저자에 대해서

1935년 매사추세츠주(州) 피바디에서 태어나 세일럼에서 어린 시절을 보낸 뒤, 1960년 일리노이대학교에서 화공학 박사 학위를 취득하였다. 같은 해 제너럴일렉트릭(GE)에 입사해 독특하면서도 뛰어난 경영 방식으로 승진을 거듭해, 1981년 최연소로 GE 회장(최고경영자)이 되었다.

2001년 말 현재 GE의 회사가치는 4500억 달러로, 이는 1981년 회장으로 부임할 당시의 120억 달러보다 40배나 늘어난 것으로, 세계 1위이다. 이러한 경영 능력으로 그는 2001년 영국의 《파이낸셜 타임스》가 선정한 '세계에서 가장 존경받는 경영인'에 선정되었고, GE 역시 2000년에 이어 '세계에서 가장 존경받는 기업'으로 선정되었다.

2001년 9월 7일, GE의 웰치 회장이 제프 이멜트에게 CEO 자리를 승계하고 현역에서 물러났다. 재임기간 내내 잭 웰치 신드롬이 전세계적으로 유행했고, 퇴임 후에 명성과 후광이 더욱 빛을 발함. 웰치 회장은 미국기업 역사상 최고의 CEO로서 가장 큰 영향력을 행사했던 것으로 평가됨 - 20세기를 대표하는 경영자로, 전반기는 GM의 슬로언 회장, 후반기는 GE의 웰치 회장 / - 포천誌는 웰치 회장을 「월스트리트의 마이클 조던」으로 칭송

웰치 회장의 리더십에 대해 관심이 집중되고 있는데, 이는 GE가 지난 20년간 탁월한 성과를 올렸기 때문이다. -매출은 1981년 270억 달러에서 2000년 1,290억 달러로, 순이익은 15억 달러에서 127억 달러로 증가 . 자본 수익률이 20% 수준을 기록하여 미국 평균 12%를 훨씬 초과 / - GE를 시장가치 5,300억 달러의 기업으로 만들었고, 자신의 연봉 역시 9,400만 달러(스톡옵션 포함)로 업계 최고수준 유지- 미국 포천誌와 파이낸셜 타임스는 3년 연속(98~2000) GE를 「세계에서 가장 존경받는 기업」으로 선정

내가 저자라면

경영을 하는 사람들로선 잭웰치를 생각해 보지 않을 수 없을 것이다.

그가 GE를 이끌었던 20년만에 4,500억 달라 규모의 세계 1위 기업으로 키운 장본인으로서

무엇보다 실패를 이겨내고 대부분 승승장구하여 조직을 키워왔기에 경영자로서의 그의 능력은 탁월함을 갖고 있다. 이 책은 그가 40년간 경험해 온 비즈니스의 방법등을 그가 받아온 수많은 질문들을 통해 답변한 내용들이다.

이 책의 요지는 “ 승리하려면 어떻게 해야 하는가?”이다.

그런 점에서 잭 웰치가 밝히듯이 이 책은 이 세상을 살고 있는 수많은 사람들에게 그가 경험했던 비즈니스와 인생은 다르지 않다라는 관점에서 보다 현실적으로 자신의 뜻을 세우고 잘 살기 위한 방법으로서 이 책이 더욱 더 활용되어지기를 바라는 마음을 담고 있다.

그는 이 책이 일선에서 일하는 사람, 사업주,중간관리자, 현장근로자 및 첫 직장을 준비하는 대학 졸업생, 새롭게 일을 시작하려는 MBA출신자들, 새로 기업을 시작하는 창업가들을 위한 책이 될것이라고 내다보고 있다. 그만큼 이 책이 다루는 범위는 폭 넓고 현실적이다.

잭웰치는 현실성을 중요하게 생각하는 인물이다.

이 책에서도 그가 40년간 비즈니스를 하면서 이뤄낸 성과와 더불어 실패등을 실재 인물들과의 경험등을 사례로 제시하여 잭웰치다운 폭넓고 다양한 비즈니스 현실사례등을 접해볼 수 있어서 좋았다.

제 1부 < 비즈니스의 원칙 > 에서는 사명과 가치의 중요성 및 적용의 예 그리고 정직성과 차별화 더 나아가 존언성등에 대한 방대한 원칙들을 설명한다.

