니다. 하지만 정직성과 마찬가지로 차별화도 비즈니스를 명확하게 해주면 모든 면에서 비즈니스가 잘 돌아가게 해준다.

 

의사 표현의 권리와 존엄성

 

p73 모든 사람의 두뇌를 게임에 끌어 들여라

 

내가 의사 표현의 권리라고 말하는 것은 사람들이 국적이나 성별, 나이, 문화에 상관없이 자신의 마음을 표현할 기회와 자신의 아이디어나 의견, 느낌을 다른 사람에게 알릴 기회를 갖기 원한다는 것이다. 또 존엄성이라고 하는 것은 사람들이 본능적으로 자신의 일, 노력, 개성을 존중 받기를 원한다는 것이다.

 

p77 가전 사업부에서 일하는 한 중년 노동자가 워크아웃에 참석해 나에게 해준 말은 수많은 사람들의 입장을 대변해주었다. “지난 25년 동안 회사는 내 손만을 필요로 했고 그것에 대해서만 임금을 지불해왔소. 내 머리를 공짜로 이용할 수 있었는데도 말이요.”

 

나는 모든 의견을 실행으로 옮겨야 하고 사소한 불만까지 일일이 해소해 주어야 한다고 이야기하는 것이 아니다. 그것은 전적으로 경영진의 판단에 달려 있는 것이다. 보다 훌륭한 아이디어를 가지고 있는 사람들은 분명히 존대한다. 다른 사람들보다 더 우수하고 더 경험이 많고 더 창조적인 사람들이 있는 것이다. 그렇지만 모든 사람이 자신의 생각을 말할 수 있어야 하며 존중 받아야 한다. 그것은 사람들이 원하는 것이며 당신에게도 필요한 일이다.

 

당신의 기업

리더쉽

p81 나만을 위한 것이 아니라 다른 사람을 위한 것

 

그때부터 모든 것이 다르게 느껴질 것이다(사실 다르다). 리더십은 이전과는 다른 행동과 채도를 요구한다. 리더가 되기 전에는 자기 자신이 성장하는 것이 성공의 핵심이었지만 리더가 되면 다른 사람들을 성장시키는 것이 핵심이 된다.

 

p82 사실 위기관리부터 일과 생활의 균형에 이르기까지 거의 모든 장의 내용이 리더십과 연관되어 있다. 그런데도 리더십만을 따로 분리하여 하나의 장으로 다루는 이유는 사람들이 항상 리더십을 염두에 두고 있기 때문이다. 지난 3년동안 학생, 관리자, 기업가와 이야기를 나누면서 리더십에 대한 질문은 피할 수가 없었다. 예를 들면 “리더가 진정 해야 하는 일은 무엇입니까?” “전 이제 막 승진을 했습니다. 경영 같은 것은 전혀 해본 적이 없어요, 어떻게 하면 훌륭한 리더가 될 수 있습니까?” 등의 다양한 질문으로 내 생각을 물었다. 혹은 경영의 미세한 부분을 우려의 대상으로 삼기도 했다. “제 상사는 자신이 모든 것을 통제해야 한다고 생각하는 것 같습니다. 그것이 리더십인지 아니면 애 보기인지 모르겠습니다.” 카리스마에 대해서도 이와 비슷하게 많은 질문이 나왔다. “당신이 내향적이고 조용하고 수줍음이 많은 사람이라도 직원들에게서 성과를 이끌어낼 수 있을까요?" 시카고에서는 한 청중이 이런 질문을 하기도 했다.”제게 직접 보고를 하는 직원 중에는 저보다 똑똑한 사람들이 적어도 두 명은 있습니다. 제가 어떻게 이들을 평가할 수 있을까요?” 

 

조직을 이끄는 몇 가지 방식은 언제나 동일하게 적용되는 것처럼 보였다. 그리고 그것들은 나의 규칙이 되고 있다.

 

 

p83 좋은 리더가 되는 법

1.리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상시켜야 한다.

2.리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 해야 한다.

3.리더의 긍정적 에너지와 낙관적인 생각이 전 직원의 피부 속까지 침투하도록 해야 한다.

4.리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야 한다.

5.리더는 인기 없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다.

6.리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다.

7.리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다.

8.승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라.

 

p84 당신이 리더가 된 것은 누군가 당신이 레몬즙을 짜내면서 동시에 꿈도 꿀 수 있다고 믿었기 때문이다. 그들은 당신이 충분한 통찰력과 경험, 강인함으로 단기와 장기간의 성과에 대한 상충하는 요구를 조화시켜낼 수 있는 능력이 있다고 본 것이다.

 

p85 리더에게는 매일매일이 도전이고 자신을 향상시킬 수 있는 새로운 기회이다. 하지만 거기에서 당신은 결코 완벽해질 수 없다. 당신이 할 수 있는 것은 당신이 가진 모든 것을 쏟아 붓는 것뿐이다.

 

p86 당신은 평가해야 한다.

     당신은 지도해야 한다.

     그리고 마지막으로 자신감을 심어주어야 한다.

 

p88 리더가 팀의 비전을 설정해야 한다는 것은 말할 필요도 없는 것이고 대부분의 리더는 그 작업을 수행한다. 하지만 살아있는 비전을 위해서는 그 보다 훨씬 더 많은 것이 필요하다. 리더로서 당신을 비전에 생명을 불어넣어야 한다.

 

p90 비전은 리더의 직무 중 본질적인 요소이다. 하지만 비전이 인쇄된 문서 이상의 가치를 가지려면 비전은 지속적으로 전달되고 보상으로 강화되어야 한다. 그렇게 해야만 비전은 문서에서 벗어나 생명을 얻게 된다.

 

’물고기는 머리부터 썩는다’는 속담을 알 것이다. 그것은 주로 정략이나 부패가 조직에서 퍼지는 양상을 가리키는 데 사용된다. 그런데 이는 침 상부의 좋지 않는 행동(중대한 것이든, 사소한 것이든)의 영향을 묘사하는 데에도 쉽게 적용될 수 잇다. 결국 사람들 모두가 리더의 행동에 전염된다는 것이다.

사람들은 리더의 분위기에 감염(더 나은 말이 없다)된다. 이 역학이 작동하는 것을 수없이 봐왔다. 긍정적인 전망으로 일과를 대하는 관리인은 정말이지 긍정적인 전망을 가진 낙관적인 사람들로 가득 찬 팀이나 조직을 이끌게 된다. 반면 비관적인 불평꾼들은 결국 그 자신처럼 불행한 동료들만 이끌게 된다. 불행한 팀이 승리하기 위해서는 혹독한 시간을 거쳐야 한다.

 

p91 나는 직원들과의 거리를 유지하면서도 사업을 운영해 나가는 능력있는 관리자를 몇몇 본 적이 있다. 이런 관리자들은 정직함과 엄격함 같은 올바른 가치를 자주 실천하면서 훌륭한 성과를 이끌어냈다. 하지만 진정으로 직원들의 속마음까지 다가가지는 못했다. 일은 그저 일일 뿐이었던 것이다.

 

p93 기억하라. 사람들이 당신을 리더로 만들었을 때, 당신은 왕관을 받은 것이 아니다. 당신은 다른 사람으로부터 최선의 것을 끌어낼 책임을 맡은 것이다. 이를 위해 당신의 부하직원이 당신을 신뢰하게 만들 책임이 있다. 당신의 정직함을 보여주고 신용을 지키고 당신의 진실한 모습을 보인다면 직원들은 당신을 신뢰할 것이다.

 

p94 의사 결정이 어려운 이유는, 때로는 그것이 인기가 없기 때문이 아니라 그것이 당신의 직감이나 전문가들이 제시하는 이론적 근거에 반하기 때문이다.

 

p99 자신의 실수에 대해 설교를 늘어 놓거나 특별히 우울해 할 필요는 없다. 사실 당신이 실수를 웃어 넘기고 가벼운 마음으로 대할수록 더 많은 사람들이 실수는 치명적인 것이 아니라는 메시지를 얻게 될 것이다.

 

p101축하는 사람들에게 승리자의 기분을 느끼게 하며 인정과 긍정적 에너지의 분위기를 만들어 낸다. 월드 시리즈에서 우승한 팀이 샴페인을 사방으로 뿌리는 축한 행사를 하지 않는다고 상상해 보라(그럴 수는 없다!)하지만 기업들은 항상 승리를 하면서 하이파이브 정도도 하지 않고 그냥 넘어간다.

성취의 순간을 인정해 주지 않기에는 우리 삶의 너무 많은 부분을 일이 차지하고 있다. 가능하며 많은 기회를 잡아라. 그리고 그것에서 커다란 축하 행사를 만들어내라. 당신이 축하하지 않으면 아무도 하지 않을 것이다.

 

p102 하지만 훌륭한 리더는 분명히 존재한다. 그리고 그 모습은 각양각생의 모습으로 나타난다. 리더 중에는 조용한 사람도 있고 허풍스러운 사람도 있다. 분석적인 리더가 있는가 하면 중동적인 리더도 있다. 팀에 대해 가혹한 리더도 있고 팀을 배려하는 리더도 있다. 피상적으로 보면 이러한 리더듯 사이에 어떤 공통점이 있는지 말하기가 아주 곤란할 정도이다.

