1부 저자에 대하여

잭 웰치: 그 어느 저자보다 어려운 저자:

Why? 경험에 바탕을 철저한 실용서이기 때문에. 사상이나 생각은 비록 내가 그 장소 혹은 같은 경험을 하지 못했다 할지라도 같은 선상에 놓여 있으면 어느 정도 이해하고 내 것으로 만들 수 있다.

하지만 이런 책처럼 저술의 근본 바탕이 철저하리만치 한 사람의 경험에 의존한 실용서들은 독자들의 경험의 폭에 의해 이해나 흡수의 폭이 상당히 달라질 수 밖에 없다. 가령, 현재 GE정도는 아닐지라도 상대적으로 대기업으로 분류될 수 있는 기업 임원이 이 책을 읽는 것과 나처럼 기업에서의 경험이 그 기간 면에서나 범위 면에서 상대가 되지 않는 초보들이 이 책을 읽을 때, 같은 책을 읽지만 독자로서 느끼는 점에는 커다란 차이가 있을 수 밖에 없겠다.

이와 같은 상황을 배경으로 놓고 보았을 때, 이 책은 내게 그 어느 책보다 어려웠다. 그렇다. 어려웠다. 저자는 글로벌 기업인 GE를 글로벌 기업으로 만든 장본인이다. 그의 경영 방식이 옳고 그름을 떠나서 (어떻게 한 사람의 경영 방식이 시대를 초월해서 늘 옳을 수가 있을까? 경영 철학이라면 시대가 변해도 바뀌지 않겠지만, 경영 방식은 당연히 시대가 변하면서 변화해야 하는 건 너무도 당연한 이치 아닌가), 그의 말 한마디 한 마디는 경험에서 우러나오는 것임을 아주 잘 느낄 수 있었다.

사실 그렇게 놓고 본다면 약 450페이지 이 한 권의 책은 짧다. 그의 수십 년 경영 방식을 풀기에 짧아도 너무 짧다. 그래서 그는 각 장마다 가급적 간결하게 풀고 있으나, 우리가 그의 간결한 말을 알아들으려면 더욱 듣는자가 말하는 자와 비슷한 수준까지 도달해 있어야 함이다.

그래서 내가 내린 결론은 “모방”이요 “배움”이다.

잭 웰치 스스로가 “모방”의 중요성을 말하고 있듯이, 난 잭 웰치의 방식에서 내가 가져올 수 있는 것이 무엇일까?에 초점을 맞추어 이 책을 읽고 답습하기로 했다. 그가 이룬 성과에는 분명 위대함이 있을 것이고 반면 어두운 면도 있을 것이다. 하지만 그것을 풀어내기에는 나의 경험이 너무 비루하고, 옳고 그름을 생각하는 기준점에서부터 너무 많은 이슈들이 등장해야 해서 지금의 내게는 역부족이다.

이 모든 논쟁들에서 살짝 빗겨나서 생각해보면, GE는 지금 이 순간에도 건재하다는 점이다. GE가 수많은 해고자를 양산했을지 모르지만, 한편 수많은 새로운 일자리를 창출한 것 또한 사실이다. 잭 웰치는 사실 엄청난 스포트라이트를 받기도 했지만 그에 비례할만큼의 비난 속에 놓이기도 한 인물이다. 사실 그가 종교적 구루도 아니었고 고명한 학자도 아니었던 만큼 어찌보면 피할 수 없는 부분이기도 했겠지만, 난 이 한 가지만큼은 인정해 주고 싶다.

그가 최선을 다했다는 점.

책을 읽다 보면, 천재도 아니고 비범하게 태어나지 않은 한 남자가 (물론 그 나름 재능은 있었겠지만, 그렇다고 그것이 그다지 남달라 보이지는 않는다) 거친 전쟁터에서 살아 남기 위해 최선을 다한 모습이 겹쳐서 보인다.

그가 이룬 업적을 우리가 만약 “승리”라고 부른다면 지금 이 순간 우리가 그의 책을 읽고 있는 가장 중요한 이유는 다름 아닌 바로 그의 “최선”이 아닐까 생각해 보았다 (지금은 승리에 대한 정의 자체는 논쟁에서 제외하기로 하자. 나 역시 이와 같은 승리를 반드시 승리라 여기지는 않는다).

3부 내가 저자라면

주제:

잭 웰치가 어떻게 승리했는지 배우기. 간단하다.

구성:

1부는 비즈니스의 원칙. 개념에 속하는 부분.

2부는 기업 내부 이슈.

3부는 기업 외부 이슈.

4부는 개인들의 경력 관리. 그러나 이 부분은 단지 직장인으로서만 받아들이지 말고, 인생 전반을 놓고 확장해서 읽으면 훨씬 더 도움이 된다. 내가 만약 해고되었다면?이라고 하지 말고, 내가 만약 실패했다면? 하고 말이다.

이 책에서 MBA식의 경영 수업을 들으려 해서는 안 된다. 6시그마 같은 방식도 아주 간단히 논하고 지나가고 있다. 이 책은 처음부터 끝까지 잭 웰치의 경험이다. 그의 방식에 귀를 기울여 읽을 따름이다.

