안철수란 이력을 참고하기 위해 홈페이지를 들어가 보면 화면상 처음 뜨는 문구가 ‘세상에서 가장 안전한 이름 안철수연구소’라는 표어이다. 단순하면서도 기본에 충실한 그의 성품을 그대로 보여주는 상징적인 문구라는 느낌에 잠시 웃음이 나왔다. 나아가 회사개요를 클릭하면 세계적 기술력을 보유한 국내 보안 업계를 대표하는 안철수연구소라는 지향적이고 공격적인 용어가 나온다.

  안철수는 부산에서 의사의 아들로 태어났다. 그래서인지 아버지의 업을 그대로 계승해야 한다는 자연스러운 생각으로 그는 1980년 2월 부산 고등학교를 졸업하고 서울대학교 의대에 지원을 하였다. 학업을 진행하던중 새로운 운명적인 만남과의 조우가 있었으니 그해가 1982년이었다. 같은 방에서 하숙하던 친구가 가지고 있던 애플 컴퓨터라는 덩치큰 기계를 구경하면서 그는 처음으로 컴퓨터와 인연을 가지게 되었다. 어린 시절부터 공작을 좋아했던 탓에 그는 컴퓨터에 쉽게 익숙해졌고, 이듬해 자신의 개인용 컴퓨터를 구입하면서 본격적인 컴퓨터 연구의 길에 들어서게 되었다.

  컴퓨터와 친해져가는 가운데 기초의학을 전공하기 위하여 서울대학교 대학원 의학과 생리학교실에 진학한 그는 1988년에 <동방결절내에서의 흥분 전도에 미치는 Adrenaline, Acetylcholine, Ca++ 및 K+의 영향> 이라는 논문으로 동 대학원에서 석사학위를, 1991년에는 <토끼 단일 심방근세포에서 Bay K 8644와 Acetylcholine에 의한 Ca2+ 전류의 조절기전> 이라는 논문으로 동대학원에서 박사학위를 취득하였다.

  대학원 석사과정 시절 그는 생리학 실험에 쓰이는 기계를 컴퓨터와 연계시켜 보겠다는 생각으로 컴퓨터 언어인 기계어를 더욱 공부하다가 1988년 컴퓨터 바이러스의 존재에 대해 알게 되었다. 즉, 우연히 플로피 디스켓을 통해 자신의 컴퓨터에 감염된 컴퓨터 바이러스를 밤을 새워 분석하다가 개발한 프로그램 백신 소프트웨어를 PC통신망에 올린 것이 계기가 되어, 드디어 '컴퓨터 의사'로서의 첫발을 내디디게 되었던 것이다.

  이어 국내에서 발견되는 컴퓨터 바이러스에 대해 연구를 계속한 그는 '백신'을 개정해 '백신2'(V2)와 '백신2+'(V2+)를 내놓았고, 박사과정을 마치고 해군 군의관으로 입대하던 1991년에는 '백신3'(V3)을 발표했다. 그리고 이 프로그램들을 모든 사용자에게 파격적으로 공개해 자유롭게 사용하도록 했다.

  1995년 안철수는 가업을 잇느냐 아니면 후반전의 다른 인생을 선택하느냐는 갈림길에서 과감히 또다른 터닝포인트의 선택을 내렸다. 단국대학교 의과대학 전임 강사와 의예과 학장까지 지냈던 그였으나, 결국 의사의 길을 포기하고 컴퓨터 바이러스 백신을 만드는 "컴퓨터 전문주치의"의 길에 들어선 것이다. 1995년 주식회사 형태의 안철수 컴퓨터 바이러스 연구소를 설립후 2005년 3월까지 10년간 (주) 안철수연구소의 대표이사 사장을 지냈다. 그후 그는 전문적인 CEO로서의 길을 가기위해 유학을 결심하고, 미국 펜실베니아 대학 와튼스쿨로 건너가 경영학석사 (M.B.A., Entrepreneurial Management 전공) 2년간의 과정을 마치고 2008년 4월 30일 귀국하였다.

  미국에서 유학하던 1997년 실리콘밸리에 머물던 중 현재의 경쟁회사인 네트워크어소시에츠(당시 맥아피사)로부터 최소 1,000만 달러에 인수하고 싶다는 제안을 받았으나 애국심으로 거절하기도 했다. 그후 벤처 열풍, 벤처 몰락에 휩쓸리지 않는 내실있는 경영을 하여, 한국을 대표하는 벤처기업가로 자리를 잡고있다.

  그는 1998년 초대 소프트웨어벤처협회 회장, 2003년 한국정보보호산업협회(KISIA) 회장을 지냈다. 회사 설립 10주년이 되는 2005년 그는 CEO 자리에서 물러나고 이사회 의장으로만 활동했다. 현재는 한국과학기술원(KAIST) 경영대학원 석좌교수와 안랩 최고학습책임자(CLO: Chief Learning Officer)로 재직중이다.

  또한 안철수연구소는 여러 공로에 힘입어 벤처 기업이 받을 수 있는 최고 영예인 ‘동탑산업훈장’을 비롯해 ‘대한민국특허기술대전 은상’ ‘한국에서 가장 존경받는 기업’, ‘경제정의기업상’ 등 기술력과 윤리 경영 측면에서 모범 사례로 공인받고 있다. 국내뿐 아니라 세계적으로도 인정받아 ‘Asiamoney Awards Best Newly listed Company’(홍콩 Asiamoney) ‘한국 베스트 직장-5위’(휴잇 어소시엇츠, 아시안월스트리트저널) 등을 수상했다.

  그가 창업한 안철수연구소는 급변하는 IT 환경과 그에 따른 사용자의 요구를 제품과 서비스를 통해 충족함으로써 세계에서 존경 받는 보안 전문 기업으로 도약한다는 비전을 향해 나아가고 있다. 장기적으로는 구성원 모두 핵심 가치를 진심으로 믿고 지속적으로 견지해나가고 그가 궁극적으로 추구하는 ‘영혼이 있는 기업’을 만들기 위한 발걸음을 계속하고 있다.

  저서로는 〈별난 컴퓨터 의사 안철수〉(1995)·〈바이러스 예방과 치료〉(1997)·〈영혼이 있는 승부〉(2001)·〈지금 우리에게 필요한 것은〉(2004) 등이 있다.

Ⅱ. ‘내 마음을 무찔러 드는 글귀’

■ 서문

1. ‘사람이 할 수 있는 일은 과정에 최선을 다하는 것뿐이며, 결과는 하늘이 주신다’

2. 이 책은 제가 지난 6년 간 CEO로서 살아왔던 이야기. 제가 어떤 사람이며 어떤 고민을 하고 어떻게 살아왔는지를 여과 없이 담았습니다.

■ 1부 지켜야 할 가치가 있다면 시작이다

1. 작은 회사의 대표이사

-. 주식회사 형태를 취한 것은 세부적으로 몇 가지 이유가 더 있었다.

먼저 유능한 개발자의 확보를 위해서

두 번째는 수출 가능성을 생각했기 때문(p19)

2. 테크노 MBA, 의학에서 경영학으로

- 경영학은 여전히 낯선 학문. 그러나 신기한 것은, 시간이 지나면서 경영학을 통해 배운 것들을 한국과의 업무 협의에 조금씩 적응할 수 있게 되었다는점(26)

3. 최악의 상황을 가정하라

 늘 자금관리는 최악의 상황을 가정하고 계획을 세워야 한다는 것을 배웠다.(30)

4. 새로운 파트너

-. 미국에서 공부하며 가장 절실하게 깨달은 것은 경영은 종합예술과 같다는것

-. 막상 경영학을 배우면서, 누구나 노력 여하에 따라 전문가가 될수는 있지만, 성공적인 경영자가 될 수는 없다는 것을 깨닫게 되었다.