하지만 이면을 들여다보면 분명 최고의 리더는 자신의 직원들을 열정적으로 배려한다는 것을 알게 될 것이다. 직원들의 성장과 성공에 대해서 말이다. 그리고 겉으로 보기에 이들의 모습이 편안하다는 것을 알게 될 것이다. 이들을 도덕성과 낙관적인 생각 그리고 인간애로 내면이 차 있는 진정한 리더이다.

 

p103 나는 종종 ‘리더는 타고 나는가 아니면 만들어 지는가 라는 질문을 받고는 한다.’ 그 질문에 대한 대답은 물론 ‘둘 다 맞다.’ 라는 것이다.

 

우리 대부분은 승진을 하거나 규정이 변하면서 어느 날 갑자기 리더라는 지위를 갖게 된다. 리더가 되기 전의 당신의 직무는 자신에 대한 것이었다. 하지만 리더가 된 지금 당신의 임무는 다른 사람에 대한 것이어야 한다.

 

인재의 고용

 

p105  좋은 사람을 고용하는 것은 어렵다. 훌륭한 사람을 고용하는 것은 더더욱 어렵다. 각 분야에 적합한 인물을 배치하는 것만큼 승리에서 중요한 것은 없다. 세상에 아무리 우수한 전략과 진보된 기술이 존재해도 그것들을 실행할 훌륭한 사람들이 없으며 결코 효과를 발휘할 수가 없기 때문이다.

 

p106 고용이 첫 단계에서 심사해야 할 세 가지

1.도덕성 : 올바를 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가?

2.지적 능력 : 강한 지적 호기심을 가지고 있는가?

3.성숙성 : 자신의 감정을 조절할 줄 아는가?

 

도덕성이 높은 사람들은 진실을 말하며 자신이 한 말을 지킨다. 그들은 가거의 행동에 대해 책임을 지고 실수를 인정하며 그것을 바로 잡는다. 그들은 국가와 산업 그리고 기업의 법(내용과 정신 모두)을 인식하고 있으며 그에 따라 행동한다. 이들은 규칙을 지키며 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 한다.

 

p107 오늘날과 같은 복잡한 세계에서 우수한 사람들과 함께 일하거나 그들을 이끌기 위해서는 방대한 지식과 함께 강한 지적 호기심을 가지고 있어야 한다는 것을 의미한다.

 

성숙한 사람들은 흥분을 가라앉히고 스트레스와 좌절감을 조절할 줄 안다. 그리고 놀랄 만한 일이 일어날 때 다른 사람들과는 달리 승리를 즐기는 모습에 기쁨과 겸손함이 함께 나타난다. 성숙한 사람들은 다른 사람의 감정을 존중한다. 그들은 자신감에 차 있지만 거만하지 않다. 그들은 보통 유머감각을 가지고 있다. 특히 자기자신에 대해서 말이다.

 

도덕성과 마찬가지로 성숙성을 심사할 수 있는 방법은 없다. 다시 한번 당신은 경력을 알아보는 것과 그에 대한 평판 그리고 가장 중요한 당신의 직감에 의존해야 한다.

 

p108 승리하는 팀을 만드는 4E 와 1P

Energy. Energize. Edge. Execute. Passion

 

p113 고위 경영진을 채용할 때 점검해야 할 네 가지

1.진실성 : 자기 자신이 누구인지 확실히 알고 있는가?

2.미래를 내다보는 힘 : 앞으로 어떤 시장 변화가 예측되는가?

3.자신보다 훌륭한 사람들을 옆에 두려는 용기가 있는가?

4.회복력 : 실패에서 다시 일어설 수 있는가?

 

p113 첫 번째는 진실성이다. 그 이유는 간단하다. 자기 자신이 누구인지 확실히 알지 못하고 자신에 대하여 편안하지 못한 사람이라면 힘들 결정을 내릴 수도, 인기 없는 직책을 맡을 수도, 자신의 신념을 주장할 수도 없다.

 

그들의 말은 사람들을 감동시킨다. 그들의 메시지가 마음속의 무엇인가를 움직이는 것이다.

 

p118  적극적인 에너지와 활기를 불어넣는 능력을 가지고 있어야 한다. 이 두가지는 인간의 본성적인 것으로 교육과 훈련을 통해서 주입할 수 있는 것은 아니라고 본다. 적극적인 에너지가 충분하지 않는 사람은 팀 멤버로 고용하지 말 것을 권한다. 적극적인 에너지를 가지지 않은 사람은 조직의 힘을 약화시킬 뿐이다.

 

p123 핵심은 이것이다. 주의 깊게 그 사람의 말을 경청하는 것이다. 후보자의 속마음을 들여다봐라. 왜 그 사람이 어떤 일자리를 떠났는가에 대한 대답보다 그들 자신에 대해 더 많은 정보를 알려주는 데이터는 없다.

 

인력관리

 

p126 적합한 선수를 얻었다. 이젠 무엇을 해야 하는가?

많은 Q&A시간에 내가 받은 인상은 대다수 기업에서 인력관리를 시간이 남아있을 때 하는 것 정도로 생각한다는 것이다.

 

p127 실행 1 : HR부서를 조직 내에서 권력과 우선 순위를 가지 지위로 승격시켜라. 그리고 HR직원들은 특별한 자질을 갖추고 관리자를 도와 리더를 양성하고 직원들이 경력을 쌓을 수 있게 해야 한다. HR에 가장 적합한 사람은 사제와 부모의 특성을 동시에 가지고 있는 사람이다.

 

129. 훌륭한 HR담당 직원들은 일종의 복합적인 기능을 수행하게 된다. 이들은 아무런 비난도 없이 다른 사람들의 모든 죄악과 불평을 들어주는 사제의 역할을 하면서도 또 한편으로는 사랑을 주고 보살펴주는 부모의 역할을 하게 된다

 

p133 훌륭한 평가 시스템은 명확하고 간단해야 한다.

  

훌륭한 평가 시스템은 개인의 실적을 직접적으로 반영하는, 적정하고 합의된 기준에 따라야 한다.

  

 훌륭한 평가 시스템에서는 관리자가 적어도 1년에 한 번 공식적인 일 대일 대면 시간을 통해 직원들을 반드시 평가해야 한다.

  

p134  마지막으로 훌륭한 평가 시스템은 직업 개발 요소를 포함해야 한다.

 

p137기업이 직원들에게 종신고용을 약속할 수는 없다. 그런 보장을 하기에는 글로벌 경쟁이 너무 격심하고 경제 순환 주기가 너무 짧고 자구 반복된다.

 

하지만 직원들의 취업 능력의 향상을 위해 모든 기회를 제공하겠다는 약속은 할 수 있다. 취업 능력이란 새로운 고용시간에서 직원들이 더 매력적인 대상이 되도록 만드는 능력을 일컫는다.

 

p147 사제-부모 타입의 핵심 그룹을 지도적 위치로 놓고 HR를 중요 부서로 만들어라. 정직하고 실제적인 평가 시스템을 통해 직원들로 하여금 자신의 직무를 얼마나 잘 수행하고 있는지 정확하게 알게 하라.

 

금전적 보상, 인정, 훈련을 현명하게 활용하여 사람들에게 동기를 부여하고 인재를 보유하라. 힘겨운 관계에서 발을 빼지 말고 정면으로 맞서라, 조직에서 가장 많은 부분을 차지하는 중위 70% 사람들에게 충분한 관심을 보여라, 그리고 마지막으로 조직을 수평구조로 만들어라.

이 여섯 가지 실행지침을 정착시키기까지는 오랜 시간이 걸린다. 하지만 기업은 건물도 기계도, 기술도 아니다. 기업은 사람이다. 사람 관리를 빼고 어떤 일이 더 중요하다는 말인가?

 

 

각자의 길, 해고

p149-150  어쩔 수 없이 해야만 하는 일 

대부분의 선량한 관리자들은 실제로 해고 결정을 시행에 옮기는 것이 얼마나 어려운 것인지 잘 알고 있다. 이들은 해고를 결정해야 하는 상황에 직면했을 때나 감언을 실행하면서 직원을 떠나보낸 후에도 죄책감과 갈들을 느낀다.

 

p150 해고 과정은 전적으로 관리자의 몫이다. 그러나 해고에도 반드시 지켜야 할 두 가지 원칙이 있다. 그것은 사람들이 회사를 떠나달라는 요구를 받고 놀라지 않게 해야 하며, 당사자의 자존심에 상처를 주어서는 안 된다는 점이다.

 

p162 가슴 아픈 현실이기는 하지만 해고는 엄연한 비즈니스의 일부이다. 하지만 그렇다고 해서 해고가 반드시 커다란 후유증을 남기는 것은 아니다. 현명하게만 처리하면 유쾌한 경험까지는 아닐지라도 모든 과련 당사자들이 감내할 만한 일일 것이다.

 

p163 누군가를 떠나 보내야 한다면 현명하게 대처하라 놀라게 하거나 자존심에 상처를 주지 않도록 말이다.

 

변화

p164 산도 움직일 수 있다.

‘변화하라 그렇지 않으면 도태될 것이다.’  사실 틀린 말은 아니다. 변화는 이제 비즈니스에서 절대적으로 중요한 부분이 되었다. 당신은 변화를 강요당하기 전에 스스로 변화해야만 한다. 하지만 이런 변화에 저항하는 몸부림이 있는 것 또한 사실이다.

