저자에 대하여

잭 웰치 Jack Welch

1935년 11월 19일 미국 매사추세츠 주 피바디에서 아일랜드 출신 부모의 늦둥이 외아들로 태어났다. 그가 태어날 당시 아버지는 41세, 어머니는 36세였으며 수년간 아이를 갖는 데 실패해왔기에 부모님은 마치 보물을 얻은 것처럼 잭에게 모든 사랑을 쏟아부었다. 살렘이라는 동네에서도 아일랜드계 노동자들이 주로 거주하는 로벳 가 15번지에 있는 조그마한 2층 벽돌집에서 어린 시절을 보냈다.

박사학위까지 받은 잭 웰치의 부모와 조부모는 고등학교도 졸업하지 못했는데, 아버지는 보스턴-메인 통근 열차의 표를 검사하던 차장이었다. 그의 아버지는 퇴근길에 승객들이 열차에 두고 내린 신문을 모아 집으로 가져오곤 했는데, 덕분에 잭은 여섯 살 때부터 사람들이 보고 버린 신문을 읽으며 자랐고 그것이 평생에 걸친 습관으로 이어져 지금도 뉴스광이라고 스스로 고백한다. 잭의 아버지가 차장으로 일하면서 그에게 준 또 하나의 선물은 골프였다. 아버지는 ‘열차에서 만난 거물들은 항상 골프 게임에 대해 이야기한다’며 어린 잭에게 야구, 축구, 아이스하키를 하는 대신 골프를 배우도록 독려했다. 잭은 아홉 살의 나이에 케른우드 컨트리클럽에서 캐디 일을 시작하면서 골프에 입문하고, 이후 그의 사업상 중요한 강점이 되기에 이른다. 캐디 일은 어린 소년에게 약간의 돈을 벌게 해주었을 뿐만 아니라 무엇보다 게임을 배우고, 성공한 많은 사람들을 만나게 해 주는 좋은 기회를 제공했다.

그의 어머니 그레이스 웰치는 아들에게 자신감을 심어주었는데, 잭이 말을 더듬자 “그건 네가 너무나 똑똑하기 때문이지. 어느 누구의 혀도 네 똑똑한 머리를 따라갈 수는 없을 거야”라고 말했다는 일화는 유명하다.

스스로 학벌에 콤플렉스를 가지고 있다고 말하는 그가 대학에 가게 된 사연도 구구절절하다. 한 명의 사촌을 제외하고 그는 집안에서 최초로 대학에 진학한 사람이었다. 집안에 가장 근사한 역할 모델이 발전소에서 ‘엔지니어’로 일했던 삼촌 빌 뿐이었기에 화공학을 전공으로 선택했다. 대학 4년을 해군 ROTC 전액 장학생으로 다닐 기회를 박탈당하자, 그는 다트머스나 컬럼비아 같은 명문 사립 대학에 진학하는 대신 한 학기 수업료가 50달러 정도밖에 되지 않는 주립 매사추세츠 대학에 진학해 학사학위를 받는다. 하지만 컬럼비아나 다트머스가 아닌 매사추세츠에 들어간 것은 그를 좀더 쉽게 돋보일 수 있도록 해 주어 결과적으로 큰 이점을 안겨주었다. 그는 4년 내내 한번도 우등생 명단에서 빠지지 않았고, 여러 교수들과 친하게 지낼 수 있었다. 1957년 그는 학과에서 가장 성적이 우수한 2명의 졸업생 중 하나로 졸업했다. 교수들은 우등생이었던 그에게 대학원에 진학해야 한다고 설득, 연구비 지급을 약속한, 화공학 분야의 상위권 일리노이 대학(샴페인 캠퍼스)에 진학한다. 그러나 1958년 그가 석사 학위를 받고 졸업할 무렵 미국은 심각한 경기 침체기에 접어들게 되어 입사 제의가 현저히 줄어든 데다, 옆 자리 동료에게 ‘박사님’이라는 호칭이 붙는 것을 보고 ‘웰치 씨’보다는 ‘웰치 박사’가 더 듣기 좋다고 생각해 미래에 대한 특별한 계획도 없이 박사 과정에 들어갔다. 역시 일리노이 대학에서 3년 만에 박사 학위를 받은 그는 ‘나를 도와준 것은 우수한 두뇌가 아니라 무슨 일이든 빨리 마무리짓는 급한 성격이었다’고 회상한다. 1960년 일리노이를 떠날 무렵 그는 자신이 좋아하는 것과 하고싶은 것, 자신이 못하는 것이 무엇인지를 잘 알게 되었다. 그리고 그는 1960년 10월 17일, 당시 꿈의 소재라 불리던 플라스틱 신제품 개발의 부푼 꿈을 안고 GE에 첫 출근을 하게 된다.