  경영자는 인사, 재무, 마케팅, 영업, 고객지원, 전략기획, 비전세우기 등을 총괄적으로 진행해야 한다. 동시다발적으로 진행해야 한다.(31)

5. 맥아피 협상의 진실

-. 그 시절, 우리 회사는 나름대로 흔들리지 않는 기준을 가지고 외국업체의 공세에 대응하고 있었다. 그리고 특히 보람있게 생각하는 것은, 우리는 국산 소프트웨어 업체였지만 애국심에 기대지 않고 제품기획 등에서 스스로 살 길을 찾아나섰다는 점이다.(39)

-. 애국심에 기대지 않고 기술개발에 주력한 것이 결과적으로 회사를 지속 성장시키는 큰 힘이 되었다.(39)

6. 병원에서 맞은 새해

-. 나는 우주에 절대적인 존재가 있든 없든, 사람으로서 당연히 지켜나가야 할 중요한 가치가 있다면 아무런 보상이 없더라도 그것을 따라야 한다고 생각. 내세에 대한 믿음만으로 현실과 치열하게 만나지 않는 것은 나에게 맞지 않음. 또 영원이 없다는 이유만으로 살아있는 동안에 쾌락에 탐닉하는 것도 너무나 허무한 노릇. 다만 언젠가는 같이 없어질 동시대 사람들과 좀더 의미있고 건강한 가치를 지켜가면서 살아가다가 ‘별 너머의 먼지’로 돌아가는 것이 인간의 삶이라 생각(41)

-. 1998년에 우리가 연구개발에 초점을 맞추었던 것은 당시 IMF 환란으로 국내 백신 시장이 급속히 위축될 것이란 일반적인 예상과는 궤를 달리하는 것이었다. 우리는 경기가 되살아 나고 네트워크의 발달로 보안의 중요성이 부각되면 백신 및 보안 시장은 언젠가는 발전의 계기를 맞을 수 있으리라 판단하고 있었다. 그렇다면 매우 엄격한 관리체제 하에 꾸준하게 기술을 축적하고 패러다임 변화에 대응하는 제품을 기획하는 것이 살길이었다. 그리고 이는 결과적으로 최선의 선택이 되었다.(44)

6. 작아도 앞서갈 수 있다

-. 벤처기업의 성장에서 경쟁자를 앞서는 제품기획은 매우 중요. 제품기획에서 성공을 거두기 위해서는 세 가지 요소가 전제되어야 하는데 마인드, 실제적인 노력, 넒은 시야가 그것이다.(50)

-. 벤처기업의 경우 제품기획은 두 가지의 상반된 면을 가지고 있다. 하나는 기획에 있어 집중적이고 빠른 시도를 할 수 있다는 점이다. 또 하나는 엄청난 노력을 기울이더라도 실패의 확롤이 매우 높으며 그럴 경우 그 기업의 소멸을 가져올 수 있다는 점이다. 오늘날 IT산업 환경에서는 한 방향에 집중해서 제품을 기획하다가 방향이 조금만 빗나가도 실패할 가능성이 있다. 이것은 벤처기업이 안고 가야 할 운명(50)

7. CIH 바이러스 대란

-. 어떤 면에서 CIH 바이러스 대란은 우리가 정보화사회로 진입하는 과정에서 겪어야 하는 혹독한 통과의례였다. 그것은 IT기술이 생활을 아주 편리하게 해주지만 관리를 소홀히 할 경우 대재앙이 될 수도 있다는 것을 가르쳐준 사건이었다. 또 불법 소프트웨어의 부작용을 인식하고 컴퓨터 보안의 중요성에 눈을 뜨는 계기가 된 사건이기도 하다.(52)

-. 결과적으로 CIH 바이러스 대란은 사회 전체적으로 컴퓨터 보안의 중요성을 인식하는 소중한 전환점이 되었다.(54)

-. 회사의 성장을 있게한 기본 축마저 우리 스스로 만족할 정도로 못해 내는 상황에서, 다른 것을 동시에 추진한다는 것은 올바른 태도가 아니라고 판단했기 때문(55)

-. 회사 존립 문제에 있어 바이러스 대란은 기회이자 동시에 위기(56)

-. 바이러스 대란과 관련하여 혹자는 이것을 행운이라고 평가할지 모른다. 그러나 우리는 이것을 행운이라고는 말하지 않는다. 굳이 표현한다면 우리에게 ‘준비된 기회’였다. 준비가 안 된 상황에서는 행운의 모습을 한 기회가 오더라도 그것을 잡는 것이 불가능하다. 설령 그전에 1등의 위치에 있었다 하더라도 그 기회가 열어줄 가능성을 감당하지 못할 것이기 때문이다. 준비가 안된 상황에서는 기회가 오히려 불행(57)

■ 2부 변화한다, 그러나 변하지 않는 것

1. 인접영역과 유관영역

-. 회사 성장에 힘이 되어 준 또 하나의 시장 변화. 1995년 5월부터 소프트웨어 불법복제에 대한 대대적인 단속 시작. 단속과 더불어 사회적으로도 백신 프로그램을 필수 소프트웨어로 인식하게 되었고 그것은 매출신장에 기여.

  또 IMF 환란으로 인한 경기 불황은 좋은 인재들을 영입할수 있는 기회를 주었고, 사무실 임대료 같은 고정비용을 크게 줄여 탄탄한 경영을 할 수 있게 해주었다.(61)

-. 1999년이 우리 회사의 발전기가 된 것은 시장 규모나 매출의 증대 때문만은 아니다. 새로운 패러다임에 대비하여 우리의 사업영역이 전략적으로 넓어졌다는 점에서도 성장기라고 의미를 부여할 수 있다. 이는 인접영역과 유관영역이라는 개념으로 설명할 수 있다.

  인접영역과 유관영역으로의 접근은 회사가 새 패러다임에서 생존하기 위한 절박한 선택이었다. 인접영역으로의 진출은 보안솔루션 개발과 관련이 있다.

  너무나 당연한 이야기지만 기업이 한 제품만 고집하는 것은 위험한일. 그 제품의 라이프사이클이 끝나면 제품과 함께 회사도 없어지는것. 그런 점에서 우리는 백신이라는 핵심역량은 지키되 PC 보안솔루션이라는 인접영역으로 진출해야 할 필연성이 있었다.

  연구소를 주식회사 형태로 만들 때부터 견지해온 원칙인데, 나는 어떤 일을 시작할 때 ‘이 일을 하면 우리가 좀더 잘 되겠지’라는 판단기준을 사용하지 않는다. 그런 마인드로 제품을 기획하고 새로운 시장에 접근한 적은 한 번도 없었다. 대신 모든 결정에서는 ‘이 일을 하지않으면 머지않은 장래에 생존을 위협받을 것이다’라는 원칙을 적용.

  인접영역 진출은 다각화와는 다른 개념. 기존 제품과 시너지가 생기는 분야로만 진출한다는것(62)

-. 유관영역은, 지금 당장 우리가 할 수 있는 핵심역량도 없고 비즈니스 모델도 다른 영역이지만 그대로 방치할 경우 우리 회사의 존립에 심각한 장애요소가 될 수 있는 영역들.