 

p166 변화를 주도해 나가기 위해서는 다음 네 자기 원칙을 지켜야 한다.

1.모든 기업 혁신에는 분명한 목적과 목표가 있어야 한다. 변화를 위한 변화는 어리석고 불필요한 낭비에 불과하다.

2.변화를 진정으로 신봉하는 자와 동조세력을 기용하고 승진시켜라.

3.변화에 저항하는 사람들은 그들의 실적이 만족스럽다고 해도 색출하여 제거하라.

4.위기를 이용하다.

 

경영진이 열정을 가지고 이러한 원칙들을 실행하고 이에 동참하는 모든 사람들에게 합당한 보상을 해준다면 결국 변화를 둘러싸고 일어났던 모든 잡음들은 잠잠해질 것이다. 변화는 당연한 것으로 받아들여 질 것이며 산도 옮길 수 있을 정도가 될 것이다.

나는 이런 일을 현장에서 직접 목격했다. 변화는 많은 사람들이 걱정하는 만큼 그렇게 파괴적인 것이 아니다.

 

p170 팽배한 회의적인 시각 때문에라도 변화를 주도하는 사람은 알맹이 없는 구호가 아닌 논리적이고 설득력 있는 주장을 펼쳐야 한다. 시간이 지나면 결국에는 논리가 승리할 수밖에 없다.

 

p175 저항세력은 시간이 지나면 지날수록 더욱 완강해지고 추종자들의 입지만 더욱 확고해 질뿐이다. 그들은 변화를 와해시키는 자들이다. 저항 세력은 조기에 제거하라.

 

위기관리

 

p179 리더에게 위기란 대개 자신의 비즈니스경력에 있어서 가장 고통스러운 시련으로 다가온다. 밤에는 잠도 이루지 못하고 수없이 많은 날을 고민과 근심에 잠긴 채 보내며 명치가 꽉 막힌 것처럼 늘 답답하다. 무엇보다 위기는 리더에게 힘겨운 줄타기를 요구한다. 모든 역량을 동원해 위기를 극복하는데 전력투구해야 하며 시간과 정력을 총동원해 진화작업에 나서야 한다.

다른 한편으로는 마치 별다른 문제가 없다는 것처럼 이런 일에 침착하게 대응해야 한다.

흔히 리더가 간과하기 쉬운 것이 바로 이 부분이다. 리더는 이 부분을 놓치고 결국 나중에 가서 후회를 한다. 위기해결에만 전력투구하다 보면 조직 전체가 혼란에 빠질 수 있다.

 

p180 위기관리의 다섯 가지 가정

첫째, 문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라.

둘째, 이 세상에 비밀이란 없으며, 결국은 온 세상 사람들이 알게 될 것이라고 생각하라.

셋째, 당신과 당신의 조직이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적인 시각으로 비춰질 수 있다고 생각하라.언론에 비취지는 모습에 지나치게 신경쓰지 마라

 

위기일수록 더욱 조심해야 비평 세력은 언론이 아니라 당신의 조직일 수 있다. 그러나 어떤 경우에도 당신이 해야 할 일은 동일하다. 당신의 입장이 빠른 시간 내에 밝히고 기회가 있을 때마다 자주 밝히는 것이다.

 

넷째, 프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각하라.

다섯째, 당신의 조직이 위기를 극복할 수 있고, 결국 위기로 인해 더욱 강해질 수 있다는 믿음을 가져라.

 

p183 예방이 결코 모든 문제를 해결해주지는 않지만 위기에 대비한 당신의 제1차 방어선임에는 틀림없다. 면역을 키우기 위해 굳이 질병에 걸릴 필요는 없지 않은가. 꼭 그래야만 하는 것이 아니라면 말이다.

 

p184 그러니 하루라도 빨리 마음가짐을 바꿔라. 위기가 발생하면 당신의 조직 어딘가에서 최악의 상황이 발생했다고 가정하고 재 빨리 뛰어들어라. 그리고 문제를 해결해야 할 사람은 바로 당신이라는 점을 명심해라. 다시 말해, 당신의 회사가 일을 저질렀고 당신이 이를 해결해야 한다고 생각하라는 것이다.

 

p185 사실 대부분의 위기는 이런 식으로 전개된다. 서서히 확산되다, 마침내 종말로 치닫는다. 산을 굴러 내려오는 눈덩이처럼 장애물에 걸려 튀기도 하고 이리저리 구르면서 무게와 속도가 증가한다. 어디서 끝날지는 아무도 예측할 수 없다.

 

p192 하지만 언론은 이런 일에 별다른 관심이 없을지 몰라도 당신의 직원은 그렇지 않다. 여기에도 역시 같은 원칙이 적용된다. 상황을 공개적으로 터놓고 논의하라. 당신의 입장을 분명히 밝혀라. 문제가 발생한 원인과 당신이 어떻게 대처하고 있는지를 설명하라.

 

p195 위기란 항상 일어나게 마련이다. 한번 발생한 위기는 끔찍한 일임에 틀림없다. 당신은 마치 당신의 집에 불이 나서 꼼짝없이 갇힌 심정이 될 것이다.

하지만 모든 난관에도 결국 불은 꺼지게 되어 있다는 것을 명심하라. 심각한 문제에 직면해 해결책을 강구하면서도 내일에 대한 희망을 가지고 비즈니스를 운영해야 한다. 그러다 보면 언젠가는 밝은 내일을 맞게 될 것이다. 자욱했던 연기가 걷히고 파손된 구조물을 교체되거나 수리될 것이다.

당신에게 일어났던 일이 결코 유쾌한 일이 아닐 테지만 한발 물러나서 보면 무엇인가 놀라운 것을 발견하게 될 것이다. 그것은 바로 예전보다 훨씬 근사해진 당신의 비즈니스이다.

 

 

당신의 경쟁력

p199 전략은 단순하다.

경쟁우위, 핵심 역량, 가상 공간 상거래, 공급 사슬관리, 파괴적 이노베이션 등에 관한 그들의 이론을 이해하지 못해서가 아니라 전략에 대한 그들의 접근 방식 때문이었다. 그들은 전략이 마치 고도의 두뇌를 필요로 하는 과학적 방법론인 것처럼 말했고 나는 이런 의견에 동의할 수 없었다.

 

내가 생각하는 전략은 역동적인 게임이다. 그것은 흥미진진하고 빠르게 전개된다. 그리고 그것은 살아 숨쉰다.

 

p200승리하고 싶다면 전략에 관해 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다.

 

p201 나는 성공을 보장하는 그런 전략을 이야기하려는 것이 아니다. 그 대신 전략을 실해하는 방법에 대해 세 단계로 나눠 설명하려고 한다. 나는 실제로 이 단순한 방법으로 전략을 실행함으로써 갖가지 산업 분야에서 호황기와 불황기에, 멕시코에서 일본에 이르기까지 다양한 시장 상황에서 커다란 효과를 얻을 수 있었다. 누가 아는가? 이런 단순 명료함이 바로 성공의 비결일지, 전략을 실행하는 세 단계는 다음과 같다.

 

1단계 : 자신의 비즈니스에 대한 커다란 깨달음 (big aha, 지속적인 경쟁우위를 확보할 수 있는 효과적이고 현실적이며 신속한 방안) 을 찾아라.

 

2단계 ; 커다란 깨다음을 실현하기 위해서 인재를 적재적소에 기용하라

 

3단계 ; 커다란 깨달음을 실현하기 위해서는 조직 안팎에서 끊임없이 베스트 프랙티스를 찾고 이를 적용하며 지속적으로 발전시켜라,

 아무리 좋은 깨달음이라도 끊임없이 연구하고 노력하는 학습문호가 없다면 지속적인 경쟁우위를 확보하기 어렵다.

 

요약하면 전략이란 커다란 깨달음을 찾아 전체적인 방향을 설정하고, 인재를 적재적소에 기용한 다음, 지속적인 발전을 위해 줄기차게 노력하는 것이다. 나로서는 전략을 이보다 더 복잡하게 설명할 수 없다.

 

p204전략은 경쟁하는 방법에 대한 분명한 선택을 내리는 것을 의미한다.

 

p204-205 실제 GE의 전략은 휠씬 더 분명한 방향을 제시하는 것이었다. 차별화를 잃어버린 범용제품 사업은 과감하게 정리하고, 고부가가치 기술제품을 생산하거나 상품 대신에 서비스를 판매하는 사업에 더욱 집중했다. 연장선상에서 나는 끊임없는 교육훈련과 개발에 초점을 맞춰 인적 자원인 직원의 역량을 대폭 향상시키고자 노력했다.

 

p205 고수익이 결코 얻기 쉬운 열매는 아니었지만 그다지 높지 않은 곳에 매달려 잇다는 것을 실감했다.

 

p206 전략이 올바른 방향으로 나가고 있고 충분히 광범위하다면 그렇게 자주 전략을 바꿀 필요가 없다. 특히 전략이 새로운 혁신운동에 의해 보완되고 있다면 두말할 필요도 없다. 이를 위해 GE는 수년간 네 가지 프로그램을 통해 전략을 강화했다.  글로벌화, 서비스, 6시그마, e비즈니스가 바로 그것이다.