제 2부 < 당신의 기업 >은 조직의 내부 구조에 관한 이야기이다. 특히 기업체에서 현실적으로 매우 민감하며 당면한 문제들 즉, 인력, 업무 프로세스, 리더십, 고용,인력관리, 해고 변화 및 위기관리등 주로 관리적인 측면을 설명하고 있다.

제 3부 < 당신의 경쟁력 >에서는 조직 바깥의 외부세계와의 관계에 대한 부분을 설명한다.

인수합병, 조직 확장, 6시그마의 수수께끼 등을 다룬다.

제 4부 < 당신의 경력 > 에서는 직업 생활의 진로와 경력을 어떻게 관리할 것인가에 대해 다루었다.

마지막으로 < 에필로그 >에서는 앞에서 다루지 못했던 아홉가지의 폭 넓은 주제에 대한 답변으로 마무리 설명을 덧붙였다.

이 책은 전체적으로 그가 경험했던 과거의 경험을 연대기 또는 사건순으로 나열하여 저술하지 않고, 그가 받았던 수많은 질문등을 정리하여 총4부의 큰 주제로 엮어 편찬하였고 나머지를 에필로그에서 다루어 저술하였다.

다양한 사람들을 통해 받아온 질문들에 대한 답변을 위주로 저술되어져서 그런지 글이 현실적이고 이해하기에 쉽다.

그 주제의 접근방법도 학론적이기 않고 실천적이고 경험적이라 생생하게 느껴진다.

일일이 그가 경험한 비즈니스의 사례와 인물들간의 문제점들을 해결해 나아가는 그의 승리학에는 공통된 그만의 철학이 고스란히 담겨져 있다.

이 책의 전체적인 기본철학을 몇가지 살펴보고자 한다.

그는 사명의 핵심을 수익성이라고 말할 만큼 모호함을 기피하는 지극히 현실적인 사람이다.

그가 가치는 행동일 뿐이라고 말한 기조는 그의 불필요한 허상을 철저히 배제하는 성격을 드러내며 행동지향적인 실천적인 사람임을 느끼게 한다.

우리는 우리의 사업을 가장 잘 알아야 한다. 우리에게 무엇을 하라고 지시하는 컨설턴트는 필요하지 않다고 말한 의미에선 그의 주체적이고 세심한 성격을 가늠해 볼 수 있다.

그가 정직성을 그토록 강조하는 것은 투명하게 현실을 직시할 수 있을 때 문제를 해결하거나 비젼을 내다볼 수 있음을 의미하는 것이다.

그는 냉정하며 정직하다. 그렇기에 성과와 차별을 공정하게 사심없이 집행할 수 있는 힘을 가지고 있다.

그는 새로움을 즐기며 살기에 변화를 두려워 하지 않고 받아들일 수 있다.

사실 위 사항들의 공통점은 그가 지극히 이성적인 냉철한 인간이라는 것을 의미하기도 한다.

그렇기에 그는 승리하기에 유리하였을 것이다.

추상적인 감정을 조절하고, 이성적인 냉철한 판단을 할 수 있어 승리할 수 있었던 것이다.

그의 비즈니스 철학에서는 인간 본연의 욕망에 대한 이해를 기초로 하고 있다.

이 책에서 사람들은 친숙하고 익숙한 것을 좋아하고 이를 고수하려고 발버둥 치는데 이런 현상은 인간의 타고난 본성이라고 설명하곤 한다.

수많은 인재들을 관리하고 채용해야 했던 그였기에 인간을 분별하는 능력은 탁월하였을 것이다. 그 만큼 인간의 이해라는 인문적인 능력도 특별했으리라 추측해 본다.

전체적으로 잭웰치라는 노련한 컨설턴트에게 비즈니스에서 승리하기 위해 무엇을 해야 하는지에 대한 생생한 답변을 듣는 느낌을 경험하였다.

무엇보다 감정에 치우치지 않고 판단하는 그의 현실감을 높이사고 있으며, 무엇보다 승리하지 않고 패배하였을 때 잃게 되는 수많은 직원들의 일자리와 불안정성에 대한 잭웰치의 책임감도 깊이 느껴볼 수 있었다.

감정에 의해 명확한 판단이 서지 않을 때 이 책으로 냉정한 기준을 다시 세워 봐도 좋을 것이다. 책의 말미에 기억하고 싶은 잭 웰치의 말을 모은 글귀들이 있는데 어떤 의도로 기획되어져 있는지 아직도 모르겠다.

