저자에 대해서

1962년 부산에서 태어났다.

서울대학교 의과대학을 졸업한 후 서울대학교 대학원에서 의학박사가 되었다.

1988년 브레인 바이러스가 자신의 컴퓨터에 침입하여 이 문제를 해결하기 위해 밤을 세워 바이러스를 퇴치할 백신 프로그램을 개발한다. 브레인 바이러스 퇴치를 시작으로 그는 7년 동안 컴퓨터 백신을 만들기 위해 의학공부와 컴퓨터 공부를 병행하며 바이러스 퇴치 공익법인들 구상하나, 현실적인 벽에 부딪치면서 1995년 주식회사 형태의 안철수컴퓨터바이러스 연구소를 설립한다.

서초동의 작은 뒷골목에서 3명으로 시작한 주식회사 안철수연구소는 1999년 국내 보안업계 최초로 매출 100억원대를 달성했다.

맥아피의 빌 라슨 회장으로부터 그가 개발한 V3백신에 대해 1천만달러의 천문학적 금액으로 인수제의을 받았으나 그는 거부하였다.

2004년 매출액의 20%이상의 연구개발비 투바와 300여명의 전문인력개발을 통해 세계 최고의 기술력을 인정받았다.

더 배울게 있다는 이유로 회사 대표직을 사임한 후 미국 펜실베니아대학의 와튼 스쿨의 경영자 MBA 2년간의 과정을 마치고 2008년 4월에 귀국하여 한국과학기술원 경영대학원 석좌교수와 안랩 최고학습책임자로 재직중에 있다.

저서로 [CEO 안철수, 영혼이 있는 승부][바이러스 분석과 백신 제작]등이 있다.

동탑산업훈장, 산업포장,윤리경영대상,한국공학한림원,’젊은 공학인상’등을 수상하였고

비즈니스워크가 뽑은 ‘아시아의 스타 25인’ , 세계경제포럼이 뽑은 ‘차세대 아시아의 리더 한국 대표 18인’에 선정되었다.

내가 저자라면

책을 읽는 방법은 여러가지 일 수 있겠지만, 안철수의 ‘영혼이 있는 승부’는 영혼으로 읽힌다. 책이 제목이 의미하듯이 그의 삶은 영혼이 깃들어 있다. 그래서 가슴이 먼저 느끼게 된다.

글 하나하나에 그의 원칙 정직과 성실의 기준이 틈틈히 배여 있다.
그의 비즈니스는 이 시대의 양심을 대표할만하다.

그가 한국에 태어나서 한국의 벤처기업의 모범이 되어주고 이 시대에서 좋은 기업이란 것이 무엇인지 지침이 되어준다는 것에 감사하게 생각한다.

한때 벤처 붐이 일어 났을 때 어수선한 시장속에서 돈의 생리에만 집착하여 상장을 통해 일확천금을 노렸던 많은 불꽃 같은 벤쳐기업이 지금은 거의 사라지고 없는 가운데 유일하게 남은 그의 불씨가 지금도 기업체들의 모범이 되어주고 있으니 얼마나 다행스런 일인가!

그는 과정에 충실했다.
그에게 결과는 과정을 통해 얻는 수확 같은 것이다.

과정이 없다면 결과 역시 좋지 못하며, 좋다 하여도 자기 몫이 아니라며 스스로의 양심을 따른다.

1997년 맥아피의 사장으로부터 1천만달러의 인수제의를 받았을 때에도 그는 원칙있는 선택을 하였다. 그 매혹적인 제의를 받고서 일평생 편안하게 살 수 있는 그런 유혹에서도 그는 단호했다.

도대체 그의 어디에서 이런 단호함이 나오는 걸까?

글마다 배어있는 그의 영혼 그의 양심, 그의 철학은 그의 단호함을 말해준다.

그는 일을 선택하면 ‘ 이 일을 하지 않으면 머지 않는 장래에 생존을 위협박을 것이다’라는 강한 기준을 적용한다.

그렇기에 그는 선택한 일에 임하는 자세가 남다를 수 있었을 것이다.

그리고 뛰어난 집중력과 노력으로 최선을 다한다.

그에겐 남의 이목보다 스스로의 영혼의 기준이 중요하다.

잠에 들면서도 자신과 비슷한 일을 하는 사람이 세계 어딘가에서 지금도 열심히 연구해 몰두 하고 있다는 상상을 하면 잠을 이룰 수 없다고 한다.