보완점 평설: 잭 웰치의 목소리가 아닌 다른 목소리가 걸린다.

1.     영어 원 제목을 보자. 그냥 Winning이다. 그런데 한국어판 제목은 “위대한 승리”이다. 그게 뭐 어때서?라고 물을 사람도 있겠다. 그런데 한국어가 유난히 형용사가 발달한 언어임을 알 것이다. 영어식대로 잭 웰치의 승리라고 한다면, 이건 그가 어떻게 승리했는지에 포커스를 맞추고 있지만, 한국어식대로 잭 웰치의 “위대한 승리”라고 하면, 그의 승리가 진정 무언가 특별한 의미를 지닌 승리로 다가온다. 형용사 하나에 많은 의미를 내포할 수 있음이다. 편집인이 의도했을까? 직접 대화를 나눠보지 않았기에 알 수 없음이다. 그보다는 오히려 그냥 “승리”라고 표현하기에 어딘가 밋밋하다는 생각을 하지 않았었을까 하는 추측을 해본다.

표현에 있어 한국인들이 어딘가 과장법을 좋아한다는 생각은 해 본 적이 없을까? 난 있다. 일반 서적뿐만 아니라 심지어 보고서에 있어서조차 한국인들은 과장법을 좋아한다. 심지어 미래 예측을 하는 컨설팅 보고서에서 조차 (어찌보면 컨설팅 보고서니까 더 그러할지도 모르지만).

무슨 일만 있으면 세계 최고, 한국인 최초, 이런 표현 너무도 즐긴다. 그것도 문화를 이끈다는 소위 리딩 미디어에서 말이다. 이제쯤이면 그와 같은 우리들의 자세가 좀 촌스럽다는 생각이 들 때도 되지 않았나? 스스로에게 당당하면 말이다. 속이 꽉 차 있으면 그까짓것 세계 최고가 아니면 좀 어떨까?

2.     “위대한”으로 시작한 번역은 계속해서 나를 신경 쓰이게 만든다. 우선 1장에서 Mission을 기업 사명로, 2장 Candour는 정직성으로 직역을 해놓았다. 그러나 책 내용을 읽다보면 잭 웰치가 말하는 Mission이란 단어는 사명이라기 보다는 추구할 목표에, Candour라는 단어는 정직성이라기 보다는 개방성 혹은 진솔함에 가까움을 알 수 있다. 설마 잭 웰치 정도의 책을 경영에 문외한이 번역했을까 싶어 번역가를 짚어 보았다. 역시 전문가였다. 그것도 대단한. 그렇다면 번역계의 실상을 너무도 잘 아는 나로서는 다른 쪽으로 생각이 전개될 수 밖에 없다. 그래서 그만 입을 다물고자 한다…

3.     책은 424쪽에서 끝났어야만 했다.

424쪽 잭 웰치의 에필로그 뒤에 <기억하고 싶은 잭 웰치의 말>이 이어진다. 누가 기억하고 싶은 말인가? 편집장이? 한국에서 그러했는지, 원본에부터 삽입되어 있었는지 알 수 없지만, 이건 철저히 독자의 몫이다. 독자에 따라 기억하고 싶은 말이나 문구 혹은 내용은 다 다를 수 밖에 없다. 불필요한 페이지는 한 페이지도 거추장스럽다.

배우기에 앞서 Mr. Welch에게 한 마디! 사람 잘못 봤거든요!

“이런 평가가 옳은지 그른지 알 수 없지만 세상은 일반적으로 활기차고 외향적인 사람들을 선호한다. … 취업을 해야 할 시기가 되었는데도 당신이 여전히 수줍고 내향적이며 에너지가 다소 낮은 상태에 있다면 그런 특성이 이점이 되는 직업이 있을 것이다. 자기 자신을 잘 안다면 그에 맞는 직업을 찾을 수 있다 (71).”

“적극적인 에너지를 가진 사람들은 일반적으로 외향적이며 낙관적이다. 그들은 사람들과 쉽게 이야기를 나누며 그들과 쉽게 친구가 된다. 이들은 의욕적으로 하루를 시작하며 또 하루 일과를 의욕적으로 마무리한다. 이들은 중간에 치치는 일이 거의 없는 것처럼 보이며, 열심히 일하는 것에 대해 불평하지 않는다. 일하는 것을 좋아하기 때문이다. 이들은 또한 노는 것도 사랑한다. 적극적인 에너지를 가진 사람들은 삶을 사랑한다 (109).”

오모나 세상에! 이 아자씨가 뭘 몰라도 한참 모른다!

내향성을 지닌 사람들이 안으로 얼마나 뜨거운 열정을 지니고 있고, 그 열정이 얼마나 길고 오래 지속되며 세상을 바꾸는지 말이다. 물론 업종상 외향성이 요구되는 직업들이 있지만, 내향성이 강한 사람들도 장기적으로 심지어 고객 관계 같은 업종에 있어서조차 신뢰할 수 있는 단단한 관계를 형성할 수 있음이다.