내 마음을 무찔러 드는 글귀들

탁월한 선수들이 모인 팀에게 승리가 돌아가기 때문에 항상 최상의 선수들을 찾고 보유할 것, 머리를 너무 굴려서 아무것도 하지 못하는 상태로 만들지 말 것, 자신이 어떤 사업부에 있든 간에 항상 함께 배우는 자세를 잃지 말 것, 긍정적인 자세로 임하면서 이를 전파할 것, 자신을 희생양이 되지 않게 할 것, 그리고 가능한 일을 즐길 것 등이다.[14]

사람들은 아주 현실적인 문제를 놓고 공허한 논의를 한다.[27]

훌륭한 사명은 당신이 어디를 향해 가고 있는지를 정확히 알려주며, 가치는 당신이 그곳에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는지를 명확히 말해 준다.[28]

핵심은 바로 수익성이다.[29]

효과적인 사명은 가능과 불가능 사이에서 흔들리지 않도록 중심을 잡아준다.[30]

그렇다면 사명은 어떤 식으로 만들어내야 하는 것일까?

내가 생각하기에 이 일은 힘들여 머리를 짜낼 필요가 없다. 당신은 널려 있는 자료를 손쉽게 얻을 수 있으며 모든 사업부의 똑똑한 인재들이 쏟아내는 의견을 경청하기만 하면 된다. 하지만 최종적으로 사명을 설정하는 것은 결국 최고경영자의 몫이다. 사명의 결정은 최고 책임자가 아닌 다름 사람에게 위임될 수 없는 일일뿐만 아니라 위임해서도 안 된다. 사실 사명의 선언은 기업의 리더심에 있어서 결정적인 순간이다. 그 순간부터 사명을 제대로 실현시키는지 시험받게 되기 때문이다.[32]

가치는 행동일 뿐이다. 구체적이고 핵심적이며 아주 명확해서 불필요한 상상을 할 여지가 없다.[32]

우리는 우리가 대접받기를 원하는 방식으로 고객을 대한다.[34]

고객들이 우리와 보다 쉽게 사업할 수 있는 방법을 항상 찾아야 한다.[34]

우리는 우리의 사업을 잘 알아야 한다. 우리에게 무엇을 하라고 지시하는 컨설턴트는 필요하지 않다.[35]

가치와 그에 관련된 행동은 아무리 구체적일지라도 전혀 지나치지 않다.[35]

가치를 정말 의미 있는 것으로 만들기 위해서는 기업이 가치를 실천하는 사람들에게 보상을 해주고 그렇지 않은 사람들을 징계해야 한다.[36]

나는 정직성이 없다는 것은 비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀이라고 생각한다. 정직성의 결여는 기본적으로 독창적인 아이디어와 신속한 실행에 장애가 될 뿐 아니라 자신의 기량을 발휘하는 것도 방해한다.[41]

당신에게 가장 큰 적은 솔직하게 터놓고 문제를 해결해 나가는 것이 아니라, 외부 경쟁 따위는 잊어버린 채 당신의 마음속에서만 다른 사람과 의사소통하는 것이다.[43]

정직성을 드러내는 사람 중에서 대중적인 영웅을 만들어내야 한다.[49]

정직성이 효과를 발휘하는 것은 바로 정직성이 여러 가지 상황을 정리해 주기 때문이다.[53]

차별화를 통해 평범한 기업이 우수한 기업으로 변모했을 뿐만 아니라 윤리적으로도 차별화만큼 건전한 관리 시스템은 없다.[55]

차별화는 종국에 모두를 승자로 만들어 줄 수 있는 방법이다.[55]

모든 기업에는 강한 사업 부문, 강한 제품 라인 그리고 약한 사업 부문과 약한 제품 라인이 있게 마련이다. 혹은 그 중간에 속하는 것들도 있다. 차별화는 관리자들에게 바로 이런 각각의 강점, 약점을 인식하고 그것에 근거해 투자할 것을 요구한다. 물론 그렇게 하기 위해서 관리자들은 강하다는 것이 무엇인지 명확한 기준을 가지고 있어야 한다.[57]