“어떤 문제에 부딪히면 나는 미리 남보다 시간을 두세 곱절 더 투자할 각오를 한다. 그것이야말로 평범한 두뇌를 지니 내가 할 수 있는 유일한 방법이다.”라고 말하는 안철수는 인간으로서 스스로도 나태해 질 수 있음을 알고 있다. 그렇기에 그의 기준은 엄격하다.

그리고 그 엄격한 기준을 지켜나아간다. 그가 정직과 성실함을 원칙으로 내세우고 그것을 지켜나가는 태도는 어쩌면 타고난 것일지도 모른다.

의식적으로 행동하기에는 너무나도 힘겨운 삶이다.

그의 비즈니스는 자연과 가깝다.

안철수의 지혜는 과정에 충실하고 순간이 아닌 길게 호흡하며 긴 승부를 선호하고 거기에서 얻은 수확을 나누는 방법은 자연에서 얻을 수 있는 수확의 지혜인지도 모른다.

다른 저자에 비해서 내가 저자라면을 써 내려가기에 버거웠다.

이 책은 이론이 아니라 실천과 경험으로 꽉 차여져 있기에 평가가 무의미 해 보였다.

그 자체가 사실이고, 의지이기에 감탄만으로도 충분하다고 생각한다.

그러나 경외심만 가지고 이 책을 담고싶지는 않다.

그 역시 인간이었기에 나 역시도 그가 되고 싶기 때문이다.

방법은 하나 뿐이다.

살아있는 매 순간을 최선을 다해서 양심에 맞춰 성실히 사는 것.

그것 뿐이라고 안철수는 말한다.

내 마음을 무찔러 드는 글귀들

나는 우주에 절대적인 존재가 있든 없든, 사람으로서 당연히 지켜나가야 할 중요한 가치가 있다면 아무런 보상이 없더라도 그것을 따라야 한다고 생각한다. 내세에 대한 믿음만으로 현실과 치열하게 만나지 않는 것은 나에게 맞지 않는다.[13]

사실 왠만틈 공부를 했더라도 학위는 충분히 받고 귀국할 수 있었다. 문제는 선택한 것에 대해서 병적일 정도로 대충대충 하지 못하는 나의 성격이었다. 그래서 숙제도 꼬박꼬박 했고 스스로 만족할 수 있는 수준의 리포트를 작성하려고 자주 밤을 새웠다.[27]

회사 일과 공부, 두 가지를 제대로 해야겠다는 생각에 생활 계획도 빡빡하게 잤다. 일과 공부의 양이 늘어나자 잠 자는 시간도 대폭 줄여야 했다. 그래서 이틀에 하루는 밤을 새울 수밖에 없었다.[27]

회사라는 건 아무리 작은 규모라도 장부상으로는 흑자인데 현금이 부족한 경우가 생기며, 그러므로 늘 자금관리는 최악의 상황을 가정하고 계획을 세워야 한다는 것을 배웠다.[30]

백신 v3를 우리한테 파시오. 당신 회사를 인수하는 조건으로 1천만 달러를 지불하겠소. 그렇지만 나는 일말의 갈등도 없이 그 제의를 거절했다. 그 아무리 높은 금액이라도 국내 소프트웨어 산업 보호와 직원들에 대한 책임감 앞에서는 나에게 수용 조건이 되지 못했다.[36]

그 시절, 우리 회사는 나름대로 흔들리지 않는 기준을 가지고 외국업체의 공세에 대응하고 있었다.[39]

CEO는 최소한 일주일에 한 번씩 매출을 확인하고 그때마다 대응책을 마련해야 한다는 것을 배운 것도 그 분을 통해서 였다.[45]

제품기획에서 성공을 거두기 위해서는 세 가지 요소가 전제되어야 하는 데 마인드, 실제적인 노력,넓은 시야가 그것이다.[50]

1999년 4월의 CIH바이러스 대란을 생각하면 마음이 착잡해진다. 물론 그 사건은 백신 시장을 폭발적으로 확대시켜 회사 성장의 중요한 계기가 되었다.[52]

종합보안회사로 간다는 CI작업도 유보하였다. 이런 결정은 미련없이 내렸다. 회사의 성장을 있게 한 기본 축마저 우리 스스로 만족할 정도로 못해 내는 상황에서, 다른 것을 동시에 추진한다는 것은 올바른 태도가 아니라고 판단했기 때문이다.[55]

바이러스 대란과 관련하여 혹자는 이것을 행운이라고 평가할지 모른다. 그러나 우리는 이것을 행운이라고는 말하지 않는다. 굳이 표현한다면 우리에게 ‘준비된 기회’였다. 준비가 안 된 상황에서는 행운의 모습을 한 기회가 오더라도 그것을 잡는 것이 불가능하다.[57]

