“영혼이 있는 승부” – 안철수 지음/ 김영사

 

 

저자에 대하여

 

 

안철수, 그는 이 시대의 아이콘이다. 의사 출신으로 학업과 백신 프로그램 개발을 동시에 수행해서 컴퓨터 바이러스를 치료하는 의사로 명성을 날렸고, 개발한 프로그램을 무료로 공개하여 공익에 기여했고, 핵심 프로그램 기술을 외국에 팔지 않는 자부심과 긍지 있는 행동으로 많은 사람들을 놀라게 그리고 자랑스럽게 했고, 그리고 보안 벤처 기업을 설립해서 어렵게 성장시켜 놓고 전문 경영자에게 맡기고 명예롭게 퇴진하였고, 이후 국내 벤처 기업의 발전에 헌신하고 있다. 이렇게 그가 보여 주는 의롭고 사심 없는 행보는 동 시대를 살아가는 사람들에게 시대의 귀감이 되고 있다.

 

안철수 씨를 연상하면 나에게 떠오르는 기억이 있다. ‘안철수 연구소’는 1999년부터 2001년까지 우리 회사와 같은 건물에 있었다. 예전 어느 날 아침 일찍 회사에 출근했을 때 안철수 씨와 단 둘이 엘리베이터에 탄 기억이 있다. 어색함 속에 올라가던 중 서로 살짝 눈이 마주쳤다. 그 때 나는 말없이 나의 존경의 눈인사를 보내고 있었다. 그도 나의 눈빛의 의미를 느꼈는지 미소 머금은 눈으로 가볍게 눈인사를 보내 주었다. 무언의 인사였지만 최소한 나에게는 따뜻함과 강렬한 느낌으로 다가왔다.

 

그는 작다. 키는 170이 안 되어 보인다. 하지만 앙 다문 입에 다부진 눈매는 그의 가치관과 어울려 아주 강인한 인상으로 다가온다. 자신이 세운 가치를 고집스럽게 지키고 맡은 일에 사심 없이 최선의 노력을 다하는 그는 ‘작은 거인’이라는 타이틀이 잘 어울리는 사람이다. 예전에도 읽었었지만 북 리뷰를 위해 다시 한 번 읽은 ‘영혼이 있는 승부’는 기업을 하는 사람들이 어떤 가치관과 마음가짐으로 살아가고 행동해야 하는지를 다시 한 번 되새기게 만들어 주었다. 특히 은퇴 전후 사회에 기여하는, 작지만 강한 공익 기업을 만들어 운영해 보고 싶은 희망을 가지고 있는 나에게는 기업을 운영하기에 앞서 어떤 마음가짐을 가져야 하는지, 기업을 운영하는 과정에서 어떻게 처신해야 하는지, 기업을 어떤 가치관을 가지고 운영해야 하는지 등의 기본적인 생각을 다시 한 번 돌아보고 정립할 수 있게 해 주었다.

 

안철수(安哲秀, 1962년 2월 26일 생)는 벤처 사업가이자 교수이다. 컴퓨터 바이러스 백신 V3 제품군의 개발자로 유명하며, 그 활동의 연장선에서 설립된 안철수 연구소의 대표 이사로 2005년까지 활동했다. 부산 출생이며 서울대학교 의과대학을 졸업한 후 기초의학을 전공하기 위하여 서울대학교 대학원 의학과 생리학교실에 진학하여 1988년과 1991년에 각각 석사 및 박사학위를 취득하였다. 대학원 석사과정 시절 우연히 플로피 디스켓을 통해 자신의 컴퓨터에 감염된 컴퓨터 바이러스를 분석하여 이를 없애기 위해 개발한 백신 프로그램을 PC 통신망에 올린 것이 계기가 되어, 당시 한국 컴퓨터 사용자들에게 없어서는 안 될 백신의 대명사인 V3를 지속적으로 업데이트 하는 활동을 하기 시작하였다. 단국 대학교 의과대학 전임 강사와 학장까지 지냈으나 결국 의사의 길을 포기하고 컴퓨터 바이러스 백신 프로그램을 만드는 "컴퓨터 전문주치의"의 길에 들어섰다. 백신 소프트웨어 개발 전문 벤처 기업인 ‘안철수 연구소’를 설립하였고, 2000년 몰아친 벤처 기업의 열풍 및 몰락에 휩쓸리지 않는 내실 있는 경영을 하여, 한국을 대표하는 벤처 기업가로 손꼽히고 있다. 2005년 회사 대표직을 전문 경영인에게 맡긴 후 미국 펜실바니아 대학 와튼 스쿨의 경영자 MBA 2년간의 과정을 마치고 2008년 귀국하였으며,  현재 한국과학기술원 (KAIST) 경영대학원 석좌교수와 안랩 최고학습책임자(CLO: Chief Learning Officer)로 재직 중에 있다.

 

그가 2008년 3년 간의 와튼 스쿨 최고경영자 MBA 과정을 마치고 돌아와서 기자 간담회 때 말했던 내용은 많은 것을 생각하게 한다. 그래서 그 인터뷰의 주요 내용을 여기에 옮겨 본다.

 

지난 3년이 어떻게 지났는지 저도 실감이 안 난다. 3년 전 CEO를 그만두기 전부터 고민이 있었다. 첫 번째가 기업 지배 구조의 문제, 두 번째 창업자 경험의 선 순환 구조를 만들고 싶었고, 마지막으로는 안철수 연구소를 넘어 업계에 전반적인 도움을 줄 수 있는 방안에 대한 고민이었다.

  기업지배구조에 관심을 갖게 된 것은 민주주의가 발전하면서 삼권분립이 일어났다. 도덕적이고 능력 있는 지도자가 모든 권한을 갖고 있다 보면 발전 속도가 빠르기는 하지만, 사람이 워낙 약한 존재이므로 부패하기 쉽고 자만에 빠지기 쉽다. 그러다 보니 권력분립이 일어난 것이다. 기업도 마찬가지다. 기업도 상장법인이 되면 CEO 개인의 것이 아니고, 이사들의 것도 아니고, 주주들의 것이다. 적절한 균형, 감시, 견제가 필요하게 마련이다. 우리나라는 CEO가 이사회 의장을 하고 이에 대한 견제가 없는 게 당연한 것처럼 잘못 인식되고 있다. 우리 기업이 한 단계 더 발전하기 위해서는 기업지배구조가 제대로 발전해야 한다. 안 연구소도 그런 쪽으로 모델을 만들고 싶다는 생각이다.
  

두 번째, 실리콘밸리를 보면서 부러웠던 것 중 기업 경영을 통해 얻은 지식이 사회적 자산이 되고 선순환 되는 것이었다. 제2의 창업을 하거나 큰 기업으로 가서 일하거나, 대학교수, 행정가, 정치가 등으로 일하는 등 경험을 사회자산화 시키고 선순환 되는 구조다. 반면 한국은 그런 구조의 꼬리가 끊어져 있는 것 같다. 기업이 잘되면 창업자가 계속 하고 기업이 망하면 그 사람도 추락해서 사회적으로 그 경험이 자산이 되지 못한다. 이런 것을 극복하고 싶었다.

