2부 내 마음을 무찔러 드는 글귀들

<서문>

ü  가만히 살펴보면, 수천 가지의 질문들은 모두 한 가지의 질문으로 귀결되었다. “승리하려면 어떻게 해야 하는가?” 이것이 바로 내가 다시 책을 쓰기 위해 펜을 든 까닭이다. 나는 이 책에서 승리를 말하고자 했다 (10).

ü  승리는 위대하다. 단순히 좋은 것이 아니라 위대하다 (10).

ü  승리는 승리를 거두는 당사자들에게 활력을 줄 뿐만 아니라 더 나은 세상을 만들어 준다. 반면 기업이 실패하면 모든 이들이 타격을 받게 된다 (10).

ü  정부가 사회에 꼭 필요한 존재인 것은 분명하다. 정부의 역할 중 무엇보다 중요한 것은 현재는 물론이고 미래에도 끊임없이 국가안보를 위협하는 교활한 세력으로부터 국민을 보호하는 일이다. 이외에도 정부가 해야 할 일은 많다. 사법체계, 교육, 치안, 소방, 고속도로와 항만시설, 복지 및 의료체계 등 일일이 열거하자면 끝이 없을 정도이다 (11).

ü  그러나 정부의 역할이 아무리 중요하다 하더라도 명심해야 할 한가지 사실은 정부에 세입이 있어야 이런 서비스를 할 수 있다는 점이다. 정부는 스스로 자금을 만들어 낼 수 없다. 결국 정부는 경제의 엔진이 돌아가도록 돕는 조력자일 뿐 그 자신이 경제의 엔진이 되지 못하는 것이다. 경제의 엔진은 승리를 이루는 기업과 그 기업에서 일하는 사람들이다. 이들은 정부 수입의 원천이 된다는 점에서 자유민주주의 사회의 기반이라고도 할 수 있다. 승리가 위대한 이유가 바로 여기에 있다 (11).

ü  공정한 경쟁을 하지 않는 기업이나 개인은 승리자로서의 자격이 없다 (11).

ü  대다수 기업과 사람들은 정직하게 사업을 한다. 하지만 정직하다고 해서 승리가 저절로 얻어지는 것은 아니다. 승리하기 위해서는 길을 찾아야 한다 (11).

ü  예를 들면, 윰! 브랜드 (Yum! Brands)의 젊고 활기찬 CEO 데이비드 노박 (David Novak)같은 사람도 있다. 그는 3만 3천개가 넘는 윰! 브랜즈의 식당 체인점 하나하나를 새로운 아이디어가 솟아나는 실험실로 바꾸고, 조직 전체를 학습 단위로 바꾸었다. 어느 한 곳 나무랄 데 없을만큼 완벽한 변화 관리자 (change agent)인 데니스 네이든 (Danis Nayden)도 만날 수 있다. 그는 단지 충분하다는 것만으로는 만족할 수 없다면 불타는 집중력을 보여주는 사람이다 (13).

ü  이처럼 이 책에서 주로 다루는 내용은 사람의 이야기이다. 승리를 좌우할 수 있는 것은 오직 사람이기 때문이다. 이렇게 말하면 분명 회의적인 시각을 가지고 ‘어떻게 승리라는 미묘하고도 복잡한 주제를 20장짜리 책 한 권에서 이야기한다는 것이지?’…라고 의구심을 갖는 독자들도 있을 것이다. (14).

ü  그렇다. 승리한다는 것은 잔인하다는 말이 나올 정도로 어려운 것이며 미묘하고 복잡한 문제이다. 하지만 승리는 누구나 성취할 수 있는 것이며 바로 당신도 승리할 수 있다. 다만 승리하기 위해서는 먼저 무엇을, 어떻게 해야 하는지 알아야 한다 (14).

ü  그렇다고 이 책이 승리할 수 있는 쉬운 방법을 제시하는 것은 아니다. 애초에 쉬운 방법이란 존재하지 않기 때문이다. … 여러분은 다음 몇 가지는 계속해서 듣게 될 것이다 (14).

n  먼저 탁월한 선수들이 모인 팀에게 승리가 돌아가기 때문에 항상 최상의 선수들을 찾고 보유할 것

n  머리를 너무 굴려서 아무것도 하지 못하는 상태로 만들지 말 것.

n  자신이 어떤 사업부에 있든 간에 항상 함께 배우는 자세를 잃지 말 것.

n  긍정적인 자세로 임하면서 이를 전파할 것.

n  자신을 희생양이 되지 않게 할 것.

n  그리고 가능한 일을 즐길 것 등이다.

ü  그렇다. 즐겨야 한다. 비즈니스는 게임이고 게임에서 승리하는 것은 엄청난 즐거움이다! (14).

ü  제1부, 비즈니스 원칙에서는 주로 개념적인 것들을 설명했다 (15).

ü  제 2부, 당신의 기업은 조직의 내부 구조에 관한 이야기이다.

ü  제 3부, 당신의 경쟁력에서는 조직 바깥의 외부 세계에 대한 이야기를 다뤘다.

ü  제 4부, 당신의 경력에서는 직업 생활의 진로와 경력을 어떻게 관리할 것인가에 대해 다루었다.

ü  마지막으로 모든 것을 단숨에 소유하고 싶어 하는 인간의 욕망에 대해서도 이야기했다. 물론 여러분도 알다시피 그런 일은 현실적으로 불가능하다 (16).

ü  이 책의 마지막 부분인 <에필로그>에서는 앞에서 다루지 않은 범주의 아홉 가지 질문에 대한 답을 제시했다 (16).

ü  사실 나는 GE를 떠나온 후에도 GE에서 일할 때만큼이나 사업에 대해 많은 것을 배웠다. 사람들이 나에게 던진 하나하나의 질문을 통해 많은 것을 얻을 수 있었다. 여러분도 나처럼 나의 답변에서 무언가 배울 수 있기를 바란다.

n  배움은 끝이 없다. 늘 겸손한 자세로 성실히 배움의 길을 가자.

 

<제1부: 비즈니스의 원칙>

1.     사명과 가치 (Mission & Values): 사람들은 아주 현실적인 문제를 놓고 공허한 논의를 한다

사명이란 무엇인가

ü  내 경험에 따르면 효과적인 사명은 기본적으로 ‘우리는 이 사업에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가?라는 질문에 대한 답이다 (29).

ü  이 사업에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가라는 질문은 상당히 중요한 것이다. 이런 질문을 통해 기업은 인력 및 투자, 여타 지원 등을 선택할 수 있으며 기업이 항상 모두에게 모든 것을 해줄 수 있다는 사명의 함정에 빠지지 않을 수 있다. 또한 경쟁적 환경에서 어떻게 하면 수익을 낼 수 있는지 찾아내기 위해 자신의 강점과 약점을 살펴보게 된다 (29).

ü  그렇다. 핵심은 바로 수익성이다 (29).

ü  효과적인 사명은 가능과 불가능 사이에서 흔들리지 않도록 중심을 잡아준다. 또한 수익을 낼 수 있는 방법을 찾아내는 명확한 감각을 선사하며 개개인들이 무엇인가 거대하고 중요한 것의 일부라는 느낌을 갖게 만들어준다 (30).

ü  일례로 GE의 사명을 살펴보자. 1981년부터 1995년까지 GE는 ‘GE가 참여하는 모든 사업이 해당 시장에서 1등 아니면 2등을 차지하는, 세계에서 가장 경쟁력있는 기업’이 되겠다고 말했다. 그리고 그 목표에 이르지 못하는 사업 부문은 고치거나 매각 혹은 폐쇄하기로 했다. 이 사명이 의미하고 함축하는 내용은 의심할 만한 여지도, 추상적인 개념이 들어설 여지도 전혀 없다 (30).

ü  최종적으로 사명을 설정하는 것은 결국 최고경영자의 몫이다. 사명의 결정은 최고 책임자가 아닌 다른 사람에게 위임될 수 없는 일일뿐만 아니라 위임해서도 안 된다. 사실 사명의 선언은 기업의 리더십에 있어서 결정적인 순간이다. 그 순간부터 사명을 제대로 실현시키는지 시험받게 되기 때문이다 (31~2).

 

가치란 무엇인가

ü  가치는 행동일 뿐이다 (32).

ü  가치는 사명을 완수하는 방법이며 승리라는 목적을 이루기 위한 수단이다 (32).

ü  소규모 기업에서는 모든 회의 때마다 가치에 대해 논쟁을 벌여 직원 모두가 참여할 수 있도록 만들어야 한다 (32).

ü  가치를 만들어내는 실제 과정은 반복적이어야 한다. 임원진이 가치의 초안 정도는 제시할 수 있지만 그것은 초안에 그쳐야 한다. 그리고 만들어진 초안은 조직의 모든 구성원들이 논의하고 비판할 수 있도록 계속해서 외부에 공개되어야 한다 (32).

 

지원이 핵심이다

ü  가치와 행동을 아무리 명확하게 규정해 놓아도 지원이 뒷받침되지 않으면 아무런 의미가 없다. 가치를 정말 의미 있는 것으로 만들기 위해서는 기업이 가치를 실천하는 사람들에게 보상을 해주고 그렇지 않은 사람들을 징계해야 한다 (36).

 

상호보완이 핵심이다

ü  구체적인 사명은 위대하다. 특정 행동을 명시해 주는 가치 역시 위대하다. 하지만 승리를 위한 명제로서 기업의 사명과 가치가 진정으로 함께 작동하려면 그 둘은 상호보완적이 되어야 한다 (36).

ü  물론 기업의 가치가 기업의 사명을 뒷받침해 주어야 한다는 것은 아주 당연해 보인다. 하지만 현실에서는 놀랍게도 그렇지 않은 경우를 쉽게 찾아볼 수 있다 (36).

ü  가장 흔한 예로 일상적인 사업 활동에서의 조그만 위기가 사명과 가치 사이에 틈을 만드는 경우를 들 수 있다. 주변의 경쟁 업체가 가격을 낮추면 당신의 회사 역시 고객 서비스를 최우선으로 하여 경쟁한다는 기업의 사명을 해치면서까지 가격을 낮추고 만다. 또 불경기가 찾아오면 브랜드를 강화하고 확장시킨다는 회사의 사명을 망각한 채 광고비로 책정된 예산을 삭감한다 (37).

ü  이렇게 사명과 가치가 분리되는 모습을 사소하고 일시적인 문제라고 여길지도 모른다. 하지만 이 문제를 소홀히 다루면 기업은 심각한 타격을 입을 수 있다. 최악의 시나리오가 현실이 될 경우에는 말 그대로 사업 전체가 붕괴될 수도 있다 (37).

 

ü  기업의 사명을 솔직하게 만들고 가치를 구체적으로 만들지 않으면 너무나 많은 것을 잃게 된다 (40).

ü  하지만 그래서는 안 된다. 시간을 투자하고 에너지를 쏟아야 한다. 그리고 그것을 실현시켜야 한다 (40).

 

2.     정직성

ü  나는 GE에 몸담으면서 20여 년 이상 직원들에게 항상 정직성을 강조했다. 그런데 GE를 은퇴한 이후에 정직성이 아주 귀하다는 사실을 새삼스레 깨닫게 되었다 (41).

ü  비록 완벽하게 정직해질 수는 없겠지만 정직해지면 모든 것이 보다 신속하고 훌륭하게 운영될 수 있다 (41).

ü  너무 많은 수의 사람들이 너무나도 자주, 본능적으로 자기 자신을 솔직하게 표현하지 않는다는 사실을 이야기하는 것이다. 사람들은 대화를 직설적으로 하지 않으며 진정한 논쟁을 이끌어 낼 목적으로 아이디어를 제시하지도 않는다. 사람들은 마음을 열지 않으려 한다. 그들은 비평이나 비판도 자제한다. 사람들은 다른 이들의 마음을 상하게 하지 않기 위해 혹은 갈등을 피하기 위해 입을 다물고 체면을 차리느라 나쁜 소식도 듣기 좋은 말로 포장해서 전한다. 간혹 정보를 입수하고도 혼자만 알고 있기도 한다 (41~2).

ü  바로 이런 것이 조직에 크게 해가 되는 정직성의 결여이다. 그런데 안타깝게도 거의 모든 비즈니스에 이런 정직성이 결여되어 있다. … 이는 예산심의나 제품 평가부터 전략회의에 이르기까지 모든 종류의 회의에서 나타나고 있었다 (42).

ü  한편 내가 가장 많이 들어온 이야기 중 하나는 실적을 평가할 때 정직성 결여의 문제를 놓치고 있다는 점이었다. … 즉 솔직하게 평가를 받지도 못하고 솔직하게 평가를 하고 있지도 않다는 것이다 (42~3).

ü  당신에게 가장 큰 적은 솔직하게 터놓고 문제를 해결해 나가는 것이 아니라, 외부 경쟁 따위는 잊어버린 체 당신의 마음 속에서만 다른 사람과 의사소통하는 것이다 (43).

ü  이제 정직성이 어떻게 승리를 이끌어내는지 살펴보자 (43).

n  첫 번째, 가장 중요한 것으로 정직성은 더 많은 사람들을 대화에 참여 시킨다. 대화에 참여하는 사람들이 많아지면 당연히 명백하고 풍부한 아이디어를 얻을 수 있다. 즉, 정직성이 담보되면 사람들은 더 많은 아이디어를 제시하고 논의하며 비판하고 문제를 개선해 나갈 수 있다는 뜻이다. … 이처럼 대화에 더 많은 사람을 끌어들이고 그들의 마음까지 끌어들이는 조건 (사업 단위든 팀이든)은 바로 그 순간부터 이득을 얻을 수 있다 (43).

n  두 번째, 정직성은 신속한 사업 활동을 가능하게 해준다. 모든 사람이 아이디어를 공개적으로 이야기한다면 그 아이디어는 신속하게 논의되고 확장되어 실행될 수 있다. … 글로벌 시장에서 반드시 갖추고 있어야 하는 것이기도 하다. 미국, 상하이 등의 글로벌 시장에서 급조된 소규모의 회사이더라도 정직성을 기반으로 한다면 당신보다 더 신속하게 움직일 수 있다는 것을 쉽게 알 수 있다 (43~4).

n  세 번째, 정직성은 비용을 줄여준다. … 의미 없는 회의와 모두가 알고 있는 사실을 다시 한 번 확인하는 어리석은 보고서가 사라진다면 어떻겠는가. … 비용 절감의 효과는 탁월할 것이다 (44).

 

왜 정직하지 못할까?

ü  정직성이 이런 이득을 가져다주는데도 왜 사람들은 정직해지지 못하는 것일까? 이런 의문이 드는 것은 당연하다. 문제는 어린 시절부터 시작된다. 우리는 어린 시절부터 나쁜 소식을 돌려서 말하거나 까다로운 문제는 적당히 넘어가도록 배워 왔으며 그렇게 사회화되었다. 사실 이는 문화, 나라, 사회 계층을 막론하고 적용되는 이야기이다 (44).

ü  정직성을 진심으로 이해하려고 한다면 인간의 진정한 본성을 이해하려고 노력을 기울여야 한다. 수 백 년 동안 심리학자와 사회학자들은 왜 사람들이 마음 속에 있는 말을 하지 않는 지 연구하고 있다. 철학자들도 수 천 년 동아 똑 같은 주제에 대해 숙고해 오고 있다 (45).

ü  결국 사람들은 말하지 않는 것이 더 편하다는 단순한 이유 때문에 진심을 말하지 않는다는 것이다. 만일 있는 그대로 솔직하게 말하면 곧바로 혼란스러운 상황 (분노, 고통, 혼동, 슬픔, 분개)이 만들어질 뿐만 아니라 그러한 혼란을 수습해야 한다는 압박감을 느끼게 될 것이다. 이러한 일은 아주 힘들 뿐 아니라 시간을 낭비할 수도 있는 일이다 (46).

ü  그래서 사람들은 다른 사람에게 슬픔이나 고통을 주지 않기 위해서라는 핑계로 자신이 정직하지 못한 것을 정당화한다 (46).

ü  임마누엘 칸트와 같은 고전 철학자도 정직해지지 않는 것은 결국 자신의 이익을 위한 것, 즉 자기 삶을 편하게 만드는 것이라는 관점을 강력히 옹호했다고 한다 (46).

ü  사람들은 좋지 않은 소식일 경우 이에 대하여 진심을 말하면 다른 사람들과 멀어질 것이라고 염려한다. 하지만 정직성의 결여가 결국 사람들과의 관계를 소원하게 만드는 궁극적 원인이다. … 칸트는 사람들이 다른 이들의 비위를 맞추기 위해 정직성을 피하면 실제로 그들은 신뢰를 파괴하는 것이며, 그런 방식으로 그들은 결국 사회를 쇠퇴하게 만든다고 생각했다. 이런 맥락에서 볼 때 정직성의 결여는 비즈니스를 쇠퇴시킬 수도 있다고 생각한다 (46).

 

조금씩 나아지고는 있지만 아직은 부족한 상태

ü  사실 미국에서 정직성이 사업의 성공과 실패를 좌우하는 중요한 요소로 등장한 것은 비교적 최근의 일이다 (47).

ü  이처럼 외국의 위협이 확산될 때까지도 대부분의 미국 기업에서는 솔직한 논쟁이나 신속한 실행을 거의 찾아볼 수 없었다. 미국 기업은 정직성에 크게 비중을 두지 않았으며 관료주의적인 수많은 계층과 전통적 행동 규범으로 예의와 격식을 갖출 것을 강요했다 (47).

ü  모두가 체면을 차리느라 정직성이 결여되었고 덕분에 사업은 힘겹게 돌아갔다. .. 그리고 독창성, 적극성을 가지고 있거나 배짱이 두둑한 사람에게는 문제아 (혹은 더 심한 말)라는 딱지가 붙었다 (48).

ü  조금씩 나아지고 있기는 하지만 아직도 기업 경쟁력이라는 무기고에서 정직성은 아주 작은 부분을 차지하고 있을 뿐이다 (48).

 

누구나 정직해질 수 있다

ü  정직성은 승리하기 위해서 꼭 필요한 요소이다. 하지만 큰 기업이든 작은 기업이든 크기를 막론하고 기업에 정직성을 주입하는 것은 어려운 일일 뿐만 아니라 시간도 오래 걸린다 (48).

ü  기업에 정직성이 꽃피울 수 있는 문화를 심는 것이 어려운 까닭은 인간의 본성과 맞서야 하고 자기방어적인 조직적 행동과 싸워야 하기 때문이다. … GE에서는 정직성을 당연한 수단으로 활용하는 데까지 10년 정도의 시간이 걸렸다. 하지만 20년이 지난 뒤에도 결코 보편적인 가치로 자리 잡지 못했다 (49).

ü  그렇다고 해도 정직성의 실행이 불가능한 것은 아니다. .. 또한 정직성을 드러내는 사람 중에서 대중적인 영웅을 만들어내야 한다 (49).

ü  답답한 상황이 자주 발생하는 또 다른 경우는 자기만족형 경영자 집단에 의해 운영되는 고성장 사업에서이다. .. 다음과 같은 오래된 무언의 규정이 당신의 발목을 잡을 것이다. ‘내 것을 문제 삼지 않으면 나도 자네 것을 문제 삼지 않겠어 (50).’

 

진실과 결과

ü  정직한 논평은 처음에는 분명 사람들을 당황하게 만든다. 사실 당신의 조직이 예의를 중시하고 관료주의적이고 형식적일수록 당신의 정직성이 사람들을 더 많이 위협하고 더 많이 황당하게 만들 것이다. 그로 인해 당신이 심각한 위험에 처할 수도 있다 (51).

ü  물론 조직에서의 위치가 높으면 높을수록 조직에 정직성을 정착시키기가 쉽다는 것은 두말 할 필요도 없다 (51).

ü  이 장에서 우리는 정직성이라는 한 단어에 대해 많은 이야기를 했다. 하지만 그 내용은 아주 간단하다. 정직성이 효과를 발휘하는 것은 바로 정직성이 여러 가지 상황을 정리해 주기 때문이다. … 그것은 더 나은 세상을 위한 가장 큰 변화가 될 것이다 (53).

 

3.     차별화 (Differentiation): 성공에 따라 공평하고 효율적으로 행동하라

ü  기업을 실질적으로 움직이는 가치 중에서 내가 소중히 생각하는 것이 바로 차별화이다 (54).

ü  나는 차별화를 강력하게 지지한다. 차별화를 통해 평범한 기업이 우수한 기업으로 변모했을 뿐만 아니라 윤리적으로도 차별화만큼 건전한 관리 시스템은 없다. 그야말로 차별화 전략의 효과는 탁월하다 (55).

ü  기업이 승리하려면 관리자들은 실적이 우수한 사업과 그렇지 못한 사업 혹은 우수한 직원과 그렇지 못한 직원을 명확하게 구분해야 한다. 강점은 개발하고 약점은 버려야 하는 것이다. 모든 사업 부문과 직원들을 똑같이 대접한다면 기업은 어려움을 겪을 수 밖에 없다 (55).

ü  결과적으로 봤을 때 차별화는 단지 자원 배분의 문제일 뿐이다. … 기업의 자금과 관리 가능한 시간에는 한계가 있기 때문에 승리하는 리더는 자본회수율이 가장 높은 곳에 투자를 늘리며 나머지 다른 곳에서의 손실을 줄이려 노력한다. … 차별화는 종국에 모두를 승자로 만들어줄 수 있는 방법이다 (55).

ü  차별화는 단기간에 실행될 수 없으며 실행해서도 안 된다 (56).

 

차별화란 무엇인가

ü  차별화에 대한 주된 오해 중 하나는 차별화가 사람에만 관계된다는 생각이다. 그렇게 생각하고 있다면 차별화가 의미하는 것의 절반을 놓치고 있는 것이다. 차별화는 사람과 사업 모두를 관리하는 방법이다 (56).

ü  차별화는 기업이 기본적으로 하드웨어와 소프트웨어 두 부분으로 이루어져 있다고 가정한다. 소프트웨어는 간단하다. 바로 기업의 직원이다. 반면 하드웨어는 경우에 따라 다르다. 대규모 기업일 경우에는 전체 사업군 안의 다양한 사업이 하드웨어가 되고 소규모 기업일 경우에는 각각의 제품 라인이 하드웨어가 된다 (56).

ü  먼저 하드웨어 측면에서 차별화를 살펴보자. … 모든 기업에는 강한 사업 부문, 강한 제품 라인 그리고 약한 사업 부문과 약한 제품 라인이 있게 마련이다. 혹은 그 중간에 속하는 것들도 있다. 차별화는 관리자들에게 바로 이런 각각의 강점, 약점을 인식하고 그것에 근거해 투자할 것을 요구한다. 물론 그렇게 하기 위해서 관리자들은 강하다는 것이 무엇인지 명확한 기준을 가지고 있어야 한다. 예를 들어 GE에서 강한 것이란 각자의 시장에서 1위 아니면 2위가 되는 것을 의미했다 (56~7).

ü  나는 일반적으로 DCRR (Discounted Rate of Return)처럼 본질적으로 재무적인 투자 기준은 좋아하지 않는다. 투자제안서에서 잔존가치 (residual valude)나 가정상의 몇몇 수치를 바꾸면 그 결과가 너무 쉽게 달라질 수 있기 때문이다. 하지만 내가 가지고 있는 취지는 똑같다. 즉, 당신이 사업과 제품 라인에서 차별화를 꾀하려면 기업을 구성하고 있는 모든 사람들이 이해할 수 있는 투명한 기준을 가지고 있어야 한다는 것이다 (57).

ü  사실 사업과 제품 라인의 차별화는 일반적으로 매우 강력한 관리 규율이다. GE의 경우에는 1위 아니면 2위라는 기준이 모든 사업 부문에 자금을 분배하던 수십 년간의 관행을 중단시켰다 (57).

ü  세계가 덜 경쟁적이던 시절에는 사업과 제품 라인에 차별화를 하지 않고도 기업을 경영하는 것이 가능했다. 하지만 세계화되고 디지털화가 이루어지는 현대에는 그것이 불가능하다 (58).

 

인력의 차별화 법칙

ü  인력 차별화의 과정에서는 관리자가 자신의 직원들을 실적에 따라 평가하여 상위 20퍼센트, 중위 70퍼센트, 하위 10퍼센트의 세 범주로 분류해야 한다. 분류 작업이 끝나고 나면 관리자는 각각의 범주에 맞게 행동해야 한다 (이것이 핵심이다). 내가 행동을 강조하는 이유는 대부분의 관리자가 머릿속으로는 직원들을 차별화하면서도 대부분 그것을 행동으로 옮기지 않기 때문이다 (59).