관리자가 자신의 직원들을 실적에 따라 평가하여 상위2-퍼센트, 중위 70퍼센트, 하위10퍼센트의 세 범주로 분류해야 한다.[59]

관리자는 중위 70퍼센트를 자세히 살펴보고 위로 올라설 가능성이 있는 사람들을 찾아내어 그들을 키워주어야 한다. 이것이 핵심이다. 더불어 이 70퍼센트의 모든 사람들이 동기부여를 받고 자신이 소속되어 있다는 느낌을 받을 수 있도록 해주어야 한다.[60]

차별화가 제대로 운용되면 사람들은 자기 자신이 서 있는 위치를 알게 된다.[63]

실적이 부진한 사람을 보호하면 항상 뒤탈이 생기게 마련이다.[64]

차별화는 보상받을 자격이 있는 팀의 구성원들에게는 적절한 보상을 해준다. 오직 실적이 부진한 사람에게만 불쾌감을 준다.[67]

차별화가 가진 보다 큰 장점은 그것이 사람들을 자극해 그들이 자신의 능력을 100퍼센트 발휘하게 만든다는 점이다. 그것이 바로 차별화의 진정한 목적이다.[67]

경제 분야에서 활기차고 외향적인 사람들이 일반적으로 더 환영받지만, 자신을 큰 목소리로 명확하게 대변해 주는 것은 바로 성과이다. 차별화는 그 소리를 듣는다.[71]

모든 사람의 두뇌를 게임에 끌어들여라.[73]

리더가 되기 전에는 자기 자신이 성장하는 것이 성공의 핵심이었지만 리더가 되면 다른 사람들을 성장시키는 것이 핵심이 된다.[81]

리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상시켜야 한다.[83]

목적은 고상해 보이기만 하고 모호해서는 안 된다.[88]

비전은 리더의 직무 중 본질적인 요소이다. 하지만 비전이 인쇄된 문서 이상의 가치를 가지려면 비전은 지속적으로 전달되고 보상으로 강화되어야 한다. 그렇게 해야만 비전은 문서에서 벗어나 생명을 얻게 된다.[90]

사람들은 리더의 분위기에 감염된다.[90]

당신이 당신의 사무실에서 걸어 나와 직원들의 심정을 헤어려야 한다는 뜻이다. 당신이 모두를 이끌고 난관을 헤쳐나가는 동안 직원들이 무슨 일을 하며, 그들이 어떻게 지내는지 진심으로 관심을 보여야 한다.[91]

리더가 투명하고 솔직할 때 그리고 스스로 말한 것을 지킬 때 비로소 신뢰는 생겨난다. 신뢰란 이렇게 간단한 것이다.[92]

우리는 모든 경력을 쌓는 과정에서 실패를 완벽하게 예상해낸 것을 자랑거리로 삼는 죄를 범하고 있다. 이는 정말 끔찍한 죄악이다. 당신의 질문이나 관심이 행동으로 이어질 확신이 없다면 의미가 없는 일이다.[98]

배움에 있어서도 당신이 본보기가 되어야 한다.[100]

성취의 순간을 인정해 주기 않기에는 우리 삶의 너무 많은 부분을 일이 차지하고 있다. 가능하면 많은 기회를 잡아라. 그리고 그것에서 커다란 축하 행사를 만들어내라.[102]

리더십은 도전적인 일이다. 항상 서로 상충하는 요구 사이에서 줄타기를 해야 하며, 항상 책임을 져야 하고, 항상 압력을 받아야 한다.[102]

최고의 리더는 자신의 직원들을 열정적으로 배려한다는 것을 알게 될 것이다. 직원들의 성장과 성공에 대해서 말이다.[102]

무엇인가를 시도하고, 실패하여 거기에서 깨달음을 얻거나 혹은 성공을 해서 다시 시도해 볼 수 있는 자신감을 얻는 과정을 통해 사람들은 점점 더 향상된다.[103]

리더가 되기 전 당신의 직무는 자신에 대한 것이었다. 하지만 리더가 된 지금 당신의 직무는 다른 사람에 대한 것이어야 한다.[103]

고용의 첫 단계에서 심사해야 할 세가지

도덕성 : 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가?

지적 능력 : 강한 지적 호기심을 가지고 있는가?