나는 어떤 일을 시작할 때 ‘이 일을 하면 우리가 좀더 잘 되겠지’라는 판단기준을 적용하지 않는다. 그런 마인드로 제품을 기획하고 새로운 시장에 접근한 적은 한 번도 없었다. 대신 모든 결정에는 ‘이 일을 하지 않으면 머지 않는 장래에 생존을 위협받을 것이다’라는 기준을 적용하였다.[59]

유관영역 진출은 바둑의 포석과 같은 맥락이다. 바둑에서 어떤 지점은 지금 당장 누구와도 관걔없니만 미리 그곳에 돌을 놓아 두게 되면 판이 전개됨에 따라 판세에 큰 영향력을 발휘하게 된다.[63]

나는 발전기 다음은 변화기라고 생각했다. 우선 해이해지는 마음을 경계한다는 의미에서 일시적으로 성공을 거두었다는 인식을 제거하고자 함이었다.[67]

이것을 수평적이라고 하는 것은 누가 누구를 위해 희생하는 수직적 네트워크와 다르기 때문이다. 상호발전이라는, 철저한 수평성을 지향하는 것이다. 구성원들은 우리 회사의 리소스 낭비를 최소화시켜 주며 함께 발전하는 동료회사로 존재한다. 이 모든 것은 우리 회사의 핵심역량은 지켜나간다는 전제 하에서 구축되는 관계이다.

기업들을 보면 어떤 기업은 곧 사라지고 어떤 기업은 100년이 넘도록 영속한다. 아주 오랫동안, 성공적으로 살아남는 기업은 창업자가 죽고 CEO가 몇 번 바뀌고 심지어 회사의 사업분야가 달라짐에도 불구하고 계속 건재한다. 그렇다면 그런 기업은 곧 사라지고 마는 기업과 어떤 차이가 있는 것인가?” 저자들이 성공하는 기업들의 8가지 습관이란 제목을 번역한 이유이다.[85]

대신 그런 회사들은 핵심가치를 제외한 모든 것은 급변하는 시장환경에 탄력적으로 대응한다. 하지만 모든 행동과 생각의 판단 근거는 알게 모르게 회사의 역사와 함께 해온 핵심가치에 놓여 있다.[85]

포라스는 ‘영속하는 성공기업’들은 공통적으로 핵심가치에 근거한 비전을 가지고 있다고 했따. 또한 영속하는 성공기업을 만들기 위해서 핵심가치와 비전 만들기를 권장하고 있다. 나는 이것을 나 나름대로 ‘영혼이 있는 기업 만들기’라고 정의하였다.[89]

기업은 사람과 같이 살아있는 유기체이며, 사람이 나름대로 가치관을 가지고 살아야 조화로운 삶을 살 수 있는 것처럼 기업도 하나의 가치관을 가지고 생명을 이어간다.[91]

다만 내가 확신하는 것은 당장에 명확한 핵심가치가 없다 하더라도 나름대로의 가치관,목표의식을 늘 자각하고 진지하게 성찰하는 회사가 많으면, 그만큼 우리나라 산업발전과 국가 경쟁력은 희망을 걸 만하다는 것이다.[93]

또 핵심가치는 회사 경쟁력 높이기 등 경영효율 관점에서 접근해서는 안된다. 우리 회사 사람들이 이렇게 생각하면 우리회사 경쟁력도 그만큼 높아지겠지 하는 목적의식을 가지고 핵심가치를 정한다면 그것은 구호에 그칠 가능성이 많다. 구호에 그칠 바에는 아예 핵심가치를 정하지 않는 편이 낫다.[95]

나에게 있어 개인적으로 가장 소중한 가치관은 정직과 성실이다. 그렇지만 정직과 성실이 우리 회사의 핵심가치는 아니다. 핵심가치는 실제로 모든 사람이 수용가능하다고 믿을 정도의 설득력을 전제로 구체화되어야 한다.[96]

기업은 고객과의 약속은 반드시 지켜야 한다. 물론 여기서 고객은 외부고객뿐만 아니라 직원, 주주까지 모두 포함한다.[97]

우리의 핵심가치는 다음 세가지이다.;

1.       우리 모두는 자신의 발전을 위하여 끊임없이 노력한다.

2.       우리는 조중과 신뢰로 서로와 회사의 발전을 위하여 노력한다.

