2부 내 마음을 무찔러 드는 글귀들

ü  창조적으로 과거를 활용함으로써 미래에 대한 지혜를 얻어 내려는 사람들을 위해 나는 이 책을 썼다. 나는 그들을 ‘혁신적 리더’라고 부른다. 진부한 과거 속에 빛나는 미래가 파묻혀 있으며, 썩은 과거의 토양 위에서만 미래가 뿌리 내릴 수 있다는 것은 아이러니다. 그러나 아이러니야말로 혁신적 리더들이 가장 사랑하는 개념임을 잊어서는 안 된다.

 

<책을 펴내며>

ü  주몽, 연개소문, 대조영, 왕건, 이순신 등 한국사의 영웅들을 찾아 그들의 드라마를 즐기는 이유가 바로 리더십 부재에 대한 대리만족과 향수인지도 모른다. 과거가 우리를 구해 줄까? 어림없는 이야기다. 그러나 과거 속에 미래로 가는 길이 있다는 것은 인류의 역사가 수없이 증명해 준 아이러니다.

ü  세상은 넓고, 사람은 많고, 기술은 끝없이 바뀐다. 아무리 어려운 난관에 부딪혀도 반드시 방법이 있음을 믿고, 아무리 하찮은 적이라도 우리와 다른 기술을 가지고 있을지도 모른다는 점을 한시도 잊지 말라. 내가 최고라고 자만하지 말라. 옆을 보고, 앞을 보고, 뒤를 보아라. 산을 넘고, 강을 건너고, 바다를 건너라. 세상을 살되 한 뼘이라도 더 넓게 살고, 사람을 사귀어 한 명이라도 더 사귀며, 기술을 배우되 한 가지라도 더 배워라. 상대가 강하면 너희를 바꾸고, 너희가 강하면 상대를 바꾸어라.

ü  칭기즈 칸을 이어 중국을 제패한 쿠빌라이 칸의 유언 중 일부이다. 이것이 칼 들고 말 달리던 흘러간 과거에나 통용되는 낡은 지혜라고 생각되는가?

ü  새로운 밀레니엄의 도래와 함께 동양은 새로운 시대의 가능성이 되었다.

ü  동양의 정신은 버려야 할 ‘구식의 것’에서 피폐한 서구 문명의 대안 가능성으로 탐색되고 있으며, ‘열등하고 미개한 것’에서 서구와 다른 과정을 통해 축적되어 온 위대한 인류의 정신적 보고로 존중받게 되었다. 이제 동양은 다시 동양 스스로에 의해 대변되게 되었다.

ü  2,500년 전을 전후한 수백 년 동안 중국은 가장 21세기를 닮아 있었다. 이 시기는 중국 역사상 가장 창의적인 시대이며, 가장 현대적 가치를 가진 대목이라는 것이 내 생각이다.

ü  중국이 우리에게서 고구려사를 훔치려 한다면, 나는 중국의 역사 중에서 가장 핵심적인 골수, 바로 ‘춘추전국시대’를 떼어오려 한다. 역사와 문화는 기원이 어디인가가 중요하지 않다. 가장 잘 활용하여 빛내는 사람들이 곧 그것의 주인이 되는 것이다. 나는 이 시기의 자유로운 가치관과 다이내믹한 모색의 정신을 현대 서구적 경영의 기술과 성취에 연결한다면, 한국인들이 정서적으로 쉽게 공감할 수 있는 하이브리드 리더십과 인재경영 모델을 만들어 낼 수 있으리라 생각하게 되었다. 이 생각은 나를 흥분시켰다. 나는 이들의 이야기 속에서 모든 것이 ‘눈 깜짝할 사이’에 변해 버리는 세상을 살아야 하는 리더들을 위한 지혜를 가득 찾아내고 싶다. 이것이 이 책을 통해 표현하려는 내 열망이다.

n  책 주제

n  인간은 누구나 격변의 시기 속에서 보다 나은 내일을 만들 수 있는 에너지를 품고 있다. 어쩌면 이와 같은 에너지야말로 인류가 멸종하지 않고 끊임없이 다른 모습으로 진행할 수 있었던 원동력이라 할 수 있겠다 (역사의 진행 과정 자체를 굳이 ‘발전’이란 단어로 표현하고 싶지는 않다).

n  그렇다면, 이것은 한 개인에게 응용한다면, 그 누구라도 이와 같은 질풍노도의 시간을 보내지 않고서는 “변화”를 이끌어 낼 수 없다는 말과도 통할 것 같다.

 

<프롤로그: 미래를 이끄는 사람은 과거를 창조적으로 활용한다>

ü  역사가 E.H. 카는 역사가의 역할을 “과거를 사랑하는 것도 아니고, 자신을 과거로부터 해방하려는 것도 아니며, 현재를 이해하는 열쇠로서 과거를 정복하고 이해하는 것”이라고 말했다. 그는 그래서 역사를 ‘현재와 과거의 끊임없는 대화’라고 정의했다 (13).

ü  훌륭한 리더는 과거의 사례를 존중하고 늘 기억한다. 그러나 단순히 추종하지는 않는다. 그들은 현재를 이해하고 미래로 가는 길을 열 때 언제나 과거를 창조적으로 활용한다 (14).

ü  중국 춘추전국시대의 최고의 병법가로 모두 세 명을 꼽을 수 있다. 첫 번째가 손자라고 알려져 있는 손무다. 그리고 두 번째 인물이 손무의 후손인 손빈이며, 나머지 하나가 오기다 (14).

ü  인류의 역사는 꿈의 역사였다. 누가 꿈을 꾸었고 누가 그것을 이루었는가의 기록이라고 말할 수 있다. 당연히 미래 역시 꿈꾸는 사람들의 시대가 될 것이다. 미래학자이여 경영전략가인 피터 슈워츠는 앞으로 50년 후 ‘포춘 500대 기업’중에서 최고는 아마존베이가 될 것이라고 말한다. 아마존베이는 물론 가상기업이다. 아마존과 이베이가 합해지고 강력한 포털사이트가 가세한 새로운 개념의 유통기업이 만들어질 것이라는 뜻이다 (18).

ü  훌륭한 리더는 과거로부터 배운다. 그러나 과거에 갇히지 않고 미래에 대한 꿈을 꾼다. 왜냐하면 과거가 새로운 가정과 전제를 만들어 낼 수 있는 사람들이 이룩한 꿈의 역사였다는 것을 이해하기 때문이다. 역사는 과거에 대한 연구가 아니다. …. 역사는 우리가 현재의 문제를 풀기 위해 필요한 연구인 것이다. 그러므로 우리가 역사에서 배우는 가장 커다란 교훈은 아이러니컬하게도 ‘혁신의 능력’이다. 즉 지금의 문제를 넘어설 수 있는 새로운 가정과 전제의 발굴이라는 것이다 (18~9).

ü  안정과 안전은 새로운 것을 시도하고 자신의 한계를 넘어서는 것을 방해한다. 성공한 사람은 다시 성공하기 위해 증명된 전략과 모범을 고수한다. 실수를 피할 수 있을지는 모른다. 그러나 기회를 잡기는 어렵다. 성공은 습관을 만든다. 그리고 이 규칙을 따르는 사람을 지원한다. 그러나 시간이 지나면 환경과 시장이 변하기 때문에 규칙은 더 이상 효율적이지 않거나 적합하지 않다 (19).

ü  아놀드 토인비는 “역사적 성공의 반은 죽을지도 모른다는 위기에서 비롯되었고, 역사적 실패의 반은 찬란했던 시절에 대한 기억에서 시작되었다”라고 말한다. 우리가 맞서야 하는 첫 번째 적은 언제나 우리들 자신이다. 그리고 우리를 구해 주는 첫 번째 친구도 우리들 자신이다. 우리는 우리 자신을 창조적으로 증오할 줄 알아야 한다. 그리고 어제의 습관과 사고 속에서 전혀 새로운 변종과 혁신을 이끌어 낼 수 있어야 한다. 혁신의 능력, 과거를 넘어설 수 있는 의도적인 실험 정신이 이제는 리더들의 가장 중요한 덕목이 되었다 (19).

 

<1장: 먼저 어제의 자신과 경쟁하다: 자기경영 리더십>

ü  기회가 오면 리듬을 타고 가능성의 세계로 몸을 실어야 한다/ 기량을 닦아 준비하면 때가 되어 큰 내를 건너듯이 이롭다/ 부와 명예를 얻을 수 있다. / 그러나 먼저 스스로 자신의 그릇의 크기를 물어야 한다/ 자신의 기량보다 큰 기회는 몸을 망치기 쉽다/ 과욕은 몸을 지치게 하고/ 무거운 짐은 먼 길을 가기 어렵게 한다

 

사람에게 기대어 공을 이룬다

ü  나는 춘추전국시대의 한 이야기와 21세기의 시작점에 있는 우리의 이야기 사이에 존재하는 2,500년의 간격이 이렇게 아무것도 아닌 것처럼 무너져 내리는 것에 감탄한다. 모든 것이 변했지만 인간에 대해서는 어느 것도 변한 것이 없다. 인간은 한없이 느리게 진화하는 동물이다 (23).

ü  여기서 나는 여불위 이야가의 또 하나의 차별적 매력을 꼭 한마디 여담으로 끼워 넣고 싶다. … “모든 힘 있는 곳에 여성이 있다”는 사실을 십분 증명한 셈이다. 21세기는 여성들의 세기다. 여성의 마음으로, 여성에게 팔지 못하면 경영자는 망하게 될 것이다. 이 점에서도 <여불위열전>은 지극히 현대적이다.

ü  “사람에게 투자한다” 춘추 전국시대와 마찬가지로 이것이 바로 이 시대의 화두다. 그러나 한때 훌륭한 투자 수익을 올렸던 여불위가 종래 비극적 최후를 마친 이유는 무엇일까? 그 비극의 단초는 무엇이었을까? 사마천은 그 이유를 ‘여불위가 소인’이었기 때문이라고 말한다. 소인이란 무엇인가? … 소인은 겉으로는 어진 모습을 취하나 행동은 그와 다르다. 그렇게 ‘겉과 속이 다른 채 살아가는 것에 대하여 아무런 회의를 하지 않는 사람’이 바로 소인인 것이다. 결국 거짓으로 돈과 명성을 얻은 사람이 소인이라는 것이다. 사마천은 여불위가 바로 그런 소인이었다고 평가했다 (29).

ü  이익을 취함에 있어서는 탁월한 인물이었지만, 여불위는 이익 앞에서 옳고 그름을 따지지 않았다. 그는 다른 사람의 상품가치를 알아내는 데는 놀라운 통찰력을 가지고 있었지만, 스스로를 한 인간으로 깨우치는 데는 실패했다 (30).

ü  그는 어려움이 있을 때마다 계략과 거짓으로 난관을 넘겼다. 그는 자신의 행위에 대하여 회의하지 않았다. 자신의 존재 이유에 대하여 묻지 않았다. 오직 이익이 이끄는 데로 갔다. … 그것이 그의 중대한 실책이었다. 다른 사람에게 기대어 자신을 키우는 것은 훌륭한 리더십이다. 누구도 홀로 위대해질 수는 없기 때문이다. 그러나 그는 끝내 사람을 상품으로만 생각했다. … 결국 자신도 다른 사람에게 상품화되면서 그 가치를 잃게 된 순간 버려지고 말았다 (30).