성숙성 : 자신의 감정을 조절할 줄 아는가? [106]

성숙한 사람들은 흥분을 가라앉히고 스트레스와 좌절감을 조절할 줄 안다. 그리고 놀랄 만한 일이 일어날 때 다른 사람들과는 달리 승리를 즐기는 모습에 기쁨과 겸손함이 함께 나타난다.[107]

결단력 부족은 치명적 약점이다.[111]

실행력은 저항과 혼란 혹은 예기치 못한 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 추진하고 완수해내는 것을 의미한다.[112]

훌륭한 리더는 자신을 가장 멍청한 사람으로 만들 수 있을 정도로 우수한 사람들을 모으는 용기를 가져야 한다.[115]

스스로 자연스러운 대화, 즉 듣고 싶은 이야기만을 들으려는 대화는 하지 말아야 한다.[117]

당신이 고위 경영자 자리의 사람을 채용한다면 반드시 첫 번째와 두번째 E 즉 적극적인 에너지와 활기를 불어넣는 능력을 가지고 있어야 한다.[118]

고용을 할 때 당신은 일종의 거래를 해야 한다. 일을 신속히 처리하기 위해 그를 고용하는 것인가? 아니면 성장에 대한 잠재력을 보고 그를 고용하는 것인가? 내 충고는 가급적이면 후자를 택하라는 것이다.[120]

핵심은 그것이다. 주의 깊게 그 사람의 말을 경청하는 것이다. 후보자의 속마음을 들여다봐라. 왜 그 사람이 어떤 일자리를 떠났는가에 대한 대답보다 그들 자신에 대해 더 많은 정보를 알려주는 테이터는 없다.[123]

동기를 부여하고 인재를 보유하기 위해 금전적 보상, 인정, 교육 훈련등과 같은 효과적인 메커니즘을 만들어라.[135]

어떤 경우이든 훈련은 그동안 일한 것에 대한 선물이 아니라 실적에 대한 보상이 되어야 한다.[137]

조직 구조는 가능한 수평하게 구성하라. 또한 눈 감고도 알 수 있을 정도로 보고 체계와 책임 관계를 명확하게 만들어라.[144]

힘겨운 관계에서 발을 빼지 말고 정면으로 맞서라.[147]

성실성의 위반으로 인한 해고

이런 종류의 해고는 조금도 망설이거나 고민할 필요 없이 실행에 옮기면 된다.[151]

모든 기업 혁신에는 분명한 목적과 목표가 있어야 한다. 변화를 위한 변화는 어리석고 불필요한 낭비에 불과하다.[166]

변화를 진정으로 신봉하는 자와 동조세력을 기용하고 승진시켜라.[166]

사실 변화는 비교적 질서 있는 프로세스이다. 하지만 실제로 변화가 질서 있게 실현되기 위해서는 사람들이 변화가 필요한 이유와 변화가 추구하는 방향을 머리뿐만 아니라 가슴으로도 이해하고 있어야 한다.[167]

변화에 저항하는 사람들은 그들의 실적이 만족스럽다 하더라도 색출하여 제거하라.[173]

그렇게 변화무쌍한 세월동안 GE는 어떻게, 그리고 왜 20여 년 동안 한 가지 전략만을 고집했을까? 전략이 올바른 방향으로 나가고 있고 충분히 광범위하다면 그렇게 자주 전략을 바꿀 필요가 없다. 특히 전략이 새로운 혁신 운동에 의해 보완되고 있다면 두말할 필요도 없다.[206]

무엇보다 GE의 전략은 ‘일반화는 악이다’ , ‘사람이 가장 중요하다’라는 두 가지 강력한 기본 원칙을 바탕으로 하고 있었기 때문에 오랫동안 효과를 발휘할 수 있었다.[206]

내가 해주고 싶은 충고는 전략을 생각할 때는 일반화를 피하고 차별화를 생각하라는 것이다. 제품이나 서비스가 특별하게 느껴지도록 최선의 노력을 다하라. 그렇게 하면 고객은 자연스럽게 따라오기 마련이다. 무엇인가 독특한 것을 만들기 위해서 혁신과 기술, 내부 프로세스, 서비스 등을 생각하라.[206]

전략을 수립하는 첫번째 단계는 지속적 경쟁우위를 확보할 수 있는 커다란 깨달음, 다시 말해 승리할 수 있는 방법에 관한 중요하고 의미 있는 통찰력을 얻는 것이다.[207]