3.       우리는 고객의 소리에 귀를 기울이고 고객과의 약속은 반드시 지킨다.[100]

우리는 공식화된 이 문서에 ‘우리의 존재의미와 나아갈 길’이라는 이름을 붙였다.[101]

인간의 보편적인 속성상, 회사는 발전한 개인들이 모여서 만들어가야 개인의 목적과 회사의 목적을 한 반향으로 만들어 갈 수 있다. 우리나라같이 개인주의적인 사회문화에서 이 접근 방법은 객관적으로도 맞을 거 같았다.[102]

충성심에는 수평관계의 충성심과 수직관계의 충성심이 있는데, 위만 지향하는 수직적 충성심이 아니라 조직 구성원들에 대한 수평적 충성심을 가진 사람이라면 이 일의 중요성을 결코 간과하지 않을 것이다.[103]

아무리 숭고한 영혼도 완전무결함을 늘 유지할 수 없듯이 기업의 영혼도 그것을 유지시켜 주는 시스템이 필요한 것이다. 그리고 핵심가치를 보완할 완벽한 시스템은 불가능하다는 전제에서 제도는 끊임없이 보완되어야 한다.[104]

가령 핵심가치를 정한 후 회사가 사라질 위기에 처했다고 해보자. 그런데 회사의 핵심가치를 어기면 살아날 비즈니스 기회가 있다. 그럼 이때 회사를 존속시키기 위해 핵심가치를 거슬러야 하는가? 나는 차라리 회사가 스스로 소멸하는 것이 맞다고 생각한다. 그 기업이 스스로 설정한 핵심가치를 위반하면, 설령 그 회사가 생명을 이어가더라도 생존할 존재이유 자체는 사라지기 때문이다.[105]

기업이미지에 별 신경을 안 쓰는 이유는, 스스로의 기준에 부끄럽지 않게 회사를 건강하고 강한 기업으로 키워가는 데 진력하는 것을 기업 이미지보다 더 가치있게 여기기 때문이다.[109]

부정적인 사안에 대한 방어논리 개발도 크게 의식하지 않는다. 회사가 지적을 받을 수 있는 사안이 생길 경우 그에 대해 책임은 다 지지만 억지로 숨기지는 않는다. 숨기기보다는 정직하게 시인하는 것이 더 좋은 해결책이라는 것을 잘 알고 있다.[109]

이익을 함께 나눈다에는 유의해야 할 점이 하나 있다. 그것은 이익의 배분이 평등하게가 아니라 공정하게 이루어져야 한다는 것이다. 민주주의도 그러하지만, 자신의 연봉을 올릴 수 있는 기회는 평등하나 결과는 평등하지 않으며 그에 대한 보상도 평등할 수 없다는 것이 내

생각이다.[117]

기업이 벌어들이는 재화는 만인을 충적시킬 만큼 무한할 수 없으며, 모든 사람이 충붙ㄴ히 가져갈 수 없다는 사실을 인정해야 하는 것이다.[117]

나는 영리하고 빠른 조직과 느리더라도 건강한 조직 중 하나를 택하라면 느리더라도 건강한 조직을 택할 것이다.[119]

투명함이 지켜지는 회사를 만들기 위해서는 CEO의 역할이 전적으로 중요하다. 그러려면 제일 먼저 회사 돈과 자기 지갑속의 돈에 대해 철저하게 구별하는 태도가 필요하다. 근원적으로 회사가 성장하려면 아무리 자기 회사라도 자기 월급만을 가지고 생활한다는 마인드가 있어야 한다.[122]

이런 점에서 CEO는 회사 돈과 내 돈에 대한 구별이 강박증 수준이 되어야 한다고 생각한다.[123]

나의 경우 회사를 세운 후 개인적으로 가장 시행착오가 많았던 분야가 고위경영진의 영입이었다. 임원 몇 사람을 영입했는데 끝맺음이 좋지 않은 경우가 몇 건 있었다. 이러한 과정을 통해 경영진 영입은 사원 채용과는 다른 차원의 문제로 접근해야 한다는 것을 알게 되었다.[126]

우리 회사가 고객과의 약속에서 100% 정직했다고 장담할 수는 없다. 그러나 만약 그런 실수가 있었다면 다시는 반복하지 않을 것이다.[128]

고객에게 정직해지는 법은 간단하다. 그것은 지킬 수 있는 약속만 하는 것이다. 그래서 우리 회사에서는 판매를 위해 자신 없는 약속을 하는 것을 금하고 있다. 즉 고개과의 관계에서 ‘일단’은 결코 남발해서는 안 되는 표현인 것이다.[128]

CEO가 경계해야 할 것은 자기를 둘러 싼 만족의 소리가 아니라 드러나지 않는 ‘불만족의 침묵’이다.[129]