ü  인력에 대한 차별화가 실현되면 상위 20퍼센트의 사람들은 보너스, 스톡옵션, 칭찬과 격려, 교육훈련 등의 다양한 정신적, 물질적 보상을 받게 된다. 최고의 직원들은 그에 상응하는 대접을 받는 것이다. 그렇기 때문에 차별화를 실행하는 기업에서는 스타성이 다분한 직원들을 놓치는 일이 거의 없다 (59).

ü  한편 중위 70퍼센트는 다른 방식으로 관리된다. 모든 기업에 있어서 이 그룹의 사람들은 매우 중요하다. 이들이 인력의 대부분을 차지하고 있기 때문에 이들의 기술과 에너지, 헌신이 없으면 회사의 운영 자체가 불가능하다. 또한 ’20-70-10’이라는 인력 분류에 있어서 가장 어려운 부분이 바로 중위 70퍼센트의 적극적 참여를 지속적으로 유도하고 동기를 부여하는 것이다 (59).

ü  분명히 말하지만 중위 70퍼센트의 사람들이 하위 10퍼센트에 들어가지 않게 하는 것이 이 그룹을 관리하는 방법이 아니다. … 관리자는 중위 70퍼센트를 자세히 살펴보고 위로 올라설 가능성이 있는 사람들을 찾아내어 그들을 키워주어야 한다. 이것이 핵심이다 (60).

ü  마지막으로 하위 10퍼센트의 직원에게는 ‘회사를 떠나야 한다’고 말해 주어야 한다. 이는 말처럼 쉽지 않은 부분이다. 직원을 해고하는 일은 끔찍한 일이다 (60).

ü  사실 차별화는 내가 개발한 것이 아니다. 그것은 어린 시절 운동장에서 배운 것이다 (61).

ü  사람들은 누구나 각자 잘하는 무엇인가가 있으며 나는 사람들이 그 무엇인가를 하고 있을 때 가장 행복하다고 생각한다. 이런 예는 운동장에서만 적용되는 것이 아니라 사업에서도 적용되는 것이다 (61).

 

차별화를 싫어하는 이유

ü  차별화는 불공평하다. 그것은 언제나 기업의 정책에 의해 변질되기 때문이다. 20-70-10은 상사의 비위를 맞추는 사람들과 그렇지 않은 사람들을 구별하는 한 가지 방법에 불과하다 (62).

n  그것은 지도층의 지도력 혹은 도덕성이 부족하거나 둘 모두가 부족하기 때문에 벌어진 결과일 뿐이다.

n  이와 같이 능력 평가가 없는 시스템은 스스로 붕괴될 수 밖에 없다.

ü  차별화는 좋은 방법이 아니며 약한 자에게 위협을 가한다. 운동장에서 약한 아이들이 바보가 되고 따돌림 당하고 조롱의 대상이 되는 최악의 상황과 다르지 않다 (63).

n  차별화의 주요한 장점 중 하나는 바로 모든 사람에게 정의롭고 공평하다는 것이다.

n  차별화가 제대로 운용되면 사람들은 자기 자신이 서 있는 위치를 알게 된다. … 당신의 위치를 알게 되면서 당신은 자신의 운명을 통제할 수 있게 된다. 그 무엇이 이보다 더 공평할 수 있겠는가 (63).

ü  나는 20-70-10을 실행하기에는 너무 좋은 사람이다 (64).

n  보통 차별화에 대해서 위와 같은 불만을 나타내는 사람들은 차별화가 가족 같은 분위기나 인간애, 전통 같은 눈에 보이지 않는 요소를 소중히 여기지 않는다고 주장한다. 실제로 단지 개개인이 정말 좋은 사람이라는 이유만으로 실적이 저조함에도 불구하고 계속 고용을 유지하는 조직을 쉽게 찾아 볼 수 있다 (64).

n  무엇보다도 그들이 자기 몫을 해내지 못하기 때문에 모든 사람에게 돌아갈 이익이 줄어든다. … 사실 이러한 상황 역시 공평하다고 볼 수는 없을 것이다 (64).

n  하지만 무엇보다 나쁜 것은 실적을 내지 못하는 사람을 보호하는 것이 그 사람에게 해가 된다는 사실이다 (65).

ü  차별화는 사람들을 서로 경쟁시키며 팀워크를 훼손한다 (65).

n  양키즈의 팀워크는 다른 두 가지 요소 역시 입증해 준다. 하나는 리더십이 중요하다는 것이다.

n  둘째로 양키즈의 단결력은 솔직한 실적 평가와 그에 부합하는 보상 체제 위에 구축된 개방적이고 정직한 관리 시스템이 가져온 긍정적 효과를 보여주고 있다.

n  사람들을 화나게 하는 것은 실제로 일은 몇몇 소수의 사람들이 해냈는데 일에 참여하지 않은 팀의 모든 사람들이 동일한 보상을 받을 때이다.

n  하지만 차별화는 보상받을 자격이 있는 팀의 구성원들에게는 적절한 보상을 해준다. 오직 실적이 부진한 사람에게만 불쾌감을 준다.

ü  차별화는 미국에서만 가능하다. 차별화 전략을 실행하고 싶지만 우리나라 사람들은 문화적 가치 때문에 그것을 간단히 받아들이려 하지 않을 것이다 (67).

n  나는 기본적으로 차별화 정책을 방해하는 문화적 장애물이라고 말하는 이런 이유들이 단지 변명에 불과하다고 생각한다 (68).

n  그들에게 해주고 싶은 충고는 서서히 시스템을 바꾸는 한이 있더라도 어쨌든 차별화를 지향하라는 것이다 (69).

ü  차별화는 상위 20퍼센트와 하위 10퍼센트에게나 좋은 것이다. 이들은 자신들이 어디로 가고 있는지 알기 때문이다. 하지만 중위 70퍼센트의 의욕을 엄청나게 저하시킨다. 이들은 결국 끔찍한 중간 지대에서 살아가게 된다 (69).

n  어떤 면에서 보면 이런 불만은 사실이기도 하다.

n  가장 큰 문제는 중위 70퍼센트의 사람들 중 상위층에 있는 사람들과 관련해 발생한다. 왜냐하면 그들 스스로가 상위 20퍼센트의 실적을 내는 사람들과 그렇게 많이 차이가 나지 않음을 알기 때문이다. 그리고 자신의 연대에 있는 하층부 사람들보다 자신이 훨씬 더 낫다는 것도 알고 있다. 그렇기 때문에 무력해질 수도 있는 것이다. 이 때문에 종종 재능 있는 중간층 사람들이 떠나는 것이다.

n  이 어려운 상황에서 가질 수 있는 희망은, 중위 70퍼센트의 존재가 기업으로 하여금 기업 자신을 더 잘 관리하도록 강요한다는 것이다. 중간층의 존재는 관리자들이 직원들을 원래보다 세밀하고 철저히 조사하게 만들고 보다 일관되고 솔직한 피드백을 제공하게 만든다.

n  또 한가지 희망적인 면은 중위 70퍼센트에 속하는 것이 어떤 이들에게는 의욕을 저하시키는 일이겠지만, 많은 사람들의 경우에 상위 20퍼센트에 속하기 위해 엔진을 더 활발히 돌리게 된다는 것이다. 반대로 상위 20퍼센트에게는 중위 70퍼센트의 존재가 자신이 매일 최선의 노력을 다해야 한다는 동기부여의 하나로 작용한다.

ü  차별화는 활기차고 외향적인 사람을 선호하고 수줍고 내향적인 사람들은 과소평가한다. 이들에게 재능이 있다 해도 말이다 (71).

n  이런 평가가 옳은지 그른지 알 수 없지만 세상은 일반적으로 활기차고 외향적인 사람들을 선호한다.

n  취업을 해야 할 시기가 되었는데도 당신이 여전히 수줍고 내향적이며 에너지가 다소 낮은 상태에 있다면 그런 특성이 이점이 되는 직업이 있을 것이다. 자기 자신을 잘 안다면 그에 맞는 직업을 찾을 수 있다.

n  사실 차별화에 대한 이런 비판은 차별화 자체에 대한 것이 아니라 사회의 가치에 대한 것이다. 경제 분야에서는 … 자신을 큰 목소리로 명확하게 대변해 주는 것은 바로 성과이다. 차별화는 그 소리를 듣는다.

ü  만일 당신의 팀이 가장 뛰어난 사람을 원한다면 당신은 차별화를 수용할 필요가 있다. 나는 이보다 더 훌륭한 인력관리 시스템을 알지 못한다. .. 차별화가 완벽한 것은 아니다. 하지만 정직성과 마찬가지로 차별화도 비즈니스를 명확하게 해주며 모든 면에서 비즈니스가 잘 돌아가게 해준다 (72).

 

4.     의사표현의 권리와 존엄성: Voice & Dignity – 모든 사람의 두뇌를 게임에 끌어들여라

ü  뉴욕 시의 시장이었던 루디 줄리아니는 “당신이 믿는 것을 확실히 알아라”라고 말한 적이 있다. 나는 그의 말이 옳다고 생각하며 1부의 마지막을 내가 중요하게 여기는 신념 중 하나로 마무리하려고 한다 (73).

ü  그 신념은 세상의 모든 사람들이 의사표현의 권리와 존엄성을 원하며 모든 사람에게 그럴 만한 자격이 있다는 것이다 (73).

ü  내가 의사 표현의 권리라고 말하는 것은 사람들이 국적이나 성별, 나이, 문화에 상관없이 자신의 마음을 표현할 기회와 자신의 아이디어나 의견, 느낌을 다른 사람에게 알릴 기회를 갖기 원한다는 것이다. 또 존엄성이라고 하는 것은 사람들이 본능적으로 자신의 일, 노력, 개성을 존중받기 원한다는 것이다 (73).

 

자유롭게 이야기하도록 하는 워크아웃

ü  만일 당신이 사업 단위나 부서를 운영하고 있다면 당신은 아마 직원들이 그들의 의견을 이야기하지 않거나 존중받지 못하는 일이 거의 없을 것이라고 생각할 것이다 (75).

ü  하지만 결국 당신이 경험하는 것은 왜곡된 견본일 뿐이다. 대부분의 조직에서 대다수 사람들은 아무 말도 하지 않는다. 대부분 아무 말도 할 수 없다고 느끼기 때문이다. 뿐만 아니라 그 누구도 그들의 의사를 묻는 사람이 없다 (75).

ü  그렇게 해서 워크 아웃 프로세스가 탄생했다. … 더 나은 업무 방식과 그들을 억누르고 있는 관료주의 및 장애물을 제거하는 방법을 논의하기 위해 그룹 단위로 모였다 (76).

ü  가전 사업부에서 일하는 한 중년 노동자가 워크 아웃에 참석해 나에게 해준 말은 수많은 사람들의 입장을 대변해 주었다. “25년 동안 회사는 내 손만을 필요로 했고, 그것에 대해서만 임금을 지불했소. 내 머리를 공짜로 이용할 수 있었는데도 말이오.” (77).

ü  내가 GE에 있던 동안 이루어졌던 가장 근본적인 변화 중 하나를 이끌어내는 데 기여한 것이 워크아웃이라고 생각한다 (77).

ü  GE같은 거대 관료주의 기업에서는 경직된 분위기를 깨고 직원들이 자유롭게 이야기하도록 하려면 워크아웃처럼 조직화된 무언가가 필요하다. 하지만 당신의 팀이나 회사로 하여금 모두의 목소리를 듣게 만들려고 할 때, 워크아웃이 유일한 방법은 아니다. 당신에게 적합하다고 생각하는 방식을 찾으면 된다 (77).

 

<2부: 당신의 기업>

5 리더십 : 나만을 위한 것이 아니라 다른 사람을 위한 것

ü  리더십은 이전과는 다른 행동과 태도를 요구한다. 리더가 되기 전에는 자기 자신이 성장하는 것이 성공의 핵심이었지만 리더가 되면 다른 사람들을 성장시키는 것이 핵심이 된다 (81).

ü  좋은 리더가 되는 법 (83).

n  리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상시켜야 한다.

n  리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 해야 한다.

n  리더의 긍정적 에너지와 낙관적인 생각이 전 직원의 피부 속까지 침투하도록 해야 한다.

n  리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야 한다.

n  리더는 인기 없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다.

n  리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다.

n  리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다.

n  승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라.

ü  리더십의 모순 중에서 최고는 ‘단기-장기 모순’이다. … 단기 간의 관리를 맡는 것은 레몬즙을 짜내는 일처럼 쉬운 것이며 누구나 할 수 있다. 그러나 장기 계획을 세우기 위해서는 당신의 5년 후 비즈니스를 꿈꿀 수 있어야 한다 (84).

ü  매일 이러한 상충하는 요구 사이에서 줄타기를 하는 것, 이것이 바로 리더십이다 (84).

ü  리더에게는 매일매일이 도전이고 자신을 향상시킬 수 있는 새로운 기회이다. 하지만 거기에서 당신은 결코 완벽해질 수 없다. 당신이 할 수 있는 것은 당신이 가진 모든 것을 쏟아 붓는 것 뿐이다 (85).

ü  규칙 1: 리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고, 지도하며, 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상시켜야 한다 (85).

n  대부분의 사람들은 우승의 원인이 전혀 신비롭지 않다는 것에 동의한다. … 최고의 선수들을 보유한 팀은 보통 승리를 거둔다. 이런 단순한 이유에 따라 리더인 당신은 대부분의 시간과 에너지를 다음의 세 가지 활동에 투자할 필요가 있다.

u  당신은 평가해야 한다.

u  당신은 지도해야 한다.

u  그리고 마지막으로 자신감을 심어주어야 한다.

n  모든 기회에 있어 평가와 지도도 아주 중요하지만 결국 자신감을 심어주는 것이 당신이 할 수 있는 가장 중요한 일이다.

n  팀을 향상시키는 데 미치는 엄청난 영향 외에도 모든 기회를 직원들의 발전을 위해 활용할 때 가장 좋은 점은 그것이 정말 재미있다는 점이다. … 직원을 성장시키는 것이 일상적인 업무가 된다.

ü  규칙 2: 리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 해야 한다 (88).

n  리더로서 당신은 비전에 생명을 불어넣어야 한다.

n  어떻게 하면 그렇게 할 수 있을까? 무엇보다도 절대 빈말이 되어서는 안 된다. 목적은 고상해 보이기만 하고 모호해서는 안 된다. … 방침을 아주 명확히 설정해서…

n  당신은 비전에 대해 질릴 때까지 끊임없이 이야기해야만 한다…. (메시지가) 어떤 사람들에게는 항상 새롭게 들린다는 것을 깨달았다. 그러니 당신도 계속 반복해서 모두에게 이야기를 해야 한다.  

n  조직의 가장 흔한 문제점 중 하나는, 리더가 비전을 자기 주의의 절친한 동료들에게만 이야기해서 그 비전의 의미가 일선에서 일하는 사람들에게까지 내려가는 일이 결코 없다는 것이다.

n  만일 직원들로 하여금 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 만들고 싶다면 직원들이 비전을 실행했을 때 그들에게 충분한 보상을 제공해야 한다.

n  비전은 리더의 직무 중 본질적인 요소이다. 하지만 비전이 인쇄된 문서 이상의 가치를 가지려면 비전은 지속적으로 전달되고 보상으로 강화되어야 한다. 그렇게 해야만 비전은 문서에서 벗어나 생명을 얻게 된다.

ü  규칙 3: 리더는 긍정적인 에너지와 낙관적인 생각이 전 직원의 피부 속까지 침투하도록 해야 한다 (90).

n  ‘물고기는 머리부터 썩는다’라는 속담을 알 것이다. 그것은 주로 정략이나 부패가 조직에서 퍼지는 양상을 가리키는 데 사용된다. … 결국 사람들 모두가 리더의 행동에 전염된다는 것이다.

n  사람들은 리더의 분위기에 감염 (더 나은 말이 없다)된다. … 긍정적인 전망으로 일과를 대하는 관리인은 정말이지 긍정적인 전망을 가진 낙관적인 사람들로 가득 찬 팀이나 조직을 이끌게 된다.

n  리더로서 당신의 직무는 부정적 사고로 흐르는 성향과 맞서 싸우는 것이다. … 난관을 극복하려는 활기차고 적극적인 태도를 보여주어야 함을 의미한다.

n  다시 말해, 당신이 당신의 사무실에서 걸어 나와 직원들의 심정을 헤아려야 한다는 뜻이다.

ü  규칙 4: 리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해서 신뢰를 쌓아야 한다.

n  신뢰란 무엇일까?.... 리더가 투명하고 솔직할 때 그리고 스스로 말한 것을 지킬 때 비로소 신뢰는 생겨난다. 신뢰란 이렇게 간단한 것이다.

n  당신이 하고 있는 일은 지휘이다.

n  기억하라. 사람들이 당신을 리더로 만들었을 때… 당신은 다른 사람으로부터 최선의 것을 이끌어낼 책임을 맡은 것이다. 이를 위해 당신의 부하직원이 당신을 신뢰하게 만들 필요가 있다. 당신이 정직함을 보여주고 신용을 지키고 당신의 진실한 모습을 보인다면 직원들은 당신을 신뢰할 것이다.

ü  규칙 5. 리더는 인기 없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다 (93).

n  리더는 항상 직감에 따라야 하는 상황에 직면해 있다.

n  과학적 근거는 전혀 없지만 정말 강한 직감이 온다면 그런 거래는 진행시키지 말아야 한다.

n  사람을 뽑는 과정에서도 종종 직감에 따라야 할 때가 있다.

n  당신이 리더가 된 것은 당신이 더 많은 사람을 봐왔고, 그에 대해 옳은 판단을 내린 경우가 더 많았기 때문이다. 당신의 직감에 귀를 기울여라. 그것은 당신에게 무엇인가를 말해주고 있다.

ü  규칙 6. 리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다 (95).

n  당신이 리더라면 당신의 직무는 모든 것에 의문을 품는 것이다.

n  염두에 두어야 할 것은 당신이 아무리 리더라고 해도 제기된 이슈가 곧 실행되지는 않는다는 것이다 (96).

n  몇 년 전 나는 사회적으로 잘 알려진 한 CEO를 정기적으로 만났었다. 그는 자기 회사가 일을 그르쳐 뉴스에 날 때마다 항상 “나는 저렇게 하면 안 된다는 것을 알았는데…”라고 말하고는 했다. 물론 그렇게 말하는 것으로 가분을 달랠수도 있겠지만 그것이 무슨 의미가 있다는 말인가? (97~8).

n  우리는 모두 경력을 쌓는 과정에서 실패를 완벽하게 예상해낸 것을 자랑거리로 삼는 죄를 범하고 있다. 이는 정말 끔찍한 죄악이다. 당신의 질문이나 관심이 행동으로 이어질 확신이 없다면 의미가 없는 일이다 (98).

ü  규칙 7. 리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다 (98).

n  승리하는 기업은 기꺼이 위험을 감수할 뿐만 아니라 배우려는 자세를 가지고 있다. 하지만 현실적으로 사람들은 이 두 가지 개념에 대해 말뿐이 호의를 보이는 경우가 종종 있다 (그 외의 것은 거의 없다 98).

n  만일 당신의 직원들이 그들의 사고를 실험하고 확장하기를 바란다면 당신 자신이 본보기가 되어야 한다 (98).

n  리스크 감수에 대해 생각해보자. 자신이 저지른 실수를 거리낌 없이 인정하고 자신이 그것을 통해 무엇을 배웠는지를 자유롭게 이야기한다면 기꺼이 리스크를 감수하려는 문화를 만들어낼 수 있다 (99).

n  자신의 실수에 대해 설교를 늘어 놓거나 특별히 우울해 할 필요는 없다. 사실 당신이 실수를 웃어넘기고 가벼운 마음으로 대할수록 더 많은 사람들이 실수는 치명적인 것이 아니라는 메시지를 얻게 될 것이다 (99~100).

n  배움에 있어서도 당신이 본보기가 되어야 한다. 당신이 상사라는 이유만으로 모든 지식의 원천이 되는 것은 아니다. … 사실 나는 새로운 아이디어에 정말 열광하는 사람이었다 (100).

n  서로 배움을 나눌 수도 있다 (사실 그래야만 한다). 자신보다 우수한 사람들을 어떻게 평가해야 하는지 물었던 시카고의 그 임원을 기억하는가? 나는 그에게 이런 대답을 해주었다. “그들에게서 배우십시오. 최상의 시나리오에서는 당신의 직원 모두가 당신보다 우수할 것입니다. 그렇다고 당신이 그들을 이끌 수 없는 것은 아닙니다 (100).”

n  만일 그것을 변화시키고 싶다면 스스로 본보기를 보여라. 당신은 당신이 만들어낸 그 신나는 문화와 당신이 얻게 될 성과를 사랑하게 될 것이다. 그것은 당신의 팀도 마찬가지이다 (100).

ü  규칙 8. 승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라 (100).

n  왜 관리자들은 축하 행사를 반기지 않는 것일까? … 그 이유가 무엇이든 직장에서의 축하 행사는 충분히 행해지지 않고 있다.

n  내가 말하는 행사는 팀 하나를 그들의 가족과 함께 디즈니랜드에 보내주거나 팀원 모두에게 뉴욕에서 하는 멋진 쇼를 보라고 티켓을 두 장씩 주거나 새로 나온 아이팟을 나누어 주는 것 등이다.

n  나는 20년 동안 축하의 중요선을 계속해서 이야기했다.

n  축하는 사람들에게 승리자의 기분을 느끼게 하며 인정과 긍정적 에너지의 분위기를 만들어 낸다.

n  성취의 순간을 인정해 주지 않기에는 우리 삶의 너무 많은 부분을 일이 차지하고 있다. 가능하면 많은 기회를 잡아라. 그리고 그것에서 커다란 축하 행사를 만들어내라. 당신이 축하하지 않으면 아무도 하지 않을 것이다.

ü  리더가 되는 쉬운 공식은 없다. 리더십은 도전적인 일이다. 항상 서로 상충하는 요구 사이에서 줄타기를 해야 하며, 항상 책임을 져야 하고, 항상 압력을 받아야 한다 (102).

ü  하지만 훌륭한 리더는 분명히 존재한다. 그리고 그 모습은 각양각색의 모습으로 나타난다. … 피상적으로 보면 이러한 리더들 사이에 어떤 공통점이 있는지 말하기가 아주 곤란할 정도이다 (102).

ü  하지만 이면을 들여다보면 분명 최고의 리더는 자신의 직원들을 열정적으로 배려한다는 것을 알게 될 것이다. 직원들의 성장과 성공에 대해서 말이다. 그리고 겉으로 보기에 이들의 모습이 편안하다는 것을 알게 될 것이다. 이들은 도덕성과 낙관적인 생각 그리고 인간애로 내면이 꽉 차 있는 진정한 리더이다 (102).

ü  나는 종종 ‘리더는 타고나는 것인가 아니면 만들어지는 것인가’라는 질문을 받고는 한다. 그 질문에 대한 대답은 물론 ‘둘 다 맞다’라는 것이다 (103).

ü  리더가 되기 전 당신의 직무는 자신에 대한 것이었다. 하지만 리더가 된 지금 당신의 직무는 다른 사람에 대한 것이어야 한다 (103).

 

6 인재고용: 승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라

ü  좋은 사람을 고용하는 것은 어렵다. 훌륭한 사람을 고용하는 것은 더더욱 어렵다. 각 분야에 적합한 인물을 배치하는 것만큼 승리에서 중요한 것은 없다. 세상에 아무리 우수한 전략과 진보된 기술이 존재해도 그것들을 실행할 훌륭한 사람들이 없으면 결코 효과를 발휘할 수가 없기 때문이다 (105).

ü  적절한 사람을 고용하는 것은 너무나 중요하고 또 너무나 어려운 일이다. 따라서 다양한 모든 영역을 살펴봐야 한다 (105).

n  먼저 누군가를 채용하기 전에 수행해야 할 세 가지 엄밀한 심사에 대해 살펴볼 것이다.

n  그 다음 내가 수년 동안 사용해 온 고용에 대한 4E 그리고 1P 체제 (framework)에 대하여 살펴볼 것이다. 각각의 네 가지 특성에 따라 붙인 이름은 기막힌 우연의 일치로 모두 E로 시작한다. 그리고 열정 (passion)을 의미하는 P가 포함된다.

n  다음에 리더를 고용할 때 필요한 네 가지 특별한 특성에 대해 살펴볼 것이다. 이전 장의 내용은 당신이 리더로서 해야 할 일, 리더십 규칙에 대한 것이었는데 이 부분은 리더를 고용하는 방법에 주안점을 둔다.

n  마지막으로 여행을 다니면서 자주 질문받았던 고용에 대한 여섯 가지 물음에 대해 답할 것이다. 그리고 샌디에이고의 보험회사 간부회의에서 나왔던 그 해결 불가능한 질문에 대해서도 답할 것이다. 나는 그 문제를 생각하는 데 2년이란 시간을 보냈다.