ü  경영자는 이익을 내야 한다. 그렇지 않으면 망할 것이다. 그러나 오직 이익을 내기 위해서 비즈니스를 한다면… 그 경우에도 망할 것이다. 왜냐하면 더 이상 존재할 이유가 없기 때문이다 (헨리 포드 31).

ü  이익이 없는 비즈니스는 없다. 그러나 의로움이 없는 비즈니스 역시 단명한다. 이것 또한 진실이다. 그렇다. 경영자들에게 이익은 중요한 것이다. 그러나 그 이익에 못지않게 중요한 것은 비즈니스의 가치를 묻는 일이다. ……. 비즈니스맨은 이익을 찾아 전력을 다하되 그 이익이 합당한 것인지를 물어 그 이익의 단명함을 피해야 하며, 이익의 비극적 파탄을 면하는 길을 함께 모색해야 한다 (31).

ü  우리는 비즈니스에도 도가 있다는 것을 즐긴다. … 인재전쟁이 도처에서 벌어지고 있는 지금, 우리는 인간 중심의 원칙과 도가 살아 있는 경영에 대한 목마름이 있다. 돈을 좇되 돈 너머의 세계에 대한 희구가 있기 때문이다. 이익이 자신을 망치지 않도록 언제나 경계하고 먼저 자신을 수련해야 하는 것이다. 이문을 남기되 또한 사람을 남겨야 한다. 이것이 바로 상도인 것이다. 상도를 따르는 사람들, 나는 그들을 훌륭한 비즈니스 리더라고 부른다 (31).

 

가냘픈 어깨에 무거운 짐을 얹지 마라

ü  ‘인생의 짐은 무거울수록 좋다’는 말이 있다. … 감동적인 경구이긴 하지만 꼭 들어맞는 말은 아니다. … 몸을 망치고 일을 그르치는 이유는 욕망은 크지만 능력은 작기 때문이다 (32).

ü  사람은 일종의 그릇이다. 태어날 때 그 그릇의 크기와 모양이 결정되어 초벌구이 같은 것이다. … 자신의 적합한 쓰임새를 찾는 것이 세상에 자신을 내보이려는 사람이 가정 먼저 생각해야 하는 과제다. 타고난 모양대로 그 용도에 맞는 가장 훌륭한 그릇으로 자신을 다듬어 가야 그 인생이 아름답다. 사람에게는 자신만의 길이 있게 마련이다 (33).

ü  좋은 리더는 다른 사람을 평가하기 전에 먼저 자신의 그릇을 스스로 평가할 수 있어야 한다. 작은 그릇이 큰일을 하려는 것은 과욕이다. 종종 우리는 무능이 죄라는 사실을 잊고 산다. 무능이란 일이 능력을 초과하는 곳에서 발생하는 불일치다. 결국 몸을 망치고 일을 그르치게 된다. 그러나 큰 그릇이 스스로 위축되어 도전하지 않는다면 자신에게 맡겨진 큰일을 기피하고 그 책임을 방기하는 것이다. 많은 것을 받았지만 쓰지 않고 가는 사람은 재능을 낭비한 죄에서 벗어날 수 없다. 역사는 자신에게 맞는 역할을 훌륭하게 수행하다 간 사람들의 빛나는 휴먼드라마다 (33).

ü  나는 어떤 그릇일까? 나에게 주어진 역할과 배역은 무엇일까? 나는 이 질문이 리더가 되려는 사람들의 첫 번째 질문이어야 한다고 생각한다 (34).

ü  관중은 ‘그 사람에게 맞는 적절한 자리’가 어디인지 알고 있었고, 적합한 사람이 적합한 자리에 있지 못하면, 결국 개인은 몸을 망치고 조직은 일을 망친다는 것을 잘 알고 있었던 것이다 (41).

ü  서로 자기의 분에 맞게 살고 죽으면 된다 (소홀의 말 41).

ü  결국 소홀은 자신의 목을 쳐서 죽었고, 관중은 살아남아 등용되었다. 세상 사람들은 이렇게 평가했다. “소홀의 죽음은 살아남은 것보다 훌륭하고, 관중이 살아남은 일은 죽은 것보다 훌륭하다 (41).”

ü  자신에 대하여 잘 알고 있는 사람들은 소신에 따라 행동한다. 오상은 아버지의 부름을 받아 죽음의 길에 동행했다. 그러나 오자서는 고행과 굴욕을 이겨내고 아버지와 형의 원수를 갚았다. 모두 자신에게 맡겨진 길을 거부하지 않고 치열하게 살다 갔다 (41).

ü  오상과 오운, 관중과 포숙과 소홀, 그리고 사마천이 택한 길은 서로 다르다. 그러나 공통점이 하나 있다. 그들은 모두 자신의 그릇이 얼마나 되는지 알고 있었고, 그 그릇의 쓰임새에 맞게 자신의 역할을 맡아 훌륭하게 수행했다. 우리는 그들을 빛나는 인물들이라고 부르며 마음으로 그 행적을 인생의 등불 중 하나로 기억하고 있다 (42).

ü  좋은 리더는 먼저 자신을 평가할 줄 알아야 한다. 그리하여 주어진 배역을 가장 잘 수행할 수 있도록 준비되어 있어야 한다. 자신의 역량을 모르는 사람이 리더가 되어서도 안 된다. 리더십의 결정적 부재는 무능한 사람이 자신의 그릇과 맞지 않는 높은 지위에 앉아 있다는 사실로부터 온다 (42).

ü  훌륭한 리더는 자신의 크기와 모양을 알고 있다. 그리하여 자신과 어울려 훌륭한 앙상블을 만들어 낼 수 있는 사람들을 결집한다. 크기와 모양에 맞게 사람들을 적재적소에 씀으로써 조직 역량을 극대화할 수 있다 (42).

ü  그러므로 리더는 먼저 자신의 어깨가 얼마나 많은 짐을 질 수 있는지 가늠하고, 스스로 역량을 키우며, 좋은 사람을 얻어야 주어진 배역을 훌륭하게 수행할 수 있게 되는 것이다. 자신을 아는 것, 이것이 훌륭한 리더가 되는 첫 번째 기초다 (43).

 

월계관을 쓰고도 다음 날 훈련에 나서라

ü  리더십의 원천은 힘이다. 힘없이는 리더가 될 수도 없고, 리더십을 발휘할 수도 없다 (44).

ü  리더십은 리더와 추종자 사이의 힘의 상호 작용이다 (45).

ü  나는 힘의 가장 큰 물줄기 중의 하나가 바로 배움에 있다고 믿는다. ‘정보와 지식의 사회 속에 살고 있다’는 뜻은 정보와 지식이 사회의 가장 중요한 핵심적 에너지가 되었다는 것을 뜻한다. 다시 말해 정보와 지식을 가진 사람들은 날아오를 것이고, 그렇지 못한 사람들은 자신들이 몰락하는 소리를 들을 것이라는 뜻이다. 이것이 지식사회의 메시지다. 리더의 힘과 권위는 이제 조직도와 위계질서에서 오는 것이 아니라 배움에서 온다는 뜻이기도 하다 (45~6).

ü  우리가 어떤 일을 할 때, 여러 명이 하나의 팀이 되어 프로젝트를 수행하는 경우가 있다. 한 팀 속에는 여러 가지 전문성이 섞여 있을 수 있고, 그 경력의 깊이도 다르다. 따라서 같이 작업하면서 다른 경력과 전문성이 서로 섞이고 보완되면서 성과와 연결된다. 바로 이때가 현장에서 자신의 전문성과 경험을 넗히고 깊게 할 수 있는 절호의 기회가 된다 (47).

ü  실험과 모색을 즐기는 정신적 유연성이 배움의 성과를 극대화한다 (49).

ü  리더는 먼저 자신의 힘을 가져야 한다. 자신이 선택한 분야에서의 전문성을 높이고 매일 배움으로써 전문가의 자리를 유지하는 것이 바로 이 힘의 원천이다 (50).

 

감정의 끈을 놓치면 관계가 무너진다

ü  “타인에게 베푼다는 것은 많고 적음이 문제가 아니다. 상대방이 정말 어려울 때 돕는 것이 중요하다. 상대방의 원한을 사는 것 역시 크고 작음의 문제가 아니다. 상대방의 마음을 상하게 하는 데 문제가 있는 것이다 (53).

ü  은혜와 원한 모두 마음에서 나오는 것이다. 마음은 사소한 것을 느낄 수 있고 그것의 의미를 감지한다. 그러므로 당신이 누군가의 상사라면 작은 일들에도 마음을 써 경계해야 한다. 아니 작은 일을 통해 마음이 흐를 수 있는 통로를 찾아내라고 말하는 것이 더 좋겠다 (53).

ü  특히 냉소와 무시가 담긴 눈빛을 조심하라. “너는 아니야. 이 바보 같은 놈!”이라는 메시지를 전하지 마라. 그 눈빛을 받은 사람에게는 오랫동안 잊히지 않고 마음에 남아 있게 된다. 원한과 복수로 남아 있을 수도 있고, 함께하고 싶지 않은 거부감으로 남아 있을 수도 있다. 눈빛으로 무언가를 느끼게 되면 그 느낌이 오래 간다. 왜냐하면 마음 속 진심을 보았다고 믿기 쉽기 때문이다. 눈은 마음이 세상을 향해 열어 놓은 문과 같다. 마음을 알고 싶을 때 상대방의 눈빛을 놓치려고 하지 않는 이유이다. 눈빛은 깊게 찌른다. 그러므로 나쁜 감정을 의도적으로 눈빛으로 전하려 하지 마라. 반대로 눈빛 속에 정성을 담으면 생각보다 훨씬 더 좋은 감정을 전해 줄 수 있다 (54).

ü  우리는 다른 사람들의 마음 속으로 들어가서 생각하고 느낄 수 있는 공감과 공명의 능력을 가지고 있으며, 이를 통해 일체감과 동질성을 확인한다. … 공감이 이루어지면 비로소 그 마음을 얻을 수 있다 (54).

ü  깊은 ‘감정의 끈’이야말로 사람과 사람을 연결해 준다 (55).

ü  감정의 끈은 사람과 사람만을 연결해 주는 것이 아니다. 사람과 사물을 연결해 주기도 한다는 것을 알 수 있다 (56).

ü  좋은 리더는 이 ‘감정의 끈’을 놓지 않는다. 이 감정의 끈을 타고 서로의 감정이 교감되며 공감된다. 이 끈은 신뢰라는 실로 짜여 있다 (56).

ü  해럴드 기닌은 “모든 조직은 두 개의 조직 구조를 가지고 있다. 하나는 문서상의 조직도이고, 또 다른 하나는 기업 내 구성원 간의 일상적 관계다”라고 말했다. 여기서 말하는 일상적 관계의 핵심이 바로 ‘감정의 끈’을 말하는 것이다. 그것은 공식적인 관계의 냉정한 형식 속에 인간적인 신뢰들이 흐를 수 있도록 통로를 개설한다. 그리하여 경영 자체가 냉혹한 것이 아니라 뜨거운 것이 되게 한다 (58).