나에게는 인터뷰 요청이 자주 들어오는 편인데, 인터뷰를 좋아하지 않는 몇 가지 이유가 있다. 설익은 생각이 새나갈 가능성이 있고, 무조건 우리가 옳다는 식으로 비쳐질 가능성이 두렵기 때문이다.[129]

나는 영리하고 빠른 조직과 느리더라도 건강한 조직중 하나를 택하라면 느리더라도 건강한 조직을 택할 것이다.[133]

나는 무척 꼼꼼한 사람이다. 항상 문제를 대할 때마다 개론에서 출발해 각론을 섭렵한 후 핵심에 다가서는 스타일이다.[135]

나는 개인적으로 비록 종이 한장 차이라 할지라도 정신적인 성취감을 더 중시하는 사람을 선호한다.[137]

우리 회사의 경우는 인재를 ‘끊임없이 발전하려고 노력하는 사람’이라고 정의한다.

아울러 그런 가운데 동료의 발전과 회사의 발전을 두루 생각하는 사람이 우리 히ㅗ사가 요구하는 진짜 인재이다.[137]

우리 회사같이 작은 조직일수록 사람을 제대로 뽑는 것이 매우 중요한 일인 만큼, 말만 번지르하게 하는 것과 아닌 것을 구별해야 하고, 면접에 임하는 사람이 이런 책을 보고 왔다는 가정 하에서 면접을 봐야 할 것 같아서였다.[139]

짧은 경험으로 비춰볼 때도 사업은 긴 승부라고 생각하며, 되도록 길게 바라볼 때 성공 확률이 더 높아진다고 본다. 이것은 기업활동에만 국환되는 것이 아니다. 본질적으로 성공은 금방보답받는 것이 아닌 것이다.[140]

우리 계획이 외부에 알려지는 것은 이미 철저한 준비가 이루어진 상태임을 의미하는 것으로 벤처업계에서는 인식하게 되었다.[143]

길게 생각하는 것은 경영뿐만 아니라 한 개인의 삶에도 미덕이다. 가치의 문제에서도 장기적인 가치는 단기적인 가치보다 우월하다고 확신하며, 그래서 장기적인 가치를 지키기 위해서 단기적인 손해는 기꺼이 감수할 수 있다고 생각한다.[143]

나는 사원들이 동료의식을 느끼는 CEO가 되고 싶다.[149]

신뢰를 구성하는 요소는 무엇일까?

첫째 요소는 직원들을 이용하지 않는 마음이 직원들에게 전해지는 것이다.

둘째는 직원들과 한 약속을 지키는 것이다.

셋째는 리더가 스스로 능력을 갖추고 그렇게 되도록 노력하는 것이다.

넷째는 솔선수범이다. 많은 이들이 한국의 리더십 문화에서 가장 취약한 부분이 이것이라고 지적하는데, 나도 여기에 동의한다.[152]

지키지 못할 약속은 처음부터 안 한다.[154]

나는 약속을 함부로 하지 못한다. 가령 어떤 사람에게 이렇게 해줄 수 있겠다는 확신이 들더라도 그 확률이 90%정도면 약속을 하지 않는 주의이다. 99%정도 확신이 들어야 약속을 하는 것이다.[156]

결국 내가 경영학을 배우면서 얻은 가장 큰 소득은, 모르고 놓아두었던 많은 부분들을 인식함으로써 스스로 해결하거나 또는 적임자를 찾아서라도 해결해야 한다는 생각을 가지게 된것이라고 볼 수 있다.[158]

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나는 철저하게 무노동 무임금 원칙을 스스로에게 강요하는 스타일이다. 그래서 일을 하지 않고 어떤 대가를 받으면 죄책감이 든다. 이것은 타고난 성격이니 어쩔 수가 없다. 나 스스로 자격이 없다고 생각한다면 공휴일을 맞을 때나 월급을 받을 때 한없이 부끄러울 것이다.[165]

나는 출근할 때마다 검고 큰 가방을 메고 다니는데, 대체 그 가방에 무엇이 들어있느냐고 궁금해하는 사람들이 간혹 있다. 사실을 밝히자면, 그 안은 온통 메모한 종이들로 가득하다. 주로 우리 회사가 개발해야 할 아이템에 관련한 아이디어, 사안별로 취해야 할 전략등을 메모한 것인데, 이 종이들은 시간이 갈수록 많아져서 2001년에 들어서는 가방을 메면 어깨가 기울어질 정도가 되었다.[165]

월급은 나의 생계 유지 측면에서도 매우 중요하다. 그 돈이 있음으로 해서 집에 돌아갈 때 딸을 위해 학용품을 사거나 먹을거리를 사갈 수 있다. 그러니 월급날이 기쁠 수 밖에 없다.[165]

바둑은 보통 잘 두는 사람 어깨너머로 배우게 된다고 한다. 그런데 나는 실전>이론이 아니라 이론>실전으로 바둑을 두었다. 바둑을 배워봐야 겠다는 생각이 들자 먼저 서점에 들러 무작위로 바둑 입문서를 익혀나갔다. 아마 오십 권은 읽었던 것 같은데, 자주 보는 바람에 책을 모두 외워버릴 정도가 되었다.[167]

내가 바둑에서 배운 경영원리는 크게 세가지이다.