  한국에서 정말 필요한 게 워킹 모델이다. 한국 사람이 굉장히 똑똑해서 성공사례를 많이 만든다. 반면 튀는 것을 싫어한다. 아무로 안 한 일은 잘 안 하려고 한다. 그래서 워킹 모델을 만들려고 한다. 안 연구소가 워킹 모델 중 하나로 만든 것이 의미가 있다고 생각한다. 안 연구소라는 하나의 기업 뿐 아니라 중소 벤처 기업들에게 제 경험과 지식을 나눠줄 수 있는 방법이 있을까를 고민했다. 이런 세 가지 생각을 갖고 3년 전에 스스로 CEO에서 물러나게 된 것이다.

  중소 벤처 기업엔 아예 싹이 보이지 않는다

  그렇다면 우리는 왜 이렇게 벤처 중소기업이 어려운가. 미국은 지금 이 순간에도 20대 스타 창업자들이 비즈니스 위크 표지모델을 장식하고 있다. 구글이 전부 다 잡아먹을 거 같지만 그 우산 아래서 조그만 기업들이 탄생하고 유지해나가는 그런 상생의 정신이 있다. 예전 삼성 이건희 전 회장이 "앞으로 5년 후에 어떤 것을 할지 암담하다"고 위기론을 얘기했다. 그건 글로벌 경영을 하는 대기업 입장에서 위기감이라고 할 수 있는데, 중소 벤처 기업은 5년 후 싹이 안 보인다는 것이 더 큰 문제다. 5년 전에는 다음, NHN, 안 연구소 등 싹이 있었지만 지금은 없다. 어떤 분들은 대기업 위주로 가는 국가도 있고, 거기 잘 사는데 무슨 걱정이냐는 분도 있지만 중소 벤처 기업은 국가경제의 포트폴리오다. 주식 분산 투자하는 이유는 위험을 분산시키기 위해서다. 국가 경제도 대기업 위주로만 가다가는 위험에 취약하다. IMF가 그래서 생긴 것 아니냐. 중소 벤처 기업도 건실해야 국가 전체의 리스크를 줄일 수 있다.

  두 번째는 일자리의 문제다. 대기업은 기업 규모는 점점 커지지만 고용 능력은 줄고 있다. 지금 130만 명 고용하고 있는데, 중소 벤처 기업은 2000만 명이다. 얼마 전 신문을 보니까 대기업 CEO들이 대통령을 만나 투자를 늘리고 7만 명 더 고용하겠다고 했다니, 137만이다. 따라서 거기가 중요한 게 아니라 2000만 명을 고용하는 중소기업에 관심을 둬야 하지 않나.

  셋째, 중소 벤처 기업은 독립적으로 존재 한다기 보다 대기업을 보완하는 역할을 한다. 창의력을 제공하고 구매력을 보완해준다. 따라서 대기업만으로는 존재할 수 없다. 우리 아들딸이 살 우리나라에서 중소 벤처 기업에 대해 걱정하는 이유가 이런데 있다.

  벤처 기업이 실패하는 이유는

  중소 벤처 기업이 왜 그렇게 실패를 많이 할까. 원인은 세 가지다. 첫 번째는 중소 벤처 기업의 경영자나 종사자들이 실력이 부족하다. 그걸 모르는 경우도 많다. 자기가 모르면 보이지 않는 법이다.

  두 번째는 기업을 도와주는 인프라가 굉장히 허약하다. 기업을 도와주는 여러 가지 인프라, 인력을 제공하는 대학, 자금을 제공하는 벤처캐피탈, 자금을 대출해주는 제1금융권, 전문성 있는 아웃소싱 업체들, 정부 정책 등 많은 인프라가 취약하다.

  세 번째, 대기업 위주의 산업구조를 문제로 꼽을 수 있다. 대기업과 중소기업이 갑과 을의 관계에서 거래를 한 두 번 하다 보면 이익이 남지 않는다. 중소기업에서 이익이 많이 남는 것을 대기업이 알게 되면 값을 깎을 것을 요구한다. 더 큰 문제는 대기업이 계약을 제대로 안 지키는 것이다. 중소 벤처기업이 부가가치를 인정 못 받게 되면 새롭게 사람을 고용하거나 연구개발에 투자할 수 없다. 벤처 기업은 처음 상태에 머무르면 망할 수밖에 없다. 이런 과정을 반복해 국내에서 거래할 중소기업이 없어지면 대기업은 외국으로 나가게 된다. 이런 글로벌 아웃소싱을 통해 우리사회의 양극화는 더 심해진다. 이런 악순환이 계속되면 정말 불행하다.

  하지만 개입이 할 수 있는 한계가 있다. 제가 기업지배구조, 산업구조를 바꿀 수는 없다. 세 가지 문제 중 내가 할 수 있는 일은 무엇일까 봤더니 첫 번째 부분이었다. 중소 벤처기업인들의 모자라는 실력을 채워주고 조언해주고 도와주는 역할을 해야겠다는 생각을 했다. 하지만 좋은 조언자가 되기 위한 준비가 잘 돼 있는 거 같지 않았다. 그게 미국 가서 제대로 공부를 해보자는 생각을 해서 유학을 가게 된 계기였다.

  미국에서는 큰 기업이 상생의 생태계를 만드는 주도적 역할을 한다

  실리콘밸리에서 배운 게 세 가지다. 첫 번째는 거기에서는 지금도 중소 벤처기업이 생겨나고 있다는 것. 두 번째는 구글이 상생의 생태계를 만드는 데 주도적 역할을 한다. 아무리 큰 기업도 주위에서 끊임없이 견제하고 긴장하게 만든다. 구글이 있다면, 마이크로소트프가 있고, 야후가 있다. 독주를 허용하지 않는 자유로운 경쟁구도가 모두에게 좋은 것이다.

  바닥을 보면 여러 가지 차이가 있지만 정말로 중요한 포인트가 전문성이다. 실리콘밸리가 성공확률이 높은 이유는 하나다. 사람이다. 세일즈, 파이낸스, 마케팅 등 각 분야에서 전문성이 있는 인재들이 거기에 많이 산다. 창업자가 기술과 아이디어를 갖고 창업을 하면 전문가들이 붙는다. 그래서 성공확률을 높인다.

  하지만 한국은 다 같이 초보자다. 대기업처럼 보고 배울 사람, 교육시스템이 없다 보니 CEO뿐만 아니라 회사구성원이 다 실수를 한다. 그러니 실패를 하는 것이다. 한국은 인프라, 정부 정책, 대기업 위주 산업구조가 발목을 잡지만 우리가 할 수 있는 일은 실력을 기르는 것이다. 지금 당장은 차이가 없지만 업계 전반의 성공 확률이 높아지지 않을까 이런 생각을 했다. 이런 생각으로 CLO(Chief Learning Officer)를 하기로 했다. 한국은 그 사람이 어떤 감투를 쓰냐로 그 사람을 판단하고 정의하는 경우가 더 많다고 생각하는데 그 사람의 일로 판단하는 게 맞다고 생각한다. 선후가 바뀐 거 같다.