  유관영역 진출은 바둑의 포석과 같은 맥락(62~63)

-. 조인트 벤처 등 우리가 변화를 도모하기 시작했을 때 우려의 목소리도 있었다. 그러나 우리에게 있어 이것은 무모함 또는 대규모의 이익 실현을 위한 모험 차원이 아닌, 장기적인 관점에서의 생존 전략이었다.(66)

2. 국내 기반을 갖춘 후의 해외 진출

  해외합작선의 경우도 가장 중요한 제휴의 지침은 우리 회사의 가치관과 공유되는 점이 많아야 한다는것(75)

3. 수평적 네트워크 모델

  물론 모든 미래는 불확정적. 이 모델이 성공할지 실패할지도 예측할 수 없다. 더 많은 가능성이 있는 쪽을 열심히 찾아 최선의 노력을 다할뿐(81)

■ 3부 영혼이 있는 기업 만들기

1. Built to Last

-. 우리 회사에서 가장 중요한 영역인 ‘핵심가치’에 대해 설명하기 위해서는 , <Built to Last>라는 책을 언급해야 한다.

  공동저자중 한 사람인 포라스의 책은  우리나라에 <성공하는 기업들의 8가지 습관>이란 제목으로 번역. 제임스 콜린스와 제리 포라스는 6년여에 걸친 연구와 조사 끝에 ‘불멸하는 성공기업의 조건’을 화두로 이 책을 세상에 내놓았다.

  ‘아주 오랫동안 성공적으로 살아남는 기업은 곧 사라지고 마는 기업과 어떤 차이가 있는 것인가?’ 저자들이 이 책을 집필한 동기이다.

  저자들은 오랜 연구를 토대로 영속하는 기업에는 핵심가치라는 공통분모가 있다는 것을 발견. 그것은 너무나 확고해서 시장변화에 큰 변화가 있더라도 절대 바꾸지 않는 가치. 대신 그런 회사들은 핵심가치를 제외한 모든 것은 급변하는 시장환경에 탄력적으로 대응(85)

-. 또 핵심가치는 창업자나 CEO가 독단으로 정하는 것이 아니라고 규정. 물론 이것의 필요성을 절감하고 기획, 디자인 하는 것은 CEO의 능력 밖의 일이라는것. 그리고 핵심가치가 가장 잘 내면화되어 있는 상태는 CEO가 직원들에게 그것을 누차 강조하지 않아도 직원들 스스로가 회사의 핵심가치를 당연한 것으로 받아들이는 수준이다.(86)

-. 사례

: 존슨엔존슨. 미국에서 누군가가 존슨앤존슨의 제품인 타이레놀에 독극물을 넣는 사태 발생. 비상회의 소집 5분 만에 미국 전역에 배포한 타이레놀을 전량 수거한다는 결정을 내림. 그들에게 1억 달러의 손실과 기꺼이 맞바꿀수 있는 핵심가치가 있었기 때문. 그것은 바로 ‘고객을 먼저 생각하자’였다. (86)

2. 핵심가치와 비전

-. 포라스는 '영속하는 성공기업‘들은 공통적으로 핵심가치에 근거한 비전을 가지고 있다고 했다. 나는 이것을 나 나름대로 ’영혼이 있는 기업만들기‘라고 정의.

  또한 영속하는 성공기업은 결과여야 하지 그 자체가 목표 되어서는 안된다고 생각(89)

-. 핵심가치는 기업 구성원의 공통된 가치관이자 신념이며 존재이유이다.(90)

-. 영혼이 없는 기업은 그회사 사람들에게 단지 개개인의 목적을 달성하는 도구일 뿐이다. 그런데 영혼이 있는 기업에서는 전 사원들이 스스로 주체의식을 가지고 기업의 영혼을 자신의 것으로 내재화해서 공동의 발전을 이뤄나간다. 그런 가운데 기업은 영속하는 우량기업으로 자라날 수 있다.(91)

-. 또 비전은 단기 목표, 물량적 목표로만 한정되어서는 안 된다. 가령 몇 년까지 매출액 얼마를 달성한다는 것은 목표일 뿐이지 비전의 영역은 아니다. 목표는 단기적인 추동력은 될지언정 기업을 장기간 끌고가는 동인은 되지 못하며 개개인들도 더 이상의 의미 부여를 할 수 없다.

  회사에서 사훈이 개개인에게 내재화되지 못하는 이유는 그것이 경영자의 경영철학에 근거해서 위에서 내려지는 형태를 취하고 있어 전 조직원이 진심으로 따르는 신조가 되지 못하고 있기 때문.

  영혼이 있는 기업을 위한 핵심가치는 다음과 같은 조건을 갖추어야 잘 유지될 수 있다.

가. 구성원들이 진심으로 믿어야 한다.

나. 일관성있게 유지되어야 한다.

다. 제도 속에 스며들어 있어야 한다.(92)

3. 안철수연구소의 핵심가치

  핵심가치는 실제로 모든 사람이 수용가능하다고 믿을 정도의 설득력을 전제로 구체화되어야 한다.(96)

4. 우리의 존재의미와 나아갈 길

-. 우리 회사의 핵심가치는 다음의 세 가지

가. 우리 모두는 자신의 발전을 위하여 끊임없이 노력한다.

나. 우리는 존중과 신뢰로 서로와 회사의 발전을 위하여 노력한다.

다. 우리는 고객의 소리에 귀를 기울이고 고객과의 약속은 반드시 지킨다.(99~100)

5. 핵심가치를 뒷받침하는 제도화

-. 핵심가치를 설정하는 것 못지않게 중요한 것이 그것을 제도적으로 뒷받침하는 일.(104)

-. 먼저 핵심가치의 중요성을 인식시켜 준 <Built to Last>는 승진시험 때마다 필독서로 정했다. 또 승진면접에서 핵심가치와 비전을 어떻게 자기의 업무에 적용했는지를 중요한 기준으로 삼고있다.

  인사관리제도에서도 그가 정말 스스로 발전하려고 노력하는 사람인지, 아울러 다른 사람의 발전을 위해서도 노력하는 사람인지를 인사고과 및 연봉에 반영하는 제도를 만들고 있다. 그 사람이 회사의 핵심가치에 맞게 노력했다면 가시적인 보상이 따르는 것은 당연한일(105)

-. 가령 핵심가치를 정한후 회사가 사라질 위기에 처했다고 해보자. 그런데 회사의 핵심가치를 어기면 살아날 비즈니스 기회가 있다. 그럼 이때 회사를 존속시키기 위해 핵심가치를 거슬러야 하는가? 나는 차라리 회사가 스스로 소멸하는 것이 맞다고 생각.(105)

6. 평등한 기회와 공정한 분배

-. 사람의 관계는 논리로는 풀 수 없는 여려 요소들이 있는데, 이런 것들이 가장 예민하면서도 풀기 힘든 숙제(116)

-. ‘이익을 함께 나눈다’에는 유의해야 할 점이 하나 있다. 그것은 이익의 배분이 평등하게가 아니라 공정하게 이루어져야 한다는 것이다. 성장의 과실을 나누는 문제에 있어 그 평가기준은 매우 객관적이고 엄정해야 한다.(116)

■ 4부 긴 호흡과 엄정한 자기 기준

1. 성장기의 기업문화 지키기

-. 성장기에 기업문화나 핵심가치를 유지하는 것의 최대 관건은 사람이다.(124)