셋째는 요소를 차지하고 있어야 한다는 전략이다. 바둑에서 요소는 승부처이다. 급소를 차지하고 있으면 바둑이 편해진다. 이런 바둑의 원리는 상대방이 먼저 뛰어들면 가장 타격이 큰 곳은 내가 선점해야 한다는 지혜를 주었다. 회사가 어느 정도 성장한 후 유관영역으로 조인트 벤터를 만든 것도 그런 맥락에서이다.[170]

나는 비록 여린 성격이지만 이 부분에 대해서만큼은 여리고 싶은 마음이 추호도 없다. 한번은 고객에게 공급한 제품에 하자가 생겼는데 이때에도 만사를 제쳐놓고 직접 달려가서 사과를 하고 조치를 취했다.[172]

1999년 말에 갑자기 전신에 두드러지가 난 적이 있었는데, 상태가 아주 심해서 병원에 갔떠니 스트레스성 피부염이라고 햇따. 그때 나는 자신이 한심하다는 생각부터 들었다. 이것도 못 이겨내고 CEO냐 싶었던 것이다.[173]

내가 보기에 제일 조심해야 할 것은 고집과 애착이다. 특히 회사가 순조로운 성장을 보일 때 이를 더 조심해야 하는데, 수시로 생각에 경종을 울리기 위해서는 늘 공부하는 자세가 중요하다.[175]

나의 이 경험을 참조한다면, 늘CEO에 대해 내부적으로 직언을 해주는 시스템을 만드는 것이 회사발전을 위해서 중요하다는 생각이 든다. 건설적으로 자신을 비판하는 직원이야말로 회사 발전에 꼭 필요한 자산이며, 그런 사람이 하나도 없다면 매우 심각한 위기일는지 모른다.[177]

1995년 유학길에 올랐을 때부터 V3의 운명은 개발팀 직원들에게 모두 맡겨졌다. 회사 규모가 커진 덕분이기도 하지만, 지금도 나는 프로그래밍에는 직접 관여하지 않는다. 개발의 큰 방향을 제시하고 개발에 필요한 인력과 자금을 분배하는 조정자 역할을 할 뿐이다. 실제로 일을 하고 성사시키는 것은 직원들의 몫이다.[179]

비즈니스 모델이 독립적인 회사는 독자적인 생존이 가능하지만, 의존적인 비즈니스 모델을 가진 회사는 M&A를 적극적으로 생각해볼 필요가 있다.[187]

실리콘 벨리는 인생에 있어서 여러 번 실패하더라도 한 번만 성공하면 그 인생은 성공한 것으로 평가하는 인식이 저변에 깔려있다.[191]

수익이 창출되는 기간은 더디나 진정으로 수익성에 확신이 선다면 빚을 얻기보다는 투자를 받아야 한다. 투자자들이 투자를 하는 것은 지금 당장 수익성이 없더라도 앞으로는 가능성이 있다고 믿는다는 의미이기 떄문이다.[191]

엔지니어로서의 재능과 사업가로서의 재능 두 가지를 모두 갖춘 사람은 극히 드물다.

대표적인 예로 애플을 들 수 있다. 엔지니서 출신인 스티브 워즈니악이 검퓨터를 설계하고 스티브 잡스가 경영을 담당하여, 허름한 차고에서 시작한 애플 사를 세계 굴지의 대기업으로 키워놓았다.[203]

벤처기업들은 핵심역량을 통해 영업이익을 내는 것이 지상과제라는 기본을 다시 깨닫게 되었다.[219]

치밀한 사업계획서의 중요성을 다시 인식하기 시작했다. 이것은 벤처자본도 마찬가지여서 치밀한 사업계획이 전제되어야 비로소 움직이기 시작하고 있다.[220]

기업의 핵심은 핵심역량과 성장률이며, 기업은 매출액보다는 주당 영업이익이나 성장률 같은 요소로 평가받아야 한다. 코스닥에 등록해서 떼돈을 벌었다거나 돈방석에 앉았다는 말은 모순이며, 또 이는 매우 한시적인 상황일 뿐이다.[224]