ü  직원들은 경영자에게 자신의 인생을 일부를 맡기는 것이다. 서로의 삶에 대한 책임, 나는 이것이 신뢰라고 생각한다. 그리고 그 신뢰는 오랫동안 서로를 이어주는 여러 가지 좋은 감정의 끈들로 짜여 있다는 것을 알고 있다. 리더십은 기본적으로 그 실천에 있어 신뢰의 문제를 다룰 수 밖에 없다. … 그래서 생명이 오가는 싸움터에서 훌륭한 장군들은 군사의 사기를 살피고, 그 마음을 얻기 위해 최선을 다하는 것이다 (59).

 

내 이름을 크게 부르게 하라

ü  시장에서 불리는 자신의 이름이 바로 브랜드다. 자신의 브랜드가 가치를 높이는 방법을 몇 가지 생각해 보자. 첫째는 해당 분야의 전문가가 되는 것이다. … 전문가는 늘 초보여야 한다. 이것이 내 지론이다. 이상한가? 그렇지 않다. 지식 사회의 특성은 지식의 유효 기간이 단명한다는 것이다 (62).

ü  관록을 자랑하는 중견, 이들이 가장 위험한 사람들이다 (62).

ü  과거의 유산만을 사용하는 사람들에게서 우리는 배울 것이 없다. 미래의 유산을 새로 만드는 사람들만이 우리를 감탄하게 한다 (63).

ü  ‘항상 초보’라는 정신적 각성이 되어 있는 사람들은 어제의 자신과 경쟁할 준비가 되어 있는 좋은 학생이다 (63).

ü  브랜드를 키우는 두 번째 방법은 자신이 제공하는 가치에 대한 자신만의 언어를 가지는 것이다 (63).

ü  브랜드를 키우는 세 번째 방법은 바로 현장을 활용하는 것이다 (64).

ü  브랜드를 키우는 네 번째 방법은 브랜드 자체를 확장해 가는 것이다 (65).

ü  브랜드를 키우는 다섯 번째 방법은 철저히 브랜드의 가치를 옹호하는 것이다. 한번 브랜드를 얻었다고 해서 이를 남용하거나 무작정 확장해 가서는 안 된다. 확장의 과정 속에서 그 브랜드의 고유 가치가 강화될 수 있거나 최소한 희석되지 않도록 철저하게고유 가치에 집착해야 한다 (66).

ü  마케팅은 고객의 인식을 다루는 것이다. 마케팅에는 객관적 진실도, 최고의 제품도 없다. 다만 고객의 마음 속에 자리 잡은 인식이 있을 뿐이다. … 브랜드는 ‘시장에서 불리는 나의 이름’일 뿐 객관적 진실이 아니다. 명성의 가치이기도 하고 명성의 허망함이기도 하다. 이것이 브랜드의 의미이며 동시에 브랜드의 한계인 것이다. 그러므로 명심해야 한다. 리더로서의 명성은 그 브랜드 가치에서 온다 (68).

ü  그러나 명성은 곧잘 물거품이 되기도 한다. … 따라서 명성을 다룰 때는 오래 그곳에 안주해서는 안 된다. 늘 새로운 혁신을 생각하고 새로운 실험을 시도해야 한다 (68).

ü  전 HP의 CEO 칼리 피오리나는 이렇게 말했다. “우리는 월계관을 쓰고도 쉴 수가 없다. 역사가 미래를 보장해 주지는 않는다. 역사란 미래를 향해 여행할 때, 반드시 딛고 일어서야 하는 자리인 것이다 (68~9).”

ü  성공은 단명한 것이며, 명성은 거품 같은 것이므로 리더들은 그 명성이 흩어져 날리지 않도록 늘 새로운 성공을 지향하지 않으면 안 된다 (69).

 

독하고 모진 마음으로 새로운 아침을 맞지 마라

ü  수양이란 두 개의 갈등을 품고 사는 것이며, 둘 중의 어느 하나도 버리지 않고 조화를 이루도록 하는 것이다. 우리는 모순을 껴안고 살아 가는 것을 두려워해서는 안 된다. 얼마나 많은 진실이 패러독스로 구성되어 있는지 이해하고 마음으로 받아들여야 정신의 크기가 확장된다. 모순의 이중성 속에서 일상을 꾸려가야 할 때 정신적 튜닝에 최고의 소재가 될 수 있는 것은 자연이다 (78).

 

<2장 다른 사람의 성공을 통해 리더로 다듬어지다: 섬김의 리더십>

ü  먼저 힘껏 섬기지 않고 섬김을 받을 수는 없다/ 옛날에도 그랬고, 지금도 여전히 그렇다/ 그리고 앞으로도 그럴 것이다/ 무자비한 변화에도 불구하고 / 인간은 가장 느리게 진화하는 중이다

 

알아주는 사람을 위해 온 힘을 다하라

ü  그가 죽인 것은 조양자라는 원수가 아니라 ‘자신의 이익을 위해 두 마음을 가지고 주인을 섬기는 태도’자체였다 (86).

ü  섭정은 어머니에 대한 자식의 도리를 지켰고 누나에 대한 배려를 했다. 그리고 자신을 알아주는 사람을 위해 죽었다. 섭영 역시 섭정을 이해했고, 그의 배려를 잊지 않았다. 동생이 한낱 이름 없는 건달로 시장 바닥에 널려 죽는 것을 놓아두지 않았다. 모두 비극으로 끝을 맺었지만 사마천은 이것을 기록하여 인류의 이야기 중 하나로 만들어 두었다 (88).

ü  도요타 역시 어려운 시절이 있었다. 그러나 그는 그 때마다 변하지 않는 것보다 더 나쁜 것은 없다고 믿고 있었다. 이미 모든 자동차 회사의 벤치마킹 대상이 되어 있던 도요타에 대하여 ‘타도 도요타’를 외쳤다. 다른 기업이 아니라 바로 자신의 과거와 경쟁하는 절대 경쟁 체제로 돌입했다. 그리고 ‘변화가 안주하는 것보다 리스크가 적다’는 것을 증명했다 (89~90).

ü  우리는 ‘우리의 몸이 죽기 전에 우리의 가슴 속에서 무엇인가 소중한 것이 죽어가는 것’을 방치해서는 안 된다. 어떻게 살고 무엇을 지켜야 하며 무엇을 위해 혼신의 열정을 바칠 것인지를 물어 보자. 사람과 사람 사이, 이 사이에 모든 중요하고 소중한 것들이 다 들어가 있다. 쉽게 버리지 말고, 좁게 보지 말며, 이익을 좇아 가볍게 따르지 말자 (90~91).

 

벼랑에서 한 걸음 더 나아가 이름을 얻고, 충돌을 피해 동지를 얻다

ü  천하의 보물은 그저 생겨나는 것이 아니다. 알아주는 사람이 목숨을 걸고 생명을 불어 넣어 줌으로써 생겨나는 것이다. 진심과 진정성, 이것이 보물을 만들어 내고 작품을 만들어 내는 비법이다 (93).

ü  훌륭한 리더들은 종종 자신을 벼랑 끝에 세운다. 그리고 그곳에서 뛰어 내린다. 모든 사람이 다 벼랑 끝에서 하늘로 날아오르는 데 성공하는 것은 아니다. 그러나 벼랑 끝에서 뛰어 내리지 않고 하늘을 나는 새는 없다. 인상여는 자신을 벼랑 끝까지 몰고 가 마지막 한 발을 허공에 내딛는 순간, 홀연 미천한 자리에서 역사의 한 페이지를 빛나게 하는 인물로 승화했다 (96).

ü  경영의 세계도 예외는 아니다. 능력이 많고 성취욕이 강한 재능 있는 사람들끼리는 싸우기 마련이다. 건설적 경쟁이면 좋지만, 심심찮게 어두운 정치적 파워게임이 몰상식하게 자행되기도 한다. 그러나 좋은 리더들은 파괴적 싸움을 피한다. … 그리고 진심을 알려 훌륭한 파트너로 성장한다 (98).

ü  마오쩌둥과 저우언라이는 40년간 지속된 훌륭한 협력관계를 이루어 냈다. … 저우언라이는 훤칠한 키에 뛰어난 지적 능력을 갖추고 지칠 줄 모르는 열정으로 국민에게 헌신한 중국의 가장 위대한 지도자 중의 하나로 꼽힌다. 그러나 마오쩌둥이 살아 있는 동안 그는 늘 이인자로 만족했다. 그 두 번째 자리를 즐겼다. 즉 일을 하는 사람과 공이 돌아가는 사람 중에서 그는 일을 하는 사람 자리를 지킴으로써 늘 마오쩌둥에게 공을 돌렸다. 그것이 그 후 최고의 자리에 오르게 된 비결이다 (98~9).

ü  진정한 리더들은 스스로를 절제하여 먼저 다른 사람의 성공을 도와주는 파트너로서 가장 공이 큰 제2의 인물로 자신을 만들 수 있어야 한다. 그것이 최고로 가는 확실한 길이기 때문이다 (99).

 

쓰임을 받으면 힘을 다하고, 잊히면 숨는다

ü  작은 연나라가 강한 제나라를 친다는 것은 당장은 어려운 일이었다. 그가 제나라를 치기 위해 첫 번째 한 일은 몸을 굽혀 천하의 인재를 얻는 것이었다 (101).

ü  <토이 스토리>의 성공은 그(스티브 잡스)에게 애플로 다시 귀환할 수 있는 영광을 안겨 주었다. 만성 적자에 시달리던 애플은 1996년 넥스트스텝을 인수함과 동시에 그를 경영 컨설턴트로 스카우트했다. 그리고 이듬해 쫓겨난 지 12년 만에 최고경영자로 복귀하면서 이 시대 최고의 인간 승리 드라마를 연출해 내기에 이르렀다. 스티브 잡스가 만들어 낸 드라마의 진정한 절정은 1997년에 10억 달러의 적자를 기록했던 애플이 그의 복귀 단 1년 만에 4억 달러 가까운 흑자를 만들어 낸 사건이라고 할 수 있다 (105).

ü  세상에 스티브 잡스처럼 성공과 실패를 극적으로 반전시킨 경영인은 드물다. 그의 화려한 재기는 스스로 변신함으로써 가능했다. 애플에서 쫓겨난 뒤에도 하드웨어에 집착했던 그는 픽사에서 애니메이션의 무한한 잠재력을 발견했다. 그리고 그 곳에 몰입했다. ‘패러다임의 변화’를 통해 자신의 인생을 위한 역전의 시나리오를 썼던 것이다 (105).

ü  스티브 잡스는 몇 가지 특성을 가지고 있다. 그는 버려짐에 익숙한 인물이다. 그는 출생하자마자 버려진 인물이다. 1955년 태어나자마자 버려져 다른 부모 밑에서 양육되었다. 그리고 자신이 만든 회사로부터 버려졌다. 그는 실패 속에서 자란 사람이다. 실패는 그가 다시 일어설 수 있는 훌륭한 온상이었고, 자신의 오류를 수정할 수 있는 훌륭한 기회였다. 이것이 그가 기존 질서와 ‘철저히 다르게’ 생각하고 모험할 수 있는 힘을 주었다. 또한 그는 새로운 것에 항상 주의를 기울였고, 끝까지 필사적으로 밀어 붙였다. 초기 픽사 영화사는 ‘돈 먹는 하마’였다. 막대한 투자에도 전혀 이익이 발생하지 않았다. 애니메이션이라는 새 장르에 관심을 갖고 끝까지 포기하지 않았던 것은 그가 자신의 관심 분야에 자신을 모두 걸었기 때문이다 (106~7).