-. 먼저 그들의 애로를 경청. 핵심가치는 주도적으로 전파하되, 그 사람이 가장 바라는 것을 경청하는 자세가 중요(125)

2. 고객에게 정직해지는 법

-. 고객에게 정직해지는 법은 간단. 그것은 지킬 수 있는 약속만 하는것(128)

-. 고객만족의 출발점은 내부고객만족에서 시작. 가령 영업, 고객지원부서등 고객과 접점에있는 사람들이 회사에 대해서 만족하지 않는다면 그것은 제품고객을 대하는 태도에 그대로 반영될 수밖에 없다. 이런 점에서 관리부분의 역할은 매우 중요. 사내 직원들이 그들에겐 고객이기 때문(129)

-. 내부고객을 만족시키려면 부서의 비전이 제도화되는 것도 무척 중요한 요소(130)

3. 느려도 건강한 조직

-. 나는 영리하고 빠른 조직과 느리더라도 건강한 조직중 하나를 택하라면 느리더라도 건강한 조직을 택할 것(133)

4. 인간우위의 요소들

-. 먼저 서로를 신뢰하는 문화이다. 예를들어 부설연구소의 경우 출퇴근 시간이 따로 없고 어느 때고 일주일에 44시간 이상 일하면 된다. 이것은 원칙과는 별개문제.

  일단 믿고 뽑은 직원들에게 일을 맡길 때는 나의 방식을 고집해서는 안 된다고 생각. 전체적인 방향은 위에서 결정해 주지만, 실무에서의 방법은 담당자의 몫.

  사실 상호신뢰에 근거한 방임은 자극 요소가 된다.(135)

-. 둘째는 결과보다 과정을 중시하는 문화(135)

-. 셋째는 서로의 발전을 생각하는 문화(135)

-. 넷째는 동료의식(136)

·5. 진정한 인재

  사람을 뽑을 때 나는 정신적인 성취감을 물질적인 성취감보다 조금이라도 더 중요하게 여기는 사람을 선호(137)

6. 긴 호흡의 장점

  길게 생각하는 것은 경영뿐만 아니라 한 개인의 삶에도 미덕(143)

■ 5부 신뢰 받는 동료로서의 CEO

1. 리더는 타고나는 것이 아니다

-. 처음 수강한 그 강의에서 가장 기억에 남는 것은, 사람은 성격에 따라 16개 타입으로 나누어지는데, 외향적이고 카리스마가 강한 사람만이 리더십을 가질 수 있는 것이 아니라는 점이었다. 즉 16가지 성격 모두가 저마다 리더십을 발휘할 수 있으며, 단지 자기 성격에 맞춰 알맞은 방법을 찾는 것이 문제라는것(146)

-. 2000년 가을, 미국 스탠포드 대학. 회사 발전에 따라 경영자는 어떻게 변신해야 하는가. 이에 대해 강사는 리더의 변화과정을 다음과 같이 설명.

  1단계는 어떤 분야에 어떤 아이템으로 진출하겠다는 것을 정하면서 사람을 모아 일을 시작하게 되는 시기로, 이때 CEO는 중개자(mediator)의 역할을 해야 한다.

  2단계는 회사가 어느 정도 성장해서 직원이 30~50명 정도 일때. 이때 CEO는 실무형 리더(operational leader)가 되어야 한다.

  3단계가 되면 CEO는 전략적인 리더(strategic leader)가 되어야 한다.(147~148)

-. 리더십과 관련해 아무리 회사가 변화하더라도 바뀌지 않아야 한다고 생각하는 기준. 그것은 내가 어떤 리더로서 인식되어야 할 것인가에 대한 문제인데, 나는 사원들이 동료의식을 느끼는 CEO가 되고 싶다.(149)

2. 신뢰의 구성요소들

-. 인간관계에서 신뢰가 가장 중요하듯 리더십에서도 신뢰의 형성이 가장 중요한것. 신뢰만 형성되면 리더십의 절반은 채워진다고 보기 때문(151)

-. 신뢰를 이루는 구성요소는 무엇일까?

첫째 요소는 직원들을 이용하지 않는 마음이 직원들에게 전해지는것

둘째는 직원들과 한 약속을 지키는것

셋째는 리더가 스스로 능력을 갖추고 그렇게 되도록 노력하는것

넷째는 솔선수범

다섯째는 신뢰를 받기에 앞서 신뢰를 하는 태도(151~152)

3. 한계의 인정

-. 자신이 잘하지 못하는 것을 과감히 그리고 정확하게 인정하는 태도는 무척 중요하며, 이것은 CEO의 중요한 재능 중 하나(157)

-. 결국 내가 경영학을 배우면서 얻은 가장 큰 소득은, 모르고 놓아두었던 많은 부분들을 인식함으로써 스스로 해결하거나 또는 적임자를 찾아서라도 해결해야 한다는 생각을 가지게 된것이라고 볼 수 있다.(159)

-. 마이크로소프트사의 가장 큰 성공도 결국은 빌 게이츠의 자기 한계 인정하기에서 비롯되었다고 할수 있다. <빌 게이츠와 마이크로소프트 경영>이라는 글

--> 빌 게이츠는 탁월한 사업가이기는 하지만, 그렇다고 모든 사업 영역을 완벽하게 꿰뚫고 있는 사람은 아니다. 오히려 그는 자신이 잘하지 못하는 부분이 무엇인지를 객관적이고 정확하게 인식해서 자기 대신에 그 일을 잘할 수 있는 적절한 사람을 뽑는 데 탁월한 능력을 발휘했다.

  즉 빌 게이츠의 최대 장점은 모든 일을 처음부터 잘 처리하는데 있는 것이 아니라, 문제가 생겼을 때 어디에 문제점이 있는가를 정확하게 파악해서 이를 적절하게 바로잡는 능력에있는 것이다.(158)

-. 자금담당 이사였던 프팽크 고뎃은 ‘빌 게이츠가 행했던 가장 현명한 일 중의 하나는, 적절한 시기에 필요한 전문가를 영입해서 그들이 소신대로 일을 할 수 있도록 한 것이다“라고 회상.

  CEO가 자기 능력의 한계를 솔직히, 정확하게 인정하는 것, 이것은 이제 하나의 전략 차원을 넘어 생존을 위한 필수조건이 되어가고 있다.(160)

4. 바둑에서 배우다

-. 내가 바둑에서 배운 경영원리는 크게 세 가지

  첫째는 부분적인 이익보다 전체 국면을 보는 태도

  둘째는 바둑을 배울 때 정석을 외운 뒤 몸으로 체화

  셋째는 요소를 차지하고 있어야 한다는 전략(168~169)

5. 성장기의 자기 함정

  CEO도 자신이 매너리즘에 빠지지는 않았는지 늘 살펴보는 것이 지속적인 성장에 꼭 필요하다.

  내가 보기에 제일 조심해야 할 것은 고집과 애착.

  둘째, 감각적인 판단을 경계

  셋째, 자신에 대한 칭찬을 경계

-->늘 CEO에 대해 내부적으로 직언을 해주는 시스템을 만드는 것이 회사발전을 위해서 중요하다는 생각이 든다.