 

내가 해 주고 싶은 충고는 전략을 생각할 때는 일반화를 피하고 차별화를 생각하라는 것이다. 제품이나 서비스가 특별하게 느껴지도록 최선의 노력을 다하라. 그렇게 하면 고객은 자연스럽게 따라오기 마련이다.

무엇인가 독특한 것을 만들기 위해서 혁신과 기술, 내부 프로세스, 서비스 등을 생각하라 이런 것들을 제대로 한다면 약간의 실수를 한다 해도 성공을 거둘 수 있다.

 

p208 슬라이드 1

현재의 경쟁 판도를 분석하라.

* 이 사업에서 크거나 작은 또는 새롭거나 오래된 경쟁 업체는 누구인가?

* 세계 시장과 각각의 시장에서 누가 어느 정도의 시장점유율을 차지하고 있는가? 우리의 상황은 어떤가?

* 이 사업의 특성은 무엇인가? 범용제품 사업인가? 고부가가치 사업인가? 아니면 그 사이 어디쯤인가? 비즈니스 주기가 짧은가? 아니면 긴가? 성장곡선의 어디에 위치하고 있는가? 수익의 원천은 무엇인가?  

* 각 경쟁 업체의 장단점은 무엇인가? 그들의 제품은 얼마나 우수한가? 각 경쟁업체는 연구개발에 얼마를 투자하고 있는가? 각 경쟁 업체의 영업 인력은 어느 정도의 규모인가? 각 경쟁 업체의 문화는 얼마만큼 성과 위주인가?

* 이 사업의 주용 고객은 누구이며 그들의 구매력은 어느 정도인가? 

 

p209 시장점유율이 10퍼센트를 넘지 않는 범위 내에서 시장을 정의하도록 규정함으로써 이 문제를 해결했다. 이런 규 정이 마련되자 사람들은 이전과는 전혀 다른 새로운 마음가짐을 가지게 되었고 성장을 위한 기회가 여기저기에서 봇물 터지듯 생겨나기 시작했다.

 

시장을 어떻게 정의하느냐에 따라 점유율이 크게 달라지고 그에 따라 전략에 미치는 영향도 엄청나게 달라진다.

 

p210 슬라이드 2

 

경쟁업체를 파악하라

* 작년에 각 경쟁 업체는 시장 상황을 어떻게 변화시켰는가?

* 획기적인 신제품, 신기술 또는 새로운 유통망을 도입한 업체가 있는가?

* 새롭게 등장한 업체가 있는가? 신생업체는 작년에 어떤 일을 했는가?

 

슬라이드 3

스스로를 돌아보라

* 작년에 당신은 경쟁 판도를 바꾸기 위해서 무엇을 하였는가?

* 회사를 인수하거나 신제품을 출시하거나 경쟁업체의 핵심 영업 인력을 스카우트하거나 신생업체로부터 신기술의 라이센스를 취득했는가?

* 핵심 영업 인력, 특수 제품, 독점 기술 등 자신만의 경쟁우위를 잃어버리지는 않았는가?

 

p211 슬라이드 3의 가장 큰 장점이라면 자시의 취약점을 파악할 수 있따는 것이다. 만약 당신이 경쟁자에게 허를 찔린 상태라면, 당신의 현 상태를 확인하고서 크게 놀랄 것이다. 간단히 말해 슬라이드 2와 슬라이드 3을 비교해 보면 자신이 시장을 선도하고 있는지 뒤쳐져 있는지 알 수 있다. 

 

p214 슬라이드 4

가까운 미래를 주시하라

* 지금부터 1년 후 가장 두려운 것은 무엇인가? 경쟁 업체가 당신을 궁지로 몰아넣을 수 있는 것은 무엇인가?

* 게임의 양상을 바꾸어 놓을 수 있는 경쟁 업체의 신제품 또는 신기술은 무엇인가?

* 어떤 인수합병(M&A) 거래가 당신을 깜짝 놀라게 할 것인가?

 

p213 올바른 전략이란 경쟁 업체가 당신보다 뛰어나거나 적어도 당신만큼 유능하다고 가정하는 것이다. 그리고 당신만큼이거나 그 이상 빠른 속도로 움직이고 있다고 가정하는 것이다.미래를 예측할 때는 아무리 조심해도 지나치지 않다. 

 

슬라이드 5

당신이 가지고 있는 비장의 무기는 무엇인가?

*시장의 판도를 바꾸어 놓을 수 있는 자신만의 무기는 무엇인가?

*기업인수? 제품? 글로벌화?

*고객의 마음을 전보다 더 확고히 붙잡아 둘 수 있는가? 경쟁 업체보다 확고하게 서로 잡을 수 있는 비결이 있는가?

 

p218 베스트 프랙티스는 모방하기가 너무나 쉽기 때문에 지속적인 경쟁력이 될 수 없다는 말들을 많이 한다. 하지만 그것은 어불성설이다. 베스트 프랙티스가 모방하기 쉬운 것은 사실이다. 하지만 승리하는 기업은 두 가지 일을 한다. 한 가지는 모방하는 것이고 다른 한 가지는 이를 발전시키는 것이다.

 

p219 2차 세계대전 이후부터 글로벌 경쟁이 본격화 되기 이전까지의 지난날에는 GE를 포함한 대부분의 기업들은 NH 사고 방식(Non-Invented-Here, 자신이 최고라는 생각으로 외부의 것을 수용하지 못하는 성향을 말함 -역주)에 젖어 이었다. 자사의 개발자들만을 중요시했으며 독창적인 아이디어를 제안하거나 이를 실행한 개발자에게는 각종 표창과 보너스를 아끼지 않았다

하지만 1980년대가 도래하자 NH사고방식에 일대 전환이 필요했다. GE의 경우에는 새로운 것을 개발한 사람뿐만 아니라 어디서든 훌륭한 아이디어를 찾아내거나 이를 회사의 모든 구성원들과 공유하는 사람에게도 특전을 주었다. GE에서는 이런 행동을 ‘벽 없애기(boundary lessness)’라고 불렀다.  이런 생소한 용어는 기본적으로 보다 나은 방법 또는 좀더 좋은 아이디어를 찾아야만 한다는 의지가 담겨진 말이다. 아이디어의 원천이 동료이거나 GE의 다른 사업부이거나 아니면 길 건너편 혹은 지구 반대 편의 다른 회사이거나 가리지 않았다.

 

p221 수년간 벽 없애기를 통해 한 가지 깨달은 점은 기업과 직원들은 자신들의 성공담을 다른 사람들에게 들려주고 싶어 한다는 것이다. 물론 직접적인 경쟁관계에 있는 업체는 예외이겠지만 말이다. 이들에게 조언을 얻기 위해 당신이 해야 할 일은 그저 ‘묻는 것’ 뿐이다.

 

p222 윰!브랜즈는 1997년 펩시코(PepsiCo)에서 분사되어 KFC, 타코벨(Taco Bell). 피자헛(Pizza Hut). 롱존실버스(LongJohn Silver’s), A&W 올 아메리칸 푸드(A&W All American Food)등 5개의 소비자 레스토랑 브랜드에 총 3만 3000개 이상의 직영 레스토랑을 거느린 기업이다. 윰!브랜즈의 CEO 데이비드 노박은 베스트 프랙티스 공유의 열렬한 신봉자였고 레스토랑 하나하나를 새로운 아이디어의 실험실로 생각했다. 그는 최근 나에게 몸집  불리기, 다시 말해 체인 및 직영 레스토랑 수를 늘리는 일의 커다란 장점은 베스트 프랙티스의 공유라고 생각한다면서 이런 장점이 없다면 커다란 몸집은 성가신 족쇄에 불과하다고 했다.

 

p223-224 전략을 지나치게 단순화시키고 싶은 마음은 없다. 하지만 전략 때문에 너무 골머리를 썩힐 필요는 없다. 올바른 깨달음을 찾고 방향을 설정하라. 그리고 올바른 인재를 적재적소에 배치하라. 그런 다음 다른 사람보다 나은 목표를 달성하기 위해서 미친듯이 일하라. 매일매일 베스트 프랙티스를 찾아내고 이를 발전시키면서 말이다.

구멍가게를 운영하는 것이 아니라고 할지라도 전략을 수입할 때에는 구멍가게를 운영하는 것처럼 행동하라.

 

예산수립

 

p226 올바른 예산수립 방법에 대해 설명하기에 앞서 조직 내에 뿌리 박힌 두 가지 불합리한 예산수립 관행에 대해 살펴보겠다. 나는 이러한 불합리한 관행을 ‘적당한 선에서의 합의’와 ‘거짓미소’ 라고 부른다.

 

p230 모두가 만족해 하지만 결코 만족할 일이 아니다. 이렇게 서로 몸을 사리다 보면 실제 달성할 수 있는 일에 대해서는 거의 또는 전혀 논의가 이루어지지 않는다.

 

p233 적당한 선에서의 합의와 마찬가지로 거짓 미소도 결국 모든 사람들이 실망스러워 하는 결과에 냉소적인 반응을 보이는 것으로 끝나는 경우가 대부분이다. “사업이란 것이 원래 그렇지 뭐, 안 그래? 그리고 다음 해에도 똑같은 일이 또 다시 반복한다.