ü  인생을 경험함에 있어 탁월한 고품격 처세술로서 유가의 교훈에 비교할 만한 것을 찾기는 어렵다. 유가 처세술의 핵심은 “쓰임을 받으면 행하고, 버림을 받으면 숨는다”라고 표현할 수 있다. <논어>의 술이편에 나오는 말이다 (107).

ü  훌륭한 리더는 최선을 다한다. 다행히 그 공로가 인정되고 받아들여지면 제갈량처럼 죽는 날까지 혼신의 힘을 다해 헌신한다

ü  . 그러나 잘못되어 버려지면 조용히 자신의 길을 간다. 악의나 스티브 잡스처럼 영광스럽게 복귀할 수도 있다. 승리는 풍선 같은 것이니 지나치게 연연해 할 일이 아니다. 중요한 것은 오히려 자신에 대한 의무다. 능력이란 죽으면 사라지는 것이다. 살아 있는 동안 재능을 발견하고, 쓸 곳을 찾아 최선을 다한다면 신이 맡겨 놓은 역할을 이룬 것이다 (107).

 

<3장 드디어 내 사람을 얻다: 인재 경영 리더십>

ü  자본주의 역시 변천한다. 산업자본주의는 서서히, 그러나 분명한 퇴장의 길을 걷고 있다. 노벨상 수상자인 경제학자 개리 베커는 지금의 자본주의를 ‘인적 자본주의’라고 불렀다. … 이제 기업이나 국가의 경쟁력은 토지나 건물, 공장이나 설비에서 나오지 않는다. 보다 본질적으로 인적인 요소로부터 발생한다. 이런 맥락에서 회계혁명주의자들은 전통적인 회계원칙으로는 현대 지식집약형 기업들의 가치와 실적을 제대로 평가할 수 없다고 믿고 있다. 그래서 이렇게 주장한다:

n  기존의 대차대조표를 던져 버려라.

n  지적 자산, 연구개발, 인사 채용 및 훈련, 직원의 건강 등이 지닌 가치를 담아 낼 수 있는 새로운 평가 기준을 만들어라.

ü  우리는 이런 움직임을 지금은 충격회계법 Shock Accounting이라고 부르지만, 생각보다 훨씬 빨리 새로운 일반 회계 원리로 받아들이게 될지도 모른다. 과거와 지금의 사이에 분명히 ‘전략적 변곡점’이 존재한다. 그렇다면 지금 이 기회와 몰락의 변곡점에는 무엇이 자리 잡고 있을까? 이 분기점에 “사람”이 있다. ‘인재 전쟁’에서의 승리가 앞으로 모든 것을 결정할 것이다.

 

이런 사람은 절대 쓰지 마라

ü  ‘장사는 이문을 남기는 것이 아니라 사람을 남기는 것’이라는 멋진 말은 인재 경영에 대한 훌륭한 등불이다 (110).

ü  인간경영을 생각할 때, 내가 가장 먼저 떠올리는 인물은 바로 공자다. … 공자의 경쟁력은 2,500년 동안 계속되어 왔다. … 공자만큼 오랫동안 부침하는 세월을 견디며 여전히 중요한 사상가로서 논의의 중심에 자리잡고 있는 인물이 얼마나 되겠는가? 그는 2,500년을 살아남아 번성해 왔다. … 겨우 백 년을 버틴 기업들의 수가 극소수인 점을 감안하면, 공자의 경쟁력은 가히 비교를 초월한 슈퍼 경쟁력이라 할 수 있다 (111).

ü  공자같이 ‘어짊’을 중요시하는 인물이 권력을 잡자마자 맨 처음 한 일이 다른 사람을 죽이는 일이었다. … 공자가 이렇게 해명했다. “사람에게는 다섯 가지의 죄가 있다 (111).

n  첫째는 머리 회전이 빠르면서 마음이 음험한 것이다.

n  둘째는 행실이 한쪽으로 치우쳤으면서도 고집불통인 것이다.

n  셋째는 거짓을 말하면서도 달변인 것이다.

n  넷째는 추잡한 것을 외고 다니면서도 두루두루 아는 것이 많아 박학다식해 보이는 것이다.

n  다섯째는 그릇된 일에 찬동하고 그곳에 분칠을 하는 것이다.

ü  공자의 5악을 범한 사람들이 어떻게 보면 인재처럼 보일 수도 있다는 점을 경고하고 싶다. … 인재에 관한 공자의 충고를 뒤집으면 아마 이런 말이 되지 않을까 싶다. 무릇 인재란 다음 다섯 가지 중 몇 가지를 갖춘 사람이다 (112~3).

n  첫째, 머리 회전이 빠르지만 마음이 음험해서는 안 된다. 음험한 자는 이해가 관계에 우선한다. 필요하면 가까이 하지만 필요치 않으면 안면을 바꾼다. 능력이 있어 가까이 두고 부릴 만하지만 언제 비수를 뽑아 들지 모른다. 배신과 배반의 상처를 반드시 안겨 주는 사람들이다. 공자에게 인재란 마음의 어짊이 우선이다. 어짊이란 무엇인가? <논어> 옹야편에서 공자는 어짊에 대해 이렇게 말한다. “무릇 어질다 함은 자기가 서고자 하면 남을 세워주고, 자기가 이르고자 하면 남을 이르게 해 주는 것이다.” 간단하다. 다른 사람의 성공을 도와주는 사람만이 훌륭한 리더가 될 수 있다. 이런 사람을 우리는 마음이 바른 인재라고 부른다.

n  둘째, 편협되고 고집불통인 사람들은 등용하지 마라. 이들은 어떤 경우 의지력이 강한 사람들, 난관에 좌절하지 않는 사람들로 오해되기도 한다. 그럴까 봐 공자는 <논어>이인편에서 다시 다음과 같이 말한다 (113). “군자는 하늘 아래 일을 하면서 죽어도 이렇게 해야 한다고 고집을 부리는 일도 없고, 또 이렇게 해서는 절대로 안 된다고 주장하는 법도 없다. 다만 그 마땅함을 따를 뿐이다.”

n  우리는 이 마땅함이라는 기준이 이리저리 전횡되는 것을 막기 위해, 공자가 마땅함의 근거로 사용한 개념에 대해 더 알아보도록 하자. 이 개념이 명확해야 어떤 사람이 ‘편협하고 폐쇄적’인지, 아니면 ‘누가 뭐래도 제 길을 가는 의지가 굳고 추진력이 있는 것’인지를 구별해 낼 수 있다. … 마땅함을 찾을 때 공자가 사용한 것은 바로 중용의 미덕이었다. 중용은 사물의 가운데를 뜻하는 것이 아니다. 평균을 의미하지도 않는다. 적절한 타협과 협상을 의미하는 것도 아니다. 그것은 상황에 따라서 그때그때 마음의 저울질을 해야 하는 작업인 것이다. … 중용이란 늘 막대 저울의 균형점을 찾아내는 작업 같은 것이다. 다시 말해 ‘다이내믹 이퀼리브리엄 포인트 dynamic equilibrium point 찾아내기’같은 것이라고 생각하면 좋다. 그러므로 고정된 기준으로 사물을 보게 되면 늘 편협하여 편을 가르게 될 수밖에 없는 것이다 (114~5).

n  현대 경영의 의미로 표현하면, 이 사람들은 모순과 갈등의 접합점을 찾아내는 눈을 가지고 있다. 그래서 장기적 투자와 단기적 성과 사이의 균형을 잡을 줄 안다. 변화에 능동적으로 대처하지만 절대로 포기하지 않는 기업의 가치에 집착한다. 소수의 인재를 위한 특별한 제도를 가지고 있지만, 성실한 다수가 실망하지 않는 인사적 메커니즘을 또한 활용할 줄 안다. 세계가 동의할 수 있는 보편적 게임의 룰을 지킬 줄 알지만, 문화적 차별성을 활용하여 특화할 줄도 안다. 이것은 그냥 되는 것이 아니다. 마음이 열려 있고 살아 있어야 사물의 균형점을 찾아낼 수 있는 것이다. 인재는 사물을 대하고 자신의 입장을 정할 때, 지나침이 없도록 늘 그 균형점을 찾아낼 수 있는 사람이다 (115).

n  셋째, 말을 기막히게 잘하더라도 거짓을 말하는 사람은 등용하지 마라. 말을 잘하는 것이 단점이 될 수는 없다. 그러나 말만 잘하는 사람들도 있다. 행동보다 말이 앞서는 이런 사람들에게 속아서는 안 된다. 공자는 <논어> 위령공편에서 말과 말재주에 대해 다음과 같은 멋진 이야기를 한다. “말을 잘한다고 하여 그 때문에 그 사람을 써서는 안 되며, 사람이 문제가 있다 하여 그의 좋은 말을 버려서는 안 된다. … 더불어 말할 만한데도 대화하지 않으면 사람을 잃는 것이고, 더불어 말할 만하지 않은데도 더불어 말하면 말을 잃는 것이다. 지혜로운 사람은 사람을 잃지도 않고, 또한 말을 잃지도 않는다 (116).

n  내 생각에 공자는 정말 말을 잘하는 것 같다. 그의 경쟁력은 이 말에서 온다. 그러나 그의 경쟁력의 핵심은 알맞은 때에, 알맞은 사람에게, 알맞은 말을 해 준다는 점에 있다. 침묵마저도 훌륭한 언어로 활용할 줄 안다. 그의 매력이다. 현대 경영에서는 이것을 커뮤니케이션 능력이라고 부른다. 커뮤니케이션 능력은 내용의 깊이를 체득하여 대상에 따라 가장 적절한 표현 방식을 찾아내는 능력이다. 내용을 의도적으로 자신에게 유리하도록 왜곡시킨 것이 거짓말이다. … 거짓말은 결국 신뢰의 밑바닥을 허물게 되고, 신뢰 없이는 누구도 함께 갈 수 없다 (116).

n  말을 잘하되 그 내용이 거짓된 것을 사기라고 부른다. … 사기꾼의 법칙이라는 것이 있다. 그것은 사람의 마음 속에 들어 있는 욕심을 공략하는 것이다. … 사기꾼은 그 욕심에 작은 불꽃 하나를 그어댈 뿐이다. 그래서 사기를 당하는 사람들 대부분은 꽤 똑똑한 사람들이다. 좀 미련하다 싶을 정도로 그저 묵묵히 제 길을 가는 사람들은 사기 당할 확률이 매우 낮다. 세상 돌아가는 이치를 대략 알고 그 속에서 빠른 지름길을 찾아보려는 헛똑똑이들이 사기꾼의 밥이다 (116).

n  지혜롭다는 것은 말의 내용의 진위를 구별하여 판별할 수 있는 능력이다. … 결국 지혜란 거짓인지 아닌지에 대한 판별력을 가지는 것으로, 취할 것은 취하고 버릴 것은 버리는 것이다. 거짓을 경멸하라 (117).

n  넷째, 이리저리 아는 것이 많은 박학다식에 속지 마라. 진짜 전문가는 마음으로 알고 있는 사람이니 그를 등용하라. 공자는 아끼는 제자 안회에 대한 인물평에서 ‘묵식심융’이라는 표현을 쓴다. “묵묵히 이해하고, 마음에 녹여 담아둔다”라는 말이다. 지식이 들어와 ‘마치 양지바른 곳에 쌓인 눈처럼 녹아’ 마음에 담기면, 그것이 바로 진정한 자신의 것으로 소화되고 체화되는 것이다. 나는 ‘묵식심융’이라는 말을 참 좋아한다. 배우는 자의 훌륭한 자세다 (118).