  넷째, 성장의 속도에 정신이 팔려 직원들의 소외감을 잊는 일을 경계해야 한다(175~177)

■ 6부 벤처, 희망이기 위한 조건

1. 인수합병에 대한 편견과 오류

-. 벤처기업간의 활발한 M&A는 벤처 전반의 경쟁력을 높일수 있는 방법(186)

-. 미국의 경우는 인수합병을 기업의 성장에 필요한 과정으로, 생산적인 의미로 해석(186)

-. 비즈니스 모델이 독립적인 회사는 독자적인 생존이 가능하지만, 의존적인 비즈니스 모델을 가진 회사는 M&A를 적극적으로 생각해볼 필요가 있다. 의존적인 비즈니스 모델이란 독자적으로 존재하는 것보다는 큰 비즈니스 모델의 한부분으로 포함될 때 더욱 가치를 발휘할 수 있는 비즈니스 모델을 말한다.(187)

-. M&A를 할 때에는 철저히 수평적 개념의 ‘윈윈’ 제휴가 되어야 한다. 서로 부족한 부분을 보완해야 한다는것(187)

2. 실리콘 밸리에서 참고할 요소들

-. 실리콘 밸리의 벤처기업에서는 어떤 사람이 일을 하면 그 과정에 대해 시스템화된 문서로 분명하게 남겨놓는다. 그래서 만약 실수를 할 경우 본인만 아는 게 아니라 모두가 알게 된다. 또 실수에 대한 원인과 평가도 문서로 남기고 제도로 반영하는 것을 매우 중요하게 생각. 왜냐하면 그렇게 해놓으면 다른 사람이 와서 그 업무를 하더라도 실수가 반복될 가능성이 줄어들기 때문. 프로세스 중심으로 정리하고 제도화하는 과정이 계속 반복되는 가운데 그 회사의 경쟁력은 커지게 된다.(190

  이에 비해 우리는 좋게 해석하면 아직도 인간 중심적. 물론 이것도 장점이 있지만, 문제는 그 사람이 회사를 떠나면 노하우가 남아 있지 않아 다른 사람이 오면 같은 실수를 반복한다는 점. 사회 전체적으로도 에너지 낭비가 많아지게됨(190)

3. 아웃소싱의 올바른 방향

  우리나라 벤처기업 환경에서 개선이 필요한 분야중 하나가 벤처캐피털의 역할. 미국의 벤처캐피털 회사에서 자금 제공 업무는 업무영역중 가장 기본적인 단계에 속한다. 그들이 가장 중점을 두고 하는 일은 투자가치가 있는 회사에 최적의 CEO, CFO, CTO를 찾아주는 일이다. 그리고 둘째가 사업에 필요한 여러 가지 네트워크를 형성시켜 주는일(196)

4. 전략적 제휴와 업무 제휴

-. 전략적 제휴와 업무 제휴는 엄격하게 구분(198)

-. 전략적 제휴는 회사의 운명을 좌우할 만큼 중요한것. 이에 비해 업무 제휴는 그 기업이 가진 핵심가치와 철학과는 상관이 없다. 서로 비즈니스가 일어날 수 있는 것을 제휴할 뿐이다. 말그대로 업무 제휴이며 이때 판단기준은 단순한 시장 논리이다.

  다음과 같은 것들은 전략적 제휴로 볼 수 있다.

  첫째는 조인트 벤처를 만드는것

  둘째는 한 회사가 다른 회사의 투자를 받으면서 업무 협정을 맺는것

  셋째는 연구개발, 마케팅, 영업, 고객지원 등의 사업부문을 공유하거나 다른 회사에 위탁하는 경우

  또한 제품을 공동 개발해서 그에 따른 저적권과 수익을 공유하는 것도 전략적 제휴의 한 형태(199~200)

5. 사람이 모자란다는 불평

-. 우리 회사가 지금 적정인원인가 하는 의문은 풀기 힘든 숙제. 이 숙제를 풀 수 있는 해법중 하나는 80:20 법칙을 활용하는것. 즉 10개의 업무가 있다면 그 중에서 실제 회사 매출에 큰 공헌을 하거나 절대적으로 필요한 것 2~3가지를 정한다. 이 일만 제대로 해도 회사는 돌아가게 되어 있으며, 나머지는 경우에 따라 과감하게 포기해야 한다.

  필수적인 일을 정할 때는 CEO 또는 부서장의 역할이 절대적.(207)

-. 가혹하지만 경우엔 따라서는 사람을 줄여서라도 두세 가지 핵심업무만 집중적으로 하게하는 환경을 만들 필요도 있다. 물론 이것은 CEO의 역할이, 냉철한 판단력이 요국되는 과제(207)

6. 패러다임 변화와 CEO

-. 우리 회사가 보안 솔루션 쪽으로 진출한 것은 기술적인 패러다임의 변화를 읽고서였다. 또 우리가 백신 일변도에서 벗어나 통합 솔루션을 지향한 것도 패러다임 변화를 읽고서였다.(209)

-. 패러다임 변화를 읽는 정확한 눈의 출발점은 자기가 하는 작은 영역에서 최선을 다하고 최대한 고민하는것. 그러한 노력과 고민이 이어질 때 다음 단계가 자연스럽게 들어오게 되는것(211)

7. 어떤 벤처기업에 투자할 것인가

-. 투자자들이 옥석을 가려서 투자하려면 다음 세 가지 정도는 꼭 점검

  첫째는 경영자 및 경영진. 기업의 성패는 그 기업을 운영하는 사람에 따라 좌우

  또한 전체 경영진을 평가하여 기술, 마케팅, 관리의 세 가지 측면에서 부족한 면은 없는지를 점검하는 것이 좋다.

  둘째는 시장의 크기 및 비즈니스 모델이다.

  셋째는 상대적인 절대우위 요소이다.(213~215)

8. 시간이라는 자산

  기술, 아이디어, 시스템은 벤처기업의 소중한 자산. 이들 못지않게 중요한 자산이 또 CEO의 시간. CEO가 한정된 시간을 어떻게 회사 발전에 보탬이 되게 쓰느냐에 따라 기업의 성패까지 좌우(216)

9. 2000년의 교훈과 희망

  2000년의 경험에서 얻은 교훈은 참으로 값진것

  첫째, 벤처기업들은 핵심역량을 통해 영업이익을 내는 것이 지상과제라는 기본을 다시 깨닫게 되었다.

  둘째, 위기관리가 얼마나 중요한지 다시 깨닫게 되었다. 이는 국내 벤처기업들이 특히 취약했던 부분이었다. 마케팅과 영업은 최고의 목표를 설정하고 공격적으로 전개하되, 재무와 회계는 최악의 시나리오를 가정해서 위험을 최소화하고 있는 의미있는 변화상을 발견

  셋째, 치밀한 사업계획의 중요성을 다시 인식하기 시작

  마지막으로, 장기적인 관점의 경영에 눈을 돌리게 되었다.

  벤처기업가에게는 마라토너 정신이 필요한것.(219~220)

10. 벤처기업과 정부의 역할

  정부가 정말 해야 할 일은 도로나 터를 닦는 인프라 구축이고, 투명한 경영제도를 지원하는것(227)

■ 7부 새로운 모험가를 위한 벤처 클리닉

1. 벤처기업의 출발점

  벤처기업의 중요한 문화 중 하나인 다양성에 늘 주목해야 한다.(231)

2. 사업계획서 만들기

-. 사업계획서에는 회사설립, 성장, 수익 모델과 관련하여 고려해야 하는 모든 요소가 치밀하게 집적되어 있어야 한다.(233)

-. 아무리 사업계획서에 철저를 기한다 해도 실패 가능성이 늘 따라 다니는 것이 벤처사업의 한 특성

  그럼에도 사업계획서 작성에 철저해야 하는 것은 두 가지 이유에서이다.