내가 여기서 말하고자 하는 포인트는 내향과 외향 둘 중 어느 것이 더 우위에 있다라는 비교 분석이 아니다. 다만 경쟁이 점점 더 치열해지는 사회 흐름 상 부모들이 자신의 아이들을 점점 더 외향적 기질이 되도록 몰아치는 일은 중단하자고 말하고 싶은 것이다. 너무 외향성이 강해야만 성공할 수 있다,라는 사회적 분위기가 안타깝다고나 해야 할까.

그래서 말인데, <사자의 무리들> 후속편으로 <내향 사자들의 이야기>를 기획해볼까 한다. 사자라고 다 외향 사자들만 있으라는 법 없다!

따부님, 이거 공저 프로젝트해용~~~!!! 하하하.

승진의 길: 지름길은 없다

322쪽에 나오는 말이다. 이게 비단 승진에만 해당되는 말일까? 욕심이 과하면 화를 부른다는 말이 있다. 세상이 평화롭지 못한 이유 중 하나는 사람들이 자신의 능력보다 높은 기대치를 갖고서 그 거리감을 성실한 노력이 아닌 다른 그 무언가를 이용해 가능한 단시간에 이루려하기 때문에 벌어지는 일들 때문이기도 하다.

자신의 실력이 없는데, 내공이 쌓이질 않았는데, 특정 포지션만 취해서 뭘 어쩌자는건지? 사실 이건 내 스스스로에게 하는 말인다. 한 때는 나도 나 스스로와의 경쟁이 아닌 타인과의 경쟁에 몰두한 적이 있었다. 끊임없이 나와 남을 비교하면서, 나의 “결과”와 상대방의 “결과”를 비교하면서 그렇게 내 소중한 시간들을 채운 적이 있었다.

인생에서 만약 지름길을 선택한다면, 언젠가는 혹독한 결과를 치를 뿐이다.

Business Manual by Alysa J.Park 1.0

앨리사는 내 영어 이름이다. 한국에 돌아와서도 외국인들과 관련 있는 일을 할 때면 한국 이름보다는 앨리사를 쓰고는 했다.

사실 난 한동안 나의 한국 이름을 쓰고 싶어하지 않았다. 유학 가기 전까지의 삶을 되돌아보고 싶지 않아서. 그래 놓고 또 한동안은 영어 이름도 잊어 버렸다. 그 시간들도 기억하고 싶지 않아서.

요즘 내가 즐겨 쓰는 이름은 수희향과 먼별이다. 둘 다 내겐 평화로워서 좋다. 그러나 이제 서서히 앨리사 그리고 박정현이라는 나의 이름들도 다시 불러내볼까 생각한다.

잭 웰치의 책부터 연속해서 몇 권의 경영서가 기다리고 있는데, 이 기회를 내 분야의 부족함을 메꾸는 시간으로 삼고 싶다. 대학 1학년으로 다시 돌아간 기분으로 배우고, 그것으로 나만의 Business Manual 만드는 놀이를 해볼까 한다. 재미있을 것 같다.

나의 회사는 문화를 기획하는 회사라고 상상해 본다. 문화를 기획한다고? 무슨 일을 하는건데? 라고 물으시면 곤란하다. 이제 시작이니까. 사람은 모름지기 좀 신비로워야 하는 법. 그 정체는 서서히 드러날 테니 천천히 즐기는 것도 재미있지 않으시겠습니까? 크큭.

그리고, 내 첫 번째 클라이언트는 나의 사부님이 이끌고 계시는 변경영이다. 어쭈? 주제에 감히 변경영을 클라이언트라고 들먹이다니! 너 너무 건방진 거 아니야? 라고 하실 분이 계실지도 모르겠다. 어쩔 수 없다. 현실에 갇히지 말고, 세상의 룰을 따르지 말라고 스승께 가르침을 받았으니 그대로 따를 밖에. 내가 원래 좀 모범생이다. 하하. 변경영은 나의 집이자, 뿌리이자, 내 첫 번 클라이언트로 나의 모든 것은 이 곳에서 시작되었고 이 곳에서 끝이 날 것이다.

자자, 서두가 길면 읽는 독자 지치니까, 이쯤에서 본론으로 들어가보려 한다. 다들, 커피 한 잔 타 오시면 어떨는지?  (지금부터 내가 푸는 이야기는 잭 웰치의 정의에 동의하고 동의하지 않고를 떠나, 일단 ‘배움의 자세’로 그대로 따르고 있음을 염두에 두어주기 바란다. 모든 경영서를 일단 그런 식으로 따른 뒤, 맨 끝에 나만의 매뉴얼을 재창조할 예정이다).

1 Mission & Values

Mission

“내 경험에 따르면 효과적인 Mission은 기본적으로 ‘우리는 이 사업에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가?’라는 질문에 대한 답이다. …. 핵심은 바로 수익성이다” (29).

“일례로 GE의 사명을 살펴보자. 1981년부터 1995년까지 GE는 ‘GE가 참여하는 모든 사업이 해당 시장에서 1등 아니면 2등을 차지하는, 세계에서 가장 경쟁력있는 기업’이 되겠다고 말했다 (30).”