n  일찍이 화담 서경덕 선생이 자신의 줄 없는 거문고에 새겨두었다는 ‘무현금명’이 아름다워 여기 첨부한다. “소리를 통해 듣는 것은 소리 없는 곳에서 듣는 것만 같지 못하다. 모습을 즐기는 것은 모습 없는 곳에서 즐기는 것만 못하다. … 소리는 귀로 듣는 것이 아니다. 마음으로 듣는 것이다 (118).

n  말은 그저 뜻을 얻기 위해 필요한 것이다. 뜻을 얻었다면 말은 많이 필요치 않다. 진짜 전문가는 사용하는 언어가 단순하고 명쾌하다. 그리고 상대방이 어떤 사람인가에 따라 그 수준에 맞게 이야기한다. 전문 용어의 뒤에 숨어 있는 사람들은 진짜 전문가가 아니다. 현란한 말솜씨 대신 고객의 숨은 마음에 자신의 마음을 가져다 붙일 수 있는 사람이 가장 훌륭한 비즈니스맨이다. 왜냐하면 비즈니스는 단 하나의 단어, 즉 고객이기 때문이다. 잡다하여 쓸모없는 것을 피하고, 깊이 알아 정교하고, 핵심을 꿰뚫어 자신의 지식을 창의적으로 연결할 수 있는 인물을 등용하라. 그들이 전문가들이다 (118).

n  다섯째, 부화뇌동하지 않고 자신의 가치관을 가지고 사는 사람들에 주목하라. 이해에 따라 옳고 그름이 달라져서는 안 된다. … 공자는 이 부분에서 그 유명한 말을 하였다. “정말 난 사람은 사람들과 잘 어울리지만 부화뇌동하지 않는다. 소인들은 부화뇌동할 뿐 다른 사람들과 제대로 어울리지 못한다.” 다시 이 말을 친절하게 풀어서 이렇게 말한다. “군자는 사람들과 두루 함께하지만 이해관계에 따라 이합집산하지 않는다. 소인들은 이해관계에 따라 이합집산할 뿐 사람들과 두루 함께할 줄 모른다.” 그래도 모자라 다시 한마디 덧붙인다. “군자는 늠름하되 다투지 않는다. 뭇사람들과 함께하되 파당을 짓지 않는다 (119).”

n  아, 이제 알겠다. 제대로 된 인간은 이해에 따라 파당과 파벌을 짓지 않는다. 이미 파당을 지으면 자신의 가치관을 지키기 어렵고, 그것을 지키지 못하면 파당의 논리에 자신을 팔아야 한다. 어찌 늠름하게 홀로 설 수 있겠는가? 파당을 지은 사람들은 대세와 주류에 따라 자신을 의탁할 뿐, 스스로의 세계를 만들어 낼 수 없다. 그러니 남들과 어떻게 차별화될 수 있겠는가. 늘 눈치를 보며, 파당의 논리를 따를 뿐이다. 그렇기 때문에 당당할 수 없고 창의적일 수 없으며, 늘 다른 이들의 뒤만 따를 뿐이다 (120).

ü  시대가 바뀌면서 많은 것이 변했다. 변화경영은 그러나 변하는 것만을 다루는 학문이 아니다. 변하지 않는 것들이 변하는 것들만큼이나 중요하다. 변화경영은 ‘질서 속에서 변화를 만들어내고, 변화 속에서 새로운 질서를 찾아내는 것’이기 때문이다. 내가 공자를 중요하게 생각하는 것은 그가 변해서는 안 되는 것들, 그것을 잃으면 결국 사람을 잃게 되는 바로 그런 인간적 초점과 핵심을 놀라운 통찰력으로 꿰뚫어 보기 때문이다. 그를 읽으면 사람이 보이기 때문이다 (120).

ü  경영은 사람이, 사람과 더불어, 사람의 일을 하는 것이다. 인간을 이해하지 못하고 경영한다는 것은 스스로 삼류임을 자처하는 것이다. 이제 인간을 이해하지 못하는 리더는 인간을 이끌 수 없다. 인간을 이해하지 못하는 경영자는 사람의 열정을 다룰 줄 모른다. 현실을 넘어 꿈을 꾸게 할 줄 모른다. 돈 이면의 의미와 보람을 찾게 하지도 못하고, 몰입하여 인생을 걸게 만들어 주지도 못한다. 더욱이 사회와 공존하고 함께 번영하려는 사람들을 키워 낼 수도 없다. 이런 것 없이 리더가 되려는 사람들을 나는 미워한다 (120).

ü  인간에 대한 이해를 다루어 온 인류의 유산이 바로 인문학이다. 그것은 인간이 좁고 세속적인 현실적 기준에 갇히는 것을 경계하며, 인류의 정신적 높이를 고양하고 그 지평을 넓혀 줌으로써 우리가 상업화하고 타락하는 것을 막아 주었다. 인간에 대한 이해를 다루어 온 인류의 누적된 유산이 바로 문학, 역사, 철학으로 대변되는 인문학인 것이다 (120).

ü  인문학을 하는 지식인들은 지식의 생태계가 파괴되었다고 말한다. … 그러나 나는 보다 낙관적이다. 오히려 그렇기 때문에 가장 인문학이 절실한 시기다. 역설적으로 인문학의 시대여야 하는 것이다. 나는 그 동안 인문과 경영의 접점을 찾아 헤매왔다. 인문학의 실용성, 혹은 경영의 인간화라는 인문과 경영의 접점에서 인간이 그 타고난 기질과 재능에 맞는 일을 열정적으로 할 수 있도록 만들어 줌으로써 최고의 성과를 얻어 내는 방법을 찾으려 했다 (121).

ü  ‘사람에게서 구하라’ 이것이 지식사회를 맞은 현대 경영학의 가장 중요한 이슈이며 숙제인 것이다 (122).

 

어떤 사람을 믿을 수 있을까?

ü  좋을 때는 비밀의 공유를 통해 결속력의 비결로 쓰던 사람이 상황이 바뀌면 종종 그 비밀을 다른 동료를 매장시킬 연장으로 사용하기도 한다. 이런 일은 예전부터 있어 왔고 지금도 비일비재하다 (123).

ü  리더는 사람을 잘 써야 한다. 리더의 가장 커다란 힘은 사람이다. 그러나 골칫거리도 늘 사람이다. 그래서 사람을 다루는 일이 가장 힘든 것이다. … 어떤 사람이 신뢰할 수 있는 사람일까? (124).

ü  선을 남과 다투어 이기는 사람은 다른 사람을 심복시키기 어렵습니다. 선으로 남을 키워주는 사람만이 비로소 남을 심복시킬 수 있는 법입니다 (125).

ü  ‘거짓은 오래가지 않으며 허망한 일을 곧 드러낸다’고 하였습니다. 정상적인 일을 꾸준히 계속할 수 없는 자들은 죽기 전에 언젠가는 마각을 드러내는 법입니다. 가까이하지 마십시오 (126).’

ü  관중의 시선은 참으로 무서울 만큼 정치하여, 인간의 본성을 꿰뚫어 놓치지 않는 사람이다. 자신을 사랑하지 못하는 사람이 어떻게 다른 사람을 위해 마음을 다할 수 있겠는가? … 그것은 거짓된 행동이다. 그리고 거짓은 늘 불순한 목적을 가지고 있다 (127).

ü  관중은 죽어서도 자신이 만들었던 제도적 장치들이 작동할 수 있도록 시스템화한 사람이었다. 자신이 죽은 다음에도 작동할 수 있는 장치를 만들어 낼 수 있었던 가장 중요한 바탕은 그 장치가 인간의 본성에 잘 들어맞는 자연스러운 것이었기 때문이 아닐까 한다. 그의 노선을 가리켜 ‘이상적 현실주의’라고 불러도 될지 모르겠다 (130).

ü  그는 물 흐르듯이 살았다. 국가를 위해 일하고, 일한 대가를 향유하는 자연스러운 삶을 살았다. ‘그는 창고가 가득 차야 사람들이 예절을 안다’는 진실을 꿰뚫어 알고 있었던 사람이다. 그래서 과장과 부자연스러움과 지나침 속에 숨어 있는 불순한 의도와 야망을 미리 알아낼 수 있었던 것이다 (130).

ü  사람의 인격을 가늠할 때, 인지상정에 대한 그의 태도를 살펴 등용하는 것이 가장 기본적인 방법이다. 아마 관중이 현대에 살아 있어 경영자를 위해 조언을 한다면 이렇게 말했을 것이다. “집에 있으면 회사를 잊지 않고, 회사 일을 하면서도 그 일신도 잊지 않는 사람이 좋은 일꾼이다 (131).”

 

일생에 단 한 번 만날 수 있는 사람을 놓치지 마라

ü  사람을 얻으면 가장 많이 얻는 것이다 (132).

ü  1983년 한 인터뷰에서 그(스티브 발머)는 마이크로소프트의 채용원칙을 다음과 같이 말했다. “우리 회사는 확고한 정책을 가지고 있다. 탁월한 능력을 가지고 있는 사람을 만나면 고용 예산 따위는 생각하지 않는다. 즉시 고용한다. 세상에는 일생에 단 한 번 만날 수 있는 사람들이 있다 (137).

ü  그는 ‘단 한 번 만나게 된’ 사람들을 놓치지 않기 위해 돈을 아끼지 않았다. 그 대신 자신을 비롯하여 다른 사람을 혹사시켰다. … 마이크로소프트의 임원이었던 에이드리언 킹은 <포브스>와의 인터뷰에서 다음과 같이 말했다. “마이크로소프트는 빌 게이츠없이도 경영될 수 있다. 그러나 스티브 발머의 성공하려는 노력 없이는 살아남을 수 없다. 이것이 그 회사의 독특한 점이다 (137).”

ü  리더는 조직의 신적인 존재가 아니다. 아주 많은 공헌자들, 열정을 가진 인재들의 우두머리라는 평등한 시선이 중요하다. 그들의 관계는 상하관계라기보다는 친구나 동료이며, 형제와 같은 수평적 관계다 (137).

ü  모든 위대한 리더는 사람에 대한 투자를 아끼지 않는 것이다 (138).

ü  좋은 사람이 없다고 한탄만 할 일이 아니다. 신용이 있는 사람에게 돈이 모이듯 사람을 좋아하고 사람을 대접할 줄 아는 사람에게 사람들이 몰려들게 되어 있다. 이것을 지극하다 부른다. 지극한 사람은 인복이 있다. 지극함이 사람의 마음을 얻는 최고의 처세술이기 때문이다 (139).

 

몸을 낮추지 못하면 마음을 잡을 수 없다

ü  중국의 전국시대를 통틀어 왕이 아니면서 왕보다 더 존경받은 4명의 위대한 공자가 있었다. … 이 가운데 가장 뛰어난 인물 중 한 사람이 바로 위나라 신릉군 무기다. 그는 겸손을 통해 사람을 매혹하고, 그 네트워크를 통해 당시 누구도 범접할 수 없는 막강한 인물이 된 사람이다 (140).