불과 스물 네 살에 박사학위를 가진 연구원으로 사회생활을 시작한 그는 젊은 혈기에 GE에 만연해 있는 거대한 관료주의의 벽에 좌절하기도 하지만 자신만의 경영 방식으로 승진을 거듭하게 된다. 1968년, GE에 입사한지 8년 되던 해에 그는 서른 두 살의 나이에 최연소 사업부장이 되면서 매년 1월 플로리다에서 열리는 GE 경영책임자회의에 참석하기 시작한다. 그리고 1970년대 초반부터 그는 GE 전체의 경영에 대해 생각하기 시작했다고 한다. 실제 1973년에 그는 스스로 업적을 평가하는 보고서를 작성하며 궁극적인 목표를 CEO가 되는 것이라고 썼다. 차기 CEO 후보에 올랐지만 지나치게 독단적인 태도가 문제되고, 함께 일하고 싶은 동료로 꼽히지 못하는 등 어려움을 겪자 그는 레그 존스 당시 회장에게 “여기에는 당신과 내가 웰치라는 사람에 대해 알 필요가 있는 것들 그 이상의 내용이 담겨 있습니다”라는 문구를 적은 장장 9페이지에 달하는 편지를 작성해 제출한다. 결과적으로 그는, 1981년 4월 1일 마침내 GE의 CEO자리에 오른다. 46세, GE 사상 최연소 CEO가 탄생하는 순간이었다.

하지만 그의 20년 간의 CEO 생활은 순탄치 않았다. 1981년 12월 8일 ‘새로운 GE’에 대한 강력한 메시지를 전달하고자 했으나, 결국 그는 연설회장을 떠나면서 메시지를 좀더 효과적으로 전달하는 방법을 찾아봐야겠다는 생각을 하기에 이른다. 그의 초창기 캐치프레이즈는 각 사업부별로 업계에서 1등 아니면 2등을 할 수 없다면 ‘고쳐라, 매각하라, 아니면 폐쇄하라’라는 극단 전략이었다. 이 밖에도 직원들을 상위 20%, 중위 70%, 하위 10%로 분류하고 하위 10%에 대해서는 가차없이 해고하는 전략으로 불과 5년 만에 11만 2000명 이상의 직원을 해고(41만1000명에서 29만9000명으로)하면서 ‘중성자탄 잭(Neutron Jack)’이라는 별명을 얻게 된다. 1982년 <뉴스위크>가 ‘건물들은 멀쩡한데 사람들만 조용히 죽어간다’는 의미로 붙인 이 별명에 대해 그는 ‘그 별명이 혐오스러웠으며 상처를 받았다’고 회고하기도 했다.

잭 웰치의 명성과 성장은 구조조정과 인수합병(M&A)위에 기반한 것이라는 평이 만연할 정도로 많은 기업을 사고 팔았다. 1000여 개의 기업을 사고 팔았다고 기억하는 그는 매입한 회사에 구조조정을 단행한 뒤 경영권 프리미엄을 받고 기업을 다시 매각해 왔다.

이 밖에도 그는 1990년대 그는 주요 이니셔티브로 ‘6시그마, 세계화, 서비스, e비즈니스’를 내걸고 전도사로 나서다시피 한다. 또한 GE의 기업 연수원인 크로톤빌에 엄청난 비용을 들여 시설을 보완하고 교육 프로그램을 혁신하여 GE의 촉망받는 직원이라면 누구든지 선발되어 와 보고 싶은 곳으로 만들었다. 이 밖에 그의 CEO로서의 자세한 활동 모습이 궁금하다면 <잭 웰치: 끝없는 도전과 용기>를 읽어 보면 도움이 될 것이다.

하루종일 GE만 생각하는 일벌레에 가까웠던 특히 그는 잠시 식사를 하거나 사람을 기다리는 와중에도 식당 냅킨에 즉석 메모를 하는 것으로 유명한데, 그의 전작 <잭 웰치: 끝없는 도전과 용기>에서는 그가 쓱쓱 그린 친필 메모가 회사의 주요 미래 전략이 된 경우를 여러 곳에서 볼 수 있다.

CEO후보자로 거론될 당시 다른 임원들이 너무 젊은 그가 장기 집권할 것을 우려하자 ‘CEO직을 10년만 하고 물러나겠다’는 문구를 넣을까 고민했던 그였지만 결국 21년이라는 오랜 시간 GE의 CEO에 머물다가 제프 이멜트에게 CEO자리를 넘기고 2001년 9월 GE를 떠난다.

그는 타고난 승부사였다. 그가 최대 실수로 꼽는 키더사 인수 후 한 직원에 의해 3억5000만 달러의 손실이 발생하자 그는 ‘끙끙 앓았다. (중략) 나는 화장실로 달려가 먹은 것을 모두 토해냈다’고 할 만큼 큰 충격을 받았다. 또한 <위대한 승리>에서 일과 생활의 균형에 대해 이야기하며 스스로 일에 열중하느라 정작 중요한 가정 경영에는 큰 힘을 쏟지 못해 실패한 것을 인정하고 있기도 하다. 그는 GE 입사 직전 결혼한 부인 캐롤린과의 사이에 네 자녀를 두었으나 28년 만에 이혼하고 매력적인 변호사 출신 제인과 1989년 재혼, 거의 14년간 동행하다 첫 자서전을 내놓은 지 1년 만인 2002년 이혼하고 2004년 현재의 부인 수지와 또 결혼했다.