  작년 말이 되니까 여러 대학에서 (교수직) 제안이 왔다. 공대, 의대, 경영대 등 여러 대학이 제안했다. 공대를 택한 이유는 우리나라 이공계 기피가 심각하다. 가치 사슬의 첫 번째가 무너지면 미래는 없다. 이걸 바로잡는데 조금이라도 일조를 하고 싶었다. 또 외국 대학을 보면서 부러웠던 것 중 하나가 공대가 독립된 게 아니라 공대가 경영대, 의대, 법대와 연결돼 있다. 하나의 허브다. 사회가 구분되지 않았는데, 이런 구분 자체가 무리한 것이다. 문과 이과 구분도 마찬가지다. 예전에 영어를 잘하면 문과 가고 수학을 잘하면 이과 갔는데 여러 학문분야를 공부하다 보니까 그게 완전히 잘못된 생각이다. 경제학의 파이낸스 부분은 수학적인 머리가 굉장히 뛰어난 사람이 아니면 안된다. 이과 쪽은 영어 원서를 많이 봐야 한다. 우리나라 학생들이 중.고등학교 때 전 세계 경진대회에서 상위에 오르는 학생들이 많은데, 상급학교에 가면 무너지는 게 이런 인위적 구분 때문이다. 이종간 학문들의 연결이 이상주의적인 게 아니라 장기적인 국가 경쟁력을 위해 굉장히 중요한 부분이란 것을 깨달을 수 있었다.

 

 

 

내 마음을 무찔러 드는 글귀

 

 

1부 지켜야 할 가치가 있다면 시작이다

 

나는 우주에 절대적인 존재가 있든 없든, 사람으로서 당연히 지켜나가야 할 중요한 가치가 있다면 아무런 보상이 없더라도 그것을 따라야 한다고 생각한다.[13]

 

주식회사 형태를 취한 것은 세부적으로 몇 가지 이유가 있었다.

l       지속적으로 개발되고 또 품질 등에서 경쟁력을 가지려면 시장 환경에 적극적으로 대응하는 시스템이 있어야 하기 때문이다.

l       유능한 개발자의 확보를 위해서이다.

l       수출 가능성을 생각했기 때문이다. [18,19]

 

그것은 값진 충고였다. 그 얘기를 듣고 나니 ‘아, 이제 나를 보호해 줄 안전판이 완전히 사라진 거구나’ 하는 생각이 들었다. 앞으로는 철저히 경영자로서 검증을 받아야 하고, 연구소를 성장하는 회사로 키우는 것 말고는 다른 선택의 여지가 없다는 생각이 들었다.[25]

 

스스로 만족할 수 있는 수준의 리포트를 작성하려고 자주 밤을 새웠다.[27]

 

나는 처음으로 그 사람을 책망했다. 직원들의 월급을 챙겨주는 것은 어떤 일이 있더라도 나의 책임이라고 생각했기 때문이다. 이 일을 계기로 얼마 동안 나는 그나마 얼마 되지 않았던 대표이사 월급을 받지 않았다. [29]

 

사업 초창기의 경험을 통해 차입하지 않는 것을 경영의 원칙으로 삼고 있기 때문이다. 회사라는 건 아무리 작은 규모라도 장부상으로는 흑자인데 현금이 부족한 경우가 생기며, 그러므로 늘 자금 관리는 최악의 상황을 가정하고 계획을 세워야 한다는 것을 배웠다.[30]

 

막상 경영학을 배우면서, 누구나 노력 여하에 따라 전문가가 될 수는 있지만, 성공적인 경영자가 될 수는 없다는 것을 깨닫게 되었다.[31]

 

경영자는 인사, 재무, 마케팅, 영업, 고객지원, 전략기획, 비전 세우기 등을 총괄해야 한다. 또한 이것들을 동시 다발적으로 진행해야 한다. 더구나 한 번 결정하면 끝나는 것이 아니라, 끊임없이 변화하는 시장 환경에 따라 수시로 최적의 판단을 하면서 바꾸어 나가야 한다.[31]

 

그렇지만 나는 일말의 갈등도 없이 그 제의를 거절했다 그 아무리 높은 금액이라도 국내 소프트웨어 산업 보호와 직원들에 대한 책임감 앞에서는 나에게 수용 조건이 되지 못했다.[36]

 

변화할 패러다임에 맞는 상품을 준비하지 않으면 장기적으로 우리는 도태될 수 밖에 없는 상황이었다.[37]

 

특히 보람 있게 생각하는 것은, 우리는 국산 소프트웨어 업체였지만 애국심에 기대지 않고 제품 기획 등에서 살 길을 찾아 나섰다는 점이다. 이렇게 애국심에 기대지 않고 기술 개발에 주력한 것이 결과적으로 회사를 지속 성장시키는 힘이 되었다.[39]

 

매우 엄격한 관리 체제 하에 꾸준하게 기술을 축적하고 패러다임 변화에 대응하는 제품을 기획하는 것이 살길이었다. 그리고 이는 결과적으로 최선의 선택이 되었다.[44]

 

부끄러운 이야기이지만 CEO는 최소한 일주일에 한 번씩 매출을 확인하고 그때마다 대응책을 마련해야 한다는 것을 배운 것도 그 분을 통해서였다.[45]

 

벤처 기업의 성장에서 올바른 제품 기획은 다른 무엇보다 중요하다. 제품 기획에서 성공을 거두기 위해서는 세 가지 요소가 전제되어야 하는데 마인드, 실제적인 노력, 넓은 시야가 그것이다.[49,50]

 

벤처 기업의 경우 제품 기획은 두 가지의 상반된 면을 가지고 있다. 하나는 기획에 있어 집중적이고 빠른 시도를 할 수 있다는 점이다. 또 하나는 엄청난 노력을 기울이더라도 실패의 확률이 매우 높으며 그럴 경우 그 기업의 소멸을 가져올 수 있다는 점이다.[50]

 

회사의 성장을 있게 한 기본 축마저 우리 스스로 만족할 정도로 못해 내는 상황에서, 다른 것을 동시에 추진한다는 것은 올바른 태도가 아니라고 판단했기 때문이다.[55]

 

바이러스 대란은 굳이 표현하자면 우리에게 ‘준비된 기회’였다. 준비가 안 된 상황에서는 행운의 모습을 한 기회가 오더라도 그것을 잡는 것이 불가능하다. 설령 그 전에 1등의 위치에 있었다 하더라도 그 기회가 열어줄 가능성을 감당하지 못할 것이기 때문이다. 준비가 안 된 상황에서는 기회가 오히려 불행이다.[57]

 

 

2부 변화한다, 그러나 변하지 않는 것

 

나는 어떤 일을 시작할 때 ‘이 일을 하면 우리가 좀 더 잘 되겠지’ 라는 판단 기준을 적용하지 않는다. 그런 마인드로 제품을 기획하고 새로운 시장에 접근한 적은 한 번도 없었다. 대신 모든 결정에는 ‘이 일을 하지 않으면 머지 않은 장래에 생존을 위협 받을 것이다’라는 기준을 적용하였다.[59]