ü  세 가지 엄밀한 심사: 고용의 첫 단계에서 심사해야 할 세 가지 (106).

n  도덕성 (,integrity): 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가?

n  지적 능력 (intelligence) : 강한 지적 호기심을 가지고 있는가?

n  성숙성 (maturity) : 자신의 감정을 조절할 줄 아는가?

u  첫 번째, 도덕성을 심사해야 한다. … 도덕성이 높은 사람들은 진실을 말하며 자신이 한 말을 지킨다. 그들은 과거의 행동에 대해 책임을 지고 실수를 인정하며 그것을 바로 잡는다. 그들은 국가와 산업 그리고 기업의 법 (내용과 정신 모두)을 인식하고 있으며 그에 따라 행동한다. 이들은 규칙을 지키며 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 한다. 그렇다면 도덕성을 어떻게 평가할 수 있을까? … 외부에서 채용되는 사람이라면 당신은 그 사람을 둘러싼 평판이나 경력을 살펴보는 것에 의존할 필요가 있다. … 시간이 흐르면 우리 대부분은 도덕성에 대한 직관이 발달한다. 두려워하지 말고 그것을 활용하라.

u  두 번째, 지적 능력을 심사해야 한다. … 오늘날과 같은 복잡한 세계에서 우수한 사람들과 함께 일하거나 그들을 이끌기 위해서는 방대한 지식과 함께 강한 지적 호기심을 가지고 있어야 한다는 것을 의미한다. 때때로 사람들이 지적 능력을 학벌과 혼동하는 경우가 있다. … 하지만 경험을 통해 우수한 인재는 어느 학교에서나 나올 수 잇다는 것을 알게 되었다. … 나의 요지는 후보자의 학벌은 그림의 일부에 불과하다는 것이다. 특히 지적 능력과 관련해서는 말이다.

u  게임에 들어가기 위한 세 번째 입장권은 성숙성이다. 사람들은 나이에 상관없이 성숙할 수도 있고 성숙하지 않을 수도 있다. 그런데 어떤 사람이 성숙했다는 것을 분명한 특징이 몇 가지 있다. 먼저, 성숙한 사람들은 흥분을 가라앉히고 스트레스와 좌절감을 조절할 줄 안다. 그리고 놀랄 만한 일이 일어날 때 다른 사람들과는 달리 승리를 즐기는 모습에 기쁨과 겸손함이 함께 나타난다. 성숙한 사람들은 다른 사람의 감정을 존중한다. 그들은 자신감에 차 있지만 거만하지는 않다. 또한 그들은 보통 유머 감각을 가지고 있다. 특히 자기 자신에 대해서 말이다. 도덕성과 마찬가지로 실제로 성숙성을 심사할 수 있는 방법은 없다. 다시 한 번 당신은 경력을 알아보는 것과 그에 대한 평판 그리고 가장 중요한 당신의 직감에 의존해야 한다.

ü  4E 그리고 1P (108).

n  내가 GE에 4E 체제를 정착시키기까지는 수년이 걸렸다 (108).

n  승리하는 팀을 만드는 4E와 1P (108).

u  Energy (적극적인 에너지): 일을 적극적으로 추진하고 변화를 즐기는가?

u  Energize (활기를 불어넣는 능력): 불가능한 것을 할 수 있도록 격려하는가?

u  Edge (결단력): 어려울 때 “예스”나 “노”라고 답할 용기가 있는가?

u  Execute (실행력): 온갖 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 성과를 낼 수 있는가?

u  Passion (열정): 일을 맡았을 때 흥분되는가?

u  첫 번째 E는 적극적인 에너지이다. … 이것은 일을 계속 추진해 나가는 능력, 즉 실행을 통해 성장하고 변화를 즐기는 능력을 의미한다. 이런 적극적인 에너지를 가진 사람들은 일반적으로 외향적이며 낙관적이다. … 적극적인 에너지를 가진 사람들은 삶을 사랑한다.

u  두 번째 E는 사람들에게 활기를 불어넣는 능력이다. 적극적인 에너지는 다른 사람들을 활기차게 만드는 원동력이다. 활기를 불어넣는 사람들은 팀이 불가능한 것을 할 수 있도록, 특히 아주 즐거워하며 그 일을 할 수 있도록 격려한다. 사람들은 이들과 함께 일할 기회를 얻으려고 서로 경쟁하기도 한다. 이를 위해서는 자신의 사업에 대한 깊은 지식과 다른 사람의 활기를 북돋을 수 있는 강한 설득 기술이 필요하다…. 활기를 불어넣는 샤를렌의 능력을 한 가지로 집어내기는 어렵다. … 그녀는 목표를 명확하게 정의하는 대단한 커뮤니케이터이다. 또한 사력을 다해 일하지만 자신을 너무 심각하게 만들지는 않는다. 그녀는 탁월한 유머 감각을 가지고 있으며 기꺼이 다른 사람들과 공적을 나누려는 태도를 지니고 있다. 그녀의 사고 방식은 항상 긍정적이다. 아무리 힘든 일이라도 해낼 수 있다는 자신감을 보여준다.

u  세 번째 E인 결단력은 어려운 결정을 해야 할 때 “예스”, “노”로 결단을 내리는 용기를 말한다. 세상은 명확하지 않은 것들로 가득하며 사람들은 저마다 이슈를 다른 각도에서 본다. … 유능한 사람들은 언제 평가를 멈추고 힘든 결정을 내려야 하는지를 알고 있다. 심지어 정보를 다 얻지 못했을 때도 말이다. 어떤 단계에서든지 최악의 관리자는 확실한 결정을 내리지 못하고 “한 달 내에 다시 논의합시다. 그러면 그것에 대해 충분하고 철저하게 다시 살펴볼 수 있을 겁니다”라고 말하는 사람이다. 혹은 당신에게는 ‘예스’라고 말해 놓고 사무실에 다른 사람이 들어오면 마음을 바꾸는 끔찍한 유형일 수도 있다. 나는 이 우유부단한 유형을 ‘끝까지 그 속을 알 수 없는 상사’라고 불렀다.

u  네 번째 E는 업무를 수행해내는 실행력이다. … 당신이 적극적 에너지를 가지고 주위 사람들에게 활기를 불어넣고 어려운 결정을 할 수 있다고 해도 결승선에 다다를 수 없는 경우가 있다. 실행력은 이런 것들과는 다른 특별한 별개의 기술이다. 그것은 저항과 혼란 혹은 예기치 못한 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 추진하고 완수해내는 것을 의미한다.

u  어떤 후보자가 이 네 가지의 E를 완벽히 모두 가지고 있다면 마지막으로 열정을 가지고 있는지 살펴봐야 한다. 내가 열정이라고 하는 것은 마음에서 우러나는 깊고 진실된 흥분을 말한다. 열정을 가진 사람들은 동료와 직원 그리고 친구들이 승리하도록 진심으로 배려한다. 이들은 배우고 성장하는 것을 사랑하며 주위 사람들이 배우고 성장하는 것을 통해 커다란 자극을 받는다. … 이들의 혈관에는 삶의 활력이 넘쳐 흐른다.

 

상위 직급의 리더를 채용할 경우

ü  주요 부서나 회사 하나를 운영하게 될 상위 직급의 리더를 고용할 경우에는 이 기준 외에 아주 중요한 네 가지 특성을 더 점검해야 한다 (112).

ü  고위 경영진을 채용할 때 점검해야 할 네 가지: (113).

n  진실성 (authenticity): 자기 자신이 누구인지 확실히 알고 있는가?

n  미래를 내다보는 힘: 앞으로 어떤 시장 변화가 예측되는가?

n  자신보다 훌륭한 사람들을 옆에 두려는 용기가 있는가?

n  회복력 (resilience): 실패에서 다시 일어설 수 있는가?

n  첫 번째는 진실성이다. 그 이유는 간단하다. 자기 자신이 누구인지 확실히 알지 못하고 자신에 대하여 편안하지 못한 사람이라면 힘든 결정을 내릴 수도, 인기 없는 직책을 맡을 수도, 자신의 신념을 주장할 수도 없다. 나는 지금 자신감과 확신에 대해 이야기하고 있는 것이다. 이러한 특성은 리더를 대담하고 결단력 있는 사람으로 만든다. 이는 신속한 행동이 요구되는 시기에 절대적으로 필요한 중대한 특성이다. 진실성이 중요한 또 다른 이유는, 리더가 그것으로 호감을 얻을 수 있기 때문이다. 사람들과 의사소통을 하고 감정적으로 측면에서 사람들에게 다가갈 때 그들의 본 모습이 나타난다. 그들의 말은 사람들을 감동시킨다. 그들의 메시지가 마음 속의 무엇인가를 움직이는 것이다. … GE에 있을 때 나는 아주 성공적이지만 다음 단계로 승진하지 못하는 임원들을 만난 적이 있었다. … 이러한 임원들이 항상 직원들에게 일종의 허상을 보여왔다는 것을 알게 되었다. 그들은 자신의 실제 모습을 보여주지 않았다. 이들은 땀을 흘리지 않았고 울지도 않았다. 그들은 자신의 껍데기 안에서만 머물면서 자기 자신이 만들어낸 역할을 수행했던 것이다. 리더는 티끌만큼이라도 속임수를 써서는 안 된다. 리더는 자기 자신을 인식하고 있어야 한다. 그래야 정직할 수 있고 자신을 따르는 사람들에게 활기를 불어넣을 수 있으며, 진실성에서 나오는 권위로 사람들을 이끌 수 있다 (113~4).

n  두 번째는 앞으로의 일을 예측하는 능력이다. 모든 리더는 비전과 미래를 예측하는 능력을 가지고 있어야 한다. 하지만 훌륭한 리더라면 예상할 수 없는 어려운 일도 미리 내다볼 수 있는 특별한 역량을 가지고 있어야 한다. 비즈니스 최고의 리더라면 경쟁이 극심한 환경에서 기존 경쟁자뿐 아니라 새로운 진출자의 움직임 등 시장 변화에 대해서도 남다른 육감을 가지고 있어야 한다. 전직 GE 부회장이던 파올로 프레스코는 체스 게임에 천부적인 재능을 가지고 있다. … 직관력과 박식함 덕에 그는 어떻게 해서든 직접 협상의 자리에 나갔고 협상에 일어나는 모든 움직임을 예측할 수 있었다. 우리는 파올로가 항상 다음에 일어날 일을 알고 있는 것에 놀랐다. … 앞으로 일어날 일을 아는 능력이란 상상이 불가능한 것을 상상해 내는 것이다 (114).

n  세 번째는 자신보다 훌륭하고 똑똑한 사람들을 주위에 두려는 강한 성향이다. 나는 GE에 위기가 닥칠 때마다 회사 내부, 때로는 회사 외부에서 가능한 가장 똑똑하고 가장 용감한 사람들을 신속히 찾아내어 그들의 지식과 조언에 크게 의지했다. … 이런 모임에서는 끊임없는 논쟁이 이어졌으며 나에게 제시되는 의견은 강하고 다양했다. 그리고 나는 이런 논쟁을 통해서 최고의 결정을 내릴 수 있었다. … 그 위기 상황에서 빠져나올 때는 모두가 더 많은 정보를 얻을 상태였으며, 결과적으로 다음 번의 위기에 더 잘 대처할 수 있도록 준비를 한 셈이었다. 훌륭한 리더는 자신을 가장 멍청한 사람으로 만들 수 있을 정도로 우수한 사람들을 모으는 용기를 가져야 한다 (115).

n  네 번째는 강력한 회복력이다. 모든 리더는 실수를 하고 비틀거리며 넘어지기도 한다. 이 때 상위 직급의 리더라면 자신의 실수로부터 무엇인가를 배우고 다시 조직을 정비하여 전혀 새로운 스피드와 확신, 자신감을 가지고 일을 추진해 나갈 수 있어야 한다. 회복력이란 바로 이러한 특징을 일컫는 말이며, 이는 너무나 중요하다. … 나는 완전히 실패를 했더라도 다음 번 경주에서는 훨씬 더 열심히 뛸 수 있다는 것을 입증한 사람들을 특히 좋아한다. 오늘날의 글로벌 비즈니스 세계에서는 어떤 리더이든지 말에서 한 번씩 떨어질 수 있다. 리더라면 반드시 안장에 다시 올라앉는 방법을 알아야 한다 (115~6).

 

고용과 관련하여 자주 받는 질문

ü  실제로 사람을 어떤 방식으로 면접을 합니까? (116).

n  이 질문에 대한 나의 즉각적인 답은 이렇다. 절대 한 번의 만남에 의지하지 말라는 것이다. 당신이 시간의 압박을 얼마나 받든 간에, 또 그 사람이 유망해 보이더라도 여러 사람이 모든 후보를 인터뷰할 수 있도록 해야 한다.

n  시간이 흐르면 조직 안에 진짜 스타와 가짜를 골라내는 특별한 재능을 가진 사람들을 찾아볼 수 있다. 그들에게 의지하라.

n  또한 인터뷰 중에 그 사람이 해야 할 일이 얼마나 어려운지 과장해서도 이야기해 봐야 한다.

n  업무가 어렵고 힘들다고 이야기 할 때 좋은 후보는 과도한 열의로 무조건 해내겠다는 태도가 아니라 호기심과 강한 자신감을 보여주며 의자를 고쳐 앉는다.

n  마지막으로 이야기가 모두 끝난 후 후보자가 제출한 신원증명서만 체크해서는 안 된다.

ü  내가 지금 필요로 하는 사람은 기술 전문가면 됩니다. 왜 네가 E에 신경 써야 합니까? (118).

n  만일 절실히 필요한 것이 단지 특정 전문 기술을 가진 사람, 예를 들어 컴퓨터 프로그래머나 연구 과학자라면 나는 그에게 에너지와 열정만 있다면 만족할 수 있을 것이다. 또한 참신한 사고력과 훌륭한 경험 그리고 도덕성을 갖추고 있다면 더욱 좋다. 도덕성은 어떤 사람을 고용하든 필요한 것이다.

ü  어떤 사람에게 네 가지 E 중 한두 가지가 부족하면 어떡합니까? 훈련으로 그 차이를 메울 수 있을까요? (118).

n  당신이 고위 경영자 자리의 사람을 채용한다면 반드시 첫 번째와 두 번째 E, 즉 적극적인 에너지와 활기를 불어넣는 능력을 가지고 있어야 한다. 이 두 가지는 인간의 본성적인 것으로 교육과 훈련을 통해서 주입할 수 있는 것은 아니라고 생각한다. 그리고 적극적인 에너지가 충분하지 않은 사람은 팀 멤버 (관리자든 관리자가 아니든)로 고용하지 말 것을 권한다. 적극적인 에너지를 가지지 않은 사람은 조직의 힘을 약화시킬 뿐이다.

n  반면 결단력과 실행력은 경험과 훈련을 통해 개발될 수 있다. 나는 시간이 지남에 따라 어려운 결정을 내리는 방법과 성과를 이끌어내는 방법을 익히는 사람들을 많이 봐왔다.

ü  네 가지 E와 열정이 없는 사람도 비즈니스에서 두각을 나타낼 수 있을까요? (120).

n  당연히 그렇다. 단지 아주 총명한 것만으로도 사람들은 매우 높은 위치에 오를 수 있다. 혹은 일을 성취해내는 추진력만으로도 그렇게 될 수 있다. … 이들 중 많은 이들은 발명가이거나 기업가이며, 이들은 보통 자신이 직접 사업을 이끈다. 하지만 조직 내에서는 네 가지 E와 열정 없이 성공한 사람을 찾아보기 어렵다. 특히 리더가 된 사람을 그리 많이 보지 못했다.

ü  저는 항상 신속하게 성과를 내는 사람을 고용하려고 해왔습니다. 결정적인 요소로서 그것을 어떻게 생각합니까?

n  고용할 때 당신은 일종의 거래를 해야 한다. 일을 신속히 처리하기 위해 그를 고용하는 것인가? 아니면 성장에 대한 잠재력을 보고 그를 고용하는 것인가? 내 충고는 가급적이면 후자를 택하라는 것이다 (120).

ü  당신의 고용이 적절했는지를 아는 데는 시간이 얼마나 걸립니까? (121).

n  보통 1년 이내이거나 늦어도 2년 이내이면 누가 당신이 바라는 성과를 이루어낼 것인지가 아주 명확해진다.

n  어떤 사람에게 에너지와 실행력이 있는지 없는지를 알아차리는 것은 비교적 쉽다. 하지만 활기를 불어넣는 능력과 결단력은 새로운 환경에서는 그 모습이 드러나는 데 더 오랜 시간이 걸리기도 한다. 사람들은 팀에 활력을 불어넣어 대의를 따르게 하거나 힘든 결정을 내리기 전에 일단 환경에 적응하고 싶어 하기 때문이다.

n  나의 요지는 이렇다. 한 때 사람을 잘못 고용했다고 해서 자책하지 마라. 특히 당신이 그런 일을 처음 맡았을 경우에는 더욱 그러하다. 상황은 변한다. 사람들도 변하고 당신 역시 변한다. 하지만 이것만은 기억해야 한다. 모든 고용상 실수는 당신의 책임이라는 것이다.

ü  누군가를 고용하려고 결정할 때 면접에서 꼭 물어봐야 할 한 가지는 무엇입니까? (122).

n  나는 왜 그 후보가 이전의 일자리를 그만두었는지 또 그 일자리 전의 직장은 왜 그만두었는지, 환경 때문이었는지, 상사 때문이었는지 혹은 팀에 문제가 있었는지, 그가 떠나게 만든 것이 정확히 무엇이었는지 등에 대해 물을 것이다. 이 질문에 대한 대답에는 아주 많은 정보가 들어 있다. 계속해서 파헤치고 또 파헤쳐라.

n  핵심은 이것이다. 주의 깊게 그 사람의 말을 경청하는 것이다. 후보자의 속 마음을 들여다봐라. 왜 그 사람이 어떤 일자리를 떠났는가에 대한 대답보다 그들 자신에 대해 더 많은 정보를 알려주는 데이터는 없다.

ü  고용에 있어 당신의 목표는 경기장에서 뛸 적합한 선수를 얻는 것이다. 다행스럽게도 훌륭한 사람들은 어디에든 있다. 당신은 그저 그들을 골라내는 방법만 알면 된다 (123).

ü  결코 우정이나 경험만으로는 충분하지 않다. 당신이 고용하는 모든 사람은 도덕성과 지적 능력 그리고 성숙성을 갖추고 있어야 한다. 그런 사람들을 발견했다면 다음에는 네 가지 E와 열정을 가진 사람을 열심히 찾아야 한다. 상위 직급의 고용에 있어서는 그것과 더불어 진실성과 예견 능력, 조언을 구하기 위해 기꺼이 다른 사람을 끌어들이려는 태도 그리고 회복력을 가진 사람들을 찾아내야 한다. 그 모두를 한데 모아라. 이들이 바로 승리하는 사람들이다 (124).

 

7 인력관리 People Management : 적합한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가?

ü  인력관리는 광범위한 활동을 포함하지만 실제적으로는 여섯 가지의 기본적인 실행 지침으로 요약된다 (126).

ü  실행 1: HR 부서를 조직 내에서 권력과 우선 순위를 가진 지위로 승격시켜라. 그리고 HR 직원들은 특별한 자질을 갖추고 관리자를 도와 리더를 양성하고 직원들이 경력을 쌓을 수 있게 해야 한다. HR에 가장 적합한 사람은 사제와 부모의 특성을 동시에 가지고 있는 사람이다 (126).

n  “당연히 어떤 조직에서든 HR의 총책임자는 조직의 제 2인자가 되어야 합니다. CEO의 입장에서 보면 HR 총책임자는 적어도 CFO와 동등한 위치에 있어야 합니다.”

n  독립적인 HR 부서를 두기에는 당신 회사의 규모가 작다고 해도 누군가는 HR 업무를 수행하고 있어야 한다. 그리고 기업에서 HR 기능을 다른 부서의 기능만큼 중요하게 여겨야 한다.

n  그런데 왜 HR는 재무만큼 중시되지 않는 것일까? 만일 당신이 야구팀을 관리한다면 회계사의 말을 더 경청하겠는가 아니면 선수 인사담당자의 말을 더 경청하겠는가?... 선수 인사담당자는 각각의 선수들이 얼마나 뛰어난가를 알고 있기 때문이다.

n  불행하게도 대다수 기업에서 HR 책임자는 CFO와 한 방에 들어가지도 못한다. 나는 그 이유가 다음 세 가지 때문이라고 생각한다.

u  먼저 HR의 효과를 수치화하기가 어렵다. … HR는 보이지 않는 인간관계 기술을 다룬다.

u  두 번째, HR 담당자는 지위가 격하되거나 뒤치다꺼리하는 일로 바쁠 수 있다.

u  세 번째, HR 측근들의 술책에 휘말리기 쉽다.

n  훌륭한 HR 담당 직원들은 일종의 복합적인 기능을 수행하게 된다. 이들은 아무런 비난도 없이 다른 사람들의 모든 죄악과 불평을 들어주는 사제의 역할을 하면서도 또 한편으로는 사랑을 주고 보살펴주는 부모의 역할을 한다 (129~130).

n  지난 수년 동안 내가 알게 된 것은, 가장 훌륭한 ‘사제-부모’ 타입의 사람들은 공장이나 제품 라인 혹은 여타 기능 부서를 운영한 적이 한 번씩은 있었다는 사실이다. 물론 바로 HR로 들어온 사람들도 몇몇은 보았다 (130).

n  사제-부모 타입의 사람들은 규정을 준수하는 것뿐만 아니라 자연스럽게 배어 나오는 도덕성도 갖추고 있다. 그러한 도덕성은 꾸준한 정직성과 신뢰에서 나온다. 사제-부모 타입의 사람들은 각별한 관심을 가지고 사람들의 말을 들어주며 진실을 말하고 기밀은 반드시 지킨다. 그들은 갈등을 조정하는 방법도 알고 있다 (130).

n  당신 회사의 HR가 제대로 운영되려면 사제-부모 타입의 사람들이 불화와 위기를 다룰 준비가 되어 있어야 한다. 화를 다른 곳으로 돌리고 절충안을 마련하여 품위 있게 협상을 마무리할 수 있어야 한다 (131).

ü  실행 2: 엄격하지만 비관료주의적인 평가 시스템을 적용하라. 그리고 시베인-옥슬리 법을 준수하는 것만큼이나 철저하게 조직원들의 도덕성을 감시하라 (132).

n  도덕성을 갖춘 평가 시스템을 통해 솔직하고 지속적인 피드백을 제공하지 않으면 인력을 관리하여 그들이 더 좋은 실적을 내도록 할 수가 없다.

n  훌륭한 평가 시스템이라면 다음과 같은 몇 가지 특성을 공유해야 한다.

u  훌륭한 평가 시스템은 명확하고 간단해야 한다: 시간을 허비하게 만드는 관료주의의 까다로운 절차는 깨끗이 없애야 한다. … 나는 20명 정도의 내 직속 부하직원을 평가할 때 평상시에 손수 적어 놓은 메모를 사용한다. 그 메모에는 ‘그 사람이 잘하는 것이 무엇이라고 생각하는가’와 ‘그들이 어떤 방식으로 향상될 수 있을 것이라 생각하는가’의 두 가지 정보만 포함되어 있다.

u  훌륭한 평가 시스템은 개인의 실적을 직접적으로 반영하는, 적절하고 합의된 기준에 따라야 한다: 그 기준은 주어진 목표치를 직원들이 얼마나 잘 수행하느냐를 기준으로 한 양적 지표와 바람직한 행동 양식에 얼마나 부합하느냐를 기준으로 한 질적 지표가 될 것이다.

u  훌륭한 평가 시스템에서는 관리자가 적어도 1년에 한 번 공식적인 일대 일 대면 시간을 통해 직원들을 반드시 평가해야 한다.

u  마지막으로 훌륭한 평가 시스템은 직업 개발 요소 (professional development component)를 포함해야 한다.

n  이 모든 특성을 갖추고 있다 해도 평가 시스템이 도덕성에 대해 지속적으로 점검을 받지 않으면 그것은 일류라고 할 수 없다 (134).