수지 웰치 Suzy Welch

잭 웰치의 세 번째 부인. 하버드대와 하버드 MBA 출신인 수지 웰치는 <하버드 비즈니스 리뷰>의 편집자였다. <하버드 비즈니스 리뷰>는 실무에 밀접한 기사를 이해하기 쉽도록 실어 학계보다는 기업인들에게 더욱 각광받는다. 그녀는 리더십과 창의력, 변화, 조직행동에 관한 많은 기사를 썼으며, 매니지먼트 분야 여러 책을 기고한 작가이기도 하다. 리더십에 대한 글을 쓰기 위해 잭 웰치와 몇 차례 인터뷰를 하다가 연인 사이로 발전하게 된 그들은 2004년 결혼했으며, 잭 웰치는 “이 책에 그녀가 기여한 바에 대해서 그 어떠한 감사의 말로도 충분치 않다”며 “그녀의 가차없는 질문 공세 덕분에 나는 비즈니스에 대해 가졌던 모든 생각을 충분히 뽑아낼 수 있었고, 나의 산만한 견해를 정제된 문장으로 체계화하고 고쳐주었던 그녀의 능력 덕분에 당초 내가 꿈꾸어 왔던 책보다 훨씬 더 나은 모습으로 만들 수 있었다”고 극찬을 아끼지 않았다. 실제로 전작 <잭 웰치: 끝없는 도전과 용기>를 읽고 이 책을 읽으니 곳곳에서 그녀의 핵심을 뽑아 요약하고 쉽게 설명하는 능력을 엿볼 수 있었다.

옮긴이 김주현

서강대 영문과를 졸업하고 미국 아이오와 주립대에서 경영학 석사, 애리조나 주립대에서 경영학 박사 학위를 받았다. 현대경제연구원 원장으로 재직 중이며, 대통령자문 지속가능발전위원회(PCSD) 실무위원 및 대한상공회의소 남북경협위원으로 활동하고 있다.

내가 저자라면

그의 첫 책 <잭 웰치: 끝없는 도전과 용기>가 2001년 GE 은퇴 직후 자신의 성장기와 GE에서의 경험을 담은 자서전이었다면, 은퇴 후 4년 만에 나온 <잭 웰치: 위대한 승리>는 첫 책을 펴낸 이후 전세계에 강연 여행을 다니며 받은 수천 가지 질문들에 대한 답변을 담은 책이다.

잭 웰치는 2005년 <퍼블리셔스 위클리>와의 인터뷰를 통해 이 책을 쓰게 된 계기에 대해 “어떤 방법이 효과가 있는지, 어떤 방법이 효과가 없는지를 사람들에게 알려주고 싶었습니다. 허풍이 아니라 진실을 말입니다”라고 말했다.

총 4부로 이루어져있는 이 책의 구성은 CEO만을 위한 교본이 아니어서 더욱 눈길을 끌었다. 3부에서는 당신의 경쟁력을 다루며, 4부에서는 당신의 경력을 위한 여러 방법을 제시하고도 있다.

이 책을 읽는 내내 위대한 경영자와 훌륭한 편집자와의 만남이 이 책이라는 결과를 낳았다는 생각을 하게 되었는데, 전작 <잭 웰치: 끝없는 도전과 용기>과는 확연히 다른 스타일을 느낄 수 있었다. 특히 연대기별로 나열된 642페이지짜리 첫 책보다 조금(446페이지) 컴팩트해진 이 책은 주요 내용을 표로 정리하고 간결하게 표현함으로써 ‘하버드 비즈니스 리뷰’스러운 읽기 쉬운 모양새로 탈바꿈했다.

특히 각 장의 마지막 문장은 책을 읽는 각 독자의 실행을 촉구하고 유머러스한 한 문장으로 질문을 던지는 등 전문가의 손길이 더해진 것을 누구나 쉽게 느낄 수 있다. 그러나 요약 정리한 내용을 뒤에 가서 한 번 더 실례와 함께 장황하게 나열한 부분이 있는 등 내용의 중복이 꽤 되어 아쉬웠다.

잭 웰치는 자신이 기술한 두 권의 책에서 도덕성에 대한 내용에 상당 부분을 할애한다. 자신을 지금까지 지켜준 것은 도덕성이라는 것이 골자인데, 무자비한 해고와 기업의 매각과정으로 유명한 그가 도덕성을 운운하는 것이 참으로 놀랍게 보인다. (이에 대한 내용은 이번 주 칼럼에 이어집니다) 하지만 책을 읽으면서 그가 이해하는 ‘도덕성’이 조금 다른 성질의 무엇이라는 것을 알았으며, 그 신념에 의해 행동한 그는 스스로 돌아볼 때 전혀 도덕성에 흠결이 없는 완벽한 일을 한 것이라고 자평할 수 있다는 것 역시 알게 되었다. 결국 ‘승리’한다면 모두 위대한 것인가? 씁쓸함을 감출 수 없다.

마음을 무찔러 드는 글귀

서문 언제나 새로운 질문은 있다

옮긴이의 글

제1부 비즈니스의 원칙

1. 사명과 가치 : 사람들은 아주 현실적인 문제를 놓고 공허한 논의를 한다

내 경험에 따르면 효과적인 사명은 기본적으로 ‘우리는 이 사업에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가?’라는 질문에 대한 답이다. (29)

그렇다. 핵심은 바로 수익성이다. (29)

이렇게 사명과 가치가 분리되는 모습을 사소하고 일시적인 문제라고 여길지도 모른다. 하지만 이 문제를 소홀히 다루면 기업은 심각한 타격을 입을 수 있다. (37)

2. 정직성 : 비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀

내가 여기서 말하는 정직성의 결여란 악한 의도를 가지고 거짓말을 한다는 의미가 아니다. 너무 많은 수의 사람들이 너무나도 자주, 본능적으로 자지 자신을 솔직하게 표현하지 않는다는 사실을 이야기하는 것이다. (41)

기업에 정직성이 꽃피울 수 있는 문화를 심는 것이 어려운 까닭은 인간의 본성과 맞서야 하고 자기방어적인 조직적 행동과 싸워야 하기 때문이다. 게다가 이 일은 수십 년이 걸릴 수도 있다. (49)