 

새로운 패러다임에 대비하여 우리의 사업 영역이 전략적으로 넓어졌다는 점에서도 성장기라고 의미를 부여할 수 있다.[61]

 

인접영역 진출은 기존 제품과 시너지가 생기는 분야로만 진출한다는 것이다. 즉, 그 분야에 진출했을 때 기존 제품 개발, 영업, 마케팅 모든 분야에서 시너지가 나는 곳으로 진출한다는 것이다.[62]

 

유관영역 진출은 바둑의 포석과 같은 맥락이다. 바둑에서 어떤 지점은 지금 당장 누구와도 관계없지만 미리 그곳에 돌을 놓아 두게 되면 판이 전개도미에 따라 판세에 큰 영향력을 발휘하게 된다.[63]

 

조인트 벤처에서는 파트너간의 신뢰와 역할 분담이 핵심인데, 서로 간의 신뢰에 금이 간 어정쩡한 상태에서 그 회사를 끌고 가는 것은 장기적으로는 큰 위험을 방치하는 일이었다.[64]

 

그런데 나는 발전기 다음은 변화기라고 생각했다. 우선 해이해지는 마음을 경계한다는 의미에서 일시적으로 성공을 거두었다는 인식을 제거하고자 함이었다. 그리고 기업의 생존을 좌우하는 진정한 변화는 바로 이때부터 시작해야 한다는 인식 때문이었다.[67]

 

결국 변화기에 우리 회사는 초심을 유지하는 가운데 새로운 변화를 추구해야 했다.[68]

 

형식적인 CI는 중요하지 않았다. 우리가 CI 작업을 한 것은 결국 종합 보안회사로서 분명한 자리 매김을 하기 위해서였고 또 그것을 실천하는 일이 더 중요했다.[70]

 

가장 중요한 제휴의 지침은 우리 회사의 가치관과 공유되는 점이 많아야 한다는 점이다.[75]

 

늘 그러했듯이 회사 생존을 위한 절박한 선택이지 느긋한 이론 실험이 아니다. 우리 회사의 핵심 가치를 보존하면서 시장 우위를 유하는 가운데 우리의 구체적 비전에 도달할 수 있는 최적의 방법이라는 판단 하에 추진하고 있는 것이다.[80]

 

큰 방향을 잡는 일은 결국 CEO의 몫이다. 물론 여기에는 깊은 고민과 성찰이 전제되어야 한다.[80]

 

 

3부 영혼이 있는 기업 만들기

 

영혼이 없는 기업은 그 회사 사람들에게 단지 개개인의 목적을 달성하는 도구일 뿐이다. 그런데 영혼이 있는 기업에서는 전 사원들이 스스로 주체의식을 가지고 기업의 영혼을 자신의 것으로 내재화해서 공동의 발전을 이루어 나간다. 그런 가운데 기업은 영속하는 우량 기업으로 자라날 수 있다.[83]

 

영속하는 기업에는 핵심 가치라는 공통 분모가 있다는 것을 발견했다. 그것은 너무나 확고해서 시장 상황에 큰 변화가 있더라도 절대 바뀌지 않는 가치이다. 그리고 그것을 포기할 바에는 차라리 회사 문을 닫는 선택을 할 수 있을 정도의 절대적인 기준이다.[85]

 

나는 영속하는 성공 기업은 결과여야 하지 그 자체가 목표가 되어서는 안 된다고 생각했다.[89]

 

핵심가치는 기업 구성원의 공통된 가치관이자 신념이며 존재 이유이다. 또 이상적인 핵심 가치는 생계 수단 이상의 가치를 개개인에게 줄 수 있으며, 기업이 위기에 처할지라도 그것을 극복할 수 있는 영원한 힘이 된다.[90]

 

기업은 사람과 같이 살아있는 유기체이며, 사람이 나름대로 가치관을 가지고 살아야 조화로운 삶을 살 수 있는 것처럼 기업도 하나의 가치관을 가지고 생명을 이어간다. 이 가치관이 있느냐 없느냐에 따라 기업은 영혼이 있는 기업과 영혼이 없는 기업으로 나누어진다.[91]

 

영혼이 있는 기업을 위한 핵심 가치는 다음과 같은 조건을 갖추어야 잘 유지될 수 있다 :

l       구성원들이 진심으로 믿어야 한다.

l       일관성 있게 유지되어야 한다.

l       제도 속에 스며들어 있어야 한다.[92]

 

핵심 가치 찾기가 반드시 빠르다고 좋은 것만은 아니다. 내가 보기엔 사장이 직원 한 사람 한 삶과 얘기를 나누는 것이 한계에 도달했을 때, 부서장에게 대폭적인 권한 이임을 할 필요가 생길 때, 회사의 성장에 따라 조직이 일관성 있게 움직일 수 있는 철학적 가이드라인이 필요할 때가 적기이다.[95]

 

구호에 그칠 바에는 아예 핵심 가치를 정하지 않는 편이 낫다.[95]

 

나는 여기서 핵심 가치를 설정할 때 CEO가 독단에 빠지지 않는 것이 중요하다는 교훈을 얻었다. 핵심 가치는 실제로 모든 사람이 수용 가능하다고 믿을 정도의 설득력을 전제로 구체화되어야 한다.[96]

 

우리 회사의 핵심 가치는 다음의 세 가지이다 :

l       우리 모두는 자신의 발전을 위하여 끊임없이 노력한다.

l       우리는 존중과 신뢰로 서로와 회사의 발전을 위하여 노력한다.

l       우리는 고객의 소리에 귀를 기울이고 고객과의 약속은 반드시 지킨다.

 

핵심가치를 설정하는 것 못지않게 중요한 것이 그것을 제도적으로 뒷받침하는 일이다. 그리고 핵심 가치를 보완할 완벽한 시스템은 불가능하다는 전제에서 제도는 끊임없이 보완되어야 한다.[104]

 

먼저 핵심가치의 중요성을 인식시켜 준 <Built to Last>는 승진 시험 때마다 필독서로 정했다. 또 승진 면접에서 핵심 가치와 비전을 어떻게 자기의 업무에 적용했는지를 중요한 기준으로 삼고 있다.[104]

 

사욕을 위해 회사를 이용하는 사람에 대해서는 아주 엄정하게 다스리고 있다. 이는 그 사람의 능력이 출중하더라도 절대 예외가 없는 사안이다.[105]

 

일단 설정된 핵심 가치는 기업의 생존을 초월하는 가치로 자리 매김해야 한다.[105]

 

기업 이미지에 별 신경을 안 쓰는 이유는, 스스로의 기준에 부끄럽지 않게 회사를 건강하고 강한 기업으로 키워가는 데 진력하는 것을 기업 이미지 보다 더 가치 있게 여기기 때문이다.[109]

 

숨기기 보다는 정직하게 시인하는 것이 더 좋은 해결책이라는 것을 잘 알고 있거니와, 고객에 대한 약속을 지키는 것이 우리의 핵심 가치이기 때문에 아예 그런 일이 없도록 하려고 애쓰고 있다.[109]

 