ü  실행 3: 동기를 부여하고 인재를 보유하기 위해 금전적 보상, 인정, 교육 훈련 등과 같은 효과적인 메커니즘을 만들어라 (135).

n  사람들에게 동기를 부여하기 위해서는 차별화된 보상과 인정이 필요하다. 그리고 기업이 인재를 계속 유지하기 위해서는 그 두 가지 보상을 모두 해줄 필요가 있다. 이것은 아주 단순한 사실이다.

n  동기를 부여하고 인재를 보유하는 또 다른 핵심적인 방법은 교육 훈련이다. 만일 당신이 적합한 사람을 고용했다면 그들은 성장하기를 원할 것이다.

n  훌륭한 사람들은 절대 자신이 게임에서 최고의 자리에 도달했다고 생각하지 않는다. 그리고 그들은 그곳에 다다르기 위해서 사력을 다한다.

n  인력을 잘 관리하는 기업은 이러한 교육 훈련의 장이 될 수 있도록 여러 가지 시스템을 구축한다.

n  기업이 직원들에게 종신고용을 약속할 수는 없다. … 하지만 직원들의 취업 능력 (employability)의 향상을 위해 모든 기회를 제공하겠다는 약속은 할 수 있다. 취업 능력이란 새로운 고용 시장에서 직원들이 더 매력적인 대상이 되도록 만드는 능력을 일컫는다 (137).

n  훈련도 보상이나 인정과 마찬가지로 동기를 부여한다. … 만일 당신이 그것을 제대로 하고 있다면 직원들은 당신과 함께 그 미래를 만들어나가고 싶어 할 것이다.

ü  실행 4: 노조, 스타 직원, 뒤쳐진 사람, 훼방꾼 등과의 힘겨운 관계에 정면으로 맞서라 (138).

n  가계와 마찬가지로 기업 역시 오랜 역사를 가지고 있거나 팽팽한 긴장 관계를 가지고 있다. 하지만 인력을 잘 관리한다는 것은 이 어려운 관계에 특별한 관심을 보이는 것을 의미한다. 그 관계가 곪게 놔두거나 무시해 버리지 않고 말이다.

n  노조 문제부터 이야기하자. GE에 있을 때 나는 노조를 싫어하는 것으로 유명했다. 나는 그들이 기업의 경쟁력을 약화시키는 조건을 만들어내고 직원과 경영진 사이를 불필요하게 이간질한다고 생각했다. 내가 불필요하다고 말하는 것은, 내 경험에 비추어 봤을 때 노동조합은 경영자가 권력을 남용하고 냉담하고 무관심하거나 경영자가 어떤 조치를 취해 직원의 의사 표현의 권리와 존엄성을 박탈할 때만 생겨나는 것이기 때문이다. 말할 것도 없이 그런 경영자는 태도를 고치거나 자리에서 물러나야 한다. 결론적으로 노동조합은 장기적으로는 모두에게 부정적 결과를 가져오는 과도한 반응일 뿐이라는 것이다.

n  내가 CEO로 있는 동안… 전국 규모의 파업은 한 번도 일어나지 않았다. 나는 그 이유가 두 가지라고 생각한다.

u  첫번째, 우리는 항상 우리의 원칙을 이야기했으며 그것을 고수했다.

u  두번째, 우리는 절대 협상 테이블에서 첫 만남을 시작하지 않았다.

n  또 하나의 힘겨운 관계인 스타 직원 관리에 대해 살펴보자. 한 가지는 분명하다. 스타 직원들로 하여금 승리하게 할 필요가 있다는 것이다. … 하지만 격려해 주는 과정에서 반작용이 생길 수도 있다. 스타 직원의 자의식이 위험한 수준에 도달할 수 있기 때문이다. … 만일 그들을 그대로 놔둔다면 스타 직원은 괴물로 변할 수도 있다. … 물론 때때로 스타 직원이 당신을 놀라게 만들면서 떠나버리는 일도 있다. 조직에 있어서는 이 때가 아주 결정적인 순간이 될 수 있다. 조직이 안정적으로 잘 운영되고 있다면 스타 직원의 빈자리는 8시간 안에 대체되어야 할 것이다. … 이런 즉각적인 반응을 통해 조직의 그 누구라도 대체 가능하다는 메시지를 전할 수 있다…. 스타 직원의 빈자리를 신속히 대체할 수 있는 유일한 방법은 그 일을 할 준비가 되어 있는 사람들을 선별해 후보 명단을 미리 만들어두는 것이다.

n  세 번째의 어려운 문제는 내가 ‘뒤쳐진 사람’이라고 부르는 사람들과의 관계이다. … 뒤쳐진 사람들은 새로운 직무나 트레이닝을 통해 다시 활기를 얻을 필요가 있다.

n  간과할 수 없는 마지막 관계는 훼방꾼과의 관계이다. … 보통 이들의 실적은 훌륭하며 바로 이것이 그들의 보호막이다. … 인력 관리를 잘 하는 기업은 훼방꾼들에게 정면으로 맞선다.

ü  실행 5: 조직의 관심을 집중시키는 유혹에 맞서 싸워라. 중위의 70퍼센트 사람들을 당연하게 생각하지 말고 그들을 조직의 심장이자 영혼으로 대하라 (143).

n  조직에서 대부분의 일은 중위 70퍼센트의 사람들이 수행한다. … 이들은 충분한 배려와 관심만 받으면 빛을 발할 수 있는 사람들이다. 중위 70퍼센트 사람들이 아무도 알아주지 않는 암흑의 상태에서 일하게 해서는 안 된다.

ü  실행 6: 조직 구조는 가능한 수평되게 구성하라. 또한 눈 감고도 알 수 있을 정도로 보고 체계와 책임 관계를 명확하게 만들어라 (144).

n  조직도는 보고 체계가 투명하게 드러나도록 구성해야 하고, 발생하는 결과에 대한 책임을 누가 지는지 명백하고 분명하게 정해야 한다. 이와 더불어 중요한 것이 조직을 수평이 되도록 만드는 것이다.

n  계층은 또 다른 악습을 가지고 있다. 그것을 비용을 증가시키며 모든 것을 복잡하게 만든다. … 계층의 횡포는 전혀 새로울 것이 없다. 하지만 기업은 아직도 계층의 중력에 끌려다니고 있다.

ü  훌륭한 사람들을 고용한 후 당신의 직무는 그들을 관리해 승리하는 팀으로 만드는 것이다 (147).

ü  이 여섯 가지 실행 지침을 정착시키기까지는 오랜 시간이 걸린다. 하지만 기업은 건물도, 기계도, 기술도 아니다. 기업은 사람이다. 사람 관리를 빼고 어떤 일이 더 중요하다는 말인가 (148).

 

8 각자의 길, 해고 : 어쩔 수 없이 해야만 하는 일

ü  일반적인 해고 사유 세 가지에 대해서 알아보자 (150).

n  첫째, 절도, 거짓말, 부정행위 등 윤리적, 법적으로 옳지 않은 행위로 인한 해고.

n  둘째, 경기 침체로 인한 정리 해고.

n  셋째, 무능으로 인한 해고.

ü  해고 과정은 전적으로 관리자의 몫이다. 그러나 해고에도 반드시 지켜야 할 두 가지 원칙이 있다. 그것은 사람들이 회사를 떠나달라는 요구를 받고 놀라지 않도록 해야 하며, 당사자의 자존심에 상처를 주어서는 안 된다는 점이다 (150).

ü  해고를 하면서 저지를 수 있는 세 가지 실수: 너무 서두르거나, 투명하지 않은 방식으로 일을 처리하거나, 시간을 너무 오래 끄는 것이 바로 그것이다 (155).

ü  이제부터는 어떻게 제대로 대처하는지 살펴보자 (159).

n  놀라지 않도록 할 것: 해결책은 정기적이고 공식적인 평가와 비공식적인 평가가 혼용된 엄격한 제도를 이용하는 것이다.

n  자존심에 상처를 주지 말 것: 해직자의 이직에 실질적인 도움을 주어라. 그가 어디로 자리를 옮기든지 잘 적응할 수 있도록 도와주는 것이 당신이 해야 할 일이다.

ü  가슴 하픈 현실이기는 하지만 해고는 엄연한 비즈니스의 일부이다 (162).

 

9 변화: 산도 움직일 수 있다

ü  변화를 주도해 나가기 위해서는 다음의 네 가지 원칙을 지켜야 한다.

n  모든 기업 혁신에는 분명한 목적과 목표가 있어야 한다. 변화를 위한 변화는 어리석고 불필요한 낭비에 불과하다.

u  실제로 변화가 질서 있게 실현되기 위해서는 사람들이 변화가 필요한 이유와 변화가 추구하는 방향을 머리뿐만 아니라 가슴으로도 이해하고 있어야 한다.

u  팽배한 회의적인 시각 때문에라도 변화를 주도하는 사람은 알맹이 없는 구호가 아닌 논리적이고 설득력 있는 주장을 펼쳐야 한다.

n  변화를 진정으로 신봉하는 자와 동조 세력을 기용하고 승진시켜라.

u  실제 변화관리자라고 할 수 있을 만한 사람은 전체 비즈니스 맨 가운데 10퍼센트도 되지 않는다.

n  변화에 저항하는 사람들은 그들의 실적이 만족스럽다고 해도 색출하여 제거하라.

u  가혹하게 들릴지 모르겠지만 변화를 거부하는 사람들을 조직 내에 남겨둬 봐야 그 누구에게도 도움이 되지 않는다.

n  위기를 이용하라.

 

10 위기 관리 Crisis Management : 절망적인 상황에서 회복되기까지

ü  무엇보다 위기는 리더에게 힘겨운 외줄타기를 요구한다. 모든 역량을 동원해 위기를 극복하는 데 전력투구해야 하며 시간과 정력을 총동원해 진화 작업에 나서야 한다 (179).

ü  다른 한편으로는 마치 별다른 문제가 없는 것처럼 이런 일을 침착하게 진행해야 한다. 흔히 리더가 간과하기 쉬운 것이 바로 이 부분이다. … 위기 해결에만 전력투구하다 보면 조직 전체가 혼란에 빠질 수 있다 (179).

ü  위기의 종류도 제각각이다 (179).

ü  … 위기관리를 위한 절대적 공식은 아니지만, 위기를 극복하기 위한 일종의 지침으로 활용될 수 있을 것이다. 그 다섯 가지 가정에 대해 간단히 살펴보자 (180).

n  첫째, 문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라.

n  둘째, 이 세상에 비밀이란 없으며 결국은 온 세상 사람들이 알게 될 것이라고 생각하라.

n  셋째, 당신과 당신 조직이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적인 시각으로 비춰질 수 있다고 생각하라.

n  넷째, 프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각하라.

n  다섯째, 당신의 조직이 위기를 극복할 수 있고, 결국 위기로 인해 더욱 강해질 수 있다는 믿음을 가져라.

 

위기를 예방하는 방법

ü  위기관리의 긍정적인 측면이라면 똑 같은 재앙을 두 번 경험하는 경우가 드물다는 것이다. 즉 어떤 위기를 막기 위한 사전 조치가 가능하다 (182).

ü  크게 보면 위기를 예방하는 방법에는 세 가지가 있다. 대부분의 기업들은 이 중 첫 번째와 두 번째 방법에 집중한다.

n  첫 번째 방법은 엄격한 관리이다. 사내외 감사 프로세스를 통해 엄격한 재무 및 회계 시스템을 갖추는 것 등을 말한다.

n  두 번째 방법은 공정한 채용 절차와 투명한 직무 수행 평가, 회사의 방침을 분명하게 인식시키는 종합적인 교육 프로그램 등 효과적인 내부 프로세스를 통해 위기를 사전에 예방하는 것이다.

n  세 번째 방법은 올바른 기업 문화를 정착시키는 것이다. 이를 시행하고 있는 곳은 찾아보기도 힘들 뿐더러 결코 쉽게 이루어지지 않는다.

ü  그러나 정직과 투명성, 공정성, 규칙과 규정의 철저한 준수와 같은 문화가 확고히 정착된 곳에서는 개혁에 가식적으로 동의하거나 부정적인 수단을 동원할 수 없다 (183).

 

위기는 어떻게 찾아오는가

ü  대부분의 경우 위기는 예고 없이 들이닥친다 (183).

ü  위기는 때로 한 가지 사건으로 느닷없이 폭발하기도 한다 (184).

ü  하지만 확실한 것은 위기 상황은 결국에는 끝날 수 밖에 없다는 사실이다 (185).

 

다섯 가지 실행 계획

ü  가정 1: 문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라 (185).

n  대부분의 위기는 당신이 처음 소식을 전해 들었을 때 이미 상상했던 것보다 훨씬 더 크고 심각하다. 그리고 훨씬 오랫동안 지속되면서 심각성을 더해 간다.

n  중요한 점은 위기의 기미가 보일 때 주춤해서는 안 된다는 것이다. 항상 최악의 시나리오를 염두에 두고 문제를 파헤치기 시작해야 한다. 커다란 문제가 눈앞에 닥쳤을 때 이를 해결해야 할 사람은 바로 당신이라는 점을 명심하라.

ü  가정 2: 이 세상에 비밀이란 없으며 결국은 온 세상 사람들이 알게 될 것이라고 생각하라 (188).

n  어느 위기나 마찬가지이다. 문제와 원인, 그 해결책에 대해 공개적으로 밝힐수록 이를 지켜보는 조직 내외의 사람들에게서 더 많은 신뢰를 얻을 수 있다. 신뢰야말로 위기상황 동안 당신에게 절대적으로 필요한 것이다 (190).

ü  가정 3: 당신과 당신의 조직이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적인 시각으로 비춰질 수 있다고 생각하라 (191).

n  당신의 이야기를 전달해 주는 것이 기자들의 일이 아니기 때문이다. 그들의 일이란 그들 눈에 비치는 그대로를 전달하는 것이다. 이것이 바로 언론의 속성이다.

n  당신과 당신의 조직은 스스로를 알아볼 수 없을 정도로 아주 부정적으로 비춰질 것이다. 그렇다고 몸을 낮추지는 마라. 그렇게 하고 싶겠지만 절대로 그렇게 해서는 안 된다. 앞서 살펴본 것처럼 당신의 문제를 철저히 공개함과 동시에 당당히 나서서 자신의 입장을 적극적으로 밝혀야 한다.

ü  가정 4: 프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각하라. 모든 위기에는 거의 희생이 따르기 마련이다 (193).

n  대부분의 위기는 일종의 타협 (금전적, 법적 등)으로 막을 내린다. 위기가 끝나면 상황 정리가 시작되고 이는 곧 변화를 의미한다. 대개는 프로세스가 전면적으로 개편된다.

n  하지만 때로 프로세스 수정만으로는 충분하지 않은 경우도 있다.

n  위기는 변화를 요구한다. 때로는 프로세스 수정만으로도 충분한 경우가 있지만 대개는 그렇지 않다.

n  가혹하게 들릴지 몰라도 희생이 따르지 않는 위기란 드물다. 희생이란 결코 만만하거나 유쾌한 일은 아니다. 하지만 유감스럽게도 회사가 다시 전진하기 위해서는 불가피한 일이다.

ü  가정 5: 당신의 조직이 극복할 수 있고, 결국 그 위기로 인해 더욱 강해질 수 있다는 믿음을 가져라 (194).

n  아무리 끔찍한 위기라도 모든 위기는 우리에게 교훈을 준다.

n  위기가 지나가면 사람들은 이를 서랍 속 깊은 곳에 넣어 두고 잊어버리고 싶어 하는 경향이 있다. 하지만 그래서는 안 된다. 위기가 주는 교훈을 최대한 활용해야 한다. 그 교훈을 기회가 있을 때마다 직원들에게 가르쳐라. 그렇게 함으로써 면역력을 키울 수 있다.

ü  위기란 항상 일어나게 마련이다. … 당신은 마치 당신의 집에 불이 나서 꼼짝없이 갇힌 심정이 될 것이다 (195).

ü  하지만 모든 난관 속에서도 결국 불은 꺼지게 되어 있다는 것을 명심하라. 심각한 문제에 직면해 해결책을 강구하면서도 내일에 대한 희망을 가지고 비즈니스를 운영해야 한다. 그러다 보면 언젠가는 밝은 내일을 맞게 될 것이다 (195).

ü  당신에게 일어났던 일이 결코 유쾌한 일은 아닐 테지만 한발 물러나서 보면 무엇인가 놀라운 것을 발견하게 될 것이다. 그것은 바로 예전보다 훨씬 근사해진 당신의 비즈니스이다 (195).

 

<3부: 당신의 경쟁력>

11 전략: Strategy – 전략은 단순하다

ü  그들은 전략이 마치 고도의 두뇌를 필요로 하는 과학적 방법론이 것처럼 말했고 나는 이런 의견에 동의할 수 없었다 (199).

ü  내가 생각하는 전략은 역동적인 게임이다. 그것은 흥미진진하고 빠르게 전개된다. 그리고 그것은 살아 숨쉰다 (199).

ü  현실에서 통하는 전략이란 사실 매우 단순 명료한 것이다. 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 실행하면 되는 것이다 (200).

ü  그렇다. 이론은 흥미롭고 차트나 그래프는 멋있어 보일 수 있으며 두툼한 파워포인트 슬라이드는 무엇인가 거창한 일을 한 것 같은 뿌듯함을 느끼게 해 줄 수 있다. 하지만 전략은 너무 복잡하게 만들면 안 된다 (200).

ü  승리하고 싶다면 전략에 관해 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다 (200).

ü  전략이란 개략적인 행동 지침이며 변화하는 시장 상황에 따라 수시로 재검토하고 수정할 필요가 있는 것이다. 전략은 반복되는 프로세스일 뿐, 일부에서 주장하는 것처럼 이론적이거나 사활이 걸린 문제는 아니다 (201).

ü  전략을 실행하는 방법에 대해 세 단계로 나눠 설명하려고 한다.

n  자신의 비즈니스에 대한 커다란 깨달음 (big aha, 지속적인 경쟁우위를 확보할 수 있는 효과적이고 현실적이며 신속한 방안)을 찾아라.

n  커다란 깨달음을 실현하기 위해서 인재를 적재적소에 기용하라: 사람을 차별하라는 것이 아니라 사업 전략과 그 사람이 가지고 있는 재능이 잘 맞아 떨어져야 훨씬 더 큰 효과를 볼 수 있다는 것이다.

n  커다란 깨달음을 실현하기 위해서는 조직 안팎에서 끊임없이 베스트 프랙티스를 찾고 이를 적용하며 지속적으로 발전시켜라.

ü  요약하면, 전략이란 커다란 깨달음을 찾아 전체적인 방향을 설정하고, 인재를 적재적소에 기용한 다음, 지속적인 발전을 위해 줄기차게 노력하는 것이다 (202).

 

경쟁하는 방법에 대한 분명한 선택

ü  구멍가게라도 올바른 전략이 있어야 성공할 수 있다. 이런 경우 여러 가지로 자원이 부족하기 때문에 잘할 수 있는 것 한 가지에만 모든 역량을 집중시켜야 한다 (202).

ü  게리 드러그의 전략은 철저한 서비스이다. 사실 이러 경우에는 자원 배분을 제외하면 특별히 전략이라고 할 만한 것이 없다. 전략에 대해 이러쿵저러쿵 말들이 많지만 결국 전략이란 자원 배분이라는 결론에 이를 수 밖에 없다. 전략은 경쟁하는 방법에 대한 분명한 선택을 내리는 것을 의미한다. 사업의 규모나 자금력에 상관없이 고객들의 모든 요구를 만족시키는 그런 전략이란 존재하지 않는다 (204).

ü  두 사례를 통해 소규모 점포의 생존은 어느 누구도 따라올 수 없는 전략을 찾는 것에 달려 있다는 사실을 알 수 있다. 대기업도 이와 같은 도전에 직면해 있다 (204).

ü  1981년 GE의 CEO로 취임했을 때, 나는 ‘모든 시장에서 1등 아니면 2등이 되자. 이를 위해 고칠 것은 고치고, 팔 것은 팔고, 정리할 것은 정리하자’라는 운동을 대대적으로 전개했다. 많은 사람들이 이를 두고 전략이라고 말했지만 이것은 GE의 전략이 아니었다 (204).

ü  실제 GE의 전략은 훨씬 더 분명한 방향을 제시하는 것이었다. 차별화를 잃어버린 범용제품 사업은 과감하게 정리하고, 고부가가치 기술 제품을 생산하거나 상품 대신에 서비스를 판매하는 사업에 더욱 집중했다. 연장선상에서 나는 끊임없이 교육훈련과 개발에 초점을 맞춰 인적자원이 직원의 역량을 대폭 향상시키고자 노력했다 (204~5).

ü  CEO로 취임할 때쯤 나는 GE가 범용제품 관련 사업은 가능한 정리하고 가급적이면 차별화된 고부가가치 사업 쪽으로 나가야 한다는 것을 깨달았다 (205).

ü  범용제품으로 성공하는 기업이 전혀 없는 것은 아니다. 비용과 품질, 서비스에 치중해 치열한 경쟁 속에서도 성공을 거둔 델, 월마트 등이 대표적인 기업이다. 하지만 이런 범용제품 시장은 생존 경쟁이 너무나도 치열해서 한치의 실수도 용납되지 않는다 (206).

ü  내가 해주고 싶은 충고는 전략을 생각할 때는 일반화를 피하고 차별화를 생각하라는 것이다. 제품이나 서비스가 특별하게 느껴지도록 최선의 노력을 다하라. 그렇게 하면 고객은 자연스럽게 따라오기 마련이다. 무엇인가 독특한 것을 만들기 위해서 혁신과 기술, 내부 프로세스, 서비스 등을 생각하라. 이런 것들을 제대로 한다면 약간의 실수를 한다해도 성공을 거둘 수 있다 (206).

 

다섯 장의 슬라이드

ü  실질적으로 전략을 수립하는 첫 번째 단계는 지속적 경쟁우위를 확보할 수 있는 커다란 깨달음, 다시 말해 승리할 수 있는 방법에 관한 중요하고 의미 있는 통찰력을 얻는 것이다 (207).

ü  나는 전략 수립이란 CEO 또는 사업부의 리더가 해야 한다고 생각한다. … 리더는 전략에 필요한 자원을 최종적으로 투입하는 사람이다. 전략이 성공하면 박수갈채를 받고 실패하면 모든 책임을 진다 (207).

ü  슬라이드 1: 현재의 경쟁 판도를 분석하라

n  이 사업에서 크거나 작은 또는 새롭거나 오래된 경쟁 업체는 누구인가?

n  세계 시장과 각각의 시장에서 누가 어느 정도의 시장 점유유을 차지하고 있는가? 우리의 상황은 어떤가/

n  이 사업의 특성은 무엇인가? 범용제품 사업인가? 고부가가치 사업인가? 아니면 그 사이 어디쯤인가? 비즈니스 주기가 짧은가? 아니면 긴가? 성장곡선의 어디에 위치하고 있는가? 수익의 원천은 무엇인가?

n  각 경쟁 업체의 장단점은 무엇인가? 그들의 제품은 얼마나 우수한가? 각 경쟁 업체는 연구 개발에 얼마를 투자하고 있는가? 각 경쟁 업체의 영업 인력은 어느 정도의 규모인가? 각 경쟁 업체의 문화는 얼마만큼 성과 위주인가?

n  이 사업의 주요 고객은 누구이며 그들의 구매력은 어느 정도인가?

ü  사실 같은 사무실을 쓰고 있는 사람들도 동일한 경쟁 판도에 대한 시각이 천차만별인 경우가 많다 (208).

ü  시장을 어떻게 정의하느냐에 따라 점유율이 크게 달라지고 그에 따라 전략에 미치는 영향도 엄청나게 달라진다 (209).

ü  심도 있고 폭넓은 대화는 모든 사람들을 하나로 모아준다. 이는 궁극적으로 커다란 깨달음을 찾기 위해 반드시 필요한 과정이다 (210).

ü  슬라이드 2: 경쟁 업체를 파악하라

n  작년에 각 경쟁 업체는 시장 상황을 어떻게 변화시켰는가?

n  획기적인 신제품, 신기술 또는 새로운 유통망을 도입한 업체가 있는가?

n  새롭게 등장한 업체가 있는가? 신생 업체는 작년에 어떤 일을 했는가?

ü  슬라이드 2는 각 경쟁 업체의 동태를 좀 더 심도 있게 살펴보는 것이다. 당신의 경쟁자가 아침 식사로 무엇을 먹는지까지 알 수 있을 정도로 철저하게 파악하라 (210).

ü  슬라이드 3: 스스로 돌아보라 (210).

n  작년에 당신은 경쟁 판도를 바꾸기 위해서 무엇을 하였는가?

n  회사를 인수하거나 신제품을 출시하거나 경쟁 업체의 핵심 영업 인력을 스카우트하거나 신생 업체로부터 신기술의 라이선스를 취득했는가?

n  핵심 영업 인력, 특수 제품, 독점 기술 등 자신만의 경쟁 우위를 잃어버리지는 않았는가?

ü  슬라이드 3의 가장 큰 장점이라면 자신의 취약점을 파악할 수 있다는 것이다. … 간단히 말해 슬라이드 2와 슬라이드 3을 비교해 보면 자신이 시장을 선도하고 있는지 뒤쳐져 있는지 알 수 있다 (211).