정직한 논평은 처음에는 분명 사람들을 당황하게 만든다. 사실 당신의 조직이 예의를 중시하고 관료주의적이고 형식적일수록 당신의 정직성이 사람들을 더 많이 위협하고 더 많이 황당하게 만들 것이다. 그로 인해 당신이 심각한 위험에 처할 수도 있다. (51)

정직성이 효과를 발휘하는 것은 바로 정직성이 여러 가지 상황을 정리해 주기 때문이다. (53)

3. 차별화 : 성과에 따라 공평하고 효율적으로 행동하라

나는 차별화를 강력하게 지지한다. 차별화를 통해 평범한 기업이 우수한 기업으로 변모했을 뿐만 아니라 윤리적으로도 차별화만큼 건전한 관리 시스템은 없다. (55)

차별화는 사람과 사업 모두를 관리하는 방법이다. (56)

4. 의사표현의 권리와 존엄성 : 모든 사람의 두뇌를 게임에 끌어들여라

내가 의사표현의 권리라고 말하는 것은 사람들이 국적이나 성별, 나이, 문화에 상관없이 자신의 마음을 표현할 기회와 자신의 아이디어나 의견, 느낌을 다른 사람에게 알릴 기회를 갖기 원한다는 것이다. 또 존엄성이라고 하는 것은 사람들이 본능적으로 자신의 일, 노력, 개성을 존중받기 원한다는 것이다. (73)

제2부 당신의 기업

5. 리더십 : 나만을 위한 것이 아니라 다른 사람을 위한 것

리더십은 이전과는 다른 행동과 태도를 요구한다. 리더가 되기 전에는 자기 자신이 성장하는 것이 성공의 핵심이었지만 리더가 되면 다른 사람들을 성장시키는 것이 핵심이 된다. (81)

당신은 대부분의 시간과 에너지를 다음의 세 가지 활동에 투자할 필요가 있다.
-당신은 평가해야 한다.
-당신은 지도해야 한다.
-그리고 마지막으로 자신감을 심어주어야 한다. (86)

하지만 기업들은 항상 승리를 하면서 하이파이브 정도도 하지 않고 그냥 넘어간다. (102)

6. 인재의 고용 : 승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라

고용의 첫 단계에서 심사해야 할 세 가지
-도덕성(integrity): 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가?
-지적 능력(intelligence): 강한 지적 호기심을 가지고 있는가?
-성숙성(maturity): 자신의 감정을 조절할 줄 아는가? (106)

승리하는 팀을 만드는 4E와 1P
Energy(적극적인 에너지): 일을 적극적으로 추진하고 변화를 즐기는가?
Energize(활기를 불어넣는 능력): 불가능한 것을 할 수 있도록 격려하는가?
Edge(결단력): 어려울 때 예스나 노라고 답할 용기가 있는가?
Executive(실행력): 온갖 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 성과를 낼 수 있는가?
Passion(열정): 일을 맡았을 때 흥분되는가? (108)

고위 경영진을 채용할 때 점검해야 할 네 가지
-진실성: 자기 자신이 누구인지 확실히 알고 있는가?
-미래를 내다보는 힘: 앞으로 어떤 시장 변화가 예측되는가?
-자신보다 훌륭한 사람들을 옆에 두려는 용기가 있는가?
-회복력: 실패에서 다시 일어설 수 있는가? (113)

고용을 할 때 당신은 일종의 거래를 해야 한다. 일을 신속히 처리하기 위해 그를 고용하는 것인 것? 아니면 성장에 대한 잠재력을 보고 그를 고용하는 것인가? 내 충고는 가급적이면 후자를 택하라는 것이다. (120)

인터뷰에서 내가 규명해야 할 부분이 단 한 가지라고 한다면, 나는 왜 그 후보가 이전의 일자리를 그만두었는지 또 그 일자리 전의 직장은 왜 그만두었는지, 환경 때문이었는지, 상사 때문이었는지 혹은 팀에 문제가 있었는지, 그가 떠나게 만든 것이 정확히 무엇이었는지 등에 대해 물을 것이다. (123)

7. 인력관리 : 적합한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가?

인력관리는 광범위한 활동을 포함하지만 실제적으로는 여섯 가지의 기본적인 실행 지침으로 요약된다. (126)

실행1: HR부서를 조직 내에서 권력과 우선순위를 가진 지위로 승격시켜라. 그리고 HR 직원들은 특별한 자질을 갖추고 관리자를 도와 리더를 양성하고 직원들이 경력을 쌓을 수 있게 해야 한다. JR에 가장 적합한 사람은 사제와 부모의 특성을 동시에 가지고 있는 사람이다. (126)

실행2: 엄격하지만 비관료주의적인 평가 시스템을 적용하라. 그리고 사베인-옥슬리 법을 준수하는 것만큼이나 철저하게 조직원들의 도덕성을 감시하라. (132)

-훌륭한 평가 시스템은 명확하고 간단해야 한다.
-훌륭한 평가 시스템은 개인의 실적을 직접적으로 반영하는, 적절하고 합의된 기준에 따라야 한다.
-훌륭한 평가 시스템에서는 관리자가 적어도 1년에 한 번 공식적인 일 대 일 대면시간을 통해 직원들을 반드시 평가해야 한다. (133)
-마지막으로 훌륭한 평가 시스템은 직업 개발 요소를 포함해야 한다. (134)