당신의 경쟁사가 아침식사로 무엇을 먹는지까지 알 수 있을 정도로 철저하게 파악하라.[210]

올바른 전략이란 경쟁 업체가 당신보다 뛰어나거나 적어도 당신만큼 유능하다고 가정하는 것이다.[213]

아무리 좋은 전략이라도 회사가 올바른 인재 기용을 통해 전략에 활기를 불어넣지 않으면 죽은 전략이나 다름없다.허풍에 불과한 요란한 구호나 설명회등은 잊어버려라.[215]

구멍가게를 운영하는 것이 아니라고 할지라도 전략을 수립할 때에는 구멍가게를 운영하는 것처럼 행동하라.[224]

어떻게 지난해의 실적을 뛰어넘을 수 있을까?

경쟁 업체들은 무엇을 하고 있으며 우리는 어떻게 그들을 따돌릴 수 있는가?

이러한 두 가지 물음에 맞춘다면 예산 수립 과정은 실질적인 기회와 장애물에 관한 실무진과 경영진 간의 폭넓고 격의 없는 대화의 장이 될 것이다.[234]

기업들은 새로운 벤처 사업에 충분한 자원을 쏟아 붓지 안흔다. 특히 인적자원 측면에서는 더욱 그렇다.[244]

새로운 벤처 사업의 가능성과 중요성에 대해 많은 사람들에게 충분히 광고하지 않는다.[244]

아이러니컬하게도 위험을 피하려고 판돈을 나눠 거는 행위는 새로운 벤처 사업을 실패로 몰고 가는 지름길이다.[245]

초기 투자는 과감하게 하고, 투지와 열의에 불타는 최고의 인력에게 리더의 역할을 맡겨라.[245]

새로운 사업이 성공을 거두기 위해서는 가장 구하기 쉬운 인력이 아니라 최고의 인력에게 리더의 역할을 맡겨야 한다.[246]

새로운 벤처 사업의 잠재력과 중요성을 요란하게 선전하라.[248]

새로운 벤처 사업에 대한 시기와 투자를 당연한 것으로 받아들여라. 이런 시기와 질투가 신경에 거슬려도 입을 다물어라. 멀지 않은 장래에 그들의 도움이 필요한 날이 있을 것이다.[253]

당신의 기업에도 크고 작은 다양한 기회가 당신을 기다리고 있다. 이런 기회를 잡아라. 열정과 의욕에 불타는 인재를 찾아 사업을 이끌도록 하라. 당신이 가진 모든 것을 쏟아 부어라. 그리고 숨쉴 수 있게 충분한 산소를 공급해 주어라.[256]

합병 소식을 발표하는 자리에서는 우쭐해 하는 모습도 볼 수 있지만 다른 한편으로는 안도의 한숨을 내쉬는 소리도 들을 수 있다.[258]

다시 한번 강조하지만 대부분의 합병에서 일어나는 실수의 이면에는 충동적인 거래가 있다. 그러므로 특히 거래에 앞서 문화적 적합성에 대해 시간을 두고 충분히 검토해 보아야 한다.[264]

때로는 어떤 회사가 너무 탐이 나서 억지로 인수하다 보면 결국 당신이 그 회사에 종속되는 경우가 발생하기도 한다.[267]

당신이 볼모로 잡혀서 끌려다닐 그런 기업은 아예 사들이지 마라.[268]

이번 함정은 물물교환의 장터만큼이나 오래된 것이다. 사람이라면 누구라도 다른 사람이 우너하는 것은 나도 가지고 싶은 법이다. 이유 따위는 생각하지도 않는다.[278]

합병은 변화를 의미한다.[284]

가장 훌륭하면서도 가장 알려지지 않은 6시그마의 혜택은 훌륭한 지도자 집단을 개발해낼 수 있는 역량이라 할 수 있다.[285]

6시그마는 결국 고객의 체험을 향상시키고 비용을 낮추며 더 나은 리더를 양성하는 품질 혁신 프로그램이다.[287]

고객을 끈끈하게 만들기 위해서는 바로 고객의 기대치를 충족시키거나 또는 그 기대하는 것 이상을 해주어야 한다.[287]