ü  자신이 크게 뒤쳐지고 있음을 깨달았을 경우에는 그 이유를 파악해야 한다. 또한 이 두 가지 슬라이드의 비교는 자신의 비즈니스가 가지고 있는 경쟁력을 분명하게 파악할 수 있게 해준다 (211).

ü  여기서 중요한 점은 <슬라이드 2>와 <슬라이드 3>이 한 쌍처럼 함께 움직인다는 것이다. 이 둘에 대한 숙고를 통해 자신의 전략에서 정체된 요소를 없애고 다음에 오는 <슬라이드 4>의 질문을 준비할 수 있다 (212).

ü  슬라이드 4: 가까운 미래를 주시하라 (212).

n  지금부터 1년 후 가장 두려운 것은 무엇인가? 경쟁 업체가 당신을 궁지로 몰아넣을 수 있는 것은 무엇인가?

n  게임의 양상을 바꾸어 놓을 수 있는 경쟁 업체의 신제품 또는 신기술은 무엇인가?

n  어떤 인수합병 (M&A) 거래가 당신을 깜짝 놀라게 할 것인가?

ü  올바른 전략이란 경쟁 업체가 당신보다 뛰어나거나 적어도 당신만큼 유능하다고 가정하는 것이다. 그리고 당신만큼이거나 그 이상 빠른 속도로 움직이고 있다고 가정하는 것이다. 미래를 예측할 때는 아무리 조심해도 지나치지 않다 (213).

ü  슬라이드 5: 당신이 가지고 있는 비장의 무기는 무엇인가

n  시장 판도를 바꾸어 놓을 수 있는 자신만의 무기는 무엇인가? 기업인수? 제품? 글로벌화?

n  고객의 마음을 전보다 더 확고히 붙잡아 둘 수 있는가? 경쟁 업체보다 확고하게 사로잡을 수 있는 비결이 있는가?

ü  이제 지금까지 분석한 전략을 행동으로 옮길 차례이다. … 지금까지 언급한 다섯 장의 슬라이드 평가 과정을 모두 마치고 나면 당신이 가지고 있는 전략의 효과가 분명하게 드러날 것이다 (214).

ü  모든 자리에 적임자를 배치할 수 있는 행운이 경영자에게 항상 따르는 것은 아니다. 사람과 업무의 짝이 완벽하게 맞는다면 그야말로 금상첨화이겠지만 사람과 업무의 짝이 완벽하게 맞지 않더라고 전략은 실행할 수 있다 (218).

 

베스트 프랙티스, 그 이상을 위해

ü  승리하는 기업은 두 가지 일을 한다. 한 가지는 모방하는 것이고 다른 한 가지는 이를 발전시키는 것이다 (218).

ü  솔직히 모방 자체도 결코 쉬운 일이 아니다. … 사실 모방에 대한 거부감은 일반적인 형상이다. 어쩌면 인간이 타고난 본성인지도 모르겠다. 하지만 전략을 성공시키기 위해서는 그런 마음가짐부터 고쳐먹을 필요가 있다. 그러면 더 멀리 나아갈 수 있다 (218).

ü  사실 전략 실행의 세 번째 단계는 베스트 프랙티스를 찾아 적용하고 지속적으로 발전시키는 것이 전부이다 (218).

ü  올바른 인재를 적재적소에 기용하는 일과 더불어 베스트 프랙티스는 커다란 깨달음을 부단히 실행에 옮기는 과정의 모든 것이며, 이는 내가 볼 때 가장 흥미로운 일이다 (219).

ü  그 (윰! 브랜즈의 CEO 데이비드 노박)는 최근 나에게 몸집 불리기, 다시 말해 체인 및 직영 레스토랑 수를 늘리는 일의 커다란 장점은 베스트 프랙티스의 공유라고 생각한다면서 이런 장점이 없다면 커다란 몸집은 성가신 족쇄에 불과하다고 했다 (222).

ü  전략을 지나치게 단순화시키고 싶은 마음은 없다. 하지만 전략 때문에 너무 골머리를 썩힐 필요는 없다. 올바른 깨달음을 찾고 방향을 설정하라. 그리고 올바른 인재를 적재적소에 배치하라. 그런 다음 다른 사람보다 나은 목표를 달성하기 위해서 미친 듯이 일하라. 매일매일 베스트 프랙티스를 찾아내고 이를 발전시키면서 말이다 (224).

ü  구멍가게를 운영하는 것이 아니라고 할지라도 전략을 수립할 때에는 구멍가게를 운영하는 것처럼 행동하라 (224).

 

12 예산수립: 예산수립 관행의 개혁

ü  대부분의 기업에서 예산을 세우는 과정은 가장 비효율적인 경영 관행이다 (225).

ü  승리하는 기업에서조차 대부분 예산이 승리의 원동력이 아니라 장애물로 작용한다. 그럼에도 많은 기업들이 전략수립과 마찬가지로 예산 수립에 엄청난 시간을 투입한다. 얼마나 큰 낭비인가 (225).

 

적당한 선에서의 합의

ü  불합리한 두 가지의 예산수립 관행 중 좀 더 흔하게 볼 수 있는 것이 (경영진과 실무진 사이에서) 적당한 선에서의 합의이다 (227).

 

거짓미소

ü  기업의 가치를 해치는 예산수립 관행의 두 번째는 거짓 미소이다 (230).

ü  적당한 선에서의 합의에 비해 거짓 미소가 더욱 안타까운 이유는 대개의 경우 거짓 미소에 묻혀 버린 계획안에 훌륭한 아이디어와 흥미로운 사업 기회들이 가득하기 때문이다 (230).

 

더 나은 길

ü  문제는 실제 달성할 수 있는 목표보다 훨씬 낮은 수준의 결과만을 달성하는 경우가 많다는 것이며, 불합리한 관행은 예산을 수립하고 실적 목표를 세우는 흥미진진한 과정을 지루하게 만든다는 것이다 (234).

ü  내가 말하고자 하는 예산수립 시스템은 다음과 같은 두 가지 물음에 초점을 맞춘다는 점에서 앞서 설명한 전략 수립 프로세스와도 관련이 있다 (234).

n  어떻게 지난 해의 실적을 뛰어 넘을 수 있을까?

n  경쟁 업체들은 무엇을 하고 있으며 우리는 어떻게 그들을 따돌릴 수 있는가?

ü  운영계획 절차는 다음의 한 가지 조건이 전제되어야만 일어날 수 있다 (235).

n  개인과 사업부에 대한 보상은 예산안에 비례한 성과를 기준으로 하는 것이 아니라 주로 전년도 대비 성과 및 경쟁 상황을 고려한 성과를 기준으로 하며 실질적인 전략 기회와 장애물을 고려한다.

n  GE의 문화가 솔직하고 투명해짐에 따라 보다 현실적인 방향으로 예산수립 과정을 개혁하였다. 마침내 GE는 고정불변의 목표가 정해진 예산안에서 탈피해 탄력적인 목표로 가득한 운영계획으로 방향을 전환할 수 있었다 (236).

 

13 조직 확장을 통한 성장: Organic Growth : 새로운 일을 시작할 때 당신이 해야 할 일은

ü  무엇이든 새로운 것을 시작하면서 기업들이 흔히 저지르기 쉬운 세 가지 실수가 있음을 알게 되었다 (244).

n  첫째, 기업들은 새로운 벤처 사업에 충분한 자원을 쏟아 붓지 않는다. 특히 인적 자원 측면에서는 더욱 그렇다.

n  둘째, 새로운 벤처 사업의 가능성과 중요성에 대해 많은 사람들에게 충분히 광고하지 않는다. 사실 새로운 벤처 사업의 잠재력을 광고하기 보다는 오히려 이를 감추려고 하는 경향이 많다.

n  셋째, 새로운 벤처 사업의 자율권을 제한하려 한다.

ü  무엇인가 새로운 것을 시작할 때는 그것에 올인하는 자세가 필요하다 (245).

ü  가이드 라인 1: 초기 투자는 과감하게 하고, 투지와 열의에 불타는 최고의 인력에게 리더의 역할을 맡겨라 (245).

n  새로운 사업이 성공을 거두기 위해서는 가장 구하기 쉬운 인력이 아니라 최고의 인력에게 리더의 역할을 맡겨야 한다. 사실 새로운 벤처 사업의 리더에게는 모험적인 기업가 정신이 필요하다.

n  적당한 자원과 적당한 인력을 투입해서는 새로운 사업이 크게 성공할 수 없다.

ü  가이드 라인 2: 새로운 벤처 사업의 잠재력과 중요성을 요란하게 선전하라 (248).

n  새로운 사업은 지속적이면서도 요란한 응원을 필요로 한다. 그러나 응원이라고 해서 고위 경영진이 크게 떠들어 대는 것만을 의미하지는 않는다. 그것은 새로운 사업을 후원하는 것이며 기존의 관료주의적 규범을 무너뜨리는 것이다. 새로운 벤처 사업에 있어서는 회사의 가시적인 관심이 필수적이다.

n  하지만 새로운 벤처 사업을 크게 떠들어 대는 데는 한 가지 커다란 문제점이 있다. 그것은 만약 그 사업이 실패로 끝나버리면 그에 대해 떠들어 대던 당신이 바보 같아 보일 수도 있고 커다란 망신을 당할 수도 있다는 점이다. 여기에서 이러한 사실을 부인하지는 않겠다. 하지만 모험을 하다 보면 어쩔 수 없이 감수해야 하는 일이다.

n  결국 내가 하고 싶은 말은 새로운 벤처 사업을 시작할 때는 위험이 따른다 하더라도 과감하게 나서서 확실히 지원하라는 것이다. … 혹시 사업이 실패로 돌아간다면 당당히 자신의 책임을 인정하라.

ü  가이드라인 3: 실수를 하더라도 벤처 사업에 자율권을 주어라. 당신이 새로운 사업에 짐이 되어서는 안 된다 (250).

n  새로운 벤처 사업에서는 힘껏 줄을 잡아 당겨야 할 때 당신은 그 사업의 리더를 교체할 수 있고 또 그렇게 해야만 한다. 궁극적으로 당신은 이런 반복되는 프로세스를 통하여 새로운 사업이 점점 더 많은 자율권을 갖는 방향으로 진행되기를 바란다.

n  자율권은 사람들에게 주인의식과 자부심을 줄 수 있다. 이상적인 모양은 새로운 벤처 사업이 강력한 리더와 더불어 필요한 모든 수단, 예컨대, 자체 연구개발팀과 영업팀, 마케팅팀을 모두 갖추는 것이다. 그들이 독자적으로 인력과 전략에 과감한 투자를 할 수 있도록 지원해야 한다.

ü  당신의 기업에도 크고 작은 다양한 기회가 당신을 기다리고 있다. 이런 기회를 잡아라. 열정과 의욕에 불타는 인재를 찾아 사업을 이끌도록 하라. 당신이 가진 모든 것을 쏟아 부어라. 그리고 숨쉴 수 있게 충분한 산소를 공급해 주어라 (256).

ü  성장은 위대한 것이다. 뭔가 새로운 것을 시작하는 것만큼 흥분되고 가슴 설레는 일도 없다. 특히 기존의 것에서부터 시작되는 새로운 출발이라면 더 말할 필요도 없다 (256).

 

14 인수합병 Mergers & Acquisitions: 인수합병의 치명적인 함정들

ü  노련한 M&A 전문가라면 진짜 전투는 이제부터라는 (합병 소식 발표 후) 사실을 잘 알고 있을 것이다. 피와 땀, 눈물없이는 협상의 수확을 거둘 수 없다. 합병이 이루어진 첫날에는 성대한 파티가 열리지만, 다음 날부터는 본격적인 정리 작업이 시작된다 (258).

ü  합병은 실패로 끝나기도 한다. 특히 산업 집중이나 매출 시너지 효과를 노리고 이루어진 합병은 더욱 어려운 앞날을 맞이한다. 매출 시너지 효과는 단지 부수적으로 주어지는 보너스로 생각하고 결합을 통한 비용절감을 주목적으로 하여 이루어진 경우라야 성공 가능성이 높다. 하지만 어느 쪽이든지 합병이 성공을 거두는 것은 겨로 쉬운 일이 아니다 (259).

ü  그런데도 기업들은 줄기차게 합병을 시도한다. … 기업은 인수합병을 통해 수익과 성장에 보다 빨리 도달할 수 있다. .. 결국 성공적인 합병은 기업의 경쟁력을 하루 아침에 급격하게 향상시켜 1 + 1= 3이라는 역학을 만들어낸다 (259).

ü  내가 생각하는 성공적인 합병은 결국 일곱 가지 함정을 피하는 것이다. 여기서 말하는 함정이란 실수나 판단 착오를 의미한다 (260).

ü  먼저 일곱 가지 함정에 대해 살펴보기 전에 충동적 거래에 빠지지 말기를 당부하고 싶다. … 충동적 거래는 사실 전적으로 인간적인 실수이다 (260).

ü  함정 1: MOE (동등한 기업 간의 합병)가 실제로 가능하다고 믿는 것이다. MOE를 시도하는 기업들의 순수한 의도에도 불구하고 바로 이런 전제가 대부분의  MOE를 실패로 몰고 간다 (261).

n  하지만 실제 현실에서는 망설임으로 인해 문제가 발생한다. 사람들은 사실 바로 동등함이라는 개념 때문에 망설이게 되는 것이다. … 결국에는 어느 누구의 방식도 실현되지 못한다 (261).

n  금융권고 컨설팅 분야를 제외한 모든 산업에서 MOE는 실패할 수 밖에 없다는 나의 생각에는 변함이 없다 (262).

n  리더가 둘인 두 기업이 인력을 포함한 모든 것이 두 배로 늘어나는 상황에서 하나의 조직으로 완벽하게 통합된다는 것은 사실상 불가능하다는 점을 보여주기 위한 것이다. 이런 통합은 생각하지도 마라. 아마도 동등한 기업에 있는 사람들은 다른 누구보다도 합병에 어울리지 않는 사람들일 것이다 (263).

n  통합이 이루어지면 누가 경영을 맡을 것인지를 빨리 결정해야 한다. 누군가는 앞에서 이끌어야 하고 누군가를 이를 따라야 한다. 그렇게 하지 않으면 회사는 정체의 늪에 빠지게 된다 (264).

ü  함정 2: 전략적 적합성에 지나치게 몰두한 나머지 문화적 적합성을 간과하는 것이다. 문화적 적합성은 합병의 성공에 있어서 전략적 적합성 못지않게 중요하다 (264).

n  다시 한 번 강조하지만 대부분의 합병에서 일어나는 실수의 이면에는 충동적인 거래가 있다.

n  문화적 적합성은 보다 어려운 문제이다. 냉철한 두뇌를 가졌다고 해도 두 기업의 가치가 호환될 수 있을지는 누구도 장담하기 어렵다.

n  현실에서 기업들은 독특하고 대개는 상이한 경영 방식을 가지고 있다. 그런데도 일단 합병의 충동에 휩싸이게 되면 사람들은 모든 회사가 서로 결합 가능하다고 생각하고 문화적 융합을 선언한다.

n  피인수 기업의 문화가 당신 기업의 문화와 멋지게 융합될 수 있다면 더 이상 바랄 것이 없겠지만 경우에 따라서는 당신이 사들인 회사의 좋지 않은 문화가 당신이 이제껏 쌓아온 것들을 서서히 무너뜨릴 수도 있다. 최악의 경우에는 당신이 사들인 회사의 좋지 못한 문화가 당신 기업의 문화와 끊임없이 충돌을 일으켜 거래의 성과를 영원히 거두지 못할 수도 있다.

n  바로 이런 이유 때문에 합병을 성공적으로 이끌기 위해서는 전략적 적합성만을 고려해서는 안 된다. 문화적 적합성도 전략적 적합성 못지 않게 중요하다.

ü  함정 3: 협상 과정에서 인수자가 너무 많은 것을 양보해서 나중에는 피인수자가 주인처럼 모든 것을 지배하는, 주객이 전도되는 경우이다 (267).

n  때로는 어떤 회사가 너무 탐이 나서 억지로 인수하다 보면 결국 당신이 그 회사에 종속되는 경우가 발생하기도 한다.

n  나는 인터실에 약점을 잡혔던 것이다. 우리는 반도체에 대해서 충분한 지식이 없었고 반도체 산업에 대한 충분한 능력과 경험이 있는 고위 관리자가 없었기 때문에 인터실의 경영팀은 고사하고 그 CEO도 교체할 수 없었다.

n  주객전도 상황에 대해 마지막으로 한 마디만 덧붙이겠다. … 누군가가 계속해서 새로운 변화에 제동을 건다면 완전한 통합을 이루기가 어렵다. 특히 그 사람이 전직 경영자라면 말이다.

n  너무 지나친 양보는 하지 마라. 너무 많은 양보를 하다 보면 거래가 체결되고 나서 사들인 회사가 당신의 돈으로 주인 행세를 할지도 모른다.

ü  함정 4: 지지부진한 합병 추진 과정이다. 뛰어난 리더십으로 합병은 90일 안에 완료해야 한다 (271).

n  이번에는 충동적 거래가 원인이 아니다. … 서로의 감정을 헤치지 않기 위해 취하는 상대방에 대한 예의와 배려가 문제인 것이다.

n  사실 최상의 인수자는 상대편의 의견에 귀를 기울일 줄 아는 살마이다. … 하지만 행동이 수반되어야 한다.

n  불확실성이야말로 조직을 두려움과 타성으로 몰고 가는 지름길이다. 유일한 해결책은 분명하고 진취적인 통합 과정이며, 이 과정은 모든 이가 알 수 있을 정도로 투명해야 한다.

n  거래 체결 후 90일 이내에 완전한 통합이 이루어져야 하며 이를 모든 사람에게 분명히 알려야 한다. 통합 과정이 90일이 넘으면 그 때부터의 시간은 불필요하게 낭비되는 것일 뿐이다.

ü  함정 5: 정복자 신드롬으로 인수를 한 회사에서 일방적으로 자신의 관리자들만을 기용함으로써 합병의 이유 중 하나인 새로운 인재의 유입을 막는 것이다.

n  대다수의 인수자가 깊이 생각해 보지도 않고 자신의 기존 회사 사람들을 더 나은 인재로 생각한다는 것이다.

n  하지만 합병의 커다란 전략적 혜택 중 하나는 선택 가능한 인재풀이 커졌다는 것이다. 결코 그냥 지나쳐 버리고 말 경쟁적 이점이 아니다.

n  인사 선발에 관해 마지막으로 한마디 하면 기업 합병에서 가장 효과적인 인사 선발은 거래가 체결되기 이전 협상 과정에서부터 시작된다.

n  중요한 점은 정복자 신드롬에서 벗어나야 한다는 것이다. 합병을 인재 선발의 호기로 생각하라. … 이런 호기를 헛되이 날려버리지 마라. 어렵더라도 공정한 선발 과정을 통해 최고의 인재를 발탁하라.

ü  함정 6: 지나친 합병 비용의 지출이다. 5내지 10퍼센트 정도의 프리미엄은 괜찮지만 너무나 많은 비용을 지출함으로써 합병 프리미엄을 만회하지 못하는 경우가 있다 (278).

n  사람이라면 누구라도 다른 사람이 원하는 것은 나도 가지고 싶은 법이다. 이유 따 따위 생각하지도 않는다. 다시 한번 충동적 거래의 망령이 문제이다.

ü  함정 7: 피인 수 기업의 직원들에 관한 것으로 바로 저항이다. 합병 후의 새로운 오너는 항상 똑똑한 저항세력보다는 합병에 순응하는 동조세력을 선택하기 마련이다. 살아남고 싶다면 걱정만 하고 있지 말고 합병을 긍정적으로 받아들여라 (280).

n  피인수 기업의 직원들에게서 흔히 찾아볼 수 있는 실수가 바로 저항이다.

ü  합병은 변화를 의미한다. 하지만 변화가 나쁜 것만은 아니다. 합병은 일반적으로 아주 좋은 것이다. … 각종 연구결과에 따르면 인수합병의 절반 이상이 아무런 가치도 만들어내지 못하는 것으로 조사되었다. 하지만 이런 통계의 노예가 될 필요는 없다. 충동적 거래에 빠지지 말고 일곱 가지 함정을 피하라. 그리고 1+1= 3이 될 때의 보상을 거두어들일 준비를 하라 (284).

 

15 6시그마: 치과에 가는 것보다는 덜 괴로운 일이다

ü  6시그마란… 품질 혁신 운동이다 (285).

ü  기업의 경영 효율성을 증진시키고 생산성을 증대시키며 비용을 절감하는 데 있어 6시그마보다 더 효과적인 것은 없다 (285).

ü  나는 그저 6시그마의 정의와 역할에 대해 아주 간략하게 이야기하겠다. 나는 이것을 ‘일반인들을 위한 6시그마 (Six Sigma for Citizens)’라고 부른다. 여기서 일반인이란 6시그마가 무엇이며 왜 그렇게 중요한지를 엘리베이터 스피치로 듣기 원하는, 나와 같은 사람들을 말한다 (286~7).

 

6시그마란 무엇인가?

ü  6시그마는 결국 고객의 체험을 향상시키고 비용을 낮추며 더 나은 리더를 양성하는 품질 혁신 프로그램이다. 6시그마는 고객이 원하는 것을, 고객이 원하는 시간에, 그리고 당신이 약속한 시간에 가질 수 있도록 제품과 내부 절차를 설계하고 낭비와 비효율성을 줄임으로써 그 목적을 달성한다 (287).

ü  고객을 끈끈하게 만들기 위해서는 바로 고객의 기대치를 충족시키거나 또는 그 기대하는 것 이상을 해주어야 한다. 당신이 이를 해낼 수 있도록 도와주는 것이 바로 6시그마이다. 끈끈함을 방해하는 한 가지 분명한 요소는 바로 서비스나 제품에서의 비일관성 (inconsistency)이다 (287).

ü  바꾸어 말하면, 6시그마는 평균 (average)에 관한 것이 아니다. 그것은 편차 (variation)에 관한 것이며 고객과 당신 사이의 소통에 있어서 그 편차를 없애 준다 (288).

ü  이는 낭비나 비효율성을 일으키거나 혹은 예측 불가능성 때문에 고객을 짜증나게 만드는 요인은 어떤 것이든지 없애 버리기 위해서 요구되는 것이다 (288).

ü  이것이 바로 6시그마이다. 전혀 유쾌하지 않은 돌발사고나 약속을 지키지 못하는 실수를 완전히 제거하는 일이 바로 6시그마인 것이다 (288).

 

6시그마가 적용될 수 있는 분야

ü  일반적으로 6 시그마의 적용에는 두 가지 기본적인 형태가 있다. 첫째는 일상적이고 상대적으로 단순하며 반복적인 작업에서 편차를 줄이는 데 사용될 수 있다. 두 번째는 크고 복잡한 프로젝트가 처음부터 확실히 올바르게 시작될 수 있도록 하는 데 사용될 수 있다 (288).

ü  ‘편차가 곧 해악 (variation is evil)’이라는 단순한 교훈을 이해하기만 해도 6 시그마 전문가가 되는 길에 60퍼센트는 다다른 셈이다. 나머지 40퍼센트를 위해서는 그 해악을 몰아내기만 하면 된다 (291).

 

<4부 당신의 경력>

16 적합한 일자리: The Right Job : 당신에게 가장 잘 맞는 평생 직업을 찾아라

ü  ‘인간은 삶을 앞으로만 살아갈 수 있으며 지나온 삶은 단지 인지할 뿐이다’라는 말이 있다. 직장에서의 경력도 인간의 삶과 마찬가지이다 (295).

ü  어느 곳에 당신을 위한 일자리가 기다리고 있는지를 미리 아는 것은 사실상 불가능하다 (296).

 

올바른 일자리를 찾는 방법

ü  그렇다면 올바른 일자리를 대체 어떻게 찾는다는 말인가? 첫 번째 대답은 아주 간단하다. 직장에서 일하는 사람이라면 누구나 겪어야 하는 과정, 즉 끈적거리고 시간이 걸리며 부침 (ups & downs)이 있고, 서로 영향을 미치는 과정을 참고 견뎌내는 것이다. 어떤 일자리를 구하게 되면 당신은 직장생활을 통해 좋아하는 일과 싫어하는 일, 잘하는 일과 못하는 일을 알게 된다. 그러고 나면 당신은 조만간 자신에게 맞는 일에 더 가까이 갈 수 있는 직장을 찾아 일자리를 옮기게 된다. 이런 직장을 찾는 과정은 어느 날 ‘이봐, 드디어 나에게 맞는 일을 찾았어’라고 깨닫게 되는 순간까지 계속 반복될 것이다 (296~7).