가장 좋은 기준은 엄정한 분배의 원칙과 공정한 분배의 과정이 아닐까 생각한다. 이를 위한 가장 기본적인 바탕은 경영자와 일반 사원들 사이의 확고한 동료 의식에서 나온다. 그리고 분배 차원에서의 동료 의식은, ‘현재 우리는 함께 땀흘린 결과를 매우 공정한 방법으로 나누고 있다’는 공감대에서 생겨난다.[116]

 

동등한 자격을 갖추고 있는 사람들에게 기회는 평등하게 주되 그 결과의 평가에 대해서는 만인이 동의할 수 있는 기준을 마련해야 한다. 투명 경영이 필요하고 또 투명 경영이 진정 힘을 발휘하는 것도 이때이다.[117]

 

 

4부 긴 호흡과 엄정한 자기 기준

 

나는 영리하고 빠른 조직과 느리더라도 건강한 조직 중 하나를 택하라면 느리더라도 건강한 조직을 택할 것이다.[119]

 

투명함이 지켜지는 회사를 만들기 위해서는 CEO의 역할이 전적으로 중요하다. 그러려면 제일 먼저 회사 돈과 자기 지갑 속의 돈에 대해 철저하게 구별하는 태도가 필요하다. 근원적으로 회사가 성장하려면 아무리 자기 회사라도 자기 월급만을 가지고 생활한다는 마인드가 있어야 한다.[122]

 

이런 점에서 CEO는 회사 돈과 내 돈에 대한 구별이 강박증 수준이 되어야 한다고 생각한다.[123]

 

성장기에 기업 문화나 핵심 가치를 유지하는 것의 최대 관건은 사람이다.[124]

 

적어도 10년은 함께 할 것이라는 동료의 자세로 그들을 받아들이는 모습을 보여 주는 것이다.[125]

 

다양한 사람들이 섞이는 과정에서 느낀 것은 기업 문화가 비슷한 곳에서 일했던 사람이 가장 잘 적응한다는 점이다.[125]

 

사원의 경우는 그의 가치관, 상호 발전에 대한 마인드, 재능, 미래의 가능성을 확실히 점검하면 거의 성공한다. 그런데 경영진은 그것 외에도 경영 철학이 맞아야 한다. 회사가 발전하려면 경영진이 똑 같은 목소리를 내는 것이 중요한데, 가치관이 설령 맞다 하더라도 경영 철학이 다르면 언젠가는 문제가 드러나게 된다.[126]

 

기업이 가장 정직해야 할 부문이 있다면 그것은 바로 고객과의 약속을 지키는 일이다.[128]

 

고객에게 정직해지는 법은 간단하다. 그것은 지킬 수 있는 약속만 하는 것이다.[128]

 

사실 고객 만족의 출발점은 내부 고객 만족에서 시작한다.[128]

 

CEO가 정말 경계해야 할 것은 자기를 둘러싼 만족의 소리가 아니라 드러나지 않는 ‘불만족의 침묵’이다.[129]

 

솔선수범, 약속 지키기, 신뢰가 최상의 방법이지만 이것으로 부족할 때는 직접 경청하는 방법도 매우 중요하다.[129]

 

한 가지 약속할 수 있는 것은 고객 주주에게도 진실만을 알리겠다는 것, 절대 부풀리지 않겠다는 것이다.[130]

 

나는 내 스스로를 느린 사람이 아니라고 생각한다. 다만 모든 것을 먼저 이론적으로 습득하고 실천하는 것이 장기적으로 더 큰 성공의 지름길이라고 믿는 사람일 뿐이다.[132]

 

속도가 강조되는 세상이지만 경계할 것이 있다. 속도의 중심축에는 늘 기본을 중시하는 태도가 자리해야 한다.[133]

 

빠름의 강박증을 초월하려면 남과 비교하기 전에 엄정한 자기 기준부터 세우라고 당부하고 싶다. 남과 비교하기 전에 자기가 최초에 세운 기준에만 충실할 수 있어도 그 회사와 개인은 상당한 속도를 낼 수 있기 때문이다.[133]

 

만약 우리 회사가 인간 우위의 회사에 가깝다면 다음과 같은 몇 가지 요소들 때문일 것이다 :

l       서로를 신뢰하는 문화이다.

l       결과 보다 과정을 중시하는 문화이다.

l       서로의 발전을 생각하는 문화이다.

l       동료 의식이다.

 

상호 신뢰에 근거한 방임은 자극 요소가 된다.[135]

 

사람을 뽑을 때 나는 정신적인 성취감을 물질적인 성취감보다 조금이라도 더 중요하게 여기는 사람을 선호한다.[137]

 

우리 회사의 경우는 인재를 ‘끊임없이 발전하려고 노력하는 사람’이라고 정의한다. 아울러 그런 가운데 동료의 발전과 회사의 발전을 두루 생각하는 사람이 우리 회사가 요구하는 진짜 인재이다.[137]

 

회사가 어느 정도 성장하면서 좀 더 견고하게 장기적 시각을 다지자 그에 따라 위기 관리의 중요성을 더욱 강하게 인식하고 무슨 일이든지 기반을 갖춘 후에 점프하는 태도를 견지하게 되었다. 이러한 태도는 고객의 신뢰라는 결과로 돌아왔다.[141]

 

길게 생각하는 것은 경영 뿐만 아니라 한 개인의 삶에도 미덕이다. 가치의 문제에서도 장기적인 가치는 단기적인 가치 보다 우월하다고 확신하며, 그래서 장기적인 가치를 지키기 위해서 단기적인 손해는 기꺼이 감수할 수 있다고 생각한다. 그리고 돈과 명예에 대한 단기적인 욕망에서 자유로울 수만 있다면 누구나 긴 호흡으로 살아갈 수 있다고 생각한다.[143]

 

 

5부 신뢰 받는 동료로서의 CEO

 

리더십과 관련해 아무리 호사가 변화하더라도 바뀌지 않아야 한다고 생각하는 기준은 있다. 그것은 내가 어떤 리더로서 인식되어야 할 것인가에 대한 문제인데, 나는 사원들이 동료의식을 느끼는 CEO가 되고 싶다.[145]

 

16가지 성격 모두가 저마다 리더십을 발휘할 수 있으며, 다만 자기 성격에 맞춰 알맞은 방법을 찾는 것이 문제라는 것이다.[147]

 

리더십 자체는 크게 보면 결국 사람과 사람의 관계 문제이다. 인간 관계에서 신뢰가 가장 중요하듯 리더십에서도 신뢰의 형성이 가장 중요한 것이다.[151]

 

그럼 신뢰를 이루는 구성 요소는 무엇일까?

l       직원들을 이용하지 않는 마음이 직원들에게 전해지는 것이다.

l       직원들과 한 약속을 지키는 것이다.

l       리더가 스스로 능력을 갖추고 그렇게 되도록 노력하는 것이다.

l       솔선수범이다.

l       신뢰를 받기에 앞서 신뢰를 하는 태도이다.