실행3: 동기를 부여하고 인재를 보유하기 위해 금전적 보상, 인정, 교육훈련 등과 같은 효과적인 메커니즘을 만들어라. (135)

실행4: 노조, 스타 직원, 뒤처진 사람, 훼방꾼 등과의 힘겨운 관계에 정면으로 맞서라. (138)

GE에 있을 때 나는 노조를 싫어하는 것으로 유명했다. 나는 그들이 기업의 경쟁력을 약화시키는 조건을 만들어내고 직원과 경영진 사이를 불필요하게 이간질한다고 생각했다. (138)

실행5: 조직의 관심을 집중시키는 유혹에 맞서 싸워라. 중위의 70퍼센트 사람들을 당연하게 생각하지 말고 그들을 조직의 심장이자 영혼으로 대하라. (143)

실행6: 조직 구조는 가능한 수평되게 구성하라. 또한 눈 감고도 알 수 있을 정도로 보고 체계와 책임 관계를 명확하게 만들어라. (144)

이 여섯 가지 실행 지침을 정착시키기까지는 오랜 시간이 걸린다. 하지만 기업은 건물도, 기계도, 기술도 아니다. 기업은 사람이다. (148)

8. 각자의 길, 해고 : 어쩔 수 없이 해야만 하는 일

해고에도 반드시 지켜야 할 두 가지 원칙이 있다. 그것은 사람들이 회사를 떠나달라는 요구를 받고 놀라지 않도록 해야 하며. 당사자의 자존심에 상처를 주어서는 안 된다는 점이다. (150~151)

불행히도 원만하게 직원을 해고하는 방법은 스스로 엄청난 스트레스의 상황을 겪어가면서 조금씩 터득하는 수밖에 없다. (153)

해고를 하면서 저지르기 쉬운 두 번째 실수는 투명성의 부족과 공평성에 대한 이해 부족으로 발생한다. (156)

모든 근로자는 퇴직 후 회사를 대표하는 역할을 한다. 퇴직 근로자는 어떤 감정을 가지고 회사를 떠나느냐에 따라 5년, 10년, 길게는 20년 동안 회사에 대해 악담을 하거나 또는 칭찬을 할 수 있다. (157)

이제 세 번째 실수에 대해 살펴보자. 이 실수는 대개 해고 과정에서 시간을 너무 오래 끌어서 발생한다. 이럴 경우 이른바 데드 맨 워킹 효과라고 하는 문제가 발생한다. (158)

9. 변화 : 산도 움직일 수 있다

이런 변화에 올바르게 대처하는 요령을 알려주는 것이 하나의 산업으로 자리 잡은 지도 벌써 10년이 넘었다. 이런 산업에서 강조하는 점은 하나같이 똑같다.
‘변화하라. 그렇지 않으면 도태될 것이다.’ (164)

이처럼 사람들은 친숙하고 익숙한 것을 좋아한다. 그리고 이를 고수하려고 발버둥친다. 이런 현상은 좀처럼 바뀌지 않는데 이는 인간의 타고난 본성이라고밖에는 달리 설명할 수 없다. (165)

변화를 관리하는 것이 때로는 산을 옮기는 것처럼 막막하게 느껴질 수도 있지만 동시에 흥미진진하고 보람된 일일 수도 있다. 특히 변화의 성과가 눈에 보이기 시작할 때는 더욱 그렇다. (165)

변화를 주도해 나가기 위해서는 다음의 네 가지 원칙을 지켜야 한다.
- 모든 기업 혁신에는 분명한 목적과 목표가 있어야 한다. 변화를 위한 변화는 어리석고 불필요한 낭비에 불과하다.
- 변화를 진정으로 신봉하는 자와 동조세력을 기용하고 승진시켜라
- 변화에 저항하는 사람들은 그들의 실적이 만족스럽다고 해도 색출하여 제거하라
- 위기를 이용하라. (166)

10. 위기관리 : 절망적인 상황에서 회복되기까지

위기가 어떻게 전개될 것인지에 대해 다섯 가지 상황을 가정해볼 수 있다. (179)

첫째, 문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하다.

둘째, 이 세상에 비밀이란 없으며 결국은 온 세상 사람들이 알게 될 것이라고 생각하라.

셋째, 당신과 당신의 조직이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적인 시각으로 비춰질 수 있다고 생각하라.

넷째, 프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각하라.

다섯째, 당신의 조직이 위기를 극복할 수 있고, 결국 위기로 인해 더욱 강해질 수 있다는 믿음을 가져라. (180~181)

크게 보면 위기를 예방하는 방법에는 세 가지가 있다. 대부분의 기업들은 이 중 첫 번째와 두 번째 방법에 집중한다.
첫 번째 방법은 엄격한 관리이다.
두 번째 방법은 공정한 채용 절차와 투명한 직무수행평가, 회사의 방침을 분명하게 인식시키는 종합적인 교육 프로그램 등 효과적인 내부 프로세스를 통해 위기를 사전에 예방하는 것이다.
세 번째 방법은 올바른 기업문화를 정착시키는 것이다. 이를 시행하고 있는 곳은 찾아보기도 힘들 뿐더러 결코 쉽게 이루어지지 않는다. (182)

하지만 확실한 것은 위기상황은 결국에는 끝날 수밖에 없다는 사실이다. 산 아래까지 굴러 내려온다면 유쾌하지는 않겠지만 결국에는 끝이 나고 언제 그랬냐는 듯이 다시 새로운 일상이 시작될 것이다. (185)