ü  나는 지금 내가 하고 있는 이 일들을 좋아한다. 그래서 내 일로 인해 발생하는 트레이드 오프 (두 가지 상충하는 목적 가운데 어느 하나를 선택함으로써, 다른 하나를 필연적으로 포기해야 하는 상황)를 기쁜 마음으로 받아들일 수 있다 (297).

ü  그렇다. 모든 면에서 완벽한 일은 드물기 때문에 트레이드 오프가 중요하다 (297).

ü  이 장에서 내가 목표로 하는 것은 그러한 일자리를 조금이나마 더 빠르고, 덜 어려운 방법으로 찾을 수 있도록 만드는 것이다. 그렇다면 그 방법은 무엇인가? 다행스럽게도 대부분의 일자리는 당신에게 그 일이 얼마나 잘 맞는지, 혹은 잘 안 맞는지를 판단할 수 있는 신호를 보내온다 (297).

 

일자리의 적합성을 판단하는 신호

	좋은 신호	경고 신호
사람 (People)	사람들을 무척 좋아한다. 그들과 관계를 맺고 함께 어울리는 것을 진정으로 좋아한다. 사실 그들도 당신과 마찬가지로 생각하고 또 행동한다	직장에서 자신의 원래 모습과 다르게 행동해야 한다고 느낀다. 동료들과 자리를 함께한 이후에 자신이 “함께 일한다고 해서 꼭 친구가 될 필요는 없어”라고 말하고 있음을 깨닫는다
기회 (Opportunity)	일자리가 한 사람의 인간으로서 그리고 전문가로서 성장할 수 있는 기회를 제공해주며 이 일자리를 통하여 필요성을 미처 깨닫지도 못했던 것들을 배우게 될 것이라는 예감이 든다	당신이 전문가로서 고용되었으며 배정된 팀에서 당신은 가장 똑똑한 사람일 가능성이 높다
선택의 자유 (Options)	일자리가 당신이 영원히 가질 수 있는 자격 증명을 줄 수 있으며 동시에 장래가 유망한 기업, 산업 분야에 속한다	산업이 쇠퇴해 가고 있거나 경제적 상황이 좋지 못하다. 그리고 이유가 어떻든 간에 회사 자체가 당신의 경력을 넓혀 가는데 크게 도움이 되지 못한다
주인 의식 (Ownership)	당신이 자기 자신을 위해 그 일을 하고 있거나 그렇지 않다면 누구를 위해 그 일을 하고 있는지를 잘 알고 있으며 그 계약에 대해 만족스럽게 느낀다	당신이 여러 가지 다른 이유, 예를 들어 당신의 배우자가 당신이 덜 옮겨 다니기를 원하거나 또는 초등학교 때 선생님이 넌 장차 아무 일도 이루지 못할 것이라고 했던 것 때문에 일을 하고 있다
일의 내용 (Work Content)	일이 지닌 자체적 특성 때문에 당신은 그 일을 열심히 하고 있다. 그 일을 너무나 좋아하고 있으며 의미도 있고 나아가 깊은 감동을 준다	일은 단지 일일 뿐이다. 일을 하면서도 “더 나은 일이 나타날 때까지만 이 일을 하는 것뿐이야” 혹은 “돈 때문에 어쩔 수 없어”라는 식으로 말한다

 

급여에 관하여

ü  돈은 일에 관한 논의에 있어서 빼놓을 수 없는 아주 중대한 사항이다. … “돈은 당연히 중요하며 그것도 아주 많이 중요하다”고 말한다 (298~9).

ü  당신이 일자리를 구하고 있는 바로 그 첫날, 돈과 관련된 스스로의 감정에 대해 솔직해지지 못하면 결국 훗날에 많은 후회를 하게 될 것이다 (300).

 

나와 맞는 사람 찾기

ü  첫 번째 신호는 사람에 관한 것이다. 일에 관한 다른 모든 것들, 즉 맡은 업무, 급여, 회사의 위치 등은 완벽해도 매일 함께 일하는 동료들과의 관계가 즐겁지 않다면 회사 일이 고문처럼 느껴질 수 있다 (300).

ü  이는 너무나 분명한 사실이다. 하지만 놀랍게도 조직의 전반적인 감성 (sensibility)을 자신이 함께 공유하지 못하면서도 그 회사에서 일하고 있는 사람들을 쉽게 만날 수 있다 (300).

ü  당신과 감성이 맞지 않는 회사에서 일한다면 당신은 단지 겉으로만 함께 어울리는 척하고 있는 자기 자신의 모습을 발견할 수 있을 것이다. 매일같이 거짓된 모습으로 산다는 것은 얼마나 소모적인 일인가! (300).

 

성장할 기회가 있는가

ü  올바른 일자리에 대한 두 번째 신호는 기회에 관한 것이다. 바로 그 일이 얼마나 당신을 발전시키고 배우게 하는가이다 (302).

ü  그러나 당신이 선택할 일을 하면서 어느 정도 도전의식을 가질 수 있어야 한다. ‘나는 어떤 일이든지 할 수 있다. 하지만 이 일을 하는 데는 내가 아직 갖추지 못한 기술과 지식이 필요하다. 따라서 이 일을 통하여 무엇인가를 배우게 될 것이다’라는 생각을 가질 수 있어야 한다 (302).

ü  바꾸어 말하면 어떠한 새로운 일은 휴식이 아니라 스트레치 (stretch, 잭 웰치가 고안한 개념으로 스스로 할 수 있다고 생각하는 그 이상의 것을 추구하는 것으로 전력을 발휘해야만 하는 일을 말함)처럼 느껴져야만 한다는 것이다 (302).

ü  다른 많은 사람들의 경우처럼 로버트의 이야기는 처음에는 너무나 크게 느껴지는 일이라 할지라도 두려워 할 필요가 없다는 사실을 시사해 준다. 당신이 조금이라도 잘하고 있다면, 당신은 그 일에 대해 익숙해질 것이고 그 경험으로 인해 더욱 발전하게 될 것이다 (304).

 

당신의 일자리가 선택의 자유를 주는가?

ü  기회라는 신호가 그 일에 종사하는 동안 당신을 발전시키고 능력 이상의 것을 실행할 수 있게 만드는 일을 찾는 것이라면 선택의 자유라는 신호는 당신이 그 일을 그만두더라도 당신에게 도움이 되는 일을 찾는 것을 의미한다 (304).

 

누가 내 직업을 선택하는가?

ü  우리는 모두 부모님, 배우자, 선생님 혹은 학교 친구 등 다른 사람들의 필요나 꿈을 충족시켜 주기 위해서 직장을 택하고 있는지도 모른다 (309).

ü  당신이 그런 목적으로 직장을 택했다는 것을 알고 있는 한 그것이 반드시 잘못된 것은 아니다. 다른 사람들의 필요나 꿈을 이루기 위해 일하는 것이 결국 당신의 현실이 되는 경우가 대부분이기 때문이다 (309).

ü  극히 소수의 사람들만이 오로지 자신을 위해 일을 선택하는 완전한 자유와 독립을 누릴 뿐이다. … 대학을 졸업하고 한참이 지나서야 자신의 인생을 위해서 무슨 일을 해야 하는지를 묻는 내면의 목소리가 들리기도 한다 (310).

 

일이 재미있는가?

ü  이 신호는 앞서 소개한 표의 가장 아랫부분에 위치했지만 제일 먼저 고려하는 것이 더 쉬울 수도 있다 (310).

ü  일에 대한 가장 좋은 시나리오는 일을 사랑하거나 적어도 일과 관련된 무엇인가를 사랑하는 것이다. 그것이 당신의 흥미를 불러 일으킨다 (311).

ü  나는 늘 내 일이 정말 의미 있다고 느껴 왔다. 사실 그 일이 그다지 중요하지 않았을 때조차 말이다 (312).

ü  내가 앞서 말했듯이 모든 일에는 부침이 있다. 하지만 일 자체의 본질이 그 일에 대한 당신의 흥미를 어느 정도 불러일으키지 못한다면 그 일에 종사하지 마라. 또한 의미 있는 일을 언제 찾을 수 있을지에 대해 걱정하지 마라. 분명 당신은 그것을 느낄 수 있을 것이다 (313).

 

첫 직장을 찾는 경우

ü  내가 할 수 있는 강력한 충고는 자신의 현실과 솔직한 모습을 보여주라는 것이다 (314).

ü  당신이 할 수 있는 최선은 자신의 진실된 이야기를 전하는 것이다 (314).

 

막막한 상황에 처한 경우

ü  두 번째 특수한 경우는 옴짝달싹 못하는 상황에 처해서 빠져나갈 방법이 없는 경우이다. 일에 있어서 옴짝달싹 못하게 되는 경우는 아주 많다 (315).

ü  좌절감이 쌓이면 사람들은 결국 어리석은 결정을 하게 된다. 바로 회사를 그만두는 것이다. 절대 그래서는 안 된다. 일로부터 일을 찾는 것이 훨씬 더 쉬운 일이다. 더 나아가 지금의 자리에 그냥 남아 있을 뿐 아니라 더 열심히 일해야 한다. 지금 맡은 바 업무에서 훌륭한 성과를 내는 것이야말로 새로운 일자리를 찾는 가장 빠른 길이다 (316).

 

해고를 당한 후 일자리를 찾는 경우

ü  나는 그에게 어떻게 강한 모습으로 다시 일에 복귀할 수 있었는지를 물어보았다. … 찰리의 논리적인 반응에 나는 당황했다. 해고를 당한 사람들은 보통 아주 방어적이 되고 의기소침해지기 때문이다 (318).

ü  하지만 이런 자세는 일자리를 다시 얻으려 할 때 별로 도움이 되지 못한다. 비록 그것이 자연스럽고 평범한 반응이기는 하지만 말이다. 인터뷰를 해보면 고용주는 누가 자부심이 부족한 사람인지 쉽게 찾아낼 수 있으며 대개 승리자를 고용하고 싶어 한다 (318).

ü  그런데 스스로 패배자라고 느껴질 때 어떻게 승리자처럼 행동할 수 있을까? 나는 찰리에게 그것을 물어보았다. 그는 자신 스스로를 ‘자신감의 보고 (reservoir of self-confidence)라고 부른다고 했다. 즉 든든한 가족 그리고 과거 자신이 성취한 일들과 자기 스스로에 대한 긍정적인 감정을 저장해 놓은 곳에 의지한다는 것이다. 그는 그러한 내적 자산을 이용하여 비즈니스 동료들과 연락을 유지하고 새로운 기회를 위한 네트워크를 구축했다. 또한 이를 통해 사회적으로뿐만 아니라 커뮤니티 모임에서도 활발히 지낼 수 있었다 (318).

ü  해고된 상태라면, 소위 패배의 소용돌이라는 것에서 벗어나 있는 것이 목표가 되어야 한다. 자신을 무력감과 절망감으로 끌고 들어가지 않을 그러한 곳으로 말이다 (319).

ü  사람들이 흔히 소용돌이로 휘말리는 이유 중 하나는 새로운 직장을 찾는 일을 시작하기까지 시간이 너무 오래 걸리기 때문이다. 이것은 미묘한 문제이다. 해고된 이후 자신을 돌아보고 스스로를 다잡는데 어느 정도의 시간 (약 한 두 달)이 걸리는 것은 이해할 만하다. 하지만 기다리는 시간이 길어질수록 자기 자신에 대하여 의심하게 될 가능성이 높아지며 장래의 고용주가 ‘그 사람에게 무언가 문제가 있는 것은 아닐까?’하고 생각하게 될 확률 또한 높아진다. 새로운 직장을 얻기까지 너무 많은 시간이 흘러서 당신의 이력서에 구멍이 나기를 원하지는 않을 것이다 (319).

ü  앞서 내 친구 찰리가 자신의 이야기에서 들려주었듯이 회사를 그만 두는 것에 ㅊ oror 지는 것 또한 중요하다. 상황에 대하여 책임을 지는 주인의식은 내가 여태껏 수백 번 들어온 전형적인 자기 방어보다 그 사람을 더 매력적이게 만든다 (319).

ü  그는 구직 시장에 나섰을 때 자신 이외의 어느 누구도 비난하지 않았다. 그는 그 경험으로부터 무엇을 배웠고 다음 번 일에서는 어떻게 다르게 실행할지를 인터뷰하는 사람들에게 자신 있게 말했다 (320).

ü  해고가 된 상황에서 허세를 부리며 자신을 소개하기를 원하는 회사는 없다. 따라서 현실적이며 낙관적인 자세를 보여주는 것이 필요하다. 당신이 가진 자신감의 저장고에 의존하라. 무슨 일이 일어났는지를 솔직히 밝히고, 거기에서 무엇을 배웠는지를 말하라. 그리고 ‘그저 기회를 한 번 주십시오’라고 자신 있게 요청하라. 누군가는 분명 기회를 줄 것이다 (320).

ü  사람들은 자신에게 맞는 일 찾는 것을 매우 서두르는 편이다. 그렇지만 염두에 두어야 할 사항이 두 가지 있다 (320).

n  첫째, 자신에게 맞는 일을 찾는 것은 시간이 걸리며 실험과 인내를 요한다는 사실이다. 결국 그 일을 직접 해봐야지만 그 일이 당신에게 맞는지 그리고 당신이 그 일을 할 수 있을지 여부를 알 수 있다.

n  둘째, 더 훌륭한 실력을 쌓을수록 자신에게 맞는 일을 찾는 것이 더욱 쉬워진다. 너무 무정하게 드릴 수도 있지만, 그것이 바로 현실이다. 마지막에는 능력이 있는 사람들만이 기회를 잡는다. 반대로 일이 사람을 찾아내는 것이다.

ü  따라서 당신이 만약 훌륭한 일자리를 찾기를 원한다면 당신이 하고 싶은 일을 선택하고 좋아하는 사람들과 함께 있는지를 확인하라. 그리고 그 일에 최선을 다하라. 그렇게 한다면 당신은 분명 훌륭한 일자리를 갖게 될 것이며 당신 인생에서 다른 직장을 찾는 일은 절대 없을 것이다 (321).

 

17 승진의 길 Getting Promoted: 지름길은 없다

승진하는 방법은 무엇인가?

ü  그 첫 번째 대답은 바로 운이다. 미리 짜여져 있는 듯 보일지라도 사실 경력은 모두 어느 정도는 순전히 기회라는 요소에 의해 만들어진다. 때로는 정말이지 우연히도 알맞은 때에, 알맞은 장소에 가게 되어 그곳에서 누군가를 만나게 되거나 아니면 더 높은 경력을 쌓을 수 있는 기회의 문이 갑작스럽게 당신 앞에 열리기도 한다. 이런 이야기들을 많이 듣지 않았는가. 때로는 그 일이 실제로 일어난 지 한참이 지난 후에야 자신이 운이 좋았다는 사실을 깨닫는 경우도 있다 (324).

ü  내 생각에는 어느 나라에서든지 대답은 전부 똑같다. 승진을 하기 위해서는 근본적으로 지켜야 할 사항, 즉 해야 할 일과 하지 말아야 할 일이 있기 때문이다 (326).

n  다른 사람의 예상을 훨씬 뛰어넘는 깜짝 놀랄 만한 실적을 달성하라. 그리고 기회가 닿을 때마다 당신의 업무를 공식적인 한계 너머까지 확장시켜라.

n  당신의 상사가 당신을 옹호하는 일에 자신의 정치적 자본을 사용하게 만들지 마라.

 

기대 이상의 성과가 가진 위력

ü  대부분의 사람들은 세상을 깜짝 놀라게 할 만한 실적 달성을 생각할 때, 대개 목표 실적을 초과하는 것을 제일 먼저 떠올린다. 그렇다 맞는 이야기이다. 하지만 승진을 하기 위한 가장 효과적인 방법은 도전적이고 기대치를 넘어서는 활동을 통해 당신의 업무 범위를 확장하는 것이다. 본인 개인의 성과뿐 아니라 당신이 속한 팀의 성과와 회사의 전반적인 실적을 향상시킬 수 있는 새로운 개념이나 프로세스를 주시하라. 주변의 동료들이 일을 더 잘 해내고 상사를 더 훌륭한 모습으로 만들어주는 방향으로 당신의 일을 변화시켜라. 다른 사람들이 뻔히 예상하는 그대로 하지 마라 (326~7).

 

최악의 적

ü  다른 사람들의 기대를 넘어서는 일이 승진을 하는 가장 확실한 방법이라면 자신의 경력에서 스스로 제 무덤을 파는 가장 확실한 방법은 조직의 맨 뒤에 숨어서 가시 같은 존재가 되는 것이다 (329).

 

정치적 자본을 고갈시키는 또 다른 방법

ü  회사의 가치를 따르지 않거나 어기는 것 말고도 상사의 정치적 자본을 다 소진해 버리는 더 나쁜 방법이 있다. 그것은 사람의 품성에 관한 것으로 사람들이 ‘잠깐만, 이 사람을 정말 믿어도 될까?’라고 되묻게 만드는 특별한 행동과 관련된 것이다 (333).

ü  정직성의 결여를 예로 들어 보자. … 이는 뻔뻔한 거짓말에 대하여 이야기하는 것이 아니라 정보를 주지 않고 자기만 알고 있는 성향을 말한다. 그러한 행동은 직장 내에서 아주 흔히 찾아볼 수 있는데 이는 결국 자신의 팀과 상사를 좌절시킨다 (333).

ü  요점은 당신으로부터 정보를 얻기 위해서 상사가 계속해서 질문을 해야만 하는 상황을 만들지 말라는 것이다. 상사가 당신을 옹호해 주고 그와 편하게 일하기를 원한다면 마음을 열고 이야기하라 (334).

ü  또 다른 부류는 사람들 사이를 이간질하는 행동이다. 이 또한 당신 상사의 정치적 자본을 사용하게 만드는데, 그것은 바로 자신이 추구하는 직장생활에서의 성장 목표를 노골적으로 드러내는 일이다 (334).

ü  대개의 사람들에게 야망은 긍정적인 것이다. 그것은 가슴 속 불꽃이자 에너지요, 낙관적 자세이다. 그것은 모든 사람이 승리할 수 있도록 당신 자신과 조직을 앞으로 이끈다 (334).

ü  하지만 성장 목표에 대한 강한 욕망은 다른 모습이다. 옛말에도 있듯이 그것은 주위의 사람들을 깍아내림으로써 드러나며, 상사에게 더 잘 보이려고 남을 모욕하거나 헐뜯기까지 한다. 승진에 대한 강한 욕망은 당신의 잘못을 감추거나 더 나쁜 경우 그 책임을 다른 사람에게 돌려 비난 받게 만들기도 한다 (335).

ü  동료들의 반대 아우성을 무릅쓰고 누군가를 옹호하기란 매우 어려운 일이다 (335).

 

추가사항

ü  우리는 승진하기 위해 필요한 커다란 요인에 대해 살펴보았다. 하나는 바로 당신의 업무 범위를 넓히면서 훌륭한 성과를 내는 일이고, 둘째는 상사의 정치적 자본을 고갈시키지 않는 일이다 (335).

ü  해야 할 일 (336).

n  상사와의 관계를 관리하는 것과 똑 같은 신중함으로 부하직원과의 관계를 관리하라.

n  회사의 주요 프로젝트나 혁신 활동에서 일찌감치 뛰어난 능력을 보여줌으로써 상사의 주목을 받아라.

n  멘터가 항상 멘터다운 역할을 하는 것은 아니라는 사실을 인식하고 많은 멘터들의 정보를 구하고 그것을 즐겁게 받아들여라.

n  긍정적 태도를 지니고 그것을 전파하라.

ü  하지 말아야 할 일 (336).

n  실패했다고 해도 앞으로 향하는 당신의 발걸음이 흔들리지 않도록 하라.

 

아랫사람 관리하기

ü  모든 비즈니스 조언서에는 회사나 산업 내 사람들과 네트워크를 형성하라는 충고가 들어 있다. …. 그러나 더 나아가서 당신은 또한 같은 수준의 관심과 배려를 가지고 부하들을 관리할 필요가 있다. 보통 상사- 부하직원의 관계는 간과하기 쉽다. 상사는 바로 당신 눈앞에 있고 동료에게는 마음이 쏠리는 한편, 부하직원은 대개 당신이 지시한 일을 하고 있기 때문이다 (336).

ü  하지만 조심하라. 상사- 부하직원의 관계를 소홀히 하면 당신의 경력을 손상시키는 두 개의 함정에 빠지기 쉽다 (336).

n  첫 번째 함정은 보다 일반화되어 있는 것으로 당신의 윗사람을 관리하는 데 너무 많은 시간을 투자할 때 발생한다. 그 결과, 당신은 부하직원들과는 너무 멀어져 버리고 그들의 지원과 애정을 잃어버리게 된다.

n  두 번째는 부하직원과 경계를 넘어 너무 가까워져서 결국 상사라기보다는 마치 친구처럼 대하게 될 때 생긴다.

ü  두 가지 모두 쉽게 일어날 수 있는 일이다. 부하직원을 관리하는 데 있어서 당신은 이 둘 사이에서 중용을 지켜야 한다. 승진의 기회가 왔을 때 부하직원들로부터 당신이 공정하고 배려하고 있으며 자신들에게 애정을 쏟고 있다는 최고의 평가를 받을 수 있어야 한다 (337).

ü  나는 이러한 교훈을 직접적인 경험을 통해 얻었다. GE의 CEO가 되기 위한 최종 결정에서, 나는 자신들이 낸 후보를 지지하는 두 명의 영향력 있는 부회장들의 강한 반대에 부닥쳤다. 그러나 나도 모르는 사이에 나는 나에게 직접 보고를 하는 직원들로부터 도움을 받았다. 훗날 알게 된 사실인데 그들이 ‘잭은 냉혹하지만 공정하며 다른 어떤 후보들보다 더 열심히 그리고 더 신속하게 GE를 밀고 나갈 것’이라고 레그 존스 회장에게 말하면서 나의 승진을 적극적으로 옹호했다고 한다. 그들 모두가 나를 좋아했는지는 확신할 수 없다. 내가 솔직하고 거침없었고 인내심이 아주 부족했기 때문이다. 그러나 내가 그들을 존경하고, 내가 그들을 필요로 할 때뿐 아니라 그 전부터 그들과 관계를 쌓아왔다는 점 때문에 그들이 나를 존경하지 않았나 하는 생각이 든다 (337).

 

레이더 스크린에 오르기

ü  주목을 받는 최우선의, 최고의 방법은 성과를 내는 것이다. 이 외에 주요한 프로젝트와 혁신 활동을 이끌 사람을 찾을 때 손을 번쩍 들어 자원함으로써 당신을 눈에 띄이게 만들어야 한다. 특히 처음에는 인기가 없는 프로젝트나 혁신 활동일수록 말이다 (337~8).

 

다수의 멘터 구하기

ü  사람들은 항상 자신이 앞으로 나아갈 수 있게 도와줄 한 명의 올바른 멘터를 찾고 있다. 그러나 내 경험상 한 명의 올바른 멘터란 없다. 다수의 올바른 멘터들이 있을 뿐이다 (339).

ü  나는 나의 경력을 쌓아오는 과정에서 조언을 해주는 수십 명의 비공식적 멘터들이 있었으며 그들 한 명 한 명이 모두 내게 중요한 가르침을 주었다. 나의 멘터들으 나보다 나이가 많은 어른부터 현명한 임원, 나보다 나이 어린 동료에 이르기까지 다양하다 (339).

ü  어떤 멘터링 관계는 평생 동안 지속되기도 했고, 어떤 관계는 몇 주 정도만 지속되기도 했다 (339).

ü   여기에 멘터 하나를 더 추가하자면 모든 사람에게 효과가 있는 비즈니스 미디어를 들 수 있다. 비즈니스는 마치 선수와 언어, 규칙, 논쟁, 리듬이 있는 게임과도 같다. 미디어는 그것 모두를 모든 측면에서 다룬다. 플라스틱에서 일하던 가장 초창기 때부터 나는 손에 닿는 경제신문과 잡지는 모조리 다 읽음으로써 비즈니스에 관한 많은 것들을 배웠다. … 나는 사람들의 경력을 그대로 따랐다. 어떤 종류의 전략적 행보가 비판을 받는지 그리고 어떤 것은 찬사를 받는지를 이해하려 노력했다. … 그리고 나는 내가 읽은 것을 활용했다  (341~2).

ü  물론 읽는 것 모두를 믿는 것은 아니다. 그리고 점점 더 많은 것을 알게 되면서 어떤 기사들은 그 분석이 핵심에서 벗어나 있다는 것을 깨달았다. 그럼에도 불구하고 나는 아직도 비즈니스 미디어가 좋은 선생님이라고 믿는다 (342).

ü  내 요점은 멘터는 어느 곳에서나 존재한다는 것이다. 공식 프로그램의 부분으로서 당신에게 정해진 멘터만을 받아들이지 마라. … 최고의 멘터들은 계획되지 않고 미리 정해져 있지 않은 방식으로 당신을 돕는다. 어떠한 형태가 되었는지 그들이 당신에게 주는 모든 것을 즐겨라 (342).