 

본인의 순수한 판단 착오인 경우에도 CEO는 약속을 지키기 위해 노력해야 한다. 그렇기 때문에 나는 함부로 약속을 하지 못한다. 99% 정도 확신이 들어야 약속을 하는 것이다.[155]

 

자신이 잘 하지 못하는 부분을 알기 위해서는 먼저 그 일에 대해 전반적으로 알고 있어야 하기 때문이다.[157]

 

빌 게이츠의 최대 장점은 모든 일을 처음부터 잘 처리하는데 있는 것이 아니라, 문제가 생겼을 때 어디에 무제점이 있는지를 정확하게 파악해서 이를 적절하게 바로잡는 능력에 있는 것이다.[158]

 

적절한 시기에 필요한 전문가를 영입해서 그들이 소신대로 일을 할 수 있도록 한 것이다.[160]

 

기술은 과학을 근간으로 하고 있지만 수준이 높아질수록 예술적인 영역에 근접하게 된다. 경영도 기술과 마찬가지로 과학을 근간으로 한 분야이며, 과학으로 해결할 수 없는 부분부터는 예술의 영역에 속하게 되는 것이다.[163]

 

“저는 과학적인 것을 좋아하며, 따라서 기술에서의 과학적인 영역도 좋아하지만 경영에서의 과학적인 영역 역시 좋아합니다. 기술과 경영에서의 예술적인 영역도 좋아하느냐구요? 한 번 도전해 볼 만한 분야가 아닐까요?”[163]

 

나는 철저하게 무노동 무임금 원칙을 스스로에게 강요하는 스타일이다. 그래서 일을 하지 않고 어떤 대가를 받으면 죄책감이 든다.[164]

 

내가 가진 주식은 그 자산 가치를 재산으로 생각해 본 적이 없기 때문에 생계 문제와는 아무런 관련이 없다.[165]

 

늘어만 가는 가방의 무게는 결국 내가 책임져야 할 고민의 종류가 다양해지고 그 부피가 커진다는 것을 나타낸다.[165]

 

내가 바둑에서 배운 경영 원리는 크게 세 가지이다 :

l       부분적인 이익보다 전체 국면을 보는 태도이다.

l       정석을 외운 뒤 몸으로 체화하는 것이다.

l       요소를 차지하고 있어야 한다는 전략이다.

 

높은 자리에 있는 사람들이 그 자리에 맞는 대접만 받으려고 하고 막상 문제가 생겼을 때 그 해결은 아랫사람에게 맡기는 것은 비겁한 태도라고 생각한다.[171]

 

지금까지는 내가 져야 할 책임에서 도망가지 않으려고 노력했으며, 앞으로도 절대 도망가지 않을 것이다.[172]

 

회사가 어느 정도 성장하면 자신도 모르는 사이에 형성되는 타성을 조심해야 한다. CEO도 자신이 매너리즘에 빠지지는 않았는지 늘 살펴 보는 것이 지속적인 성장에 꼭 필요하다 :

l       제일 조심해야 할 것은 고집과 애착이다. 수시로 생각에 경종을 울리기 위해서는 늘 공부하는 자세가 중요하다.

l       감각적인 판단을 경계해야 한다.

l       자신에 대한 칭찬을 경계해야 한다.

l       성장의 속도에 정신이 팔려 직원들의 소외감을 잊는 일을 경계해야 한다.[175~177]

 

 

6부 벤처, 희망이기 위한 조건

 

현재의 사업 모델이 수익성이 없고 자본 잠식에 가까운 상황이며 빚을 얻어 쓸 정도라면 스스로 회사 문을 빨리 닫는 것이 현명하다.[191]

 

벤처 기업은 원래 리스크가 많은데, 투자 형식이 아니라 빚을 끌어다 쓸 정도로 다른 사람에게 확신을 주지 못한다면 그 사업은 실패할 가능성이 현실적으로 매우 높기 때문이다.[192]

 

전략적 제휴는 회사의 운명을 좌우할 만큼 중요한 것이다. 이에 비해 업무 제휴는 그 기업이 가진 핵심 가치와 철학과는 상관이 없다. 서로 비즈니스가 일어날 수 있는 것을 제휴할 뿐이다.[199]

 

다음과 같은 것은 전략적 제휴로 볼 수 있다 :

l       조인트 벤쳐를 만드는 것이다.

l       한 회사가 다른 회사의 투자를 받으면서 업무 협정을 맺는 것이다.

l       연구개발, 마케팅, 영업, 고객지원 등의 사업 부문을 공유하거나 다른 회사에 위탁하는 경우이다.

 

10개의 업무가 있다면 그 중에서 실제 회사 매출에 큰 공헌을 하거나 절대적으로 필요한 것 2,3가지를 정한다. 이 일만 제대로 해도 회사는 돌아가게 되어 있으며, 나머지는 경우에 따라 과감하게 포기해야 한다.[207]

 

가혹하지만 경우에 따라서 사람을 줄여서라도 두 세 가지 핵심 업무만 집중적으로 하게 하는 환경을 만들 필요도 있다.[207]

 

핵심 역량 등 자기 기반에 충실한 다음에 인식의 영역을 넓혀 나가는 것이 바람직하다.[211]

 

CEO가 한정된 시간을 어떻게 회사 발전에 보탬이 되게 쓰느냐에 따라 기업의 성패까지 좌우된다.[216]

 

2000년의 경험에서 얻은 교훈은 참으로 값진 것이다 :

l       벤처기업들은 핵심 역량을 통해 영업 이익을 내는 것이 지상 과제라는 기본을 다시 깨닫게 되었다.

l       위기 관리가 얼마나 중요한지 다시 깨닫게 되었다.

l       치밀한 사업 계획의 중요성을 다시 인식하기 시작했다.

l       장기적인 관점의 경영에 눈을 돌리게 되었다.

 

벤처기업에서 투자 자금을 충당하기 위해 차입을 하는 것은 곤란하다. 이것은 돈을 빌려서 주식에 투자하는 것과 다를 바 없다. 여유 자금으로 투자하는 것이 건강한 주식 투자이듯이 회사도 마찬가지다.[222]

 

상장을 단순히 돈을 끌어모으는 수단으로 삼으면 곤란하다. 주식 시장은 분명한 사업 계획을 가지고 사업을 전개하려 할 때 모자라는 돈을 투자받는 곳이어야 한다. 이것이 주식 시장의 긍정적인 존재 의미이다.[223]

 

기업의 핵심은 핵심 역량과 성장률이며, 기업은 매출액보다는 주당 영업 이익이나 성장률 같은 요소로 평가받아야 한다.[224]

 

 

7부 새로운 모험가를 위한 벤처 클리닉

 

경쟁력 있는 기술이 전제되고 거기에 열의가 더해져야 건실한 베처 기업을 키워나갈 수 있다.[231]

 

사업 계획서는 근본적으로 자기 자신이 보려고 만드는 것이다.[234]

 

가장 중요한 것은 사람의 문제이다. 비전, 가치관이 맞는 사람들이 모여야 한다. 또한 재능의 균형도 필요하다.[236]

 

사람 문제에 있어 창업자의 끊임없는 자기 검증도 중요한 요소이다.[238]

 