내가 왜 기획 회사를, 그것도 문화라는 애매모호한 타이틀을 앞세운 기획 회사를 꿈꾸는 걸까?

나는 한국 문화로부터 전 인류에게 도움이 될 수 있는 소중한 가치를 건져 내어 인류 문명이 조금쯤 더 깊어질 수 있는데 내 나름으로 이바지하고 싶다. 그를 통해 한국인들이 무조건적으로 서구 문화를 받아들이는 것이 아니라, 우리 안에 가장 소중한 것이 있음을 느끼게 해주고 싶다.

Values

“가치는 행동일 뿐이다. … 가치란 사명을 완수하는 방법이며 승리라는 목적을 이루기 위한 수단이다 (32).”

“가장 흔한 예로 일상적인 사업 활동에서의 조그만 위기가 사명과 가치 사이에 틈을 만드는 경우를 들 수 있다. 주변의 경쟁 업체가 가격을 낮추면 당신의 회사 역시 고객 서비스를 최우선으로 하여 경쟁한다는 기업의 사명을 해치면서까지 가격을 낮추고 만다. 또 불경기가 찾아오면 브랜드를 강화하고 확장시킨다는 회사의 사명을 망각한 채 광고비로 책정된 예산을 삭감한다. 이렇게 사명과 가치가 분리되는 모습을 사소하고 일시적인 문제라고 여길지도 모른다. 하지만 이 문제를 소홀히 다루면 기업은 심각한 타격을 입을 수 있다. 최악의 시나리오가 현실이 될 경우에는 말 그대로 사업 전체가 붕괴될 수도 있다 (37).

나의 Mission을 수행하기 위한 실행으로 난:

l  한국 문화에 좀 더 집중하고 싶다: 우리는 누구일까? 우리들은 세계 문화 (서구 문화 중심이 되겠다)와 비교했을 때, 어떤 동질감이 있으며, 무엇이 우리를 우리답게 만드는 걸까?

l  다음으로, 신자유주의 서구 사회에서 잃고 있는 인간 고유의 문화는 무엇일까?를 생각해 보고 싶다. 그 공백을 한국 문화에서 발견한 그 무엇으로 채울 수는 없을까?를 연구해본다.

l  어쩌면 우리조차 잃고 있는 것 그리고 서구에서는 잃어버린 그 무언가를 찾아서, 다시 살려내어 다양한 채널을 통해 조용하지만 서서히 사람들의 삶에 스며들게 하고 싶고, 그를 통해 사람들의 삶 속에 행복이란 단어가 사랑이란 단어가 다시 꽃 피우기 간절히 바란다.

2 Candor

이건 변경영의 철학을 그대로 나의 회사에도 심을 게다.

3      차별화

“기업이 승리하려면 관리자들은 실적이 우수한 사업과 그렇지 못한 사업 혹은 우수한 직원과 그렇지 못한 직원을 명확하게 구분해야 한다. 강점은 개발하고 약점은 버려야 하는 것이다. 모든 사업 부문과 직원들을 똑같이 대접한다면 기업은 어려움을 겪을 수 밖에 없다 (55).”

결과적으로 봤을 때 차별화는 단지 자원 배분의 문제일 뿐이다. … 기업의 자금과 관리 가능한 시간에는 한계가 있기 때문에 승리하는 리더는 자본회수율이 가장 높은 곳에 투자를 늘리며 나머지 다른 곳에서의 손실을 줄이려 노력한다. … 차별화는 종국에 모두를 승자로 만들어줄 수 있는 방법이다 (55).

차별화는 단기간에 실행될 수 없으며 실행해서도 안 된다 (56).

차별화에 대한 주된 오해 중 하나는 차별화가 사람에만 관계된다는 생각이다. 그렇게 생각하고 있다면 차별화가 의미하는 것의 절반을 놓치고 있는 것이다. 차별화는 사람과 사업 모두를 관리하는 방법이다 (56).

잭 웰치가 말하는 차별화는 제품이나 서비스 혹은 상품의 차별화가 아닌 인력과 자원 배분 혹은 사업 구조상의 차별화를 말하고 있다. 일단 여기에 따라보면;

l  변경영을 통해 소수의 창조자들을 얻고 싶다.

l  각자의 재능을 살린 “공동 소싱” 형태의 비즈니스를 운영하고 싶다.

l  사업상으로는 수익이 발생하지 않는 채널을 어느 시점에서는 과감히 중단해야 함을 의미할 수 있겠다 (현실적 비즈니스에서 이 일이 사실 말처럼 쉽지는 않다. 엄청난 용기와 정말 과감한 결단력을 필요로 하는 일 중의 하나이다).

4      의사 표현의 권리와 존엄성: Voice & Dignity

“세상의 모든 사람들이 의사 표현의 권리와 존엄성을 원하며 모든 사람에게 그럴 만한 자격이 있다는 것이다. 내가 의사표현의 권리라고 말하는 것은 사람들이 국적이나 성별, 나이, 문화에 상관없이 자신의 마음을 표현할 기회와 자신의 아이디어나 의견, 느낌을 다른 사람에게 알릴 기회를 갖기 원한다는 것이다. 또 존엄성이라고 하는 것은 사람들이 본능적으로 자신의 일, 노력, 개성을 존중받기 원한다는 것이다 (73).”