 

지루한 사람이 되지 않기

ü  승진을 위한 네 번째이자 마지막 방법은 당신이 어떻게 실행하느냐에 따라 쉬울 수도 혹은 어려울 수도 있다. 그것은 바로 긍정적 태도를 지니고 그것을 전파하는 것이다 (342).

ü  그렇다. 그것보다 복잡한 것은 없다. 유머 감각을 가지고 함께 지내기에 재미있는 사람이 되라. 지루하거나 보기 싫은 사람이 되지 마라. 주요 인사인 양 굴거나 혹은 더 나쁜 경우로 거드름을 피우지 마라. 스스로 나무 진지해지기 시작했다 생각되면 자신의 머리를 한 대 쥐어박아라 (343).

ü  정치에 있어서 사람들은 각 후보들의 호감성 (likability) 요인에 대해 말한다. 이것은 성격적 매력 (personality appeal)을 다른 식으로 표현한 것인데, 두 가지 용어 모두 실체가 없는 무엇인가를 언급하는 것이지만 정치와 직장에서 그것들은 무척 중요하다 (343).

ü  쾌활하소 낙천적인 사람이 되는 것만으로 승진이 보장되지 않음은 분명한 사실이다. … 그러나 긍정적인 사람이 되지 못한다면 승진하기란 아주, 정말이지 아주 어렵다. 왜냐하면 아무도 컴컴한 구름 아래에서 혹은 옆에서 일하기를 원하지 않기 때문이다. 그 구름이 아주 영리하다고 할지라도 말이다 (343).

ü  항상 낙천적인 모습으로 있기가 쉽지 않다는 것을 나도 알고 있다. 삶이 항상 생각대로 되는 것은 아니기 때문이다. 그러나 당신이 직장에서 암울함을 퍼뜨리고 있다고 스스로 느낄 때마다 지미 듄을 떠올려라 (343).

ü  지미는 세계무역센터 남쪽 빌딩의 104층에 위치해 있었던 샌들러 오닐 앤드 파트너스의 선임 임원이었다. … 하룻밤 사이 지미는 말 그대로 정서적으로 많은 부분이 죽어버린 회사의 CEO가 되었다 (343).

ü  그러나 오늘날 회고하기를 그는 오직 한 가지가 회사의 문을 닫고 재앙이 악화되는 것을 막을 수 있었다고 말한다. 그것은 바로 할 수 있다는 자세였다. 최근에 그는 “9.11 테러 이후 우리가 했던 일이라고는 돌아다니면서 사람들을 위로하고 어떻게 우리가 살아남고 다시 일어설지에 대해 이야기하는 것뿐이었습니다”라고 말했다. … “성공으 ㄴ아주 많은 부분이 태도에 달려 있습니다”라고 지미는 말했다 (344).

ü   긍정적 태도를 가지는 것이 항상 쉬운 것은 아니다. … 긍정적 태도를 본래부터 타고난 사람이라면 환상적이겠지만 그렇지 않더라도 긍정적 태도를 적극적으로 찾아 개발하고 온몸으로 그러한 태도를 나타낼 수 있도록 해야 한다 (344).

 

하지 말아야 할 한 가지

ü  마지막은 실패에 개의치 않는 것이다. 한두 번 혹은 그보다 더 많이 승리에서 누락될 수도 있다. 하지만 그것으로 인해 앞으로 가는 발걸음이 흔들려서는 안 된다. 물론 기분이 아주 나쁠 것이고 아마 고통스럽고 화도 날 것이다. 그러나 그러한 감정을 흘려보내기 위해 악착스럽게 일하라 (344~5).

ü  가장 주의해야 할 것은 당신의 경력상의 실패를 회사 최대의 사건인 양 만들지 말라는 것이다. … 당신의 경력에 대해 불평하고 싶다면 집에서 하거나 단골 술집, 아니면 당신이 신앙생활을 하는 곳에서 하라. 직장 동료들이 당신의 일에 대해 많이 알고 있더라도 당신의 감정에 그들을 끌어들이지 마라 (345).

ü  더욱 중요한 것은 당신이 회사를 그만둘 것을 고려하고 있더라도 할 수 있는 한 최대로 세련된 자세로 당신의 실패를 받아들이려 노력하며, 또한 그것을 당신 자신을 새로이 증명할 수 있는 도전의 기회로 보는 일이다. 그러한 접근 방식은 당신이 회사에 남든지 떠나든지 상관없이 당신에게 도움이 될 것이다 (345).

ü  “내가 승진할 수 있었던 주된 이유는 성과와 태도, 불굴의 인내로 모든 사람을 깜짝 놀라게 해주었기 때문이라고 생각합니다. 나는 절대 포기하지 않았던 것뿐입니다 (346).”

ü  승진하기 위해서는 스스로 승진을 원해야만 한다. 몇몇 승진은 행운에 기인하기도 하지만, 그런 경우는 매우 드물다. 경력에 관해 당신은 스스로의 운을 만들어나가야 한다. … 그러나 앞으로 계속 나가기 위해서 해야 하는 일이 몇 가지 있다. 기대를 넘어서고, 업무의 범위를 넓히며, 상사가 당신을 위해 자신의 정치적 자본을 써야 하는 이유를 만들지 않는 것이다. 또한 부하직원을 정성스럽게 관리하고 상사들의 주목을 받을 수 있는 업무를 담당하며 멘터들을 찾고 긍정적 태도를 펼치는 것이다. 그리고 실패를 했을 때나 실패가 예상되더라도 머리를 꼿꼿치 들고 그것을 몰아내라 (347).

ü  그러기 위해서는 많은 일들이 필요하다고 생각할지도 모르지만 여기에 지름길이란 없다. 그 여정을 따라가다 보면 당신이 원하는 승진을 하지 못할 때도 있을 것이다. 그러나 먼 길을 가다 보면 결국에는 (그리고 때로는 당신이 기대했던 것보다 더 빨리) 당신의 목적지에 도달할 것이다 (347).

 

18 어려운 문제 Hard Spots : 고약한 상사에게 대처하는 법

ü  내 경험에 비추어 볼 때 진정으로 훌륭한 상사를 머리에 떠올리게 되면 사람들은 누구나 얼굴 표정이 밝아진다. 훌륭한 상사는 친구요, 스승이요, 코치이며, 동맹군이자 영감의 원천이기 때문이다. 그들은 당신이 기대하지 못했던 방법들을 통하여 당신의 커리어를 구체화하고 전진시키며 때로는 당신의 삶까지 변화시키기도 한다 (348).

ü  이와는 정반대로 나쁜 상사는 당신을 거의 죽음으로 몰고 간다. … 나쁜 상사는 긍정적 에너지와 책임감, 희망의 원천이 되는 당신 영혼의 일부를 파괴하기까지 한다 (348).

ü  이런 사람들이 도대체 어떻게 승진을 하게 된 것일까? 공교롭게도 때로는 그들이 매우 유능한 사람인 경우이다. 실적이 좋거나 창의성이 뛰어난 사람일 수도 있다. 혹은 재빠른 정치적 동맹군을 가지고 있거나 아니면 고위층에 가족이 있을 수도 있다 (349).

ü  한편 어떤 산업에 있어서는 나쁜 상사가 다른 산업에 비해 더 오랜 생명력을 지니기도 한다. 창의적인 분야에서는 작가와 아티스트, 프로듀서들이 승진을 하거나 프로젝트를 맡을 때, 그 유능함으로 인해 그들의 나쁜 행동들이 종종 묵인되기도 한다. 그들이 천재라는 이유로 말이다. 월 스트리트도 나쁜 상사들의 안전한 도피처이다. 최고로 돈을 벌게 해주는 전문가들은 흔히 다른 사람이 그 자리를 대신할 수 없는 것으로 인식하게 만든다. 그들 스스로도 그런 상황들을 알고 있는 경우, 이를 믿고 더 고약한 행동을 보이기도 한다 (349).

ü  그러나 산업의 특수성에 대해서는 신경 쓰지 마라. 원래 세상에는 나쁜 사람들이 있기 마련이다 (349).

 

나쁜 상사와 일하게 되었을 때 명심할 점

ü  나쁜 상사를 만나게 되었더라도, 어떤 상황에서든 당신은 스스로를 불쌍한 피해자로 만들어서는 안 된다 (350).

ü  어떤 비즈니스 상황에서든지 스스로를 피해자로 여기는 것은 완전히 자기 자신을 파괴하는 행위이며 자신의 경력에 있어서 선택의 기회를 전부 없애 버리는 태도이다. 당신의 경력이 죽음의 소용돌이로 빨려 들어 가기 시작할 수도 있는 것이다 (351).

ü  분명한 것은 당신이 언제까지 나쁜 상사와 함께 지낼 필요는 없다는 사실이다 (351).

ü  인생을 살면서 당신에게 일어날 수 있는 다른 불행하고 부당한 사건들처럼 어려운 상사 밑에서 일하는 것 역시 당신 자신의 문제이다. 당신 스스로가 그것을 해결해야만 하는 것이다 (351).

 

나의 상사는 왜 나쁜 사람처럼 행동하는가?

ü  이 첫 번째 질문에 대한 답변은 때로는 아주 쉬울 수도 있다. 원래 그런 사람이기 때문에 나쁜 사람처럼 행동하는 것이다 (352).

ü  하지만 당신의 상사가 오직 당신에 대해서만 그런 모습을 보인다면 그것은 완전히 다른 문제이다. 그런 경우에는 상사가 불만을 가질 만한 어떤 행동을 하지는 않았는지 당신 스스로에게 물어봐야 한다. 그런 행동을 보이는 원인이 당신에게 있다면 스스로를 점검해 볼 필요가 있다. … 따라서 상사가 당신에게만 부정적으로 대한다면 분명히 그 나름대로의 이유가 있는 것이다. 그리고 그 이유는 바로 당신의 태도나 행동과 관련되어 있는 경우가 많다. 자신이 한 일에 대해 충분히 생각해보라. 당신은 일의 진상을 찾아내야 한다 (352).

ü  하지만 자기 평가가 어렵다는 사실을 알아야 한다. … 자신이 수행한 성과에 대해 충분히 생각해보고, 당신이 함량 미달일지도 모른다는 생각을 스스로에게 심어주라 (352~3).

ü  끝으로 권위에 대한 당신의 태도를 솔직히 들여다보라. 상사와의 문제가 당신이 마음 속 깊이 상사를 혐오하고 있기 때문에 시작되었는지도 모른다 (353).

ü  상사 혐오자는 실제로 분류되고 있는 하나의 유형이다. 이러한 사람들에게 상사가 누구인지는 별로 중요하지 않다 (354).

ü  당신은 기본적으로 권위에 대해 거부감이 없으며, 나머지 자기진단 또한 아무 이상이 없다. 그렇다면 이제 무엇을 해야 하는가? 먼저 상사가 어떤 생각을 하고 있는지를 알아내는 것이 급선무이다. 그러나 대립은 그 종류가 어떤 것이 되었든 대단히 위험하다 (355).

ü  그럼으로 불구하고 상사와의 대화는 필요하다. 돌아갈 수 있는 다른 방법이 없다. … 준비가 되었다면 이제 그에게 가서 이야기를 하라. 하지만 방어적이 되지는 마라 (355).

ü  나쁜 상사가 당신의 행동에 별다른 불만이 없음을 알게 되는 것이 당신에게는 가장 불행한 일이다. 그럴 경우, 그는 다른 이유 없이 그냥 당신이 싫다는 이유만으로 당신에게 고약하게 구는 것이기 때문이다 (356).

 

나의 상사에 대한 최후의 단계는 무엇인가?

유형 1 가치의 우수함 성과의 우수함	유형 2 가치의 불량함 성과의 불량함
유형 3 가치의 우수함 성과의 불량함	유형 4 가치의 불량함 성과의 우수함

 

ü  유형 1의 상사는 보상과 승진이 따르며 회사의 나머지 사람들에게 좋은 본보기로 내세워지는 사람들이다. 유형 2의 상사는 회사에서 사라져야만 하고 그것이 빠르면 빠를수록 좋으며, 대개 실제로 그렇게 되는 사람들이다. 유형 3의 상사는 회사의 가치를 정말로 믿으며 성실히 이를 실천하지만 성과를 얻지 못하는 사람들이다. 그러한 사람들은 개별 지도와 조언을 받아야 하며 회사의 다른 부분의 일에서 다시 기회를 주어야 한다 (357).

ü  가장 나쁜 상사는 유형 4이다. 그들이야말로 가장 다루기 어려운 사람들이다. 그들은 고약한 행동에도 불구하고 실적이 좋기 때문에 흔히 오랫동안 회사에 머물러 있는다. 훌륭한 기업이라면 대개 이러한 사람들에 대해 잘 파악하고 있으며 결국 그들을 내보내지만, 훌륭한 회사를 포함하여 대부분의 회사들은 유형 4에 속하는 일부 책임자들을 생각보다 더 오랫동안 회사에 붙잡아 놓는다 (357).

 

내가 만약 좋은 성과를 기록하며 나쁜 상사를 참아내야 한다면

ü  조심하라. 최종 결과에 대한 불확실성은 당신이 어리석은 일을 하게끔 만들 수도 있다. 당신은 위층으로 몰래 올라가 당신 상사의 상사에게 그 상황에 대해 이야기하고 싶은 충동을 느낄 것이다. 그러나 그것은 자살행위와 같다. 그런 일을 저지르는 경우, ㅇ ㅗ히려 그 일이 당신에게 되돌아와 당신의 뒷덜미를 잡게 될 확률이 90퍼센트 이상이다. 그 최고 상사가 당신 상사의 행동을 꾸짖을 당시에는 마음 속에 당신을 가장 중요하게 생각하고 있었을지도 모른다. 하지만 그 후 당신의 생활이 더욱 불편해질 것이라는 사실은 자명한 일이다 (361).

ü  나쁜 상사를 견뎌내는 일에는 불확실한 요소가 항상 존재한다. 당신은 행복한 결말이나 희망찬 미래를 예측할 수도 있다. 그러나 보장된 것은 아무것도 없다. … 그래서 당신은 다음과 같은 질문을 할 필요가 있다 (361).

 

내가 여기서 일해야 하는 이유는 무엇인가?

ü  올바른 일자리를 찾는 법을 다룬 장에서 트레이드 오프의 불가피성에 대해 어떻게 이야기했는지를 기억하라. … 자신이 처한 나쁜 상사와의 상황이 조만간은 변하지 않을 것이라는 점을 알게 되었을 때는 트레이드 오프의 가능성을 평가하고 ‘그것들이 가치가 있을까?’라는 질문을 스스로 해볼 필요가 있다 (362).

ü  이 질문에 대한 답이 ‘가지가 없다’라면 그 때는 가능한 피해가 적을 때, 그 일에서 벗어나는 퇴사 계획을 세우기 시작하라. 반면에 당신이 이해하고 받아들일 수 있는 어떤 종류의 장기적 혜택을 제공하는 상황이라면 당신은 선택의 여지가 없다. 그 회사에 남아 있어야 하는 이유에 초점을 맞추고 먼 거리에서 나쁜 상사를 바라보아라. 그는 당신의 삶에 있어서 중요한 사람이 아니다. 그는 당신 스스로가 만들어 온 당신의 경력이나 삶의 과정에 있어서 하나의 부정적인 요소일 뿐이다 (362).

ü  다른 무엇보다 당신이 나쁜 상사와 계속 지내게 된 현실이 바로 당신의 선택에 의한 것이라는 점을 받아들여라. 그것은 이미 당신에게는 불평할 권리가 없음을 의미한다. … 당신의 선택인 만큼 그 결과도 당신의 것이다 (362).

 

ü  나쁜 상사를 만났을 때는 먼저 문제가 당신에게 있는 것은 아닌지부터 살펴보아라. 그 일이 쉽지만은 않다. 사실 많은 경우 나쁜 상사의 모습이 당신에 대한 실망에서 기인한 것이기 때문이다 (363).

ü  당신에게 문제가 없다고 확신한다면 당신의 회사가 좋은 실적을 보이는 나쁜 상사를 계속 남겨두지 않는지를 스스로에게 물어보아라. 만약 대답이 ‘그렇다’라고 한다면 이제 당신이 할 수 있는 일은 당신이 선택할 수 있는 트레이드 오프에 대해 살펴보는 것뿐이다 (363).

ü  당신의 일이 나쁜 상사를 견딜 만한 가치가 있는가? 만약 그렇다면 가만히 입 다물고 있어라. 하지만 별다른 가치가 없다면 우아하게 회사를 떠나라 (363).

ü  그리고 또 다른 일을 시작할 때 무엇이 나쁜 상사를 나쁘게 만들었는지, 그리고 그것 때문에 당신이 어떻게 느꼈는지를 정확히 기억하라. 그래야지만 당신이 상사가 되었을 때 똑 같은 일을 부하직원에게 하지 않을 수 있다 (363).

 

19 일과 생활의 균형Work-Life Balance: 모든 것을 가지기 위해서 당신이 알아야 할 것

ü  이번 장은 나 자신의 과거를 거울삼아 이야기하고자 하는 대표적 사례라고 할 수 있다. 나를 포함하여 어느 누구도 나를 일과 생활의 균형을 잘 맞추는 사람이라고 말한 적이 없다. 41년 동안 내 삶의 원칙은 열심히 일하고, 열심히 놀며, 가끔 아버지로서 시간을 보내는 것이었다 (364).

ü  뒤돌아보니 내가 선택한 균형이라는 것은 가정과 직장에서 내 주변의 사람들에게 중요한 영향을 미쳤다. 예를 들어, 아이들의 경우 내 아내였던 캐롤린이 거의 혼자 키우다시피 했다. 비슷한 맥락에서 플라스틱 사업부에서 근무했던 초창기 시절, 나는 토요일 아침에 사무실에 출근하고는 했다 (물론 주 5일 근무하던 시절이었다). 내 직속 부하들 또한 토요일에 출근을 했던 것은 우연의 일치는 아니었을 것이다 (365).

ü  나는 다른 사람들이 사무실이 아닌 다른 곳을 가고 싶어할 것이라는 생각을 하지 못했던 것이다 (365).

ü  이러한 생각에 대해 자기 변명을 하자면 바로 시대 때문이다 (365).

ü  물론 1980년대부터 모든 것이 변하기 시작했다. 여성들이 직장에서 일을 하기 시작했고, 1980년대 말부터는 일과 생활의 균형에 대한 논의들을 예전보다 훨씬 더 많이 들을 수 있었다 (366).

ü  이러한 대화들은 내가 정말 한번도 생각해 본 적이 없었던 무엇인가에 직면하게 만들었다. … 일과 생활의 균형이 1990년대에 전면으로 부각되면서 그것에 관한 논쟁은 내가 은퇴한 2001년 이후에 더욱 격렬해졌다. 그리고 오늘날에는 어떠한 CEO도 이를 간과할 수 없다 (366).

ü  이러한 질문들에 대한 나의 대답은 ‘집중해서 사용하기’였다. … 나는 개인이 어떻게 자기 삶의 다양한 부분들에 우선순위를 매겨야 하는가에 대해서는 절대로 전문가가 아니다. 그리고 나는 항상 그런 선택이야말로 개인적인 것이라고 느껴 왔다 (367).

ü  일과 생활에 관해 듣기 좋은 말들이 난무하지만 중요한 것은 현실이다. 궁극적으로 당신이 납득할 수 있는 선택과 행동을 하기 위해서는 현실을 올바로 이해할 필요가 있다 (367~8).

 

우선 순위 정하기

ü  일과 생활의 균형이 일반인들에게 주목받기 시작한 때가 여성, 특히 맞벌이를 하는 어머니가 직장 일을 하기 시작했던 때와 맞물리는 것은 우연의 일치가 아니다. 갑자기 ‘훌륭한 부모가 되는 것’’과 ‘훌륭한 직원이 되는 것’이라는 상호 배타적이고 상충하는 두 목표를 넘나들며 위험한 곡예를 부리는 사람들이 많이 생겨났다. 초창기에는 이 두 가지 일을 모두 잘 하려는 노력이 어머니들을 혼란스럽고 고통스럽게 하였다. 그들의 삶은 죄책감, 상반되는 감정의 충돌, 그리고 분노로 가득 찼다 (368).

ü  오늘날에도 일과 생활의 균형 문제는 많은 부분 일하는 어머니들의 영역으로 남아 있다. 그들이야말로 매일같이 이 문제와 맞붙어 싸워야 할 가능성이 가장 높은 사람들이기 때문이다 (368).

ü  이제 그것은 우리 모두가 어떻게 우리의 생활을 관리하고 우리의 시간을 분배할 것이냐에 관한 문제이다. 즉 우선순위와 가치의 문제라는 것이다. 기본적으로 일과 생활의 균형은 우리가 일에 대해 얼마나 많은 비중을 둘 것인가에 관한 논쟁이다 (368).

ü  각 개인의 수만큼이나 다양한 일과 생활의 균형 형태가 존재할 수 있다. 그러나 당신이 어떤 균형을 선택했든지 당신은 어느 한 쪽은 조금 양보해야 할 것이다. 이 책의 앞부분에서 언급했듯이 자신의 삶에서 모든 것을 동시에 다 가질 수 있는 사람은 좀처럼 찾아보기 힘들다. … 대부분의 사람들은 한 가지를 선택하면 다른 한 가지는 조금 포기해야만 한다 (369).

ü  일과 생활의 균형은 교환 (swap)이다. 다시 말해, 당신이 무엇을 지키고 무엇을 포기할지를 스스로 나누는 것이다 (369).

ü  “남성들은 그렇지 않으면서 왜 여성들은 자신의 생활을 포기하고 살아야 하는 거죠? 여성들이라고 모든 희생을 감수해야 하는 것은 아니잖아요?” … 무대 위에 있던 나는 어깨를 으쓱했다. “ 엄마가 되기로 선택을 하는 여성에게 그것으로 인하여 기업에서 진급이 좀 늦어진다고 해서 그것을 희생이라고 할 수 있는지 나는 확신할 수가 없습니다 (370).”

ü  바로 그 때 맥신이 끼어들었다. … “여성들은 무엇인가를 포기합니다. 그것은 생활 현상이지요. 제가 포기한 것을 이야기해 볼까요? 저는 커리어를 원했습니다. 그래서 아이를 갖지 않았습니다. 아마 지금도 아이를 가지면서 동시에 경력을 함께 키워나갈 수는 없을 겁니다. 그런데 제가 방송에 입문하던 25년 전에는 아이를 키우면서 동시에 직장생활의 가장 높은 단계를 성취하는 것은 절대 불가능한 일이었습니다. 결국 그것은 저의 선택이었습니다. 물론 아이를 원했지만 저는 제 경력을 쌓는 것을 최우선으로 놓기로 선택했습니다. 그러므로 그것으로 인한 나의 행복이나 부족함에 대해 다른 어느 누구도 비난할 수 없는 것이지요 (371).”

ü  내가 이 이야기를 하는 이유는 일과 생활의 균형이란 것이 너무나 개인적인 것이면서 동시에 모든 사람들에게 적용되는 것이기 때문이다. 따라서 이것에 대해 논의하기 전에 이에 대한 다양한 견해가 있음을 인식해야 한다 (371).

ü  일과 생활의 균형은 선택과 선택으로 인한 포기를 통해 얻어진 결과에 따라 사는 것을 의미한다. 그것은 정말 간단하면서도 정말 복잡하다. 이것이 당신 혼자만의 일이 아니라는 점을 기억하라 (371).

ü  이 점을 염두에 두고 일과 생활의 균형에 대한 현실을 상사의 관점에서 하나씩 살펴보기로 하자 (371).

ü  상사의 최고 우선 순위는 경쟁력이다. 물론 그는 당신이 행복하기를 원한다. 하지만 회사가 성공을 하는 데 도움이 되는 경우에 한할 뿐이다. 만일 당신의 상사가 자기 맡은 바 업무를 올바르게 하고 있다면 당신에게 자신의 일을 무척 신나게 느끼게 함으로써 당신이 개인적인 생활에는 상대적으로 덜 끌리게 만들 것이다 (371~2).

n  분명 대부분의 상사들은 … 직원들이 가족이나 사교적인 문제를 직장으로 끌고 들어오는 것을 원하는 상사는 없다. 그것은 분위기를 흐리고 생산성에 전혀 도움이 되지 않는다.

n  그러나 그보다 중요한 것은 상사들도 자신이 성공하기를 원한다는 사실이다. 그것 때문에 상사들은 당신의 모든 것…을 원하는 것이다.

n  솔직히 말해 일과 생활의 균형에 대한 관심은 실제로 시간을 돈으로 바꾸거나 그 반대의 일을 할 수 있는 사람들만이 즐길 수 있는 사치스러운 것이다.

n  진실을 말하자면, 당신의 상사는 당신의 능력이 150퍼센트 발휘되기를 원한다.

n  그들은 회사를 위해 당신의 모든 에너지를 획득하고 이를 이용하고자 하는 바램에서 그렇게 할 뿐이다.