제3부 당신의 경쟁력

11. 전략 : 전략은 단순하다

그들의 프리젠테이션을 들으면서 ‘이건 아닌데’하고 생각한 경우가 한두 번이 아니었다. (199)

그들은 전략이 마치 고도의 두뇌를 필요로 하는 과학적 방법론인 것처럼 말했고 나는 이런 의견에 동의할 수 없었다.
내가 생각하는 전략은 역동적인 게임이다. 그것은 흥미진진하고 빠르게 전개된다. 그리고 그것은 살아 숨쉰다. (199)

누가 아는가? 이런 단순 명료함이 바로 성공의 비결일지. (201)

전략을 실행하는 세 단계란 다음과 같다.
-자신의 비즈니스에 대한 커다란 깨달음(big aha, 지속적인 경쟁우위를 확보할 수 있는 효과적이고 현실적이며 신속한 방안)을 찾아라.
-커다란 깨달음을 실현하기 위해서 인재를 적재적소에 기용하라.
-커다란 깨달음을 실현하기 위해서는 조직 안팎에서 끊임없이 베스트 프랙티스를 찾고 이를 적용하며 지속적으로 발전시켜라. (201~202)

요약하면, 전략이란 커다란 깨달음을 찾아 전체적인 방향을 설정하고, 인재를 적재적소에 기용한 다음, 지속적인 발전을 위해 줄기차게 노력하는 것이다. 나로서는 전략을 이보다 더 복잡하게 설명할 수 없다. (202)

무엇보다 GE의 전략은 ‘일반화는 악이다’, ‘사람이 가장 중요하다’라는 두 가지 강력한 기본 원칙을 바탕으로 하고 있었기 때문에 오랫동안 효과를 발휘할 수 있었다. GE는 모든 자원 배분 역시 이러한 원칙에 근거해서 결정했다. (206)

지금부터 살펴보고자 하는 다섯 장의 슬라이드는 자신의 전략을 평가해 보는 한 가지 방법이다. (207)

[슬라이드1] 현재의 경쟁 판도를 분석하라
[슬라이드2] 경쟁 업체를 파악하라
[슬라이드3] 스스로를 돌아보라
[슬라이드4] 가까운 미래를 주시하라
[슬라이드5] 당신이 가지고 있는 비장의 무기는 무엇인가

베스트 프랙티스는 모방하기가 너무나 쉽게 때문에 지속적인 경쟁력이 될 수 없다는 말들을 많이 한다. 하지만 그것은 어불성설이다. (중략) 승리하는 기업은 두 가지 일을 한다. 한 가지는 모방하는 것이고 다른 한 가지는 이를 발전시키는 것이다. (218)

사실 전략 실행의 세 번째 단계는 베스트 프랙티스를 찾아 적용하고 지속적으로 발전시키는 것이 전부이다. (218)

구멍가게를 운영하는 것이 아니라고 할지라도 전략을 수립할 때에는 구멍가게를 운영하는 것처럼 행동하라. (224)

12. 예산수립 : 예산수립 관행의 개혁

불합리한 두 가지의 예산수립 관행 중 좀더 흔하게 볼 수 있는 것이 적당한 선에서의 합의이다. (227)

기업의 가치를 해치는 예산수립 관행의 두 번째는 거짓 미소이다. (230)

예산을 수립하는 과정은 흥미진진한 일이며 또 그래야만 한다. (234)

내가 말하고자 하는 예산수립 시스템은 다음과 같은 두 가지 물음에 초점을 맞춘다는 점에서 앞서 설명한 전략수립 프로세스와도 관련이 있다.
-어떻게 지난해의 실적을 뛰어넘을 수 있을까?
-경쟁 업체들은 무엇을 하고 있으며 우리를 어떻게 그들을 따돌릴 수 있는가? (234)

간단히 말해, 올바른 예산수립은 회사의 경쟁 방식까지도 바꿀 수 있다. (242)

13. 조직 확장을 통한 성장 : 새로운 일을 시작할 때 당신이 해야 할 일은

비즈니스를 하면서 가장 가슴 설레는 일 중 하나는 아마도 기존의 것과 다른 새로운 무엇인가를 시작하는 일일 것이다. (243)

무엇이든 새로운 것을 시작하면서 기업들이 흔히 저지르기 쉬운 세 가지 실수가 있음을 알게 되었다.
첫째, 기업들은 새로운 벤처 사업에 충분한 자원을 쏟아 붓지 않는다. 특히 인적자원 측면에서는 더욱 그렇다.
둘째, 새로운 벤처 사업의 가능성과 중요성에 대해 많은 사람들에게 충분히 광고하지 않는다.
셋째, 새로운 벤처 사업의 자율권을 제한하려 한다. (244)

그러면 조직 확장을 통해 성장할 수 있는 승리 전략은 무엇일까? (245)

가이드라인1: 초기 투자는 과감하게 하고, 투지와 열의에 불타는 최고의 인력에게 리더의 역할을 맡겨라. (245)

가이드라인2: 새로운 벤처 사업의 잠재력과 중요성을 요란하게 선전하라. (248)

가이드라인3: 실수를 하더라도 벤처 사업에 자율권을 주어라. 당신이 새로운 사업에 짐이 되어서는 안 된다. (250)

14. 인수합병 : 인수합병의 치명적인 함정들

하지만 노련한 M&A 전문가라면 진짜 전투는 이제부터라는 사실을 잘 알고 있을 것이다. 피와 땀, 눈물 없이는 협상의 수확을 거둘 수 없다. (258)