6시그마는 평균에 관한 것이 아니다. 그것은 편차에 관한 것이며 고객과 당신 사이의 소통에 있엇서 그 편차를 없애 준다. 6시그마는 편차를 없애기 위해서 제품의 설계와 전체 공급망과 유통망을 샅샅이 조사할 것을 기업에 요구한다. 이는 낭비나 비효율성을 일으키거나 혹은 예측 불가능성 때문에 고객을 짜증나게 만드는 요인은 어떤 것이든지 없애 버리기 위해서 요구되는 것이다. 이것이 바로 6시그마이다. 전혀 유쾌하지 않은 돌발사고나 약속을 지키지 못하는 실수를 완전히 제거하는 일이 바로 6시그마인 것이다.[288]

새로운 전문가들은 사람들에게 겁만 줄 뿐이다.[291]

부자가 되는 일에 관심이 없다고 말하는 것이 매우 고상해 보인다고 느낄 수 있다. 하지만 그 결정이 여러 해 동안 당신 생활에 영향을 준다는 사실과는 별개의 문제이다. 특히 지불해야 하는 융자와 학비가 쌓이기 시작하는 상황이라면 더욱 그렇다.[299]

일자리를 구하고 있는 바로 그 첫날, 돈과 관련된 스스로의 감정에 대해 솔직해지지 못하면 결국 훗날에 많은 후회를 하게 될 것이다.[300]

바꾸어 말하면 어떠한 새로운 일은 휴식이 아니라 스트레치처럼 느껴져야만 한다는 것이다.[302]

지금부터 다시 모두에게서 존경을 얻어내야만 했습니다.[303]

당신이 조금이라도 잘하고 있다면 당신은 그 일에 대해 익숙해질 것이고 그 경험으로 인해 더욱 발전하게 될 것이다.[304]

강연이나 연설장에서 나는 ‘오늘날의 대학 졸업자들과 mba출신자들에게 어떤 산업을 추천해 줄 수 있습니까?라는 질문을 자주 받는다. 그때 나는 생물학과 IT상업의 접점에서 비즈니스를 하는 회사들을 찾아보라고 권유한다. 그리고 중국에 관해 가능한 모든 것을 배우라고 말한다. 중국이라는 나라야말로 앞으로 그들의 일생동안 비즈니스의 모든 면에 영향을 미칠 것이기 때문이다.[306]

그저 그런 경력을 가진 지원자가 허장성세와 과도한 열정을 남발하며 자신을 지나치게 내보이는 것은 사람의 마음을 오히려 멀어지게 한다. 경험 있는 경영자라면 이런 모습이 단지 겉만 번드르르한 거싱며 거짓이라는 것을 단박에 알아차릴 수 있다.[314]

지금 맡은 바 업무에서 훌륭한 성과를 내는 것이야말로 새로운 일자리를 찾는 가장 빠른 길이다.[316]

고용주는 누가 자부심이 부족한 사람인지 쉽게 찾아낼 수 있으며 승리자를 고용하고 싶어 한다.[318]

자신에게 맞는 일을 찾는 것은 시간이 걸리며 실험과 인내를 요구한다는 사실이다. 결국 그 일을 직접 해봐야지만 그 일이 당신에게 맞는지 그리고 당신이 그 일을 할 수 있을지 여부를 알 수 있다.[321]

승진하는 방법은 무엇인가?

첫 번째 대답은 운이다. 정말이지 우연히도 알맞은 때에 알맞은 장소에 가게 되어 그곳에서 누군가를 만나게 되거나 아니면 더 높은 경력을 쌓을 수 있는 기회의 문이 갑작스럽게 당신 앞에 열리기도 한다.[324]

긴 시간을 두고 봤을 때, 당신의 경력에 있어서 운은 당신 스스로가 통제할 수 있는 다른 요인에 비하면 아주 작은 부분일 뿐이다.[325]

다른 사람의 예상을 훨씬 뛰어넘는 깜짝 놀랄 만한 실적을 달성하라. 그리고 기회가 닿을 때마다 당신의 업무를 공식적인 한계 너머까지 확장시켜라.[326]

당신의 상사가 당신을 옹호하는 일에 자신의 정치적 자본을 사용하게 만들지 마라.[326]

승진을 하기 위한 가장 효과적인 방법은 도전적이고 기대치를 넘어서는 활동을 통해 당신의 업무 범위를 확장하는 것이다.[327]