 

p234 내가 말하고자 하는 예산 수립 시스템은 다음과 같은 두 자기 물음에 초점을 맞춘다는 점에서 앞서 설명한 전략수립 프로세스와도 관련이 있다.

   어떻게 지난해의 실적을 뛰어넘을 수 있을까?

   경쟁 업체들은 무엇을 하고 있으며 우리는 어떻게 그들을 따돌릴 수 있는가?

 

p237 사실 어두컴컴한 회의실에서 설정한 목표를 달성한다고 해서 뭐 대단한 것이 있는가? 현실 세계에서 나름의 목표를 가지고 있다. 이 목표를 달성하는 것이 훨씬 중요하다.

 

 조직확장을 통한 성장

p244  그런데 무엇이든 새로운 것을 시작하면서 기업들이 흔히 저지르기 쉬운 세 가지 실수가 있음을 알게 되었다.

 첫째, 기업들은 새로운 벤처 사업에 충분한 자원을 쏟아 붓지 않는다. 특히 인적자원 면에서는 더욱 그렇다.

둘째, 새로운 벤처 사업의 가능성과 중요성에 대해 많은 사람들에게 충분히 광고하지 않는다.

셋째, 새로운 벤처 사업의 자율권을 제한하려 한다.

 

p251 하지만 자율권은 사람들에게 주인의식과 자부심을 줄 수 있다. 이상적인 모양은 새로운 벤처 사업이 강력한 리더와 더불어 필요한 모든 수단, 예컨대 자체 연구개발팀과 영업팀, 마케팅팀을 모두 갖추는 것이다. 그들이 독자적으로 인력과 전략에 과감한 투자를 할 수 있도록 지원해야 한다.

 

p256. 성장은 위대한 것이다. 뭔가 새로운 것을 시작하는 것만큼 흥분되고 가슴 설레는 일도 없다. 특히 기존의 것에서부터 시작되는 새로운 출발이라면 더 말할 필요도 없다.

 

 p256 헨리포드, 데이브 팩커드, 빌 게이츠와 같은 전설적인 기업가들은 맨주먹으로 시작해 초일류 기업을 키워낸 흥분과 영광을 맛본 인물들이다.

당신의 기업에도 크고 작은 다양한 기회가 당신을 기다리고 있다. 이런 기회를 잡아라. 열정과 의욕에 불타는 인재를 찾아 사업을 이끌도록 하라. 당신이 가진 모든 것을 쏟아 부어라. 그리고 숨쉴 수 있게 충분한 산소를 공급해 주어라.

성장은 위대한 것이다. 뭔가 새로운 것을 시작하는 것만큼 흥분되고 가슴 설레는 일도 없다. 특히 기존의 것에서부터 시작되는 새로운 출발이라면 더 말할 필요도 없다.

 

인수합병

 

p259 기업은 인수합병을 통해 수익과 성장에 보다 빨리 도달할 수 있다. 단시간 내에 지리적, 기술적 한계를 넓히고 새로운 상품과 고객을 확보할 수 있다. 또 합병으로 인해 같은 자리를 놓고 경쟁하는 인력이 갑자기 두 배로 늘어나기 때문에 회사는 즉각 인력의 질을 향상시킬 수 있다. 결국 성공적인 합병은 기업의 경쟁력을 하루아침에 급격하게 향상시켜 1+1=3이라는 역학을 만들어 낸다.

 

p261 함정1. MOE(동등한 기업간의 합병) 가 실제로 가능하다고 믿는 것이다. MOE를 시도하는 기업들의 순수한 의도에도 불구하고 바로 이런 전제가 대부분의 MOE를 실패로 몰고 간다.

 

p264 함정 2 : 전략적 적합성에 지나치게 몰두한 나머지 문화적 적합성을 간과하는 것이다. 문화적 적합성은 합병의 성공에 있어서 전략적 적합성 못지않게 중요하다.

 

p267 함정3. 협상과정에서 인수자가 너무 많은 것을 양보해서 나중에는 피인수자가 주인처럼 모든 것을 지배하는 주객이 전도되는 경우이다.

 

p271 함정4. 지지부진한 합병 추진과정이다. 뛰어난 리더십으로 합병은 90일 안에 완료해야 한다.

 

p275  함정5. 정복자 신드롬으로 인수를 한 회사에서 일방적으로 자신의 관리자들만을 기용함으로써 합병의 이유 중 하나인 새로운 인재의 유입을 막는 것이다.

 

p278  함정6. 지나친 합병 비용의 지출이다. 5내지 10퍼센트 정도의 프리미엄은 괜찮지만 너무나 많은 비용을 지출함으로써 합병 프리미엄을 만회하지 못하는 경우가 있다.

 

p280 함정7. 피인수 기업의 직원들에 관한 것으로 바로 저항이다. 합병 후의 새로운 오너는 항상 똑똑한 저항세력보다는 합병에 순응하는 동조세력을 선택하기 마련이다. 살아남고 싶다면 걱정만 하지 말고 합병을 긍정적으로 받아들여라.

 

p284 합병은 변화를 의미한다. 하지만 변화가 나쁜 것만은 아니다. 합병은 일반적으로 아주 좋은 것이다. 합병은 비즈니스의 필수적인 일부분 일뿐만 아니라 수익과 성장을 가져올 수 있으며 당신의 새롭고 흥미진진한 전략적 위치에 오를 수 있도록 도와준다. 조직의 확장을 통한 성장이 결코 따라올 수 없는 속도로 말이다.

물론 인수합병이 새로운 도전 과제를 가져오기도 한다. 각종 연구 결과에 따르면 인수 합병의 절반이상이 아무런 가치도 만들어내지 못하는 것으로 조사되었다. 하지만 이런 통계의 노예가 될 필요는 없다.

충동적 거래에 빠지지 말고 일곱 가지 함정을 피하라. 그리고 1 + 1 =3이 될 때의 보상을 거두어들일 준비를 하다.

 

6시그마

p287 6시그마는 결국 고객의 체험을 향상시키고 비용을 낮추며 더 나은 리더를 양성하는 품질 혁신 프로그램이다. 6시그마는 고객이 원하는 것을, 고객이 원하는 시간에, 그리고 당신이 약속한 시간에 가질 수 있도록 제품과 내부 절차를 설계하고 낭비와 비효율성을 줄임으로써 그 목적을 달성한다.

 

p288 바꾸어 말하면, 6시그마는 평균에 관한 것이 아니다. 그것은 편자에 관한 것이며 고객과 당신 사이의 소통에 있어서 그 편차를 없애 준다. 6시그마는 편차를 없애기 위해서 제품의 설계와 전체 공급망과 유통망을 샅샅이 조사할 것을 기업에 요구한다. 이는 낭비나 비효율성을 일으키거나 혹은 예측 불가능성 때문에 고객을 짜증나게 만드는 요인은 어떤 것이든지 없애 버리기 위해서 요구되는 것이다.

이것이 바로 6시그마다 전혀 유쾌하지 않은 돌발사고나 약속을 지키지 못하는 실수를 완전히 제거하는 일이 바로 6시그마인 것이다.

 

p291 다음에 6시그마에 관한 이야기를 듣게 되는 기회가 오면 전혀 겁낼 필요가 없다. ‘편차가 곧 해악(variation is evil)’이라는 단순한 교훈을 이해하기만 해도 6시그마 전문가가 되는 길에 60퍼센트는 다다른 셈이다. 나머지 40퍼센트를 위해서는 그 해악을 몰아내기만 하면 된다.

  

적합한 경력

 

p296 이렇게 보면 맥 휘트먼이 세상 모든 것을 파는 온라인 소매상 이베이의 CEO를 맡게 된 것은 당연한 수순인 듯 보인다. 그러나 그녀의 경력 중에 사전에 명확하게 계획되었던 것은 아무것도 없었다. 이베이는 몇 년 전만 해도 존재하지도 않던 회사였다.

여기에 바로 핵심이 있다. 어는 곳에 당신을 위한 일자리가 기다리고 있는지를 미리 아는 것은 사실상 불가능하다. 만약 자신의 경력 계획을 충실히 따르고 DT는 어떤 사람을 만난다면 디너파티에서 절대 그 사람 옆에 안지 마라, 얼마나 따분한 사람인가!

그렇다고 해서 주어지는 운명 그대로를 따르라고 말하는 것은 아니다. 훌륭한 일자리는 당신의 삶에 활력을 불어넣어 주고 의미를 부여한다. 하지만 잘못된 일자리를 당신에게서 삶의 의미를 고갈시켜 버릴 수도 있다.

 

p297 다행스럽게도 대부분의 일자리는 당신에게 그 일이 얼마나 잘 맞는지, 혹은 잘 안 맞는지를 판단할 수 있는 신호를 보내온다. 이런 신호는 회사에서의 지위고하를 막론하고 모든 일자리에 적용된다.

 

나는 지금 내가 하고 있는 이 일들을 좋아한다. 그래서 내 일로 인해 발생하는 트레이드 오프(Trade-off, 두가지 상충하는 목적 가운데 어느 하나를 선택함으로써 다른 하나를 필연적으로 포기해야 하는 상황-역주)를 기쁜 마음으로 받아들일 수 있다.