  첫 번째는 사업계획서를 쓰면서 자신의 생각을 정리할 수 있고, 미처 생각하지 못했던 점들을 짚고 넘어감으로써 많은 점들을 새롭게 깨달을 수 있기 때문

  두 번째는 사업을 해나가면서 많은 점들을 되돌아보고 배울수 있기 때문(233~234)

-. 사업계획서는 낙관적으로 만들지 말아야 한다.(234)

-. 사업계획은 한 번 만들면 끝이 아니라 사업을 진행하면서 끊임없이 갱신해야 한다.(234)

3. 사람 중심의 창업

-. 우선 비전, 가치관이 맞는 사람들이 모여야 한다.(236)

-. 나는 가장 바람직한 창업 형태는 기술을 보는 사람과 시장을 보는 사람이 각각 존재해서 균형을 취하는 형태라고 생각(237~238)

4. 정착기에 유의할 점

-. 정착기에 사람을 재빠르게 충원하는 것이 능사는 아니다. 그 사람의 가치관과 능력을 꼼꼼히 검증하면서 신중하게 채용하는 것이 일시적인 인력 수급 차질과 업무 불편을 불러오더라도 더 현명한 방법이다.(242)

-. 업무적으로는 이 시기에 현재와 미래의 핵심역량을 개발하는 것이 무척 중요. 여기서 핵심역량이란 기술적인 역량에 국한되지 않고 관리역량까지를 포함하는 개념이다.(243)

-. 벤처기업의 구조조정은 위기 상황에서 행해지는 긴급조치와 같은 것이어서는 안 된다. 바람직한 구조조정 모델은 그 회사가 성장해가는 기업이라면 6개월에서 1년 정도의 간격을 두고 지속적으로 이루어져야 하는 비즈니스 플랜으로서의 구조조정이다.

  물론 여기서 구조조정이란 인원 감축을 통한 관리비 절감만을 의미하지 않는다. 불필요한 업무를 줄이고 핵심역량 강화 차원에서 외부로 돌릴 것은 과감하게 돌린다는 의미이다.

 수시로 자기 회사의 시장 포지션에 대해 재정의를 내리는 것도 대단히 중요(244~245)

-. 우리나라에서는 구조조정을 경쟁에서 밀렸을 때 시행하는 것으로 여기는 경우도 많은데 이 같은 인식은 바뀌어야 한다.(245)

-. 자금 조달에는 원칙에 근거한 분명한 당위성이 필요

-. 가장 중요한 것은 ‘적절한 시기와 규모’에 대해 엄정한 객관성을 확보하는 일(246)

5. 발전기에 유의할 점

-. 시장이 대폭적으로 커지는 시기에 확실하게 발전하려면 경쟁업체를 확실하게 눌러야 한다.(247)

-. 가장 강력한 홍보 도구는 그 기업의 기술, 상품, 서비스에서의 경쟁력(250)

-. 일시적인 성공은 말 그대로 일시적인 것임을 기억하자. 일시적인 성공은 늘 치명적인 실패의 원인이 되기도 한다.

  대기업이든  벤처기업이든 매우 유명했던 기업들이 어느 날 갑자기 쇠퇴하는 것도 모두 여기에서 기인(251)

6. 벤처기업의 속성

(1) 고위험성

  현실적으로 가장 주목해야 할 벤처기업의 속성은 고위험(High Risk)이다.(252)

(2) 과정성

  벤처기업의 또 다른 속성은 좋은 아이디어와 열심히 일하는것 자체가 목적이라는 점(253)

(3) 절박성(252~253)

7. 벤처기업과 위기관리

-. CEO는 내부적으로 가장 좋지 않을 경우를 가정해서 관리하고 조직을 정비해야 한다.(255)

-. 회사는 사옥의 크기나 화려함보다는 재무제표가 모든 것을 대변해주는것(256)

-. 관리 측면 외에 제품 개발 측면의 위기관리도 중요(256)

8. 아름다운 파트너십

-. 전략적 제휴시 고민을 아주 많이 해야 하는 이유는 전략적 제휴 차원의 파트너십은 일종의 화학적인 결합과 같은 것이어서 관계를 맺으면 서로가 생사를 같이하는 영향권 아래 들어가기 때문. 그리고 문제가 생겨 관계를 끊더라도 후유증이 오랫동안 남기 때문(258)

-. 파트너를 고를 때의 가장 중요한 판단기준은 상대의 가치관에서 나온다. 여기에는 돈에 대한 가치관, 기업활동을 하는 이유, 약속에 대한 책임감, 커뮤니케이션의 진실성 같은 것이 포함된다.(258)

-. 파트너의 능력도 중요한 결정요소가 되어야 한다.(259)

-. 다음은 거래관계를 명확하게 규정해줄 시스템이다.(259)

9. 벤처기업가의 기업가 정신

-. 핵심역량을 강화하는 쪽에 투자해야 하며 자기 사업과 관련이 없는 곳에 투자하는 것은 고려하지 않는 것이 좋다.(261)

-. 한국의 일부 벤처기업들이 실패한 이유중 하나는 종래의 나쁜 경영풍조를 답습했기 때문. 벤처기업은 혁신적인 경영 풍토나 신속한 의사결정 문화가 큰 강점(262)

-. 기업가 정신의 유지와 함께 벤처기업가는 돈과 관련된 모럴 해저드를 스스로 경계해야 한다.(263)

■ 8부 나의 작은 생각들

1. 진정한 비교의 기준

-. 나는 다른 사람과 비교하는 것에 큰 의미를 두지 않는다. 특히 양적인 면의 비교에는 거의 가치를 부여하지 않는다. 다만 진정한 비교의 대상은 외부에 있는 것이 아니라 ‘어제의 나’와 ‘오늘의 나’ 사이에 있는 것이라고 생각한다.(266)

-. 정말로 우리가 비중을 두어야 할 것은 양적인 비교가 아닌 질적인 비교이다.(266)

-. 신뢰를 주고 받는 관계, 훌륭한 가치를 위해 헌신하는 것, 마음에서 진정으로 우러나는 존중, 그리고 늘 타인을 배려하는 마음... 이런 것이 더 소중한 성공의 조건이라고 생각(267)

-. 실패에도 두 가지 종류. 하나는 외형적인 실패이고 다른 하나는 질적인 실패. 질적인 실패는 타인에게 잘 드러나지 않는다.(267)

-. 경쟁에 있어서도 가장 경계해야 할 상대는 상대방이 아니라 자기자신(268)

-. 칭찬과 비난도 마찬가지다. 칭찬이든 비난이든 다른 사람이 나를 어떻게 생각하느냐보다는, 내 스스로가 값지다고 생각하는 일에 최선을 다하면 그것으로 의미가 있는 것이지, 칭찬과 비난을 특별히 의식할 필요는 없을 것이다.(268)

2. 배려의 여러 모습들

-. 내 기준에서 배려의 의미는 상대의 발전을 자극하고 도와주는 마음과 태도

(1) 이해하는 마음

(2) 남에게 피해 안 주기

(3) 다양성 인정하기

-. 자기 가치관을 타인에게 강요하지 않는 것도 배려의 또 다른 모습(272)

(4) 상대방의 말 경청하기

(5) 사심없이 대하기(271~274)

-. 개인적으로는 배려의 중요성을 늘 생각하지만 다른 이들에게 배려하는 사람이 되라고 강요하지는 않는다. 그자체가 배려하지 않는 태도이기 때문(276)