마지막으로 강조하고 싶은 것은 아무리 작은 회사라 할지라도 늘 투명해야 한다는 것이다.[239]

 

그러나 직원수가 늘어나더라도 절대 흐트러져서는 안 되는 것이 그 기업만의 핵심 문화, 내재하는 공통의 가치 체계이다. 그것이 핵심 가치로 체계하, 명문화 되어 있지 않더라도 우리는 함께 무엇을 지향한다는 공통된 마인드 맵이 있어야 한다.[241]

 

핵심 역량이란 기술적인 역랑에 국한되지 않고 관리 역량까지를 포함하는 개념이다. 관리 역량을 강화하는 좋은 방법중의 하나는 그 회사에 유능하고 정직한 CFO를 영입하는 것이다.[243]

 

시장이 대폭적으로 커지는 시기에 확실하게 발전하려면, 경쟁업체를 확실하게 눌러야 한다.[247]

 

아무리 건전한 경쟁이라고 할지라도 실력과 전략에서는 조금도 상대를 봐주지 말아야 한다. 아무리 좋은 가치를 가지고 태어난 기업이라 하더라도 이 경쟁에서는 절대 밀리면 안 되며 경쟁자를 철저하게 누르고 확고한 1위로 올라서야 하기 때문에 전쟁을 치르는 기분으로 경쟁에 임해야 한다.[248]

 

일시적인 성공은 말 그대로 일시적인 것임을 기억하자. 일시적인 성공은 늘 치명적인 실패의 원인이 되기도 한다. 지난 날의 성공이 새로운 도약의 발목을 잡지 않게 하려면 CEO부터 마음을 가다듬어야 한다.[251]

 

 

8부 나의 작은 생각들

 

진정한 비교의 대상은 외부에 있는 것이 아니라 ‘어제의 나’와 ‘오늘의 나’ 사이에 있는 것이라고 생각한다.[266]

 

그보다는 신뢰를 주고 받는 관계, 훌륭한 가치를 위해 헌신하는 것, 마음에서 진정으로 우러나는 존중, 그리고 늘 타인을 배려하는 마음… 이런 것이 더 소중한 성공의 조건이라고 생각한다.[267]

 

물론 실패를 거듭하는 것은 피해야 하지만, 우리가 진정으로 의식해야 하는 것은 질적인 면에서의 실패이다.[267]

 

현재의 위치에 만족하지 않고 노력하는 태도는 스스로를 경계하는 데서 나오게 된다.[268]

 

문제는 건강한 가치관을 가지는 것과 자기 기준에 부끄럽지 않도록 실천하는 것이다. 그리고 노력하는 가운데 값진 성과를 거둔다면 그 자체로 다행스러운 것이지 그 결과를 무엇과 비교하는 것은 큰 의미가 없다.[268]

 

내 기준에서 배려의 의미는 상대의 발전을 자극하고 도와주는 마음과 태도이다.[270]

 

자기 가치관을 타인에게 강요하지 않는 것도 배려의 또 다른 모습이다.[272]

 

사심이 없는 관계는 쌓이고 쌓이는 가운데 그 무엇도 깰 수 없는 굳건한 믿음으로 나타나게 된다. 나의 경우 사심없이 사람들을 대하는 태도를 지키려고 했기 때문에 피해를 보기는커녕 되레 좋은 사람들을 많이 만날 수 있었다.[275]

 

공부를 하면 할수록 많은 사람들이 얼마나 열심히 살고 있는지, 또 내가 얼마나 부족한지를 뼈저리게 알 수 있었다.[278]

 

어쨌든 한 단계 한 단계씩 자기의 수준을 올려 나가는 것은 매우 즐거운 일이다.[278]

 

나는 아직도 교과서와 책은 지혜와 행동의 좋은 기준을 얻는 데 있어 가장 효과적인 도구라고 생각한다. 실제로 나는 책에서 어떻게 살아가야 하는지를 배웠고, 회사를 세운 후에도 경영에 도움이 되는 많은 지혜를 책에서 얻어 그대로 적용하여 성공한 경우가 많았다.[279]

 

현재의 어려운 상황을 탓하지 않고 열심히 일할 수 있어야 상황이 바뀌더라도 열심히 할 수 있으며, 상황이 좋아지면 훨씬 더 성공할 수 있는 것이라고 생각한다.[279]

 

과거의 성공은 미래의 실패를 불러올 수 있다. 내가 이런 이야기를 자주 하는 것은 자기 경계의 의미도 있지만, 과거에 이뤄 놓은 것에 자족하는 순간 실패가 시작되는 것은 자연의 이치라고 생각하기 때문이다.[280]

 

자랄 때부터 ‘공부’는 나에게 근원적인 즐거움을 주는 것이었다. 공부를 통해 새로운 지식과 개념을 발견하고 그것을 내재화 하는 과정이 무척 즐거웠다.[281]

 

내가 보기에는 분명한 가치관과 목적 의식만 있다면 누구나 몰입의 즐거움을 느끼면서 최선의 해결책을 만들어 낼 수 있다.[282]

 

원칙에 입각해서 판단하고 행동하는 것은 결과적으로 질적인 성공을 보장하는 좋은 태도이다.[283]

 

중요한 것은 시도하는 것 자체가 아니라, 일단 시도한 것이라면 아주 열심히 해야 하다는 것이다. 결과보다 중요한 것은 그런 가운데 자기를 제대로 알아가는 것이며, 이 자체만으로도 무척 가치가 있다고 생각한다.[286]

 

“어떤 문제에 부딪히면 나는 미리 남보다 시간을 두세 곱절 더 투자할 각오를 한다. 그것이야말로 평범한 두뇌를 가진 내가 할 수 있는 유일한 방법이다.”[289]

 

깨어있는 한 순간이라도 헛되이 보내지 않겠다는 것은 앞으로도 내가 할 수 있는 유일한 방법인지도 모른다.[290]

 

 

 

내가 저자라면

 

책의 주제와 구성

 

이 책의 주제는 ‘건전한 가치관 하에서 자신의 최선을 다하는 기업가 정신을 가지고 투명하고 정정당당하게 기업을 경영하여 사회에 기여하자’로 정리할 수 있을 것 같다. 언뜻 보면 너무나 당연한 메시지인 것 같지만 이 말을 전달하는 사람이 다름아닌 안철수씨 이기에 이 메시지는 더욱 소중하며 특별하다. 이 책을 통해 안철수 씨는 자신이 살아온 행적, 즉, 어려웠던 시절의 자신의 고뇌, 뚜렷한 가치 기준 및 이에 기반한 판단, 주변 사람들과의 관계와 상호 소통 등을 통해 자신이 일관되게 지켜온 것을 말하고 있기에 전달하는 메시지의 진정성과 전달력이 더욱 남 다르게 느껴진다.