 

p310 극히 소수의 사람들만이 오로지 자신을 위해 일을 선택하는 완전한 자유와 독립을 누릴 뿐이다.

 

p313 내가 앞서 말했듯이 모든 일에는 부침이 있다. 하지만 일 자체의 본질이 그 일에 대한 흥미를 어느 정도 불러일으키지 못한다면 그 일에 종사하지 마라. 또한 의미 있는 일을 언제든지 찾을 수 있을지에 대해 걱정하지 마라. 분명 당신은 그것을 느낄 수 있을 것이다.

 

p316 막막한 상황에 처한 경우 바로 회사를 그만 두어서는 안된다. 일로부터 일을 찾는 것이 훨씬 더 쉬운 일이다. 더 나아가 지금의 자리에 그냥 남아 있을 뿐 아니라 더 열심히 일해야 한다. 지금 맡은바 업무에서 훌륭한 성과를 내는 것이야말로 새로운 일자리를 찾는 가장 빠른 길이다.

 

“훌륭하게 일을 수행하는 사람들은 높은 배의 돛대와 같습니다.”

 

p320 그렇지만 염두에 두어야 할 사항이 두 가지가 있다.

첫째, 자신에게 맞는 일을 찾는 것은 시간이 걸리며 실험과 인내를 요구한다는 사실이다. 결국 그 일을 직접 해봐야지만 그 일이 당신에게 맞는지 그리고 당신이 그 일을 할 수 있을지 여부를 알 수 있다.

둘째, 더 훌륭한 실력을 쌓을수록 자신에게 맞는 일을 찾는 것이 더욱 쉬워진다. 너무 무정하게 들릴 수도 있지만 그것이 바로 현실이다. 마지막에는 능력이 있는 사람들만이 기회를 잡는다. 반대로 일이 사람을 찾아내는 것이다.

따라서 당신이 만약 훌륭한 일자리를 찾기를 원한다면 당신 하고 싶은 일을 선택하고 좋아하는 사람들과 함께 있는지를 확인하라. 그리고 그 일에 최선을 다하라.

그렇게 한다면 당신은 분명 훌륭한 일자리를 갖게 될 것이며 당신 인생에서 다른 직장을 찾는 일은 절대 없을 것이다.

 

p320 오늘날 통계치를 보면 대학 졸업자가 직장생활을 시작하는 첫 10년 동안에 히사를 여러 번 바꾼다는 사실을 알 수 있다. 최근의 MBA출신자들도 마찬가지이다.

그것은 좋다 나쁘다로 평가할 수 잇는 일이 아니고 단지 현상일 뿐이다. 사람들은 자신에게 맞는 일을 찾는 것을 매우 서두르는 편이다.

그렇지만 염두에 두어야 할 사항이 두 가지 있다.

 

p321 첫째, 자신에게 맞는 일을 찾는 것은 시간이 걸리며 실험과 인내를 요한다는 사실이다. 결국 그 일을 직접 해봐야지만 그 일이 당신에게 맞는지 그리고 당신이 그 일을 할 수 있을지 여부를 알 수 있다.

 

둘째,더 훌륭한 실력을 쌓을수록 자신에게 맞은 일을 찾는 것이 더욱 쉬워진다. 너무 무정하게 들릴 수도 있지만, 그것이 바로 현실이다. 마지막에는 능력이 있는 사람들만이 기회를 잡는다. 반대로 일이 사람을 찾아내는 것이다.

 

따라서 당신이 만약 훌륭한 일자리를 찾기를 원한다면 당신이 하고 싶은 일을 선택하고 좋아하는 사람들과 함께 있는지를 확인하라. 그리고 그 일에 최선을 다하라.

 

그렇게 한다면 당신은 분명 훌륭한 일자리를 갖게 될 것이며 당신 인생에서 다른 직장을 찾는 일은 절대 없을 것이다.

 

승진의 길

 

p324 지름길은 없다.

승진하는 방법은 무엇인가? 그 첫 번째 대답은 바로 운(luck)이다. 미리 짜여져 있는 듯 보일지라도 사실 경력은 모두 어느 정도는 순전히 기회라는 요소에 의해 만들어진다. 때로는 정말이지 우연히도 알맞은 때에 알맞은 장소에 가게 되어 그곳에서 누군가를 만나게 아니면 더 높은 경력을 쌓을 수 있는 기회의 문이 갑작스레 당신 앞에 열리기도 한다.

 

p327 하지만 승진을 하기 위한 가장 효과적인 방법은 도전적이고 기대치를 넘어서는 활동을 통해 당신의 업무 범위를 확장하는 것이다. 본인 개인의 성과뿐만 아니라 당신이 속한 팀의 성과와 회사의 전반적인 실적을 향상시킬 수 있는 새로운 개념이나 프로세스를 제시하라. 주변의 동료들이 일을 더 잘 해내고 상사를 더 훌륭한 모습으로 만들어 주는 방향으로 당신의 일을 변화하라. 다른 사람들이 뻔히 예상하는 그대로 하지 마라.

 

p339 사람들은 항상 자신이 앞으로 나아갈 수 있게 도와줄 한 명의 올바른 멘터를 찾고 있다. 그러나 내 경험상 한 명의 올바른 멘터란 없다. 다수의 올바른 멘터가 있을 뿐이다.

 

p342 내 요점은 멘터는 어느 곳에나 존재한다는 것이다. 공식 프로그램의 부분으로서 당신에게 정해진 멘터 만을 받아들이지 마라. 그러한 공식 멘터들은 당신에게 회사의 요령을 가르쳐 주겠지만 그것들은 단지 출발 지점에서 조금 앞서 나갈 수 있게 도와줄 뿐이다.

 

p342-343 승진을 위한 네번째이자 마지막 방법은 당신이 어떻게 실행하느냐에 따라 쉬울 수도 혹은 어려울 수도 있다. 그것은 바로 긍정적 태도를 지니고 그것을 전파하는 것이다.

그렇다. 그것보다 복잡한 것은 없다. 유머 감각을 가지고 함께 지내기에 재미있는 사람이 되라. 지루하거나 보기 싫은 사람이 되지 마라. 주요 인사인 양 굴거나 혹은 더 나쁜 경우로 거드름을 피우지 마라. 스스로 너무 진지해지기 시작했다 생각되면 자신의 머리를 한 대 쥐어 박아라.

 

p344 하지 말아야 할 한 가지는 실패에 개의치 않는 것이다. 한두 번 혹은 그보다 많이 승진에서 누락될 수도 있다. 하지만 그 것으로 인해 앞으로 가는 발걸음이 흔들려서는 안 된다. 물론 기분이 아주 나쁠 것이고 아마 고통스럽고 화도 날것이다. 그러나 그러한 감정을 흘려보내기 위해 악착스럽게 일하라.

 

p346  “내가 승진할 수 있었던 주된 이유는 성과와 태도, 불굴의 인내로 모든 사람을 깜짝 놀라게 해주었기 때문이라고 생각합니다.나는 절대 포기하지 않았던 것뿐입니다.”

 

347. 승진하기 위해서는 승진을 원해야만 한다.

몇몇 승진은 행운에 기인하기도 하지만 그런 경우는 매우 드물다. 경력에 관해 당신은 스스로의 운을 만들어나가야 한다.

앞으로 계속 나아가기 위해서 해야 하는 일이 몇 가지 있다. 기대를 넘어서고, 업무의 범위를 넓히며, 상사가 당신을 위해 자신의 정치적 자본을 써야 하는 이유를 만들지 않는 것이다.

 

실패를 했을 때나 실패가 예상되더라도 머리를 꼿꼿이 들고 그것을 몰아내라.

 

어려운 문제

 

p348 훌륭한 상사는 친구요 스승이요, 코치이며 동맹군이자 영감의 원천이기 때문이다.

 

p350 나쁜 상사를 만나게 되었더라도, 어떤 상황에서든 당신은 스스로를 불쌍한 피해자로 만들어서는 안 된다.

 

p350-351 절대 그래서는 안 된다. 어떤 비즈니스 상황에서든지 스스로를 피해자로 여기는 것은 완전히 자기 자신을 파괴하는 행위이며 자신의 경력에 있어서 선택의 기회를 전부 없애 버리는 태도이다. 당신의 경력이 죽음의 소용돌이로 빨려 들어 가기 시작할 수도 있는 것이다.

 

p362 자신이 처한 나쁜 상사와의 상황이 조만간은 변하지 않을 것이라는 점을 알게 되었을 때는 트레이드 오프의 가능성을 평가하고 ‘그것들이 가치가 있을까?’라는 질문을 스스로 해볼 필요가 있다.

이 질문에 대한 답이 ‘가치가 없다’라면 그때는 가능한 피해가 적을 때, 그 일에서 벗어나는 퇴사 계획을 세우기 시작하라. 반면에 당신이 이해하고 받아들일 수 있는 어떤 종류의 장기적 혜택을 제공하는 상황이라면 당신은 선택의 여지가 없다. 그 회사에 남아 있어야 하는 이유에 초점을 맞추고 먼 거리에서 나쁜 상사를 바라보아라. 그는 당신 삶에 있어서 중요한 사람이 아니다. 그는 당신 스스로가 만들어 온 당신의 경력이나 삶의 과정에 있어서 하나의 부정적인 요소일 뿐이다.