이 같은 일이 비단 기업 경영에만 필요한 일일까? 기업 경영을 포함한 세상 모든 사람들과의 관계에서 필요한 요소일게다. 하지만 현실은 꼭 그렇지만은 않다. 일단 “권위있는 자”와 “권위 없는 자”와의 대화에선 일방적으로 전자가 후자에게 이야기를 하는 경우가 상당히 많기 때문이다. 그렇다면 우리 나라에선 대화를 주도할 수 있는 이 권위에 어떤 요소들이 포함될까? 학력? 사회적 지위? 성별? 나이? 대충 권위라는 추상적 개념이 외부로 드러나는 요소들에 의해 결정되고 있음을 알 수 있다.

그런데 이런 가운데 진정한 대화를 주고 받을 수 있을까?

올 해 난 연구원을 통해서 토론 방식의 수업을 진행하면서 그야말로 <토론> 그 자체에 대해서도 많은 생각을 하고 있다.

사부님께서는 한 사람의 발표가 끝날 때마다, 나머지 동료들이 “커멘트”주기를 제안하셨다. 10사람의 다양한 의견이 그 사람에게 전달되어, 발표자가 보다 확장된 생각을 할 수 있도록 도와주는 것이 우리들 수업의 취지이다.

그에 따라 난 때로 적극적으로 발표를 하기도 하고, 때론 조용히 입을 다물기도 한다. 그렇다면 난 언제 입을 다물고, 언제 입을 열까?

먼저 내가 입을 다물 때 나는:

첫째, 상대의 발표에 별 이의가 없을 때이다.

둘째, 상대의 발표 내용이 오롯이 이해되지 않을 때. 이 때, 경우에 따라서는 질문을 던지기도 하지만, 때론 너무 먼 거리의 이야기에는 아예 입이 열리지 않을 때도 있다.

셋째, 발표자가 나보다 나이가 많을 때는 간혹 하고 싶은 말이 있어도 입을 다무는 때가 있다. 그리고 이것은 내가 발표할 때, 나보다 어린 친구들의 코멘트가 상대적으로 적을 수도 있다는 생각이 들기도 한다.

둘째의 경우는 사실 시간의 제약과도 연관이 있다. 나 혼자 계속 물고 늘어질 수는 없으니까. 안 그래도 시간 길기로 악명 높은 우리 5기의 수업 아닌가. 그러나, 세 번째는 분명 한국 문화에서 오는 어려운 점이다.

그렇다면 나는 언제 입을 열까? 상대 발표 중 “내 관점에서” 해주고 싶은 말이 있을 때이다.

그러나, 이것이 상당히 위험한 일이란 건 누구보다 내 자신이 잘 알고 있다. 자칫 공격적이 되거나, 잘못을 지적하는 상황으로 전개될 수 있으니까. 그렇기에 입을 열기까지는 내 나름, 나만의 원칙이 있다.

첫째. 상대가 발표하는 내용에 대한 관심과 애정이 있는지?

둘째. 단순히 문제를 지적하는 것이 아니라, 내 관점에서의 “솔류션”을 제안할 수 있는지?

사실, 나도 발표자도 정답은 없다. 그저 우리는 토론을 통해 발표자 스스로 가장 최선의 결정을 내리는데 조금이라도 도움이 되길 바랄 뿐. 하지만, 그러기 위해서는 적어도 상대에 대한 관심과 제안 정도는 갖춰야 하는 것이 기본 예의라고 생각하지만, 내가 늘 그랬다고는 하기 어렵다. 반성의 여지가 많은 부분이다.

끝으로, 토론에 있어 가장 중요한 것이 무엇일까? 구성원들의 참여도일 것이다. 그래서 사부님께서는 열 사람 모두 의견을 말하라 하셨을텐데, 그럼에도 불구하고 토론은 늘 몇몇 사람에게 무게 중심이 기우는 것 또한 현실이다. 이것의 원인은 또 무엇일지 생각해 보았다. 거기에는 아무래도:

첫째. 관심의 부족일 수도 있다.

둘째. 분위기의 문제일 수도 있다.

사실 생각해보면 원인 두 가지가 반대 극에 서 있는 형세면서, 그 둘 사이에 보이지 않는 끈으로 연결된 부분이 있다.

첫 번째의 경우는, 관심의 부족이라기 보다는 어찌보면 상대를 잘 알지 못하는 면에서 오는 망설임 같은 거가 더 클 것 같다. 사람의 관계는 친밀도에 따라서 할 말도 더 많아지거나 적어진다. 그만큼 상대를 알아야 할 말도 있고, 제안도 할 수 있기에 말이다.

하지만 그러다보니, 토론장 내에서 두 번째 현상이 벌어지기도 한다. 시간이 제약된다면, 1분씩이라도 전원이 이야기하는 것이 맞다고 생각한다.