GE에서 근무하는 동안 나는 1000여 건이 넘는 인수합병에 관여했다. (260)

내가 생각하는 성공적인 합병은 결국 일곱 가지 함정을 피하는 것이다. (260)

함정1: MOE(동등한 기업 간의 합병)가 실제로 가능하다고 믿는 것이다. MOE를 시도하는 기업들의 순수한 의도에도 불구하고 바로 이런 전제가 대부분의 MOE를 실패로 몰고 간다. (261)

함정2: 전략적 적합성에 지나치게 몰두한 나머지 문화적 적합성을 간과하는 것이다. 문화적 적합성은 합병의 성공에 있어서 전략적 적합성 못지않게 중요하다. (264)

함정3: 협상 과정에서 인수자가 너무 많은 것을 양보해서 나중에는 피인수자가 주인처럼 모든 것을 지배하는, 주객이 전도되는 경우이다. (267)

함정4: 지지부진한 합병 추진 과정이다. 뛰어난 리더십으로 합병은 90일 안에 완료해야 한다. (271)

함정5: 정복자 신드롬으로 인수를 한 회사에서 일방적으로 자신의 관리자들만을 기용함으로써 합병의 이유 중 하나인 새로운 인재의 유입을 막는 것이다. (275)

함정6: 지나친 합병 비용의 지출이다. 5내지 10퍼센트 정도의 프리미엄은 괜찮지만 너무나 많은 비용을 지출함으로써 합병 프리미엄을 만회하지 못하는 경우가 있다. (278)

함정7: 피인수 기업의 직원들에 관한 것으로 바로 저항이다. 합병 후의 새로운 오너는 항상 똑똑한 저항세력보다는 합병에 순응하는 동조세력을 선택하기 마련이다. 살아남고 싶다면 걱정만 하고 있지 말고 합병을 긍정적으로 받아들여라. (280)

15. 6시그마 : 치과에 가는 것보다 덜 괴로운 일이다

6시그마란 1995년 GE가 모토롤라로부터 도입하여 오늘날까지 지속적으로 적용하고 있는 품질 혁신 운동이다. (285)

기업의 경영 효율성을 증진시키고 생산성을 증대시키며 비용을 절감하는 데 있어 6시그마보다 더 효과적인 것은 없다. (285)

6시그마는 결국 고객의 체험을 향상시키고 비용을 낮추며 더 나은 리더를 양성하는 품질 혁신 프로그램이다. (287)

바꾸어 말하면, 6시그마는 평균에 관한 것이 아니라. 그것은 편차에 관한 것이며 고객과 당신 사이의 소통에 있어서 그 편차를 없애 준다. (288)

‘6시그마가 그렇게 간단하다면 6시그마에 대해 왜 그렇게 많은 불안과 혼란이 생겨나는 것일까?’
이는 아마도 6시그마가 맨 처음 사람들에게 잘못된 방법으로 제시되었기 때문일 것이다. (290)

제4부 당신의 경력

16. 적합한 일자리 : 당신에게 가장 잘 맞는 평생 직업을 찾아라

여기에 바로 핵심이 있다. 어느 곳에 당신을 위한 일자리가 기다리고 있는지를 미리 아는 것은 사실상 불가능하다. (296)

그렇다면 올바른 일자리를 대체 어떻게 찾는다는 말인가?
(중략) 즉 끈적거리고 시간이 걸리며 부침(ups and downs)이 있고, 서로 영향을 미치는 과정을 참고 견뎌내는 것이다. (296)

다행스럽게도 대부분의 일자리는 당신에게 그 일이 얼마나 잘 맞는지, 혹은 잘 안 맞는지를 판단할 수 있는 신호를 보내온다. (297)

스트레치하고 성장하며 배우는 이러한 모든 활동들이야말로 당신이 일에 열중할 수 있게 해두며 활력을 얻게 해준다. (302)

“당신은 디트로이트에서 일해야만 하는 사람이네요. 그런데 왜 컨설팅이나 은행업에 종사하려고 하는 건가요?”하고 물었다. (309)

지금 당신의 경력을 한번 되돌아봐라. 우리는 모두 부모님, 배우자, 선생님 혹은 학교 친구 등 다른 사람들의 필요나 꿈을 충족시켜 주기 위해서 직장을 택하고 있는지도 모른다. (309)

모든 일에는 부침이 있다. 하지만 일 자체의 본질이 그 일에 대한 당신의 흥미를 어느 정도 불러일으키지 못한다면 그 일에 종사하지 마라. 또한 의미 있는 일을 언제 찾을 수 있을지에 대해 걱정하지 마라. 분명 당신은 그것을 느낄 수 있을 것이다. (313)

당신이 만약 훌륭한 일자리를 찾기를 원한다면 당신이 하고 싶은 일을 선택하고 좋아하는 사람들과 함께 있는지를 확인하라. (321)

17. 승진의 길 : 지름길은 없다

그 첫 번째 대답은 바로 운(luck)이다. (324)

-다른 사람의 예상을 훨씬 뛰어넘는 깜짝 놀랄 만한 실적을 달성하라.
-당신의 상사가 당신을 옹호하는 일에 자신의 정치적 자본(political capital, 상징적인 무형의 자본으로 신용이나 명성 혹은 신뢰에 바탕한 지도력을 일컫는다 –역주)을 사용하게 만들지 마라. (326)