벤처기업을 세울 때에는 어쨌든 나의 힘으로 회사를 궤도에 올려놓겠다는 의식이 필요하다. 나도 경험한 일이지만, 회사라는 것은 설립하기 전에는 뭔든 잘될 것 같은 느낌이 드는데, 막상 세우고 나면 문제점만 눈에 들어오는 속성을 가지고 있다. 그래서 시간이 지나면 설립 당시의 자신감은 수그러들고 자꾸 외부의 도움, 시장의 우호적인 변화를 바라는 마음이 생긴다.[231]

일단 사업을 시작했을 때는 최선을 다해 시장을 뚫어야 한다. 이때 자리가 잡히지 않는다고 딴 데로 관심을 돌린다면 차라리 그 회사를 접는 편이 낫다. 다른 곳에 눈을 돌리는 것은 회사가 어느 정도 정착된 단계에서 시도하는 것이 바람직하다.[235]

이미 정형화된 이론이지만, 벤처기업의 태동단계에서 기술자가 경영까지 맡는 것은 바람직하지 않은 모델이다. 내가 이점을 강조하는 것은 나 자신도 이런 오류에서 일정기간 자유롭지 못했기 때문이다. 그런데 많은 사람들이 기술만을 믿고 시장을 등한시했다가 실패하였다.[238]

시장이 대폭적으로 커지는 시기에 확실하게 발전하려면, 경쟁업체를 확실하게 눌러야 한다. 본질적으로 경쟁은 우호적이지 않다. 그것은 아무리 건전한 경쟁일지라도 마찬가지다. 그러므로 실력과 전략에서는 상대를 조금도 봐주지 말아야 한다. 아무리 좋은 가치를 가지고 태어난 기업이라 하더라도 이 경쟁에서는 절대 밀리면 안 되며 경쟁자를 철저하게 누르고 확고한 1위로 올라서야 하기 때문에 전쟁을 치르는 기분으로 경쟁에 임해야 한다.[248]

가장 강력한 홍보 도구는 그 기업의 기술, 상품, 서비스에서의 경쟁력이다.[250]

자금 여유가 생긴다면 자기 방부터 넓혀서는 안되며, 좀더 속도 빠른 업무기기를 구매하거나, 부서마다 프린터나 팩스 등을 갖추어서 동선을 최소화하거나, 팩스 서버나 그룹웨어를 도입하는 등 업무 효율을 높이고 핵심역량을 강화할 수 있는 시스템 투자를 우선적으로 해야 한다. 또 사무실 임대비용을 월세 대신 전세로 바꿔서 고정비용을 줄이는 것도 자금 여유가 있을 때 우선적으로 해야 한다.[256]

회사는 사옥의 크기나 화려함보다는 재무제표가 모든 것을 대변해주는 것이다.[256]

벤쳐기업이 전략적 제휴로 좋은 파트너를 만나는 것은 매우 중요하고 한편으론 어려운 문제이다. 나는 파트너 선정이 결혼을 할 때 배우자를 고르는 것만큼이나 정성을 들여야 한느 힘든 일이라고 생각한다.[258]

신뢰를 주고 받는 관계, 훌륭한 가치를 위해 헌신 하는 것, 마음에서 진정으로 우러난 존중, 그리고 늘 타인을 배려하는 마음…이런 것이 더 소중한 성공의 조건이라고 생각한다.[267]

회사든 개인 생활이든 양적인 측면에서 벗어나려고 노력하는 한편, 질적인 의미에 대해 늘 고민해왔다. 또 그런 가운데 스스로의 노력으로 자신의 질을 높여가는 것이야 말로 의미있는 것이라는 생각을 하게 되었다.[268]

문제는 건강한 가치관을 가지는 것과 자기 기준에 부끄럽지 않도록 실천하는 것이다. 그리고 노력하는 가운데 갑진 성과를 거둔다면 그 자체로 다행스러운 일이지. 그 결과를 무엇과 비교하는 것은 큰 의미가 없다. 그렇기에 외부의 칭찬에 크게 우쭐할 필요가 없으며, 내가 내 기준에 최선을 다했다면 결과가 실패로 돌아온다 하더라도 기죽을 필요 없다고 생각한다.[268]

내 기준에서 배려의 의미는 상대의 발전을 자극하고 도와주는 마음의 태도이다.[270]

나는 위반을 하지 않는 나만의 운전방식을 만들었다. 행선지로 가기 전에 지도로 길부터 익히고 주차장은 어디 있는지까지 확인한 후 길을 떠났다. 그러자 남에게 피해를 줄 일이 없어졌고 덩달아 나도 편해졌다.[272]