토론. 사실 두 사람만 만나도 우린 이야기를 시작한다. 그 이야기가 단순한 수다로 진행될 지, 대화로 이어갈지는 두 사람의 관계에 따라 다르겠지만, 앞으로 공동 소싱과 같은 비즈니스 방식이 더욱 많아질 미래에는 정말 중요한 기업 경영 요소 중의 하나가 아닐 수 없다. 그런 의미에서 올 해 연구원 수업은 두고두고 내게 오랜 여운을 남길 것 같다.

5      리더십

“리더십은 이전과는 다른 행동과 태도를 요구한다. 리더가 되기 전에는 자기 자신이 성장하는 것이 성공의 핵심이었지만 리더가 되면 다른 사람들을 성장시키는 것이 핵심이 된다 (81).”

사람들의 특성 중에 하나가 올라갈수록 대접받고 싶어 하는 경향이다. 이런 사람을 우리는 리더라고 부르지 않는다. 내가 생각하는 리더는:

첫째, 수신제가치국평천하를 아는 사람이다.

세상에는 수신하지 못하고 치국하려 드는 사람이 많다. 그래서 시끄럽다. 그런 인물 밑에 살아야 하는 백성들의 삶 또한 고달프다. 단기적으로 백성들의 삶은 고달프지만, 장기적으로 볼 때 그런 인물들이 영화를 누릴 수 있는 기간은 그리 길지 않다.

그렇다면 내가 생각하는 수신은 내게 어떤 의미일까?

난 언행일치를 가장 중요하게 생각한다. 언행일치. 그야말로 말은 쉽다. 하지만 실행하기 가장 어려운 일 중의 하나이다. 난 세상을 살면서 “믿음”과 “신뢰”를 가장 중요한 덕목 중의 하나라 마음 속에 품고 살고 있다. “저 사람은 믿을 수 있어.” “너라면 신뢰할 수 있어” 이보다 소중한 보석이 있을까? 설사 세상 이목이 두려워 나와 함께 행동하지 않아도 좋다. 어쩔 수 없는 형편 때문에 내 편에 서주지 않아도 좋다. 그러나 마음은, 내면은 알 수 밖에 없는 것이 인간이다. 난 믿을 수 있는 자가 되고 싶다.

둘째 이제 자신을 단단히 무장했으면, 리더로서 주변에 영향력을 발휘해야 하는데, 그 중 가장 중요한 것은 “비전”이라 생각한다.

나의 상사가 혹은 나를 이끄는 그 누군가가, “지금 내 손 안에는 이러이러한 카드가 있으니까, 그것들을 잘 버무려서 이렇게 살면 우린 문제없어”라고 말한다면, 영리해 보일지는 모르지만, 난 더 이상 따르지는 않을 것 같다. 현실에서 약삭빠른 사람. 현실에 안주하는 사람은 내가 따르고 싶은 리더가 아니다.

그래서 난 변경영이 좋다. 우리들의 10대 풍광이 현실에 메여있다 거침없이 말씀하시는 사부님이 존경스럽다. 나 또한 비전 있는 사람이 되고 싶다.

세 번째로, 비전만 읊조린다면 세상에서 이런 사람을 “이상주의자”라고 말할 것이다. 내가 가진 5가지 재능 중의 맨 마지막이 “성취”이다. 꿈은 높이 갖되, 꿈 속에서만 헤매고 싶지는 않다. 그러기 위해서는 끊임없이 “노력”해야 한다. 리더란 주변 사람들로 하여금 비전을 갖고, 그 꿈을 이루기 위해 쉬임없이 노력할 수 있도록 본인 스스로 본보기가 되어야 한다고 생각한다.

6      인재의 고용 (내겐 공동 소싱 파트너 선정이 우선이겠다. 이에 준하여 생각해 본다).

“좋은 사람을 고용하는 것은 어렵다. 훌륭한 사람을 고용하는 것은 더욱 어렵다. 각 분야에 적합한 인물을 배치하는 것만큼 승리에서 중요한 것은 없다. 세상에 아무리 우수한 전력과 진보된 기술이 존재해도 그것들을 실행할 훌륭한 사람들이 없으면 결코 효과를 발휘할 수가 없기 때문이다 (105).”

결국 세상은 사람들에 의해, 사람들 속에서 팽창과 수축을 거듭하며 흐를 뿐이다. 지금의 내겐 누군가를 고용한다는 관점보다는 우선 공동 소싱을 이룰 수 있는 파트너들이 더 중요할 것 같다.

누군가와 공동 소싱을 이룰 때, 두 가지 중요한 카테고리가 있을 것 같다. 다름아닌, 인성과 재능 두 가지이다.

첫째, 내가 나의 파트너들을 살펴볼 때 생각해보는 인성은 내가 리더십에서 말했던 요인들에 빗대어 살펴 보게 될 것 같다.

둘째는 재능인데, 이 부분은 프로젝트에 따라 흩어, 모여가 반복되지 않을까…?

다만 한 가지, 여기 오래된 이슈 하나가 있으니, 다름 아닌 “공사 구별”이다. 인성과 재능이 하나의 선상 위에 있다면 더 바랄 것이 없겠지만, 수많은 조직에서 그 둘이 별개로 존재하며 많은 문제들이 불거지고 있음이다.