승진하기 위해서는 스스로 승진을 원해야만 한다. (중략)
경력에 과해 당신은 스스로의 운을 만들어나가야 한다. (347)

18. 어려운 문제 : 고약한 상사에게 대처하는 법

그러나 산업의 특수성에 대해서는 신경 쓰지 마라. 원래 세상에는 나쁜 사람들이 있기 마련이다. (349)

제발 당부한다!
인생을 살면서 당신에게 일어날 수 있는 다른 불행하고 부당한 사건들처럼 어려운 상사 밑에서 일하는 것 역시 당신 자신의 문제이다. 당신 스스로가 그것을 해결해야만 하는 것이다. (351)

19. 일과 생활의 균형 : 모든 것을 가지기 위해 당신이 알아야 할 것

이번 장은 나 자신의 과거를 거울삼아 이야기하고자 하는 대표적 사례라고 할 수 있다. (364)

2004년 가을 <뉴욕타임스>는 일과 생활의 균형 및 일에 대한 스트레스에 관해 3부로 구성된 시리즈를 전면 기사로 실었다. (366)

이러한 질문들에 대한 나의 대답은 ‘집중해서 사용하기’였다. (367)

일과 생활의 균형은 교환(swap)이다. 다시 말해, 당신이 무엇을 지키고 무엇을 포기할지를 스스로 나누는 것이다. (369)

-상사의 최고 우선순위는 경쟁력이다. 물론 그는 당신이 행복하기를 원한다. 하지만 회사가 성공을 하는 데 도움이 되는 경우에 한할 뿐이다. (371)

-만약 당신이 성과만 제대로 올린다면 대부분의 상사들은 일과 생활의 균형적 변화를 받아들일 자세가 완벽히 갖춰져 있다. (375)

-회사 안내 책자에 실린 일과 생화의 균형에 대한 정책들이 주로 직원 채용용이며, 실제로 일과 생활의 균형점은 (중략) 회사 내 일하는 문화의 맥락에서 개별적으로 협상되어진다는 것을 상사들은 잘 알고 있다. (380)

-일과 생활의 균형을 공개적으로 요구하고 지속적으로 문제해결을 요구하는 사람들은 이중적이거나 헌신적이지 않거나 혹은 무능력하거나 아니면 이런 특성들을 모두 가지고 있는 사람으로 분류된다. (382)

-심지어 가장 유연한 상사조차도 일과 생활의 균형은 당신 자신이 해결해야 할 문제라고 믿고 있다. 사실 그들 대부분은 그러한 균형을 얻기 위한 소수의 효율적 전략이 있음을 알고 당신이 그 전략들을 사용하기를 바라고 있다. (385)

일과 생활의 균형에 관해서 논쟁이 오래 계속되어 온 만큼 몇 가지 베스트 프랙티스가 생겨났다. (386)

베스트 프랙티스1: 당신이 지금 하고 있는 일이 무엇이든지 그 일에만 전념하라. (386)

베스트 프랙티스2: 당신이 선택한 일과 생활의 균형을 넘어서는 요구에 대해서는 ‘노(no)’라고 말할 수 있는 용기를 가져라. (387)

베스트 프랙티스3: 당신의 일과 생활의 균형에 당신을 제외시키지 않도록 확실히 해두어라. (388)

먼저 일 외적인 삶으로부터 당신이 원하는 것을 분명히 하라. 일에서는 당신의 상사가 원하는 것을 분명히 하고, 승진하기를 원한다면 상사가 제일 우선으로 원하는 것이 무엇인지를 이해하라. 그렇게 해야 당신은 당신이 원하는 두 가지 모두를 얻을 수 있다. (390)

에필로그

20 세계 각지에서 : 꼭 짚고 넘어가야 할 질문들

정부는 경쟁이 없기 때문에 관료주의가 될 수밖에 없다. (416)

나와 관련하여 기억되어지기를 원하는 무엇인가가 있다면 그것은 ‘리더십이란 다른 사람들이 성장하고 성공하도록 돕는 것이라는 점을 사람들이 이해하는 데 내가 도움이 되었다’는 사실이다. (419)

나는 또한 정직함과 능력주의를 적극적으로 옹호하고 모든 사람에게 공평한 기회가 주어져야 한다고 믿었던 사람으로 기억되고 싶다. 그리고 스스로에 대해 피해의식을 가지지 말라고 주장하던 이로 기억되고 싶다. (419)

나는 그릇된 기업 인수를 한 적도 있고 잘못된 사람을 고용한 적도 있으며 어떤 기회에 대해서는 너무 느리게 움직이기도 했다. (419)

감사의 글

비즈니스는 사람에 관한 것이다. 사실상 삶도 가족, 친구, 동료, 상사, 스승, 코치 그리고 이웃 등 바로 사람이다. (421)

끝으로 내 아내 수지(Suzy Welch)에게는, 이 책에 그녀가 기여한 바에 대해서 그 어떠한 감사의 말로도 충분치 않다. 그녀의 가차없는 질문 공세 덕분에 나는 비즈니스에 대해 가졌던 모든 생각을 충분히 뽑아낼 수 있었고, 나의 산만한 견해를 정제된 문장으로 체계화하고 고쳐주었던 그녀의 능력 덕분에 당초 내가 꿈꾸어 왔던 책보다 훨씬 더 나은 모습으로 만들 수 있었다. 수지는 내가 여태껏 만난 사람 중 가장 영리한 사람이라고 나는 사람들에게 늘 말한다. (423)