3. 문제를 해결하는 몇 가지 방법들

  나는 늘 나의 부족함을 인식하고 살기 때문에 어떤 문제와 마주칠 때마다 남보다 두세 배 더 많은 시간을 보낼 각오를 한다.(277)

(1) 평생 공부

  나는 공부는 하면 할수록 사람을 겸손하게 만들어준다고 믿고 있다.(277)

(2) 꾸준히 발전하기

  지금 생각해도 나는 CEO로서 재능이 많이 부족하다. 그런 내가 CEO가 된 것은 나에게 있는 단점을 하나하나 극복하는 가운데 천천히 스스로를 향상시켜온 덕분이라고 생각(278)

(3) 교과서대로 하기(기본을 충실히 하기)

  나는 아직도 교과서와 책은 지혜와 행동의 좋은 기준을 얻는 데 있어 가장 효과적인 도구라고 생각(279)

(4) 최선을 다하기

(5) 목적의식
(6) 방심을 경계함

(7) 새로움에 대한 적응

  CEO가 된 다음에도 ‘내가 꼭 해야 할 일이고 남이 도저히 해줄 수 없는 일’이라면 최대한 빨리 그것에 적응하려고 노력했다.

(8) 몰입

(9) 장기적으로 생각하기

  가장 지혜로운 해결책은 장기적인 관점에서 차근차근 찾아나가는 가운데 도출되는 것 같다. 사실 영감이란 것도 어떤 문제를 오랜기간 동안 마음속에서 되새김하는 과정을 거쳐야 떠오르는 것 아닌가.

(10) 원칙 중심의 판단과 선택

  원칙에 입각해서 판단하고 행동하는 것은 결과적으로 질적인 성공을 보장하는 좋은 태도이다.(277~283)

4. 나와의 만남, 나의 발견

  자기의 감춰진 영역을 알아가려는 노력이 중요. 세상에서 나 자신에 대해서 가장 모르는 사람은 바로 나자신이 아닌가 하는 생각을 한 적이 있다.(285)

5. 변하지 않을 것

-. 내가 그리 뛰어난 재주를 가지지 않았음에도 불구하고 남보다 먼저 어떤 일을 할 수 있었다면, 그것은 일본인 수학자 히로나카 헤이스케가 쓴 <학문의 즐거움>이란 책에서 배운 바가 크기 때문. 나는 이 책을 통해 평생을 간직할 좌우명을 얻었다.

  “어떤 문제에 부딪히면 나는 미리 남보다 시간을 두 세 곱절 더 투자할 각오를 한다. 그것이야말로 평범한 두뇌를 지닌 내가 할 수 있는 유일한 방법이다.”(288~289)

-. 의과대학 생활을 하는 중에는 도저히 다른 일을 할 짬을 낼 수가 없었다. 따라서 나는 새벽 3시에 일어나서 컴퓨터 일을 하는 방법을 택했다. 모두 잠이 든 새벽녘에 일어나서 6시까지 집중력을 발휘하면 평상시보다 몇 배의 일을 해낼 수 있었기 때문.(289)

-. 깨어 있는 한 순간이라도 헛되이 보내지 않겠다는 것은 앞으로 내가 할 수 있는 유일한 방법인지도 모른다.(291)

Ⅲ. ‘내가 저자라면’

  CEO로서의 6년간의 여정을 다룬 ‘영혼이 있는 승부’. 교과서적인 기본 개념과 윤리적인 내용을 바탕으로 담담하게 자신이 펼쳐나간 기업철학과 경영원리, 벤처기업관 등을 풀어 나간다. 벤처기업뿐 아니라 하루에도 몇십개의 중소기업들이 도산을 하고있는 우리나라의 현실에서, 윤리기업 정도기업을 표방하고 자신의 철학을 이렇게 기업으로 형상화 해내고 있다는 자체가 신기할 정도인 안철수연구소. 그의 세계로 빠져 들어가 보자.

1. 변신

  기회란 다가오는 것일수도 있고 자신이 선택하는 것일수도 있다. 안철수는 잘나가는 의학교수에서 인생 후반기에 또다른 선택인 테크노 MBA 유학을 결정하고 경영자로써 변신 하였다. 그에게도 두려움, 초조감이 있었겠으나 절박함의 무기로 펜실베니아 대학 일정을 소화 하였다. 대학원 공부를 마쳤을때 그의 표현대로 ‘마침내 지옥에서 벗어났다는 생각이 들었다’ 이 한마디로 그가 얼마나 치열하게 선택의 과정에 투신 했음을 단적으로 알수있다.

2. 가치관

  흔히들 어떤이를 두고 법이 없어도 살사람 이라고 이야기를 하는 경우가 있다. 책을 통해 접해본 안철수 그가 이런 경우이다. 누가 보든 보지않든 종교적인 내세관이 있든 없든, 그는 세상에 던져진 자신의 생에 적극적으로 개입하고 바르고 올곧게 자신의 삶을 살아 나간다. 한국에서 가장 존경받은 기업인의 한사람으로 선정된 것이 아마 이런 연유에서 비롯 되엇을 것이다. 말로만이 아닌 자신의 생활에서의 실천을 통한 본보기의 형성. 이것이 그의 가장 강력한 무기의 하나일 것이다. 이런 그의 가치관의 백미가 다음 한구절로 요약된다.     “다만 언젠가는 같이 없어질 동시대 사람들과 좀더 의미있고 건강한 가치를 지켜가면서 살아가다가 ‘별 너머의 먼지’로 돌아가는 것이 인간의 삶이라 생각한다.”

3. 준비된 기회

  90년대 후반. 바이러스 대란이 일어날시 현재의 안철수연구소의 성장의 바탕이 형성이 된다. 혼란스러운 위기의 과정에서 그는 오히려 이것을 기회로써 앞으로의 발판으로써 역이용한다. 이것의 바탕에는 그만의 다음과 같은 원칙이 있었기에 가능 하였다고 본다.

  “연구소를 주식회사 형태로 만들 때부터 견지해온 원칙인데, 나는 어떤 일을 시작할 때 ‘이 일을 하면 우리가 좀더 잘 되겠지’라는 판단기준을 사용하지 않는다. 그런 마인드로 제품을 기획하고 새로운 시장에 접근한 적은 한 번도 없었다. 대신 모든 결정에서는 ‘이 일을 하지않으면 머지않은 장래에 생존을 위협받을 것이다’라는 원칙을 적용한다.”

  생존을 위협받은 원칙. 현재 나의 원칙은?

4. 핵심가치

  내가 몸담고 있는 회사를 비롯해 모든 기업에서는 저마다의 핵심가치를 가지고 있고 그것을 내부적 대외적으로 홍보하고 있다. 하지만 그것이 과연 얼마나 대내외적으로 지켜지고 있고 실행을 하고 있는지는 의문점을 가질수 밖에 없다. 한 개인으로써 자신의 가치를 지켜나가기도 어려운 현실에서, 하물며 작은 기업이더라도 경영자의 입장인 그에게 하루하루 다가오는 변화의 갈림길에서 선택을 내려야 되는 입장에서라면 더욱 그러할 것이다.

  책의 가장 중요한 부분일수도 있는 핵심가치에 대해 그는 <Built to Last>라는 책을 언급한다. 즉 ‘불멸하는 성공기업의 조건’으로서 핵심가치라는 공통분모가 있다는 것을 발견하는 것이다.