본인 개인의 성과뿐 아니라 당신이 속한 팀이 성과와 회사의 전반적인 실적을 향상시킬 수 있는 새로운 개념이나 프로세스를 제시하라. 주변의 동료들이 일을 더 잘 해내고 상사를 더 훌륭한 모습으로 만들어주는 방향으로 당신의 일을 변화시켜라. 다른 사람들이 뻔히 예상하는 그대로 하지 말아라.[327]

나는 사람들에게 기대치 이상을 해주었을 때 나타나는 효과를 깨닫게 되었다. 그 뒤 40년이 넘도록 나는 이러한 역학관계를 계속 경험할 수 있었다.[327]

다른 사람들의 기대를 넘어서는 일이 승진을 하는 가장 확실한 방법이라면 자신의 경력에서 스스로 제 무덤을 파는 가장 확실한 방법은 조직의 맨 뒤에 숨어서 가시 같은 존재가 되는 것이다.[329]

대개의 사람들에게 야망은 긍정적인 것이다. 그것은 가슴속 불꽃이자 에너지요, 낙관적 자세이다. 그것은 모든 사람이 승리할 수 있도록 당신 자신과 조직을 앞으로 이끈다. 케빈은 이런 종류의 추진력을 많이 가지고 있었으며 성공한 사람들 대부분 역시 마찬가지이다.[335]

이미 말했듯이 주목을 받는 최우선의, 최고의 방법은 성과를 내는 것이다. 이 외에 주요한 프로젝트와 혁신 활동을 이끌 사람을 찾을 때 손을 번쩍 들어 지원함으로써 당신을 눈에 띄이게 만들어야 한다.[338]

나는 나의 경력을 쌓아오는 과정에서 조언을 해주는 수십 명의 비공식적 멘터들이 있었으며 그들 한 명 한 명이 모두 내게 중요한 가르침을 주었다.[339]

유머 감각을 가지고 함께 지내기에 재미있는 사람이 되라.[343]

내가 승진할 수 있었던 주된 이유는 성과와 태도, 불굴의 인내로 모든 사람을 깜짝 놀라게 해주었기 때문이라고 생각합니다.[346]

훌륭한 상사는 친구요, 스승이요, 코치이며 동맹군이자 영감의 원천이기 때문이다.[348]

일과 생활의 균형은 교환이다. 다시 말해, 당신이 무엇을 지키고 무엇을 포기할지를 스스로 나누는 것이다.[369]

사실 일과 생활에서 균형을 이루는 방식은 치트 시스템과 비슷하게 작동한다. 치트 시스템에서는 훌륭한 실적을 가진 사람은 치트를 축적하고, 그것을 유연성과 맞바꿀 수 있다. 치트가 많으면 많아질수록 당신이 원하는 근무시간, 장소나 방법을 선택할 수 있는 기회가 더욱 많아지는 것이다.[376]

눈앞에 보이는 것이야말로 사람을 가장 친밀하게 만든다.[376]

당신이 지금 하고 있는 일이 무엇이든지 그 일에만 매진하라.[386]

일을 할 때는 완전히 그 일에만 매진하고, 집에 있거나 여가를 즐기고 있다면 그것에만 집중하라.[387]

당신이 선택한 일과 생활의 균형을 넘어서는 요구에 대해서는 노라고 할 수 있는 용기를 가져라.[387]

일과 생활의 균형은 당신 혼자서 내리는 결정이 아니다. 당신의 선택이 주변의 다른 사람들에게 어떤 영향을 미치는지를 직시해야 하는 결정이다.[390]

먼저 일 외적인 삶으로부터 당신이 원하는 것을 분명히 하라. 일에서는 당신의 상사가 원하는 것을 분명히 하고, 승진하기를 원한다면 상사가 제일 우선으로 원하는 것이 무엇인지를 이해하라. 그렇게 해야 당신은 당신이 원하는 두가지 모두를 얻을 수 있다.[390]

비용을 5내지 10퍼센트 삭감하는 것을 목표로 하지 마라. 30내지 40퍼센트를 줄일 수 있는 방법을 찾아야 한다.[399]

인원 할당제는 능력 위주 시스템을 훼손시킨다. 그 시스템은 능력과는 상관없이 인위적으로 일정 사람을 앞으로 밀어준다.[403]

나는 항상 새로운 것을 좋아한다. 앞을 내다보며 배우고 성장하는 것은 내게 항상 기분 좋은 일이다.[418]