ü  만약 당신이 성과만 제대로 올린다면 대부분의 상사들은 일과 생활의 균형적 변화를 받아들일 자세가 완벽히 갖춰져 있다. 여기에서 핵심이 되는 단어는 만약이다 (375).

n  얼굴을 알리는 것은 대부분의 회사에서 중요한 일이다.

n  대부분의 책임자들은 업무로 잘 아는 사이가 된 사람들, 회의실이나 복도에서 얼굴을 본 사람들, 혹은 정말로 어려운 위기를 함께 겪어낸 사람들을 승진시키는 것을 더 좋아한다.

n  눈앞에 보이는 것이야말로 사람을 가장 친밀하게 만든다.

n  당신이 회사에서 일과 생활의 균형을 얻어내기 위해서는 그럴 만한 자격을 얻어야만 한다는 사실이다. 그리고 그 과정에는 시간이 걸린다.

ü  회사 안내 책자에 실린 일과 생활의 균형에 대한 정책들이 주로 직원 채용용이며, 실제로 일과 생활의 균형점은 안내 책자에서 말하는 ‘회사 방침은…’의 맥락이 아니라, 회사 내 일하는 문화의 맥락에서 개별적으로 협상되어진다는 것을 상사들은 잘 알고 있다 (380).

n  일과 생활의 균형을 실제로 조정하는 것은 방금 살펴본 성과 대 유연성이라는 치트 시스템 (give & take)이며 필요에 따라 상사와 개인이 협상을 하는 것이다. … 상사들은 높은 성과의 사람들에게 창의적인 일과 생활의 균형점을 찾아줄 수 있도록 노력하고 그들을 격려하며 높은 성과의 사람들이 편안한 마음으로 상사에게 자신들의 요구 사항을 전달 할 수 있는 조직문화가 바로 그것이다.

ü  일과 생활의 균형을 공개적으로 요구하고 지속적으로 문제 해결을 요구하는 사람들은 이중적이거나 헌신적이지 않거나 혹은 무능력하거나 아니면 이런 특성들을 모두 가지고 있는 사람으로 분류된다 (382).

n  시간이 흐름에 따라 일과 생활의 도전에 적절히 대응할 수 없거나 회사에 특별한 타협을 끊임없이 요구하는 사람들은 결국 소외되거나 뒤로 밀려나게 된다. 일과 생활에 대해 불평하는 사람들이 주로 실적이 평균 이하인 사람들이라는 점은 어떻게 보면 너무도 당연한 일이다.

n  그 이유는 내가 생각하기에는 이렇다. 어떤 조직의 상위 20퍼센트 내에 있는 사람이 일과 생활의 균형에 대해 불평하는 것을 들어본 적이 거의 없을 것이다. 그 사실은 확실히 그들의 타고난 능력과 관련이 있다. 직장에서와 마찬가지로 집에서도 그들은 너무도 영리하고 체계적이며 유능하여 문제점을 찾아내고 지속적인 해결책을 찾아낸다. 그들은 일과 생활을 오가는 상황 속에서 수많은 불확실성을 해결할 수 있는 비상 계획과 준비된 백업 자료로 이루어진 홈 프로세스를 만들어 놓고 있따.

n  반대로 실적이 평균 이하인 사람들은 세 가지 불리한 점들을 가지고 있다.

u  첫째, 그들은 직장에서뿐 아니라 가정에서도 시간을 체계화하고 우선순위를 가려내는 일에 서툰 경향이 있다.

u  둘째, 중간 정도의 실적 때문에 이러한 사람들은 승진의 기회가 제한되어 있다는 이야기를 듣는다. 그것은 자신감을 떨어뜨리고 마음의 동요를 일으킨다.

u  마지막으로 그들은 사위 20퍼센트의 사람들처럼 재정적으로 탄탄하지 못하기 때문에 보모나 개인 트레이너를 고용하는 등의 일과 생활의 균형을 얻을 수 있는 자원이 상대적으로 부족하다.

n  이 세가지 특징들이 모두 합쳐져서 실적 미달자들은 당연히 일과 생활의 딜레마에 대하여 공공연하게 씨름을 하며 또 너무나 자주 도움을 요청하게 되는 것이다.

n  뉴욕 지사에 있는 인사 관리팀 책임자는 내게 이렇게 말했다. “오히려 가장 뒤떨어지는 사람들이 항상 회사에 가장 많은 유연성을 요구합니다. 좋게 표현하자면 정말 좌절감이 들게 합니다.”

ü  심지어 가장 유연한 상사조차도 일과 생활의 균형은 자신이 해결해야 할 문제라고 믿고 있다. 사실 그들 대부분은 그러한 균형을 얻기 위한 소수의 효율적 전략이 있음을 알고 당신이 그 전략들을 사용하기를 바라고 있다 (385).

n  자신의 가치와 우선 순위를 찾아낼 수 있는 사람은 오직 자신뿐이다. 당신만이 자신이 바라는 트레이드 오프가 무엇인지를 알 수 있고 당신만이 그 결과를 마음 속에 그려볼 수 있다. 그리고 오직 당신만이 당신이 선택한 균형에 맞추어 일과 가정 모두에 관한 스케줄을 세우고 생활을 정비할 수 있다 (385).

n  그것이 바로 대부분의 상사들이 일과 생활의 균형이 남의 것이 아니라 당신이 풀어야 할 당신의 문제라고 확고하게 믿고 있는 이유이다.

ü  일과 생활의 균형에 관해서 논쟁이 오래 계속되어 온 만큼 몇 가지 베스트 프랙티스가 생겨났다 (386).

n  베스트 프랙티스 1: 당신이 지금 하고 있는 일이 무엇이든지 그 일에만 매진하라.

u  당신의 삶을 뒤죽박죽 섞으면 섞을수록 일은 더 복잡하고 산만해지며 당신의 행동 또한 그렇게 된다.

u  가장 이상적인 것은 당신의 활동들에 대해서 분명한 경게선을 그리는 일이다. 일을 할 때는 완전히 그 일에만 매진하고, 집에 있거나 여가를 즐기고 있다면 그것에만 집중하라.

n  베스트 프랙티스 2: 당신이 선택한 일과 균형을 넘어서는 요구에 대해서는 ‘노’라고 말할 수 있는 용기를 가져라.

u  결국 대부분의 사람들은 자신들에게 효과적인 일과 생활의 균형점을 내놓는다. 관건은 그것을 고수하는 것이다. 그러기 위해서는 훈련이 필요하다.

u  노라고 말하는 것은 믿기지 않을 만큼 당신을 자유롭게 해준다.

n  베스트 프랙티스 3: 당신의 일과 생활의 균형에 당신을 제외시키지 않도록 확실히 해두어라.

u  이러한 일과 생활의 균형에 관한 것들에서 정말로 치명적인 것은 ‘나만 빼고 모두가 행복해’ 신드롬이다. 매우 유능한 사람들은 완벽한 일과 생활의 균형을 만들어 자신의 시간과 에너지를 직장, 가정에 충분히 배정하고 또한 한두 군데의 자원봉사 조직에도 배정한다. 문제는 이 완벽한 계획이 그 중심에 있는 사람에게는 재미없는 공허함 같은 것을 느끼게 한다는 것이다. 이로 인해 자신을 더욱 잘 깨닫게 될 것이다.

u  당신이 그 안에서 아무런 재미도 느끼지 못하는 일과 생활의 균형을 만든다면 그것이 지속되지 못할 확률이 높다. 일과 생활의 균형이 당신의 꿈과 열정을 실현시킬 수 있을지를 확인해야 한다.

u  우리는 모두 겉으로는 행복해 보이는 사람들이 경력에 대한 욕망과 가족의 요구 사이를 오가다가 갑작스레 멈춰 서고는 자신들의 삶에 급격한 변화를 만들어버린 사례들을 알고 있다. 그들은 손톱 끝으로 매달려 있는데 지쳐 버린 것이다.

u  당신의 계획이 스스로에게 즐거움을 가져다 주지 못한다면 세상 모든 균형은 단지 의무일 뿐이다. 그런 경우라면 어느 날 아침, 눈을 떴을 때 자신만 제외하고 모든 사람이 다 행복한, 그런 특수한 종류의 지옥에 있는 자신을 깨닫게 될 것이다. 그리고 그것은 어느 누구에게도 도움이 되지 않는다.

 

20 세계 각지에서: Here, There and Everywhere – 꼭 짚고 넘어가야 할 질문들

ü  Q: 지금 우리는 중국에 의해 거의 망해가고 있습니다. 우리가 살아남을 수 있는 방법은 무엇인가요? (396)

n  A: 중국에 관한 질문은 쉽게 답변할 수 있는 성질의 것이 아니다.

n  지난 20년간에 걸친 눈부신 경제 성장을 통하여 중국은 계속 번창하고 있으며 이는 중국인에게 엄청난 자신감을 심어주었다. 그러나 이것이 전부는 아니다. 중국은 훨씬 더 많은 이점을 가지고 있다. 낮은 임금에도 열심히 일하는 엄청난 숫자의 노동자들과 급속히 늘어나고 있는 고학력의 엔지니어들이 바로 그것이다.

n  중국에는 직업 윤리 (work ethic)가 있다. 아마 이것이 중국이 가지고 있는 가장 커다란 힘일지도 모른다. 어떤 기업가 정신을 가진 기업가이든 경쟁자이든지 중국에서는 그 문화에 융화된다.

n  만약 어쩔 수 없이 중국이라는 장벽 앞에 직면하였다면 어떻게 해야 하는가? 먼저 경쟁을 계속해 나가야 한다.

n  미국은 아이디어만 좋다면 이에 대해 종자돈 (seed capital)을 제공해 줄 수 있는 능력을 지닌, 번창하는 거대한 벤처 캐피털 시장을 이점으로 가지고 있다.

n  이처럼 선진 경제의 경쟁적 이점을 나열하자면 끝이 없다. 그러니 긍정적으로 생각하라. 적어도 할 수 있다는 자세에서부터 시작해야 한다.

n  일본의 위협에 대하여 1980년대 초에 내가 말했던 것을 기억하는가? 그 당시 GE는 망해가고 있는 것처럼 보였고 모든 사람들이 거기에 동의했다.

n  그런데 그것이 바로 핵심이다. 전투가 한창 벌어질 때는 언제나 최악의 시기인 양 느껴지는 법이다.

n  이제 중국이란 존재 앞에서 우리에게 필요한 것이 바로 그러한 변화이다. 그렇다면 어떻게 변해야 할까?

n  가장 우선적이고 분명한 것은 경쟁을 위해서는 비용과 품질, 서비스라는 오래되고 낡은 세 가지 요소들을 재정비하여 새로운 수준에 도달해야 한다는 것이다. 동시에 조직의 모든 구성원들이 이를 생존이 달린 중대한 문제로 인식하도록 해야 한다.

n  먼저 비용을 살펴보자. 베스트 프랙시트를 위해서는 기업 안팎을 낱낱이 조사해야 한다. … 비용을 5내지 10퍼센트 삭감하는 것을 목표로 하지 마라. 30내지 40퍼센트를 줄일 수 있는 방법을 찾아야 한다. 대개의 경우, 중국과 경쟁하기 위해서는 그것이 필수적이다.

n  품질면에 있어서는… 95퍼센트의 우량률로는 충분치 않다. 6시그마나 당신이 좋아하는 다른 방법들을 사용하여 불량률을 없애라.

n  서비스라는 요소는 우리가 가장 쉽게 활용할 수 있는 이점이다. 중국은 대부분의 선진 시장으로부터 수천 마일이나 떨어져 있다. 게리 드러그를 기억하는가? 고객 한 명 한 명의 이름을 알고 있을 뿐만이 아니라 1시간 내로 집으로 직접 배달해 주는 소형 상점 말이다. 서비스야말로 세 블록 떨어진 곳에 있는 값싸고 번쩍이는 대형 체인 약국 같은 중국에 대항할 수 있는 가장 뛰어난 강점이다.

n  다시 말하면, 단순한 발전을 위해서 도전해서는 안 된다. 해당 산업이나 시장에 서비스 패러다임을 깨뜨림으로써 고객이 만족하는데 그치지 않고 그들이 너무도 놀라 길거리의 낯선 사람에게라도 당신이 얼마나 훌륭한지를 말해 줄 정도가 되어야 한다.

n  비용과 품질, 서비스를 향상시키기 위해서는 혁신이 필요하다. 하지만 그것을 넘어서야 한다. 시장을 새롭고 날카로운 눈으로 살펴보아라. 아직 개발되지 않은 기회를 찾아내고 새로운 틈새시장을 발견하라. 똑 같은 것을 계속 공략하기만 해서는 안 된다.

n  기존 시장은 이미 포화 상태에 달해 있는 것처럼 보일지도 모른다. 하지만 시장은 언제나 흥미를 불러 일으킬 만한 새로운 제품이나 서비스, 기술에 대한 수많은 요구들로 가득하다.

n  끝으로 새로운 제품과 시장, 틈새시장을 만들고 개발하는 한편 중국이 단순한 경쟁자가 아니라 그 이상의 의미가 있다는 사실을 인식해야 한다. 중국을 시장으로, 아웃소싱 할 수 있는 선택의 기회로, 그리고 잠재적 파트너로 생각하라.

n  초기 발전 단계에 있을 당시의 일본과는 다르게, 중국의 거대한 시장은 직접 투자에 비교적 개방적이다.

n  중국 시장에서 성공적인 윈윈 거래를 만드는 몇 가지 방법이 있다. … 그러나 나는 중국에 대해 극단적 낙천주의자인 폴리에너처럼 되는 것은 원하지 않는다. 오늘날 중국의 존재는 비즈니스의 성패를 결정짓는 요인이라 할 수 있다. 그리고 아무리 무역규제를 제도화하고 통화가 변동환율제로로 바뀌고, 지적 재산권이 통과된다 하더라도 세계의 어떤 정치적 해결책도 중국 시장을 어쩌지는 못할 것이다. 중국은 물잔에 물이 반이 비었다고 볼 것인가 아니면 반이 찼다고 볼 것이냐 하는 전형적인 사례이다.

n  중국에 대해 스스로 피해의식을 느낄 수도 있다. 아니면 중국이 제공하는 도전과 기회를 정복할 생각으로 흥분될 수도 있다. 후자를 택하라. 비통한 나머지 스스로 손을 비트는 경우가 생겨서는 안 되지 않겠는가.

ü  Q: 노르웨이에서는 모든 기업 이사회의 반을 여성으로 구성할 것을 요구하는 법안이 막 통과되었습니다. … 어떻게 생각하십니까? (403)

n  A: 그것은 터무니 없는 일이다. … 나는 이사회나 임원직에 있어서 인원 할당제 (quota)를 두는 것을 좋아하지 않는다. 승리하는 회사가 되기 위해서는 능력 위주 시스템을 가져야 한다.

n  인원 할당제는 능력 위주 시스템을 훼손시킨다. 그 시스템은 능력과는 상관없이 인위적으로 일정 사람을 앞으로 밀어준다. 따라서 거기에서 제외된 상위 실적자들이 의욕을 상실하게 만들 수도 있으며, 준비가 되지 않은 사람이 중요한 업무에 배치되었을 때는 좋지 못한 성과를 가져올 수도 있다.

n  그들은 자신들이 성공한 여성으로서 평가되는 것을 원치 않았다. 성공한 임원으로 인식되기를 바랬던 것이다.

ü  유럽 연합 (European Union)의 미래는 어떠한가요?

n  장기적으로 볼 때 매우 밝다.

n  기억하라. 경제적인 면에 있어서의 유럽 연합은 형성된 지 15년이 채 안 되었다. 그런데도 이미 많은 길을 왔다.

n  의문의 여지없이 유럽 연합이 지지 국가들의 경제적 희망과 꿈을 실현시켜주기까지는 아직 가야 할 길이 멀다. 그러나 현재 통계치를 보면 그 잠재력이 충분하다는 것은 분명히 알 수 있다. 25개의 국가로 구성된 유럽 연합의 인구는 미국보다 50퍼센트나 더 많은 5억 5천만 명이며, GDP는 11조 달러에 달한다. 이는 미국과는 비슷하고 일본보다는 2.5배 더 많으며 중국보다는 7배 가량 많은 수치이다.

n  새로운 세대의 기업들과 중소기업가들은 새로운 기회와 성공에 목말라 하고 있다.

n  그렇다. 구 유럽은 오랜 역사를 가지고 있는 동시에 문제점도 가지고 있다.

n  그러나 이러한 문제점들은 극복할 수 없는 것이 아니다. 워싱턴, 도쿄, 베이징 역시 많은 관료주의를 안고 있다. 그리고 새로운 세대의 정치 지도자들이 유럽 전역에서 출현하고 유럽 연합 자체의 리더십의 위상이 매년 높아짐에 따라 편협한 구 경제 질서의 정부들은 사라질 것이다.

n  조만간 아마도 많은 사람들이 예상하는 것보다 더 빠른 시일 내에 유럽 연합의 에너지와 글로벌 경쟁 압력이 강력한 결합 효과를 발휘할 것이다. 사회주의의 무능력한 영향력은 점차 사라질 것이며 자본주의를 채택하는 나라가 지속적으로 증가하는 것에 힘을 받아 유럽 연합도 꾸준히 앞으로 나아갈 것이다.

ü  사베인-옥슬리 법 제정으로 기업 이사회가 어떻게 변화할 것이라고 생각하십니까?

n  법이 훌륭한 기업지배구조를 보장하지는 못한다.

n  이사회가 경찰이 될 수는 없지만 그들은 회사가 회계감사인, 엄격한 내부 프로세스, 엄중한 관리, 올바를 문화를 가지고 있는지 스스로 확인해야 한다.

n  이사회는 또한 다른 역할도 담당한다. 그들은 CEO를 뽑고 최고 경영진을 승인한다.

n  이사회는 또한 회사의 도덕성을 평가해야 한다. … 이사회가 정말로 기여를 할 수 있는 것이 바로 이렇듯 미묘한 도덕성을 감시하는 역할이다.

n  어떤 이사회의 경우에는 사베인-옥슬리 법 때문에 행동에 있어서 실제적인 변화를 가져올 것이다. … 다른 이사회의 경우는 기존의 방법을 강화하기만 해도 될 것이다.

n  하지만 스캔들에 대처하려 서두른 결과 사베인 – 옥슬리 법의 어떤 면들은 너무 지나친 감이 있다.

n  회사의 이사들이 회사와 이해관계가 있다는 것이 전혀 잘못된 일이 아니다. 주주들의 이익을 위해서 이사들은 회사가 어떻게 해나가고 있는지에 대해 신경을 써야 한다.

n  이사회는 경영자들을 지원하고 인도할 뿐만 아니라 도전하게 하기 위해서 존재한다는 사실을 잊지 마라. 만약 사베인-옥슬리 법 때문에 근본적으로 이사회와 회사가 적대적인 관계가 된다면 정말 불행한 일이다. 이사회 멤버들의 주요 업무는 회사가 잘 되도록 도와주는 일이라는 것을 결코 잊어서는 안 된다. 자신들이 도와주기로 되어 있는 바로 그 사람들과 우군 대 적군의 역학관계가 되어서는 안 된다.

n  결국 최고의 이사들은 매우 간단한 네 가지 특징을 공유하고 있다. 훌륭한 성격, 상식, 올바른 판단 (특히 사람들에 대하여), 거리낌없이 말하는 용기가 그것이다.

n  법안이 전체적으로 아무리 훌륭하다 하더라도 최종적으로 회사 내 규율을 지키게 하는 것은 사람, 문화, 프로세스, 통제 그리고 강력한 관리자들이다.

ü  서아프리카 에이즈 문제 (413)

n  사회 문제를 대면하는 데 있어서는 승리하는 회사와 좋은 문화라는 두 가지 요소가 합쳐져 차이를 만들어낸다.

n  승리하는 기업들은 이익을 사회에 환원하고 모든 사람이 승리의 주인공이 되게 한다.

ü  정치에 입문할 계획이신가요? (415).

n  단언하건대, 결코 그런 일은 없다. 그것은 내가 정부를 높이 평가하지 않아서가 아니다. … 더불어 정부는 사회 번영에 있어 아주 중요한 여타의 서비스들을 제공하고 있다. 그 중 세 가지만 열거하면 학교, 병원, 경찰을 들 수 있다.

n  이렇듯 모든 좋은 일에도 불구하고 정부는 비즈니스가 가지고 있는 모든 문제점들을 그대로 가지고 있다. 하지만 더 큰 문제는 아무도 그것을 고치려 들지 않는다는 것이다.

n  근본적으로 정부는 관료주의와 낭비, 비효율성으로 가득하다. 기업에서라면 그러한 것들은 근절될 수 있고 또 그래야만 한다. 하지만 정부에서는 그러한 병페들이 오래 전부터 있어 왔고 지금까지 남아 있다.

n  왜 그럴까?

u  첫 번째 이유는 공로에 근거해서 사람들을 승진시키거나 해고하는 것이 어렵기 때문이다. 대부분의 정부 기관들은 차별화가 되지 않는다.

u  또 다른 이유는 정부에서는 단독적으로 솔직하게 말을 하거나 행동을 할 수 없기 때문이다. 그 곳은 타협과 후원, 응분의 보상으로 가득한 세계이다.

u  물론 이런 모든 행동들이 비즈니스에도 존재한다. 하지만 관리자들은 자기 혼자 힘으로 그런 행동에 반대할 수도 있고 혹은 그것을 당연하게 여기는 회사에 스스로 합류할 수 DT다.

u  끝으로 정부는 경쟁이 없기 때문에 관료주의가 될 수 밖에 없다.

n  공공 부분에서는 수익을 창출하기 위해서 최고의 가치를 가진 제품을 제공할 필요가 없고, 또한 비용을 적게 들이는 해결책을 찾을 필요도 없다. 그냥 세금을 계속해서 올리기만 하면 될 것이다.

n  그런 일이 정부에게 중요한 일인지 모르지만 그것은 내게 맞는 일이 아니다. 나는 이 책에서 항상 당신이 좋아하는 일을 하는 것이 최선임을 강조하였다. 이 점에 있어서 나는 나 자신의 충고를 따르고 있는 셈이다.

ü  당신은 당신이 천당에 갈 것이라고 생각하십니까? (418)

n  우선 나는 유산이라는 말을 싫어한다. 그 말은 너무 거만하게 들린다.

n  나와 관련하여 기억되어지기를 원하는 무엇인가가 있다면 그것은 ‘리더십이란 다른 사람들이 성장하고 성공하도록 돕는 것이라는 점을 사람들이 이해하는 데 내가 도움이 되었다’는 사실이다. 다른 말로 리더십은 자신에 대한 것이 아니라 다른 사람들에 대한 것이라고 말하고 싶다.

n  나는 또한 정직함과 능력주의를 적극적으로 옹호하고 모든 사람에게 공평한 기회가 주어져야 한다고 믿었던 사람으로 기억되고 싶다. 그리고 스스로에 대해 피해의식을 가지지 말라고 주장하던 이로 기억되고 싶다.

n  천국에 대해서는 누가 알겠는가? 분명 나는 완벽하지 않다. 하지만 온 몸과 마음으로 다른 사람들을 돌보고 매일 자신이 얻은 모든 것을 세상 사람들에게 나눠주는 것에 대해 어떤 점수가 주어진다면, 나도 해볼 만하다.

 

<감사의 글>

ü  비즈니스는 사람에 관한 것이다. 사실상 삶도 가족, 친구, 동료, 상사, 스승, 코치 그리고 이웃 등 바로 사람이다. 결국 중요한 것은 사람이다 (421).

ü  수지는 내가 여태껏 만난 사람 중 가장 영리한 사람이라고 나는 사람들에게 늘 말한다. 이 책을 썼던 마지막 해에 그녀는 그것을 입증해 보였다 (423).

ü  지난 해 우리는 이 책에 담겨진 모든 소재들에 대해 논의하고 토론하면서 생애 가장 훌륭한 낮과 밤을 보냈다. 대화는 끊임없이 계속되었다. 세계를 여행하면서 사람을 만나고 질문에 답하고 또 반대로 질문을 던지는 가운데, 수지는 항상 내 옆에서 내가 알고 있는 것과 내가 알 수 있는 것 이상으로 경청하고 분석하며 내 마음을 열게끔 해주었다. 그것은 어려운 작업이었으나 진정한 기쁨이었다. 수지, 당신이 있어서 가능했던 일이다 (424).