 

다른 무엇보다 당신이 나쁜 상사와 계속 지내게 된 현실이 바로 당신의 선택에 의한 것이라는 점을 받아 들여라, 그것은 이미 당신에게는 불평할 권리가 없음을 의미한다.  더 이상 스스로를 피해자로 생각하지 마라 당신의 선택인 만큼 그 결과도 당신의 것이다.

 

일과 생활의 균형

p364 모든 것을 가지기 위해 당신이 알아야 할 것

 

p367 당신은 일과 생활의 균형에 대한 상사들의 관점을 좋아하지 않을 수도 있다. 하지만 그것을 직시해야 한다. 일과 생활에 관해 듣기 좋은 말들이 난무하지만 중요한 것은 현실이다. 궁극적으로 당신이 납득할 수 있는 선택과 행동을 하기 위해서는 현실을 올바로 이해할 필요가 있다.

 

p369 일과 생활의 균형은 교환이다. 다시 말해, 당신이 무엇을 지키고 무엇을 포기할지를 스스로 나누는 것이다.

 

p370 “당신의 질문에 좋은 대답을 해줄 수가 없네요, 엄마가 되기로 선택을 하는 여성에게 그것으로 인하여 기업에서 진급이 좀 늦어진다고 해서 그것을 희생이라고 할 수 있는지 나는 확신할 수가 없습니다.”

 

p370-371 오스트레일리아에서 가장 존경받는 뉴스 캐스터 중 한 명인 맥신 맥큐(Maxine McKew)는  그 상황에서 말했다.

“ 여성들은 무엇인가를 포기합니다. 그것은 생활 현상이지요, 제가 포기한 것을 이야기해 볼까요? 저는 커리어를 원했습니다. 그래서 아이를 갖지 않았습니다. 아마 지금도 아이를 가지면서 동시에 경력을 함께 키워나갈 수는 없을 겁니다. 그런데 제가 방송에 입문하던 25년 전에는 아이를 키우면서 동시에 직장생활의 가장 높은 단계를 성취하는 것은 절대 불가능한 일이었습니다. 결국 그것은 저의 선택이었습니다. 물론 아이를 원했지만 저는 제 경력을 쌓는 것을 최우선으로 놓기로 선택했습니다. 그러므로 그것으로 인한 나의 행복이나 부족함에 대해 다른 어느 누구도 비난할 수 없는 것이지요.”

 

p371 일과 생활의 균형이란 것이 너무나 개인적인 것이면서 동시에 모든 사람들에게 적용되는 것이기 때문이다. 따라서 이것에 대해 논의하기 전에 이에 대한 다양한 견해가 있음을 인식해야 한다.

 

오늘날의 모든 사람들은 일과 생활의 균형을 결정지어야 한다. 일과 생활의 균형은 선택과 선택으로 인한 포기를 통해 얻어진 결과에 따라 사는 것을 의미한다. 그것은 정말 간단하면서도 정말 복잡하다.

 

p372 솔직히 말해 일과 생활의 균형에 대한 관심은 실제로 시간을 돈으로 바꾸거나 그 반대의 일을 할 수 있는 사람들만이 즐길 수 있는 사치스러운 것이다. 뉴욕에서 이제 막 자신의 가게를 연 한국인 주인은 운동을 하기 위해 체육관에 갈 시간이 있는지에 대해 전혀 걱정하지 않을 것이다. 최근 떠오르는 거대하고 경쟁력 있는 노동력을 가진 나라인 중국에서는 거의 99퍼센트의 기업가들이 매일 밤 늦게까지 일하는 것에 대해 안타깝게 생각하고 있지 않다.

당신의 상사는 글로벌 시장에서 대부분의 경쟁자들은 자기네 지원들이 일과 생활의 군현이라는 명목으로 자신들의 생산성을 감소시키게 하지는 않을 것이라는 점을 충분히 인식하고 있다.

 

p375  사실 일과 생활에서 균형을 이루는 방식은 치트 시스템(chit system)과 비슷하게 작동한다. 치트 시스템에서는 훌륭한 실적을 가진 사람은 치트를 축적하고 그것을 유연성과 맞바꿀 수 있다. 치트가 많으면 많아질수록 당신이 원하는 근무시간, 장소나 방법을 선택할 수 있는 기회가 더욱 많아지는 것이다.

 

p382 여기서 요점은 사실상 모든 기업 안내 책자에 광고되어진 일과 생활에 관한 정책 및 프로그램에 현혹되지 말라는 것이다. 당신이 정말로 일과 생활의 균형을 원한다면 그것을 일상적인 비즈니스의 일부로 받아들이는 회사를 찾아라.

 

p386 베스트 프랙티스1

 당신이 지금 하고 있는 일이 무엇이든지 그 일에만 매진하라.

 

p387 베스트 프랙티스2

당신이 선택한 일과 생활의 균형을 넘어서는 요구에 대해서는 ‘노(no)’라고 말할 수 있는 용기를 가져라 

 

 

p388 베스트 프랙티스3

당신의 일과 생활의 균형에 당신을 제외시키지 않도록 확실히 해두어라.

 

p388-389 이러한 일과 생활의 균형에 관한 것들에서 정말로 치명적인 것은 ‘나만 빼고 모두가 행복해’ 신드롬이다. 매우 유능한 사람들은 완벽한 일과 생활의 균형을 만들어 자신의 시간과 에너지를 직장, 가정에 충분히 배정하고 또한 한두 군데의 자원봉사 조직에도 배정한다. 문제는 이 완벽한 계획이 그 중심에 있는 사람에게는 재미없는 공허함 같은 것을 느끼게 한다는 것이다. 이로 인해 자신을 더욱 잘 깨닫게 될 것이다.

물론 일과 생활의 균형은 트레이드 오프를 수반하며 일정한 수준에 있는 사람들은 가정과 직장에서 자신의 책임을 다할 것을 강요 받는다. 그러나 당신이 그 안에서 아무런 재미도 느끼지 못하는 일과 생활의 균형을 만든다면 그것이 지속되지 못할 확률이 많다.

 

p391 일과 생활의 균형을 성취하는 것은 과정이다. 올바르게 균형을 유지하기 위해서는 반복이 필요하고 경험과 관찰을 통해 균형을 더 잘 잡을 수 있다. 그리고 결국 어느 정도 시간이 흐르면 더 이상 어렵지 않음을 깨닫게 될 것이다. 그것이 바로 당신이 해야 하는 일이다.

 

세계 각지에서

 꼭 짚고 넘어가야 할 질문들

 

p397 중국은 훨씬 더 많은 이점을 가지고 있다. 낮은 임금에도 열심히 일하는 엄청난 숫자의 노동자들과 급속히 늘어나고 있는 고학력의 엔지니어들이 바로 그것이다.

 

 그리고 중국에는 직업 윤리(work ethic) 가 있다. 아마 이것이 중국이 가지고 있는 가장 커다란 힘일지도 모른다. 어떤 기업가정신을 가진 기업가이든 경쟁자이든지 중국에서는 그 문화에 융화된다.  지난 해 한 주 동안 상하이와 베이징을 방문했을 때, 나를 초청했던 임원의 경우를 보자, 그녀는 아침 7시에 출근해서 저녁 6시까지 근무한 뒤 집에 가서 저녁을 먹으며 남편과 아이와 저녁 8시까지 함께 지낸 후 다시 회사로 되돌아가 밤 12시까지 일한다고 했다. “여기서는 아주 일반적인 일이예요, 일주일에 6일을 그렇게 보내지요.” 그런데 놀랍게도 그녀가 근무하는 회사는 미국계 다국적 기업이었다.

 

p399 이제 중국이란 존재 앞에서 우리에게 필요한 것이 바로 그러한 변화이다. 그렇다면 어떻게 변해야 할까?

가장 우선적이고 분명한 것은 경쟁을 위해서는 비용과 품질, 서비스라는 오랜 되고 낡은 세 지 요소를 재정비하여 새로운 수준에 도달해야 한다는 것이다. 동시에 조직의 모든 구성원들이 이를 생존이 달린 중대한 문제로 인식하도록 해야 한다.

 

p400 단순한 발전을 위해서 도전해서는 안 된다. 해당 산업이나 시장에 서비스 패러다임을 깨뜨림으로써 고객이 만족하는데 그치지 않고 그들이 너무도 놀라 길거리의 낯선 사람에게라도 당신이 얼마나 훌륭한지를 말해 줄 정도가 되어야 한다. 페덱스(Fedex) 와 델(Dell)dl 바로 그런 예이다.

 

p403  승리하는 회사가 되기 위해서는 능력 위주 시스템을 가져야 한다. 실적에 따라 상위, 중위, 하위 사이를 분명히 구분해 주는 차별화가 필요하다. 이 시스템은 솔직하고 공정하며 조직이 최고의 팀으로 실전에 임하는 가장 효과적인 방법이다.

 

p412 이사회는 경영자들을 지원하고 인도할 뿐만 아니라 도전하게 하기 위해서 존재한다는 사실을 잊지 마라.

 

p413 결국 최고의 이사들은 매우 간단한 네 가지 특징을 공유하고 있다. 훌륭한 성격, 상식, 올바른 판단,(특히 사람에 대하여), 거리낌없이 말하는 용기가 그것이다.