  안철수의 대단함은 여기서 다시 빛을 발한다. 자기 자신이 교과서의 중요함을 나아가 교과서대로 사는 삶의 가치를 설파한바 그대로, 자신은 언급한 책의 핵심내용을 그대로 자신의 기업에 적용한다. 아니 적용할 뿐만 아니라 그것을 오히려 ‘영혼이 있는 기업만들기’로 승화시켜 나간다.

  “영혼이 없는 기업은 그회사 사람들에게 단지 개개인의 목적을 달성하는 도구일 뿐이다. 그런데 영혼이 있는 기업에서는 전 사원들이 스스로 주체의식을 가지고 기업의 영혼을 자신의 것으로 내재화해서 공동의 발전을 이뤄나간다. 그런 가운데 기업은 영속하는 우량기업으로 자라날 수 있다.”

  다음에서 보듯 안철수연구소의 핵심가치는 어찌보면 참으로 단순하다. 하지만 가장 단순하고 보편적이기 때문에 더욱 지켜 나가기가 힘들지 않을까.   

(1) 우리 모두는 자신의 발전을 위하여 끊임없이 노력한다.

(2) 우리는 존중과 신뢰로 서로와 회사의 발전을 위하여 노력한다.

(3) 우리는 고객의 소리에 귀를 기울이고 고객과의 약속은 반드시 지킨다.(99~100)

5. 비전과 목표의 정의

  내가 몸담고 있는 회사의 단기 비전은 ‘V10'이다. 즉, 2010년에 동종업계 1위로써 등극을 한다는 것이다. 그러기위해 수치화된 목표와 월마다의 전략과 전술이 계속 펼쳐져 나오고 결의를 다진다. 이런 상황 가운데 그의 다음과 같은 말은 촌철살인(寸鐵殺人)의 화두로 나의 가슴에 꽃힌다. 비전과 목표라는 개념을 이렇게 함축적으로 나타낼수 있다니.

  “비전은 단기 목표, 물량적 목표로만 한정되어서는 안 된다. 가령 몇 년까지 매출액 얼마를 달성한다는 것은 목표일 뿐이지 비전의 영역은 아니다. 목표는 단기적인 추동력은 될지언정 기업을 장기간 끌고가는 동인은 되지 못하며 개개인들도 더 이상의 의미 부여를 할 수 없다.”

6. 철학관

  인생을 마라톤에 흔히들 비유한다. 그는 이 단순한 논리를 그의 직원에게 그의 기업에 적용을 시킨다. 단기적이 아닌 장기적인 순항을 위해 단순하면서도 자명한 명제를 실천해 나가는 그의 포스가 다시금 느껴지는 대목이다.

① 나는 영리하고 빠른 조직과 느리더라도 건강한 조직중 하나를 택하라면 느리더라도 건강한 조직을 택할 것이다.

② 사람을 뽑을 때 나는 정신적인 성취감을 물질적인 성취감보다 조금이라도 더 중요하게 여기는 사람을 선호한다.

7. 비교의 대상은 나

  개인 또는 사회라는 조직사회에서 나자신은 끊임없는 비교를 자의적이든 혹은 타의적이든 겪고있다. 그런 상황에 처할 때마다 나는 흔들리고 낙심을 하곤한다. 하지만 안철수는 이렇게 당당하게 이야기를 한다.

  “나는 다른 사람과 비교하는 것에 큰 의미를 두지 않는다. 특히 양적인 면의 비교에는 거의 가치를 부여하지 않는다. 다만 진정한 비교의 대상은 외부에 있는 것이 아니라 ‘어제의 나’와 ‘오늘의 나’ 사이에 있는 것이라고 생각한다.”

  나는 어제보다 오늘 얼마나 더아름다워지고 있는가?

8. 자신을 어떻게 보고 있는가?

  세상을 살아나가는데 가장큰 자산중의 하나가 타인과 세상이 무어라고 하든 자신에 대한 자긍심이라고 여겨진다. 그는 자신의 자긍심에 대해 다음과 같이 이야기를 한다.

  “칭찬과 비난도 마찬가지다. 칭찬이든 비난이든 다른 사람이 나를 어떻게 생각하느냐보다는, 내 스스로가 값지다고 생각하는 일에 최선을 다하면 그것으로 의미가 있는 것이지, 칭찬과 비난을 특별히 의식할 필요는 없을 것이다.”

나는 왜 오늘도 타인의 말에 그렇게 일회일비 하고 있는가?

나는 왜그리 타인의 말에 휘둘리고 있는지?

그렇게 자신이 하고있는 일에 당당하지 못하는지?

그렇게 자신이 가고자 하는 길에 대해 확신을 가지지 못하는지?

9. 변하지 않는 가치 & 실천

  안철수 그는 자신을 화두로 끌고가는 명제를 일본인 수학자 히로나카 헤이스케가 쓴 <학문의 즐거움>을 통해 소개하고 있다. 즉, “어떤 문제에 부딪히면 나는 미리 남보다 시간을 두 세 곱절 더 투자할 각오를 한다. 그것이야말로 평범한 두뇌를 지닌 내가 할 수 있는 유일한 방법이다.”

  또한 그는 오늘 이 자리에 오른 깨어 있는 한 순간이라도 헛되이 보내지 않겠다는 그의 남다른 실천관을 의과대학 생활의 한단면을 통해 우리들에게 자신의 삶을 드러내고 있다.

 “의과대학 생활을 하는 중에는 도저히 다른 일을 할 짬을 낼 수가 없었다. 따라서 나는 새벽 3시에 일어나서 컴퓨터 일을 하는 방법을 택했다. 모두 잠이 든 새벽녘에 일어나서 6시까지 집중력을 발휘하면 평상시보다 몇 배의 일을 해낼 수 있었기 때문이다.”

  책을 읽을 때는 누구나 할수있는(?) 사항에 대해 내용을 펼쳐 나가는 것에 대해 솔직히 적잖은 실망이 있었다. 당연한 이야기, 누구나 말할수 있는 이야기들이 펼쳐짐에 대해. 하지만 ‘내가 저자라면’을 쓰기위해 ‘내 마음을 무찔러 드는 글귀’를 다시한번 읽는순간, 그의 진가를 그제서야 발견하게 되었다. 안철수 그의 가장큰 강점을 꼽으라면 무엇보다 ‘기본을 충실히 하기’를 꼽을수 있다. 누구나 얘기하면서도 실천하기는 어려운 기본.

  교육시 내가 몸담고 있는 회사의 주부 영업 조직원들에게 나는 이렇게 이야기를 한다.

‘영업을 잘하는 비법은 간단하다. 두시간 활동할 것을 네시간 활동하고, 세명의 고객 만날 것을 다섯명 만나면 된다. 그런데 왜 성공을 못하느냐? 머리로는 알고 있지만 손발이 따라주지를 못하기 때문이다.’

  정말 이같은 자명한 논리를 안철수 그는 자그마한 자신의 움직임으로 세상에 울림을 주고있다. 기본에의 충실. 정말 단순한 명제를 그는 행동으로써 보여주고 있다. 그래서 우리는 그에게 갈채를 보낸다. 또한 묵묵히 자신의 길을 걸어가고자 하는 나자신에게도.

p.s

: 홈페이지 설립자 소개란을 보면 안철수 본인의 약력 및 수상 경력이 꼼꼼하다라고할 정도 로 세세하게 나
  와져 있다. 이런것도 기본에 충실한 그의 성품 탓이겠지.