내가 잠든 시각에도 지구 어딘가에서 누군가가 나와 같은 분야의 주제를 두고 연구하고 있다는 생각을 하면 마음이 잠시도 편하지 않았다. 벤처기업을 경영하는 지금은 그러한 절박성, 내적인 압력이 점점 더 커지는 것을 느낀다.[280]

사람은 저마다의 장점을 지니고 있는 존재라는 점에서 내가 유일하게 자신있어 하는 부분이 있다면 집중력이 아닐까 한다. 천둥이 쳐도 안 들린다는 말이 나에게는 사실일 정도로 나는 집중을 하면 무아지경에 빠지는 스타일이다. 어릴 때 책을 볼 때도 그랬고 대학에서 공부를 할 때도 그랬는데, 어떤 경우는 겨우 몇 분 동안 책을 봤다고 생각했다가 3-4시간이 지난 것을 알고 스스로 놀라기도 했다.[282]

내가 보이게는 분명한 가치관과 목적의식만 있다면 누구나 몰입의 즐거움을 느끼면서 최선의 해결책을 만들어낼 수 있다.[282]

문제를 해결할 때 순간적인 영감이 해결의 단서가 되는 경우도 있다. 그렇지만 내가 살아온 경험을 두고 본다면 대부분의 경우 가장 지혜로운 해결책은 장기적인 관점에서 차근차근 찾아나가는 가운데 도출되는 것 같다. 사실 영감이라는 것도 어떤 문제를 오랜 기간 동안 마음속에서 되새김하는 과정을 거쳐야 떠오르는 것 아닌가.[283]

단기적인 이익이나 승부에 지나치게 집착하는 것은 더 큰 성공의 기회를 놓쳐버릴 위험을 늘 안고 있다.[283]

원칙이라는 것은 매사가 순조롭고 편안할 때에는 누구나 지킬 수 있다. 그런데 원칙을 원칙이게 만드는 힘은 어려운 상황, 손해를 볼 것이 뻔한 상황에서도 그것을 지키는 것에서 생겨난다. 상황이 어렵다고, 나만 바보가 되는 것 같다고 한두 번 자신의 원칙에서 벗어난다면 그것은 진정한 원칙이 아니며, 어떤 문제에 봉착했을 때 그것을 해결하고 돌파해 나가는 현명한 태도도 아니라고 생각한다.원칙은 어떤 상황에서든 항상 정북을 가르키는 나침반이어야 하는 것이다.[284]

일단 시도한 것이라면 아주 열심히 해야 한다는 것이다. 열심히 하는 과정에서 실패를 할 수도 있고 성공을 할 수도 있는데, 그 결과보다 중요한 것은 그런 가운데 자기를 제대로 알아가는 것이며, 이 자체만으로도 무척 가치가 있다고 생각한다.[286]

오래 전에 쓴 글을 다시 읽어보았을 때 그 글에 담긴 생각대로 변함없이 살았다는 것을 확인할 수 있다면 정말 다행스러운 일이다.[288]

어떤 문제에 부딪히면 나는 미리 남보다 시간을 두세 곱절 더 투자할 각오를 한다. 그것이야말로 평범한 두뇌를 지니 내가 할 수 있는 유일한 방법이다.[289]

새벽 3시에 일어나서 컴퓨터 일을 하는 방법을 택했다. 모두 잠이 든 새벽녘에 일어나서 6시까지 집중력을 발휘하면 평상시보다 몇배의 일을 해낼 수 있었기 때문이다.[289]

그러나 나는 남들의 부러움이나 칭찬을 받을 때마다 스스로 으쓱해지려는 마음의 싹을 싹둑 잘라버린다. 세상에는 알게 모르게 나보다 훨씬 뛰어난 사람이 많으며, 나 같은 사람은 정말 아무것도 아니라고 생각한다.[290]

깨어 있는 한순간이라도 헛되이 보내지 않겠다는 것은 앞으로도 내가 할 수 있는 유일한 방법인지도 모른다. 이것은 공연한 겸손이 아니라 분명한 사실이다.[291]

생각할 것이 많아서 이 책들을 꺼내 읽어볼 여유가 없지만, 곁에 존재하는 것만으로도 나를 초심의 상태로 유지시켜 준다.[291]

앞으로 CEO로서 회사의 성장을 위해서 바꾸어야 할 부분이 있다면 기꺼이 바꿀 것이다. 그러나 아주 많은 세월이 흐른 뒤에도 이 글에 담겨 있는 생각은 결코 변하지 않을 것이다.[291]