 

법안이 전체적으로 아무리 훌륭하다 하더라도 최종적으로 회사 내 규율을 지키게 하는 것은 사람, 문화, 프로세스, 통제 그리고 강력한 관리자들이다.

 

p414 승리하는 회사는 항상 도움을 줄 수 있다.

 

이러한 (자원봉사자의 커뮤니티 프로젝트) 프로젝트들은 수혜자들에게 도움이 될 뿐 아니라 도움을 주는 사람들에게도 똑같이 유익하다. 거리에서 자원봉사 활동을 벌이는 것은 사무실에서의 근무를 더욱 의미 있고 활력 넘치게 만든다.

 

p416 이렇듯 모든 좋은 일에도 불구하고 정부는 비즈니스가 가지고 있는 모든 문제를 가지고 있다. 하지만 더 큰 문제는 아무도 그것을 고치려 들지 않는다는 것이다. 근본적으로 정부는 관료주의와 낭비, 비효율성으로 가득 차다. 기업에서라면 그러한 것들은 근절될 수 있고 또 그래야 한다. 하지만 정부에서는 그러한 병폐들이 오래 전부터 있어왔고 지금까지 남아있다.

 

p418 당신은 당신이 천당에 갈 것이라고 생각하십니까?

“글쎄요, 그것이 나의 장기계획이기를 희망합니다!”

이 질문으로 인해 나만큼 놀랐던 청중들이 한바탕 웃고 난 뒤, 질문을 한 그 사람은 내가 무엇을 유산으로 남기려고 하는지를 알고 싶다며 다시 명확한 질문을 던졌다.

 

p419 나와 관련하여 기억되어지기를 원하는 무엇인가가 있다면 ‘리더십이란 다른 사람들이 성장하고 성공하도록 돕는 것이라는 점을 사람들이 이해하는데 내가 도움이 되었다’ 는 사실이다. 다른 말로 리더십은 자신에 대한 것이 아니라 다른 사람들에 대한 것이라고 말하고 싶다.  

나는 또한 정직함과 능력위주를 적극적으로 옹호하고 모든 사람에게 공평한 기회가 주어져야 한다고 믿었던 사람으로 기억되고 싶다. 그리고 스스로에 대해 피해의식을 가지지 말라고 주장하던 이로 기억되고 싶다.

 

p419-420 천국에 대해서는 누가 알겠는가?

분명 나는 완벽하지 않다. 하지만 온 몸과 마음으로 다른 사람들을 돌보고 매일 자신이 얻은 모든 것을 세상 사람들에게 나눠주는 것에 대해 어떤 점수가 주어진다면, 나도 해볼만하다.

그러나  내게 선택권이 주어진다면 그 결과를 빨리 알고 싶지는 않다.  아직은 그것을 위해 해야 할 일이 너무도 많기 때문이다.

 

 내가 저자라면

 

나는 사실 경영서에 대해서 회의적이다. 내가 현장에서 생활을 많이 했기 때문이기도 하고 그리고 경영의 이론과 가설들이 너무 복잡하고 개념적이기 때문이기도 하다. 나의 경영서적이나 자기개발 서적에 대한 일반적인 견해는 그럴듯한 말로 포장되어 있는 ‘맞기는 맞지만 실천하기 어려운’ 내용들로 보기 좋은 그림의 떡이라고 생각했다.

아마도 이 책 역시 잭 웰치가 감사의 글에서 “나의 산만한 견해를 정제된 문장으로 체계화하고 고쳐주었던 그녀의 능력 덕분에 당초 내가 꿈꾸어 왔던 책보다 훨씬 더 나은 모습으로 만들 수 있었다.” 라고. 말하고 있는 것처럼 많은 사람들에 의해서 첨삭과 정리의 과정을 통해서 체계화되었을 것이라고 생각한다. 

그럼에도 불구하고 이 책의 내용이 그의 실제로 경험한 현장 체험을 정리하여 기록하고 있다는 것과 자신의 생각을 이론이나 가설을 빌려와 들먹이지 않고 솔직하게 진술하고 있다는 것이다. 나는 이 책으로부터 많은 것을 얻었다.

 

이 책에서는 실패한 사례들과 그에 대한 대책들에 대해서는 거의 기술되어 있지 않고 성공적인 결과를 이끌어 냈던 사례와 그의 따른 분류와 영역을 정리하여 기술하고 있다.

그러므로 이 책을 읽을 경우에는 성공한 사례들을 통해서 그 반대편의 실패 가능성이나 문제점들을 추론하거나 유추해야 할 필요가 있다. 그의 성공적인 관리와 후계자 계승이 있음에도 불구하고 최근에 GE가 겪고 있는 위기를 본다면 이런 나의 견해는 충분히 타당성을 지닌다고 본다.

무한 경쟁과 비정한 성과주의가 지배하는 한 영역의 현장에서 오랫동안 지내온 나로서는 그가 기술하고 있는 현장 경험들과 관점이 무척 공감이 간다. 그리고 ‘나도 그렇게 했었지’ ‘그러나 그 때는 이런 문제가 일어날 수 있어’라거나  ‘나는 이 부분을 너무 간과했었어,’ ‘ 내가 만약 이 방법을 알았더라면…’ 하는 생각들을 많이 했다.

그가 원칙을 앞세우고 그 활용방법을 기술하고 그에 따라 개인의 능력과 경력에 관한 기술을 순서로 정한 것이 현장체험의 기술에 있어서 가장 실제적인 방법이라는 것에 깊은 공감을 하게 된다.

나는 소수의 인력을 관리하고 이끌던 현장의 최전방 야전군 선봉장 같은 생활을 했기 때문에 그의 생각보다 더 현실적이고 간결하고 기동성 있는 실천적인 지식과 대처능력을 생각한다.

물론 최후방의 핵심사령부에서 최 전방 전초부대의 임의적인 야전 상황과 의사결정을 세부적으로 묘사하거나 설명할 수는 없다.  그러나 수많은 기업을 거느린 거대한 공룡군단의 수장인 그가 대응하는 전략과 실용적인 개념들은 내게 많은 정보와 체계적인 지식의 틀을 제공해 주었다.

그것이 삶이든, 일이든 현장에서 일하는 사람이라면 누구든 그 안에서 온갖 일들이 무작위로 벌어지고 생각하고 정리하지도 못한 채 대응하거나 계획적인 대책 없이 행동해야만 하는 날들이 많다는 것을 잘 알고 있을 것이다. 

 

보다 체계적인 정리되어진 지식들은 경험들이 실제의 관찰을 통한 경험의 축적이며 귀납적으로 원리와 법칙들로 발전되어 형성된 것이다. 그러나 이러한 지식들이 다시 현장에 사용되기 위해서는 여과되어 버린 임의적인 현장 상황을 감안해야만 한다. 새로운 혹은 보다 체계적인 지식들은 현장 상황 속에서의 정서적이고 철학적인 표현들과 함께 적용과 활용함으로써 이루어질 때 실제적인 가치와 성과를 달성할 수 있다는 사실을 잘 알아야만 한다.  그러한 점을 고려하지 못하면 그것은 마치 ‘사람에 맞는 옷을 고르는 것이 아니라 옷에 사람을 맞추는 상황’이 연출될 수 있다.

그럼에도 불구하고 우리가 기본이라고 부르는 이론적인 지식과 형식을 필요로 하는 것은 그 전문성과 다양성을 위한 효율적이고 효과적인 학습과 성장을 위해서이다.

체계적인 지식의 기초와 자기정립이 없이 부딪히는 일과 생활은 보다 많은 시간과 노력을 기울이면서도 우연과 요행적인 것이 될 수 밖에 없다. 훌륭한 리더나 업무 능력을 지니기 위해서 그리고 나아가 누군가의 멘토나 코치가 되려면 자기감각과 경험을 통해서 얻어진 소중한 경험과 깨달음들을 체계적인 지식으로 정립하여야 한다. 그래야만 성과와 성장이 있는 일과 생활의 현장에서 활용과 개발을 위한 효율성과 효과성을 극대화할 수 있다.

그리고 그 길은 잭 웰치가 말하는 데로 지름길은 없으며 또 베스트 프랙티스를 통해서 모방과 발전이라는 재창조과정을 끊임없이 반복하는 것이라고 생각한다.

그것이 일반적으로 정립되어진 개념적인 지식(knowledge)이 자기만의 노우하우(knowhow)가 되는 것이며  나아가 새로운 개념과 이론을 창조하는 것이라고 생각한다.

 

특별히 그가 Q&A의 마지막에 언급한 그의 삶에 대한 자신 있는 마음가짐과 적극적인 태도에 대해서 존경을 표한다.

 

Q : 당신은 당신이 천당에 갈 것이라고 생각하십니까?

A : 천국에 대해서는 누가 알겠는가?  분명 나는 완벽하지 않다. 하지만 온 몸과 마음으로 다른 사람들을 돌보고 매일 자신이 얻은 모든 것을 세상 사람들에게 나눠주는 것에 대해 어떤 점수가 주어진다면, 나도 해볼 만하다.

그러나 내게 선택권이 주어진다면 그 결과를 빨리 알고 싶지는 않다. 아직은 그것을 위해 해야 할 일이 너무도 많기 때문이다.