 

안철수 씨는 이 책을 통해 자신이 ‘안철수 연구소’를 설립하고 운영했던 실제 사례를 중심으로 우리가 기업을 설립하고 운영하는 과정에서 잊지 말고 반드시 지키거나 고려해야 할 다양한 가치 기준에 대해서 설명하고 있다. 특히, 기업 설립 전의 남 모를 고민, 설립 과정의 어려움, 설립 이후 위기를 기회로 바꾸며 성장한 과정, 한 단계 도약 및 성장을 위해 취했던 다양한 전략들에 대해서 자신의 경험을 아주 세세한 필치로 기술하고 있다. 이러한 내용들은 기업 설립 및 운영 과정에서 누구나 겪음 직한 내용들이어서 미래의 벤처 기업을 운영하고자 하는 사람들에게 참조 모델이자 귀감으로서 활용할 수 있을 것으로 기대된다.

 

내가 받은 긍정적 영향

 

앞서도 잠시 기술했지만 앞으로 나는 하나의 꿈으로서 사회에 대한 기여를 목표로 작지만 강한 공익 기업을 만들어 운영해 보고 싶은 희망을 가지고 있다. 그렇기 때문에 본 책을 통해 안철수 씨가 전달하고자 하는 다양한 메시지가 더욱 절절하게 가슴에 와 닿았다. 그가 강조하는 다양한 메시지들, 특히 기업을 운영하기에 앞서 철저한 가치 기준을 세우고 핵심 역량을 명확하게 정의한 후 열정을 가지고 최선을 다할 것, 기업을 운영하는 과정에서 책임감을 가지고 투명한 방법으로 성심을 다해 고객과 직원들을 만족 시킬 것, 외부 자본을 사용함에 있어 두려움을 갖고 주주들에게 모든 것을 공개할 것, 가치관이 맞는 사람들만을 모으고 가치관을 공유할 수 있는 파트너 관계를 구축할 것 등의 주옥 같은 생각들을 다시 한 번 고찰해 보고 기업 설립에 임할 때의 나만의 가치관은 어떠해야 하는지에 대해 생각해 볼 수 있는 좋은 기회를 주었다.

 

기억하고 싶은 문장들

 

나는 우주에 절대적인 존재가 있든 없든, 사람으로서 당연히 지켜나가야 할 중요한 가치가 있다면 아무런 보상이 없더라도 그것을 따라야 한다고 생각한다.[13]

 

à 가장 기본적이면서도 가장 잊어버리기 쉬운, 또한 지키기 힘든 가치 기준이라고 생각된다. 첫 페이지에서 이 구절을 보면서 잠시 한 동안 얼어 붙은 듯이 있었다. 가슴이 멍했다고나 할까, 머리를 세게 한 대 얻어 맞은 느낌이었다. ‘아, 내가 한 동안 가장 기본적인 가치를 잊어 버리고 살았구나’ 하는 생각을 했다. 지켜야 할 것을 반드시 지키는, 중요한 것을 보상 없이도 추구하는 마음가짐이야 말로 사회 생활을 함에 있어 잊지 말아야 하고 두고 두고 되새겨야 할 중요한 자세라고 생각된다.

 

나는 어떤 일을 시작할 때 ‘이 일을 하면 우리가 좀 더 잘 되겠지’ 라는 판단 기준을 적용하지 않는다. 그런 마인드로 제품을 기획하고 새로운 시장에 접근한 적은 한 번도 없었다. 대신 모든 결정에는 ‘이 일을 하지 않으면 머지 않은 장래에 생존을 위협 받을 것이다’라는 기준을 적용하였다.[59]

 

à 절박함에 대해서 다시 한 번 생각해 보게 해준 구절이다. 커다란 조직 자체가 주는 안락함에 쌓여, 그 그림자 밑에서 아무 것도 하지 않으면서 노력 없이 과실만 따먹는 그런 존재인 것은 아닌지에 대해서 다시 한 번 돌아보게 해 주었다. 큰 기업에 있더라도 자신 만의 1인 기업을 운영한다는 자세로 내부 고객을 대상으로 최선을 다하는 자세의 확립이 다시금 필요함을 일깨워 주었다.

 

기술은 과학을 근간으로 하고 있지만 수준이 높아질수록 예술적인 영역에 근접하게 된다. 경영도 기술과 마찬가지로 과학을 근간으로 한 분야이며, 과학으로 해결할 수 없는 부분부터는 예술의 영역에 속하게 되는 것이다.[163]

 

à 기술과 경영을 단지 기법적인 측면에서만 접근했던 나의 생각에 경종을 울리게 해 준 글귀이다. 모든 것이 일정한 수준에 도달하면 자신만의 내적인 가치 기준과 깊은 성찰과 같은 예술적 행위가 뒷받침 되어야 높은 수준의 작품 및 결과가 나올 수 있음을 다시 한 번 상기시켜 준 글귀라고 생각된다.

 

높은 자리에 있는 사람들이 그 자리에 맞는 대접만 받으려고 하고 막상 문제가 생겼을 때 그 해결은 아랫사람에게 맡기는 것은 비겁한 태도라고 생각한다. 지금까지는 내가 져야 할 책임에서 도망가지 않으려고 노력했으며, 앞으로도 절대 도망가지 않을 것이다.[172]

 

à 책임감의 중요성에 대해서, 책임 있는 행동의 필요성에 대해서 생각하게 해 주었다. 이 주제는 최근에 나의 마음 속에 깊이 다가 온 것이다. 경기가 안 좋아지면서 기업들의 실적이 저조해지고 있는 가운데 IT 기업들 중 비용 절감의 일환으로 인력을 대폭 줄이는 경우가 늘고 있다. 우리 회사도 예외는 아니어서 소리 소문 없이 조용히 인력 구조 조정이 이루어지고 있는 상황이다. 나에게 이러한 경우가 발생했을 때 나는 어떤 포지션을 취할 것인가에 대한 고민이 나의 최근의 큰 화두이다. 세부 사항은 그때 가서 결정해야 하겠지만 나에게 책임을 묻지 않은 상태에서 팀원들에게 고스란히 책임을 전가하는 그런 행위는 절대 하지 말아야겠다는 생각을 계속 하고 있다. 그런 나의 생각을 뒷받침 해 주고 격려해 주는 글귀라고 생각된다.

 

진정한 비교의 대상은 외부에 있는 것이 아니라 ‘어제의 나’와 ‘오늘의 나’ 사이에 있는 것이라고 생각한다.[266]

 

à 나 자신의 발전을 위해 가슴에 두고 새겨야 할 좋은 경구라는 생각이 든다. 남과의 비교가 아닌, 먼 옛날의 나도 아닌 ‘바로 어제의 나’와의 비교를 통해 지속적으로 자기 점검을 수행하고 발전의 방향을 모색하는 자세야 말로 자기 경영을 위한 최선의 자세이자 방법이라고 생각된다.

 

그보다는 신뢰를 주고 받는 관계, 훌륭한 가치를 위해 헌신하는 것, 마음에서 진정으로 우러나는 존중, 그리고 늘 타인을 배려하는 마음… 이런 것이 더 소중한 성공의 조건이라고 생각한다.[267]

 

à 성공의 조건을 돈, 지위, 명예에 두지 않고 관계, 가치, 존중, 배려 등의 나의 내적인 마음 자세와 태도에서 봐야 한다는 좋은 지적이라고 생각된다.