ü  이 이야기는 적어도 두 가지의 교훈을 포함하고 있다. 첫 번째 교훈은 무기가 탁월한 인적 네트워크를 가지고 있으며, 힘은 그를 따르는 사람들로부터 나온다는 사실이다. 무기의 힘은 그가 활용할 수 있는 사람들의 깊이와 넓이에서 온다. 두 번째 교훈은 이 세상에는 위나라 왕 같은 리더들이 많다는 사실이다. .. 자신보다 두려운 능력을 가진 부하를 기용하다는 것은 쉬운 일이 아니다. 언제 자신의 자리를 차지할 지 모르기 때문이다. 이것이 인지상정이다. 따라서 능력이 과인한 사람은 아주 어렵고 위태로운 상황이 닥쳐야 비로소 쓰임을 받게 될 가능성이 높다. 한국사의 경우, 임진왜란이 없었다면 영웅 이순신도 없었을 것이다. 평화의 시대에는 위인과 영웅을 필요로 하지 않는다 (142).

ü  그렇다면 신릉군 무기는 어떻게 하여 그렇게 많은 사람들을 매혹시킬 수 있었을까? … 이 이야기의 교훈 역시 적어도 두 가지다. 첫 번째는 공자 무기의 리더십의 핵심은 겸손이라는 점이다. 그는 공손하여 몸을 낮출 줄 알고 낯빛을 통제할 수 있었다. 낮춤으로써 유능한 인물들을 자신의 사람으로 만들었다. 낮춤으로써 영광을 얻어 내는 인물이라는 점이다. 두 번째 교훈은 그가 사람을 찾아내는 방식에 있다. 늘 귀를 열어 놓아 좋은 사람이 있다고 하면 즐겨 그 사람을 찾아가 예를 다해 자신의 사람으로 만들었고, 그 새 사람으로부터 또 좋은 인재를 추천받았다. … 인재가 없는 것이 아니라 좋은 사람을 발견하지 못하는 경우가 더 많다. 설혹 그런 사람을 알고 있다 하더라도 자신을 굽혀 자신의 사람으로 만들지 못하는 것이 더 큰 문제이다 (143~4).

ü  이 세 번째 이야기의 교훈 역시 두 가지다. … 사람은 한 번 은혜를 입으면 갚아야 한다. 자신을 알아주는 사람을 만나기 어렵지만, 그런 사람을 만나면 반드시 자신을 알아준 고마움을 갚아야 한다. 이것이 세상을 살면서 자신을 표현하는 하나의 방법이다 (146).

ü  그러나 자유롭고 싶은 사람은 다른 누군가의 은혜를 입어서는 안 된다. 자신의 자유를 빼앗기기 쉽다. 도움을 받고 갚지 못하면 의리없는 사람이 되기 때문이다 (146).

ü  리더십 이론의 대가인 워렌 베니스는 리더가 스스로를 낮추고 ‘그들에게 기대어 함께 공을 이루려는 정신적 자세’를 ‘협력자 정신’이라고 부른다 (146).

ü  진정한 의미의 ‘협력자 정신’이 조직 내의 인물들 상호 간의 신뢰 속에 작동하기 위해서는 다음과 같은 몇 가지 원칙을 지켜야 한다 (146~7).

n  그 첫째는 스스로 한 분야에서 비전을 가진 뛰어난 실력자가 되어야 한다. .. 그러면 사람들은 당신을 그 분야의 두드러진 선두주자로 인정하게 될 것이고, 즐겨 그 비전의 일부가 되기를 원하게 될 것이다.

n  둘째는 함께 경영해야 한다. … “나 (인텔의 크레이그 배럿)는 인텔을 경영하지 않는다. 나는 인텔이 스스로를 경영하도록 위임한다. 나는 그저 목표를 중심으로 사람을 모으고, 그들 모두가 목표를 향해 전진할 수 있도록 도와줄 뿐이다.

n  셋째, 모든 직급의 직원들과 자유롭게 의견을 나눌 수 있어야 한다. 나는 이것을 민주화라고 부른다. 권위주의와 수직적 직급이 수평적인 소통을 무겁게 눌러서는 안 된다. … 조직의 바닥을 헤집으며 함께 움직이고, 함께 생각하는 리더들의 시대가 온 것이다.

n  넷째는 건강한 협력자들은 ‘건강한 자아상’을 가져야 한다. … 인디라 간디는… “이 세상에는 두 종류의 사람이 있다. 일하는 사람과 공이 돌아가는 사람이다. 그 중에서 일하는 사람이 되도록 하라. 그 곳은 경쟁이 그리 심하지 않다.”

ü  몸을 낮춰라. 이것이 사람을 끌어당기는 리더십의 가장 중요한 첫 번 째 조건이다 (148).

 

먼저 두각을 나타내 따르게 하라

ü  왜 이렇게 많은 재산을 쌓아 두고 이름도 알지 못하는 후손들을 위해 물려주려 하십니까? 저는 그것이 이상합니다 (151).

ü  좋은 리더는 먼저 자기를 알아본다. 자신의 인생을 사랑하고 이도저도 아닌 인생을 보내는 자신을 용서하지 않는다. 먼저 자신에게 합당한 자리에 스스로를 추천하여 그 자리를 차지한다. … 그리고 주위에 사람을 모아들임으로써 자신의 영향력을 넓혀 갔다 (152).

ü  오늘날 인재의 시대에 그의 인사 요결을 되돌아 음미해 보는 것은 특별한 지혜를 얻어 내는 좋은 방법이 아닐 수 없다 (153).

n  첫째는 투자의 대상이 다르다. 맹상군의 투자처는 재물이 아닌 사람이다.

n  둘째는 사람의 재주에 집중하는 것이다. 그는 마음 속에 모든 사람들은 자기만의 재주가 있으며, 그에게 그 재주를 발휘할 수 있는 기회를 주면 가장 훌륭히 자신의 역할을 해 낼 수 있다는 개인적 신념이 있었다.

n  셋째는 자신만의 특별한 인사 원칙을 가지고 있다는 점이다. … 사람들의 재능에 맞도록 대우를 달리하고, 잘못 평가하지 않도록 관심을 기울여 그들의 마음을 잃지 않도록 현실적 대우의 수준을 재능과 성과에 연동시켰다는 것이다.

 

곧은 나무가 곧은 나무를 부르고, 좋은 사람이 좋은 사람을 부른다

ü  그 동안 기업의 인력관리 기준이나 직원계발 도구는 서구적 경영기법에 따라 추진되어 온 바가 크다. 그러나 이러한 서구적 방식이 동양의 문화적 전통과 가치관에 적합한 것인지는 면미랗게 검토되어 그 효과성을 입증할 수 있어야 한다. 동양의 사회는 서양인들, 특히 미국인들처럼 개인적이고 독립적인 문화적 전통 속에 있지 않다. 또한 칼로 베듯이 명료한 선을 요구하는 방식에 의해 통제되는 것을 참기 어려워하는 문화적 가치관 속에서 자라 왔다. 인간의 관계가 중요하고, 그 관계는 서로에게 다중의 다양한 가치기준을 제공해 왔던 것이다 (159).

ü  동양은 법치가 아니라 덕치를 따라야 할 모델로 삼았던 것이다 (160).

ü  동양의 오래된 도덕과 규범은 법보다 우선적인 인간들의 관계 기준을 설정해 왔다. 법이라는 보편주의를 존중하지만, 특수한 연대와 관계들을 중요하게 생각하기 때문이다 (161).

ü  우리는 갈등이 생기면 먼저 다른 방법을 찾아보다가 마지막에 가서 법에 호소한다. 법은 동양인들에게 마지막 갈 데까지 간 뒤의 해결책인 것이다 (161).

ü  모든 문화에는 ‘침묵의 영역’이 있다. 그것은 그 문화를 이루는 구성원들이 너무도 당연히 여겨 평소에는 전혀 의식하지 못하는 잠재의식 속에 살아 있는 신념들이다. 동양 사회에서 한 개인의 지위는 늘 전체 속의 일원이며 상대적인 것이었다. 다른 사람들과의 원만한 관계 속에서 자신의 자리가 찾아지는 ‘고맥락 사회’였던 것이다. 그러므로 특히 자신을 둘러싸고 있는 사람들이 어떤 사람들인가에 따라 지대한 영향을 받을 수 밖에 없다 (161~2).

ü  이러한 동양적 문화와 정서적 잠재의식 속에서 서구적 인재경영 모델이 적합하게 작동하기 어렵다는 것이 나의 생각이다 (162).

ü  인재 활용법의 첫째는 기업의 비전을 만들어 가는 데 적합한 사람을 등용하는 것이다. 적합성이 중요하다 (163).

ü  둘째는 일단 들어와 한 무더기를 이루게 되면, 관계 지향적인 동양 문화적 DNA를 활용하여 매우 건강한 팀워크를 형성해야 한다 (164).

ü  혁명이 없이는 태평도 없다는 것이 동양적 사고다 (164).

ü  팀의 장점은 여러 관점과 다양한 의견을 가지고 있다는 점이다. 팀원을 자극하고, 동기를 부여하며, 가지고 있지만 발휘되지 않은 것과 아직 발견되지 않은 것을 활성화하면 위대한 팀을 만들어 낼 수 있다. 재능이란 종종 숨어 있는 것이다. 개인의 고유의 능력을 효율적으로 팀에 결속시키는 것이 중요하다. 신뢰는 열린 의사소통을 의미한다. 자유롭게 표현하고 공감을 얻도록 해야 한다 (165).

ü  셋째는 스스로 배우게 도와주어야 한다. … 동양의 고전인 <맹자>는 제자백가의 사상을 담고 있는 대작이며, 대부분 치세에 관한 논설이다. 이 중에는 매우 엄정한 자기 성찰에 관한 내용이 있어 가히 좌우 삼아 실천할 만한 경구가 많다. 특히 ‘불영과불행’이라는 말이 있는데, 물이 흐르다 구덩이를 만나면, 그 ‘구덩이를 다 채운 다음에야 앞으로 흘러가는 것’을 뜻한다. 건너뛰고, 지름길에 연연해 하지 않고, 정도를 걸으며 우직하게 앞으로 나아가는 고집이 바로 훌륭한 전문가에 이르는 방식임을 알아야 한다. 기본을 중시하고 원칙에 충실한 독학이 스스로를 필요한 인재로 만들어 가는 방식이다 (166).

ü  적합한 인재를 채용하고, 적합한 배움과 기회를 제공하여 그들의 열정을 이끌어 내며, 적절한 자리에 적절한 사람을 배치하고 적합한 대우를 해줌으로써, ‘사람들이 스스로 경영할 수 있도록 만들어 주는 것’이 훌륭한 경영자와 리더의 공통된 과제다 (166).

ü  ‘사람’은 경영자가 자신의 대부분의 시간을 할애하여 집중할 만한 무엇보다 훌륭한 투자처다. 매출을 챙기고 수익을 챙기는 데 대부분의 시간을 쓰는 경영자는 삼류다. 결코 위대한 기업을 만들어 낼 수 없다. 좋은 경영자의 비밀은 사람에게 자신의 시간을 우선적으로 할애할 수 있다는 데 있다 (167).

 

복종시키되 굴욕을 느끼게 하지 마라

ü  리더는 명령할 수 있는 힘을 가져야 한다. 그러나 그것은 부드러워햐 한다. 부드럽지 않은 것은 힘이 아니라고 말해도 좋을 만큼 역사는 진보해 왔다 (168).