지금까지 난 나의 어시스턴트나 동료들과 팀을 이룰 때, 일에 있어서만큼은 “재능”을 앞세웠다. 재능 혹은 능력을 앞세워 팀을 꾸리면, 일단 코 앞에 닥친 프로젝트를 완수하기는 쉽다. 일이 우선되는 삶에서는 그다지 고민하지 않았었고, 오히려 그래야만 한다고 생각했었다. 그러나…

이 부분은 <사자 프로젝트>를 진행하면서 조금 더 고민해보고 싶은 부분이다.

7      인력 관리: People Management

영어 표현 그대로 People Management로서, 사실 기업이 수익성을 낼 때까지가 1단계라면, 수익성을 낸 다음 최대 위기가 바로 People Management라고 할 수 있겠다.

사람들은 누구나 공동의 목표를 가지고 있거나, 어려움에 처하면 자신들도 모르게 그 어느 때보다 협동하여 다 함께 목표를 달성하거나 어려움을 헤쳐나가려 한다. 그러나 조직의 위기는 이 단계를 넘어 섰을 때 닥친다.

“성과 나누기” 수많은 혁명가들이 개국 공신들 처리에 늘 골머리를 앓는 것은 어제 오늘 일이 아니다.

내가 친구와의 사업에서 실패한 부분도 다름 아닌 바로 이 단계에서였다. 그래서 수많은 사람들은 친구들과의 사업을 배제하고 오직 공적인 관계만이 성립될 수 있는 이들과의 일을 권하기도 한다. 현실을 생각할 때 아주 틀린 말도 아니다.

하지만, 가치관이 비슷한 사람끼리 뭉쳐서 무언가를 도모하는 것만큼 즐거운 일 또한 없다. 그 때의 희열과 기쁨은 그 무엇과도 바꿀 수 없는 알맹이가 꽉 찬 느낌, 내가 살아 있는 느낌을 전해줄 수 있기에 말이다. 그렇다면 다시금 치열하게 생각해 볼 부분이라 생각한다.

나는 이 부분에 있어 “갈등이 발생할 것”을 어느 정도 전제로 하고 싶다. 아예 처음부터 갈등이 전혀 없을 것이라 기대하는 것보다는, 갈등이 예상됨으로 그것을 어떻게 최소화할 지 그리고 어떻게 흉터없이 잘 처리하고 넘어갈 수 있을지에 더 포커스를 맞추고 싶다.

첫째, 우리의 철학인 “진솔한 토론” 이것이야말로 생명줄과도 같다고 생각한다. 평상시 절친한 사람들끼리 공동 프로젝트를 진행함에 있어 상대적 장점은 원활한 커뮤니케이션이라 할 수 있겠다. 그리고 이와 같은 장점은 갈등이 생길 때 더욱 빛을 발해야 한다고 믿는다.

둘째, 기업으로 치면 이사회가 될 수도 있겠고, 일반적으로는 중재자라고 칭할 수도 있을 것 같은데, 누군가 믿을 수 있는 사람을 포함해서 토론을 진행하는 것은 중요한 것 같다.

사람들이 성과가 발생했을 때 갈등을 일으키는 근본 요인은, 나의 공헌은 실제적 내 공헌보다 크게 여기고, 상대의 공헌은 실제적 공헌보다 적게 여기는 경향 때문이다. 그렇기에 누군가 객관적 시각을 유지하며 일깨워 줄 수 있는 역할은 중요한 것 같다.

만약 살면서 이 단계를 넘어서서 누군가와 삶을 나눌 수 있다면, 정말 그 인생은 의미 있는 삶이었다고 말할 수 있을 것 같다. 그러기 위해서 난 내가 누군가의 그런 존재가 될 수 있도록 나를 내어 놓고 싶다. 준비하고 싶다.

8      위기 관리 Crisis Management

Family Business의 장점이 수익이 발생했을 때는 그럭저럭 넘긴다는 것이다. 이것이 타인과 핏줄의 차이인지는 모르겠지만, 일단 수익성 발생 이후 첫 단계는 넘어 간다. 하지만, 위기 상황 아래에서는 이 역시도 위기에 처한다.

위기에 처했을 때 가장 큰 어려움이 무엇일까?

무엇보다 서로에게 책임을 전가하고 싶어 한다는 점과 나부터라도 현실에서 도피하고 싶다는 점이다.

사람은 누구나 자신의 잘못을 인정하고 싶어하지 않는다. 왜 그럴까? 잘못을 인정하는 순간 책임을 져야 하니까. 나의 잘못을, 내가 부족함을 인정하는 정신적 과정도 고통스럽지만, 그보다 더 큰 이유는 인정 후 거쳐야 하는 현실적 책임 부분도 크게 작용하지 않을까 싶다.

그래서 많은 사람들이 “현실도피”를 차선책으로 삼고 있다. 그런데 이상한 것이, 현실의 문제에서 도망을 가면 갈수록, 이 녀석이 그 힘을 키워서 나를 쫓아온다는 점이다. 미칠 것 같다. 그러므로, 위기는 가급적 빨리 첫 단계부터 적극적으로 해결을 모색하는 것이 가장 현명하다. 그것이 사람에 의한 위기이던, 내적 요인으로 발생한 위기이던, 심지어 전혀 예상치 못했던 외부 상황에 따른 위기이던 말이다.

9      전략

“현실에서 통하는 전략이란 사실 매우 단순 명료한 것이다. 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 실행하면 되는 것이다. … 전략은 너무 복잡하게 만들면 안 된다 (200).”

잭 웰치가 한 말 중에서 가장 그다운 말이라 생각한다. 어쩌면 이 한마디에 그의 성공 요인이 다 들어 있는지도 모르겠다. 책 표지에 나와 있는 그의 사진을 보고 있노라면, 눈이나 코 심지어 입매 어느 한 군데에도 따스함이라고는 느껴지지가 않는다. 진정 닮고 싶지 않은 인물이지만, 단 한가지 그가 엄청나게 노력했음은 인정한다.

내게 전략은:

깊이 생각하고 많이 행동하자.

그렇다고 생각만 많이 하는 것은 지향하지 않는다. 간혹 보면 그야말로 생각만 하다 끝나는 경우를 볼 수 있다. 또 한가지. 나도 과거 많이 쓰던 방법 중의 하나인데, A와 B라는 예측 가능한 결과를 놓고서 어느 것이 더 좋을지 손실을 따지는 것이다. 우매했다. 설혹 A라는 미래를 예측한다고 해도 미래 시점에서 반드시 그런 일이 발생한다는 보장이 없다.

미래는 현재의 결과일 뿐이다.

10   조직 확장을 통한 성장

“무언가 새로운 것을 시작할 때는 그것에 올인하는 자세가 필요하다 (245).”

절벽에서 뛰어내리지 않고는 결코 날 수 없다.

사람들이 왜 변화에 실패할까? 왜 새로운 일이 성공하지 못할까? 왜 확장은 늘 어려운 일일까? 그건 다름아닌 내 손에 이미 놓고 싶지 않는 그 무언가가 있기 때문이다. 현실이 절박하지 않은 상태에서 인간은 변화하기 정말 어렵다.

그래서 새로운 일을 도모하거나 확장할 때 중요한 요소 중 하나가 다름아닌 “타이밍”이다.

위의 모든 요소를 갖춘 비즈니스 파트너를 만났다고 할지라도, 그가 혹은 그녀가 그 어떤 일을 도모할 간절함이 없다면, 그들은 최선을 다해 올인하지 않을 것이고, 그래서는 일이 결코 진행될 수 없음이다. 그래서 때로 사람은 적절한 때가 도래하기를 기다려야 할지도 모르겠다.

11   일과 생활의 균형 Work-Life Balance

“이제 그것은 우리 모두가 어떻게 우리의 생활을 관리하고 우리의 시간을 분배할 것이냐에 관한 문제이다. 즉 우선순위와 가치의 문제라는 것이다 (368).”

“그러나 당신이 어떤 균형을 선택했든지 당신은 어느 한쪽은 조금 양보해야 할 것이다. 이 책의 앞부분에서 언급했듯이 자신의 삶에서 모든 것을 동시에 다 가질 수 있는 사람은 좀처럼 찾아보기 힘들다. … 대부분의 사람들은 한 가지를 선택하면 다른 한 가지는 조금 포기해야만 한다 (369).

가진다. 뭘? 잭 웰치와 나와의 삶이 얼마나 다른지를 알 수 있는 한 줄이다. 삶은 나누는 거지, 가지는 것이 아니다.

누군가 사랑에 빠진 연인을 지켜보자. 제 아무리 바쁜 일이 있어도 그와의 혹은 그녀와의 만남은 뛰어 나간다. 다녀 온 뒤 꼬박 밤새워 작업을 하는 한이 있더라도 말이다.

중요한 건, 마음이 가는 곳에 열정과 에너지가 따라 간다는 사실이다. 어찌 보면 우리가 힘겨루기를 하는 정체는 일과 생활이 아니라 마음과 의무의 경계일지도 모른다. 엄마로서의 의무감과 내가 하고 싶은 일들. 자식 된 도리로서의 의무감과 내가 사랑하는 이들과 함께 하고 싶은 열망. 혹은 그 반대 현상들.

물론 인간은 누구나 표면적으로는 모든 면에서 뛰어나고 싶어 보인다. 완벽한 아내, 완벽한 자식, 완벽한 커리어 우먼, 완벽한 학생 등.

진정 그럴까? 그건 자신의 내면에서 들리는 목소리가 아니라, 나를 덕지덕지 둘러싸고 있는 타인의 소리, 사회의 소리일수도 있다.

한 번 가만히 귀 기울여 보자. 내가 내게 뭐라 하는지. 나는 그 목소리를 따라 걷고 싶다…

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이상이 잭 월치에게서 가져와 내게 응용한 경영방식들이다. 경영서들이 끝날 때까지 한 번 잘 쌓아보고 싶다.