ü  미국의 시어도어 루스벨트는 “커다란 몽둥이를 가지고 있을수록 부드럽게 말하는 법을 배워야 한다”고 말했다. 그는 부드러움이 침투하는 강력한 방식을 알고 있었다. … 앞으로도 계속 미국이 몽둥이만 흔들 줄 아는 주먹국가로 진화의 방향을 잡는다면, 그동안 다이내믹한 대중문화와 민주주의, 인권과 열린 사회를 지향하는 개방성 등으로 대변되어 온 가치를 상실함으로써 2자 세계대전 이래 누려왔던 영향력과 지도력을 상실할 것이다. 미국은 이미 다른 나라의 국민들을 사로잡을 수 있는 매력을 잃어가고 있다 (169).

ü  부드럽게 명령함으로써 명령이 요청이 되고, 복종이 참여와 동의로 바뀌게 할 수 있다면 훌륭한 리더다. 그들은 명령하는 자와 명령받는 자 사이의 감정적 간격과 괴리를 메워줌으로써 마음 속으로 즐겨 따르도록 만들 수 있는 사람들이며, 하나의 방향으로 나아가게 하는 사람들이다 (169).

ü  막스 베베어 따르면 권력은 세 군데서 온다 (170).

n  하나는 전통적 권력이다. 군주나 왕 혹은 창업주의 2세 경영인처럼 세습되어 주어지는 권력이다.

n  또 하나는 카리스마적 권력이다. … 스스로 만들어 낸 권력이다. 나폴레옹, 한니발, 크롬웰…

n  또 하나는 법률로 정해진 합법적 절차에 따라 주어진 권력이다. … 선거를 통해 당선된 대통령이나 이사회의 추대를 받아 취임한 대표 이사들이 바로 그 예들이다.

ü  그러나 지식사회로 발전해 오면서, 전통적 권력은 이제 상징적으로만 남게 되는 경향이 있다. 말하자면 ‘군림하나 지배하지 않는다’는 개념으로 바뀌어 갔다. 카리스마적 영웅들은 체제가 안정되면서… 그 위력을 잃어 가는 경향이 있다. 위기의 시대는 영웅을 부르지만, 평화의 시대에는 누구도 간섭하지 않는 자유를 원하기 때문이다. 때때로 합법적으로 주어진 권력이라도 리더가 그 소임을 다하지 못하면 실질적인 오피니언 리더들이 나타나 그 자리를 대체하게 된다. 우리는 명목과 실질이 일치하는 리더가 좋은 리더라는 것을 안다. … 훌륭한 리더는 명령할 줄 아는 사람들이며, 그 명령이 위에서 아래로 물 흐르듯이 흐르게 하기 위해 자신이 어떻게 해야 하는지 알고 있는 사람들이다. 그들은 다음과 같은 두 가지 깨달음의 줄을 잡고 놓지 않는 사람들이다.

n  첫째는 ‘위계가 지나친 권위를 가져서는 안 된다’고 믿고 있는 사람들이다. 그 속에서 직원들은 보스가 원하는 대로 행동하기 때문이다. 더 정확히 말하자면 보스가 원하는 대로 생각하려 하기 때문이다.

n  둘째로 바로 이런 이유로 훌륭한 리더는 ‘권력의 원천을 자리로부터 인간 그 자체에 대한 매력으로’ 옮겨오려고 노력하는 것이다. … 훌륭한 리더는 자리로부터 오는 권력을 자신으로부터 오는 매력으로 바꾸는 법을 터득한다. 자신의 내면적 매력이 사람들을 사로잡을 때 그 힘은 오래갈 수 있다는 것을 알고 있기 때문이다. 이 사람들은 자신의 꿈과 비전을 달성하기 위하여 자리가 주는 권력을 수단으로 사용하는 사람들이다. 권력 자체가 목적인 사람들이 아니다.

ü  직위가 주는 권력을 추구하는 사람들은 자리를 뒤쫓는다. … 그들의 힘은 간판에서 나온다. 그러므로 자리를 잃으면 모든 것을 잃게 된다. 그들의 내면은 늘 텅 비어 잇고, 존중해야 할 비전도 지켜야 할 원칙도 없다 (174).

ü  반면 훌륭한 리더들은 자신이 힘을 표현할 때, 늘 다음과 같은 조화와 균형을 잃지 않는다 (174~5).

n  자리가 주는 힘은 하드 파워다.

n  자신의 내면적 가치로부터 나오는 힘은 소프트 파워다. 꿈과 비전에 대한 열정은 바로 이 부드러운 힘의 원천이다. 좋은 리더는 꿈과 비전으로 말한다.

n  하드 파워와 소프트 파워의 균형은 모든 훌륭한 리더가 추구하는 목표이다. 그들은 명령하지만 강요하지 않는다. 그들은 호소하지만 거절하기 어렵게 한다. 추종자들은 복종하지만 굴욕을 느끼지 않는다.

 

<4장 사람을 이끌고 혁신을 거듭하다: 변화경영 리더십>

ü  세상을 가장 잘 다스리는 방법은 자연스러움을 따르는 것이다. 가장 졸렬한 정치는 백성들과 다투는 것이다. …. 사람들은 저마다의 능력에 따라 힘을 다해 원하는 것을 얻고자 한다.

ü  변화란 낡고 오래되어 자연스러움의 흐름을 막는 구습과 악폐를 제거하여 물길을 뚫어 주는 것이다. 자연스러움을 잃으면 사람이 따르지 않는다. 변화는 사람을 위해 하는 일이니 사람을 잃고 이념만 남게 만든다면 결국 잘못된 것이다.

 

믿게 한 후에야 비로소 바꿀 수 있다

ü  먼저 사람들이 믿고 내 편이 되어야 그들을 움직일 수 있다는 것이다. … 그들의 땀과 피를 얻어내려면 그들이 나를 믿고 힘든 길을 따라오게 해야 한다 (180).

ü  변화의 길은 피와 땀으로 얼룩진 길이다. … 불편과 불안정 속에서 새 집을 지을 때 리더에게 가장 중요한 것은 다음과 같은 세 가지 요소를 장악하는 것이다 (180~1).

n  첫째는 무너져 내리는 낡은 집에서는 더 이상 살 수 없다는 인식을 공유하는 것이다. 그리고 머뭇거리는 사람들을 그 집에서 끌어내는 것이다. 살고 있는 집에서 이들을 끌어내는 것은 쉬운 일이 아니다.

n  둘째는… 새로운 집에 대한 비전을 공유하는 것이다.

n  셋째는 실제로 이 사람들을 데리고 새집을 지으면서 불편하고 힘든 역사에 대해 서로 격려하고 열정을 다해 참여하도록 설득할 수 있어야 한다.

ü  콜린 파월은 변화를 시도할 때 듣고 배우고 사람들을 참여시키는 데 엄청난 시간을 쓰는 것으로 알려져 있다. 그러나 모든 사람을 만족시키려고 하지는 않는다. 단지 기반을 조성하는 데 성실하다는 뜻이다. 때가 되면 그는 변화의 앞에 설 준비가 되어 있다. 중요한 것은 자신을 믿고 따르게 하기 위해 먼저 많이 투자하고, 그 신뢰 위에서 변화를 시작한다는 점이다. 사람들에게 자신을 믿게 하지 못하면 아무 것도 설득하지 못한다는 것을 그는 알고 있는 것 같다 (182).

ü  변화는 가장 어려운 일 중의 하나다. 서로에 대한 믿음이 없이는 함께 가기 어렵다. 신뢰는 설득의 기본이다. 나를 믿지 않는 사람이 진심으로 나를 따르기를 바라는 것은 어리석은 일이다. 경영의 첫째는 사람이고, 사람은 함께 일할 수 있어야 하며, 협력의 바탕은 믿음이다 (182).

 

모순과 상생하라

ü  “위대하구나, 죽음이여.”  군자에게는 휴식을 뜻하고, 소인에게는 굴복을 뜻하는구나 (188).

ü  “자공아, 네가 그것을 알았구나/ 사람들은 모두 삶이 즐거워야 한다는 것은 알지만, / 삶 가운데 고통도 있어야 한다는 것은 모른다/ 늙으면 힘들게 된다는 것은 알지만/ 늙으면 또한 편안함이 온다는 것을 알지 못한다 / 죽음에 대한 무서움만 알지/ 죽음이 휴식을 준다는 것은 알지 못한다 (188).

ü  명말의 고승 지욱은 <보왕삼매론>에서… (189)

n  첫째. 몸에 병 없기를 바라지 말라. 몸에 병이 없으면 탐욕이 생기기 쉽다.

n  둘째, 세상살이에 곤란없기를 바라지 말라. 세상살이에 곤란이 없으면 제 잘난 체하는 마음과 사치한 마음이 일어난다.

n  셋째, 공부하는 데 마음에 장애가 없기를 바라지 말라. 마음에 장애가 없으면 배우는 것이 넘치게 된다.

n  넷째, 수행하는 데 마 없기를 바라지 말라. 수행하는 데에 마가 없으면 서원이 굳건해지지 못한다.

n  다섯째, 일을 계획하되 쉽게 되기를 바라지 말라. 일이 쉽게 풀리면 뜻이 경솔해지기 쉽다. 그래서 성인이 말씀하기를 “많은 세월을 두고 일을 성취하라”하셨느니라.

n  여섯째, 친구를 사귀되 내가 이롭기를 바라지 말라. 내가 이롭고자 한다면 의리를 상하게 된다. 그래서 성인이 말씀하기를 “순결로써 사귐을 깊게 하라” 하셨느니라.

n  일곱째, 남이 내 뜻대로 순종해 주기를 바라지 말라. 남이 내 뜻대로 순종해 주면 마음이 스스로 교만해진다.

n  여덟째, 공덕을 베풀 때에는 과보를 바라지 말라. … 성인이 말씀하시기를 “덕 베푼 것을 헌 신처럼 버리라”하셨느니라.

n  아홉째, 이익을 분에 넘치게 바라지 말라. 이익이 분에 넘치면 어리석은 마음이 생기기 쉽다.

n  열째, 억울함을 당할지라도 굳이 변명하려고 하지 말라. 억울함을 변명하다 보면 원망하는 마음을 돕게 된다.

ü  지금은 역설의 시대다. 모순과 패러독스의 시대다. … 보편적 게임의 룰을 따라야 하지만, 과거에는 존재하지 않던 새로운 룰들이 만들어지고 있다. 새로운 룰을 만들어 내는 사람은 지배자가 되고, 그 룰을 따라야 하는 사람들은 추종자가 되어야 한다 (190).

ü  <뉴욕타임스>의 기자인 니콜라스 크리스토프는 이 내부 지향성을 이렇게 묘사한다. … 세계가 나날이 국제화되어 가는 시대에 미국만은 오만과 종교적 우월주의, 외국어와 외래 문화에 대한 무관심, 그리고 자아 몰두의 함정에 빠져들고 있다 (192).

ü  우리는 추세와 반추세 사이에서 살아가고 있는 것이다. 이러한 다양한 물결이 공존하는 모순적인 세계 속에서 훌륭한 리더들은 모순을 마음 속에서 회통시킬 수 있는 동양의 지혜를 체득해야 한다. 말하자면 세상과 자신을 들여다볼 수 있는 두 개의 시선을 가질 수 있어야 한다는 뜻이다 (192).

ü  변화하려는 사람은 자신과 세상을 보는 이중적 시선을 가질 수 있어야 한다. 고쳐야 할 것과 고치지 않고 오래 써야 할 것을 구별해 낼 수 있어야 한다. 고쳐야 할 것은 반드시 해체하고 제거해야 하며, 남겨야 할 것은 철저히 보존해야 한다. 그리고 버려야 할 것과 남겨야 할 것을 분명히 구별할 수 있어야 한다. 변화란 결국 모순과 대립이 함께 ‘가장 잘 살 수 있는’ 공생의 균형점을 찾아가는 과정이다 (192~3).

ü  톰 피터스… (193).

n  변화의 시대에 가장 먼저 제거해야 할 단어는 ‘개선’이다. … 개선이라는 말 대신 ‘해체와 창조’라고 말하라.

n  냉정한 경영은 가라. 왜냐하면 뜨거운 경영의 시대가 왔기 때문이다.

n  지금은 기업국가의 시대다. … 그러나 지금은 한편 피그미들의 세계이기도 하다.

n  충성심을 잊어 버려라. 적어도 조직에 대한 충성심은 잊어 버려라. 그러나 고객에 대한 충성심, 휴먼 네트워크에 대한 충성심은 강화하라.

n  모든 업무를 기업화하라. 피고용자는 없다. 직원 모두를 1인 기업 사업가로 만들어라.

n  교육은 가장 투자효과가 늦게 나타난다. … 그러나 이렇게 생각하라. 교육은 경제적인 것이고, 경제적인 것은 곧 교육이다. 왜냐하면 우리는 지식사회로 넘어왔기 때문이다.

n  시키는 일을 하지 마라. 그 대신 하고 싶은 일을 하라. 당신은 무엇으로 유명해질 것인지를 늘 생각하라.

 

많은 사람이 가는 길에는 이익이 없다

ü  부유해지는 데는 정해진 직업이 없고 재물은 미리 정해진 주인이 없다. 능력이 있는 자에게는 재물이 모이고, 능력이 없는 자들에게는 기왓장이 부서지듯 흩어진다 (200).

ü  내 (리자청)가 그 동전을 줍지 않으면 그 동전은 아마 하수구에 빠져 세상에서 사라질 것이다. 하지만 종업원에게 준 100 홍콩 달러는 어딘가에 사용될 것이다 (202).

ü  이 사례들로부터 부자들의 법칙 몇 가지를 일반화해 보자.

n  첫째, 부자들은 업종과 관련없이 비즈니스를 하는 자신만의 특별한 방식을 가지고 있다. 그대다운 비결을 가지고 있는가? 이것이 핵심 질문이다. 나다운 생각과 방식이 없으면 죽은 비즈니스다. 나다운 방식을 만들어 내라. 이것이 첫 번째 원칙이다. 경영을 하는 사람들은 이것을 차별화라 부르고 마치 격언처럼 ‘유일한 것이 최선이다’라고 말한다. 현대적 의미의 차별화를 만들어 가는 기술 세 가지를 소개하겠다.

u  기술1: 취미를 직업으로 전환하라: 모든 훌륭한 전문가들의 공통점이다. 좋아하는 것은 우리가 다양한 시도를 즐기도록 도와준다. 이렇게도 해보고 저렇게도 해보는 것 자체가 즐거움이기 때문이다. 마음이 있는 곳에 길도 있고, 그곳에서만이 바빠도 기분 좋은 피곤을 즐길 수 있는 것이다. 일 자체를 즐기는 대신, 돈에 연연하면 결국 비즈니스를 망치게 된다.

u  기술2: 이미 가지고 있는 자원을 활용하라: 개인의 구체적 경험과 체험들은 유일한 것들이다. 그 개별적 체험 속에서 얻은 것들을 지금 시작하려는 비즈니스 속에 휘저어라.

u  기술3: 새로운 기술을 도입하라: 새로 습득하게 된 지식을 현실에 도입하라는 의미다. 새로운 기술을 자신의 비즈니스에 활용하라는 뜻은 끊임없이 배우라는 의미다. 학습하는 사람들만이 어제보다 나아질 수 있고, 빈곤의 고리를 끊을 수 있으며, 시시한 과거와 결별할 수 있다.

n  두 분째 불변의 법칙은 아껴 쓰고 부지런한 것이 대체로 생업을 다스리는 올바른 길이라는 점이다.

n  세 번째 법칙은 훌륭한 부자는 돈을 벌 줄도 알지만 쓸 줄도 안다는 점이다. 이 원칙이 훌륭한 부자와 인색한 부자를 가르게 하는 결정적인 차이라고 생각한다. … 그러나 절약하고 검소하게 생활하면서 번 돈을 쓸모있게 쓰는 일은 아무나 할 수 없다. … 이런 부자들은 결국 부유함과 함께 명예마저 얻게 된다. 이런 사람들은 부자라기보다는 이미 자신의 인생에서 성공한 사람들로 불려야 한다. … 돈은 세상에 머무는 동안 잠시 빌린 것이다.

ü  위대한 역사가였던 사마천에 따르면 집이 가난하고, 어버이는 늙고, 처자식은 연약하고, 조상에게 제사를 올리지 못하고, 가족이 둘러앉아 음식을 먹지 못하고, 사람들과 어울리기 어려우면서 이를 부끄러워하지 않는다면 못난 사람이다. 오랫동안 가난하고 천하게 살면서 인의를 말하는 것만을 즐기는 것 또한 부끄러운 일이다.

ü  간사하고 교활한 방법으로 부를 얻는 것은 가장 저급하고 위험한 방법이다. 못이 깊어야 고기가 있고, 산이 깊어야 짐승이 오가며, 사람은 부유해야 인의를 따른다 (205).

ü  예라는 것은 재산이 있는 곳에서 생겨나고, 빈한한 곳에서 사라진다 (205).

ü  남과 다르게 생각하는 사람들에게는 재물이 모이고… 혁신의 능력이란 창조적 부적응자가 될 수 있는 능력이다. 남과 경쟁하여 이익을 다투기를 마치 진흙 속에서 싸우는 개들처럼 하는 대신 스스로 자신의 강점을 고려하여 잘할 수 있는 블루오션을 찾아내 특화하는 능력인 것이다 (205~6).

 

물건을 팔지 마라. 그 대신 새로운 개념을 팔아라.

ü  21세기의 새로운 비즈니스는 중후한 물리적 자산이 아니라 ‘작고 가벼운’ 자산인 것이다 (211).

ü  우리는 낯선 시대, 역설의 시대를 살고 있다. 아이디어와 개념의 마케팅 시대에 살고 있다. 생각과 사고의 혁명의 시대에 살고 있다. … 우리는 ‘낯선 시대에 특별한 생각을 하는 괴짜’일 필요가 있다. 어떤 성공도 믿어서는 안 된다. 오늘을 사는 우리는 우리가 서 있는 자리를 다음과 같이 정의해 보도록 하자. “과거의 성공을 의심한다. 고로 새로운 기회를 찾을 수 있다 (213).”

 

익히지 못하면 배움이 정신의 일부가 되지 못한다

ü  변화경영의 방법론도 유행을 탄다…. 최신의 것이 더 우월한 것은 아니다. 중요한 것은 그것이 현장에서 작동할 수 있어야 한다는 점이다. 현장에서 작동하지 않는 방법론은 무의미하다. 중요한 것은 현장이지 유행과 이론이 아니다 (214~215).

ü  경영 역시 마찬가지다. 상황과 현장에 적합한 자신만의 방법을 찾아 차별적인 처방을 하지 않으면 성공하기 어렵다 (218).

ü  모방은 반드시 자신의 현장을 토대로 구축되는 창조적 모방이어야 한다. 한 가지 사례를 추종하는 것은 단순 모방이지만, 여러 가지 사례들을 잘 들여다본 후 내게 적합한 처방을 찾아내는 것은 이미 모방을 넘어선 연구이며 창조라 할 수 있다. 훌륭한 경영자는 늘 자신의 방식을 찾아내는 창조자들이다 (220).

 

저항의 목은 단번에 쳐라. 그래야 피를 줄일 수 있다

ü  변화는 과정이다. 그것은 목표를 향한 추구이며, 도처에서 벌어지는 크고 작은 저항과의 싸움을 전제로 한다. 이 싸움에서 지면 앞으로 나아가기 어렵다. 변화는 적이 많다. 한 번 지면 모든 적들이 사방에서 달려들게 되어 있다. 그런 의미에서 변화는 전쟁이며, “전쟁은 또 다른 방법으로 행해지는 정치이자 마지막 정치적 수단”이라는 카를 폰 클라우제비츠의 통찰을 명심할 필요가 있다. 변화에도 삶의 다른 국면과 마찬가지로 정치가 필요하다 (221).

ü  변화란 매우 위험한 단어다. 잘 다루지 못하면 되돌아와 가슴에 꽂히는 비수 같은 단어다. 변화란 엄청난 힘을 필요로 하는 에너지 집약적인 활동이다. 에너지를 얻지 못하면 변화는 한 발도 움직이려 하지 않을 뿐 아니라, 오히려 되돌아와 변화를 추진하는 사람들을 궤멸시키게 되는 단어인 것이다 (228).

ü  변화는 반드시 피를 원한다. 변화가 있는 곳에는 반드시 전투가 있고, 이 전투에서 지면 교두보를 확보하기 어렵다. 싸움을 피하면 변화는 없다. … 시작할 때 이미 전투를 염두에 두어야 한다. 그만큼 변화의 단호한 실천을 요구한다. 그것은 로맨틱한 것이 아니며, 구호도 아니며, 하면 좋은 것이 아니다. 그것은 생명이 자신의 길을 찾아가는 방식이다 (228~9).

ü  변화를 나타내는 가장 중요한 단어인 ‘혁’은 짐승의 가죽이다. 이것은 짐승의 날가죽 ‘피’와는 다른 것이다. … 종래의 모습을 벗고 새로워지는 것이 바로 <주역>에서 말하는 ‘혁’이다. 짐승의 가죽을 잘못 다루면 좋은 날가죽을 망치게 된다. … 다음 세 가지를 최소한 잊어서는 안 된다 (229~230).

n  첫째, 개혁은 때가 지난 것들을 청산하는 것이다. … 한때 필요해서 만든 것들이지만, 이미 시기가 지나 더 이상 새로운 환경과 조건에 맞지 않아 일상을 어렵게 하는 것들이다. … 그러나 개혁을 할 때 조심해야 할 것이 있다. … 지나간 것들 중에서 가치 있고 아름다운 것은 벗겨 내서는 안 되는 것이다.

n  둘째, 개혁은 믿음을 필요로 한다. 황소 가죽으로 묶어 놓은 듯 단단한 마음으로 시작해야 한다. 단단한 마음이란 가려고 하는 길에 대한 자기 믿음이다. 개혁은 어려운 길이다. 그동안 살아온 터전을 허물어 내는 것이니 몸도 마음도 다 고단하고 피로하다. 그러므로 개혁을 시작한 사람은 그 정당성과 이룸을 믿어야 한다. 마음이 굳지 못하면 성공하기 어렵다. 체 게바라는 이 믿음을 이렇게 아름답게 표현했다. “우리 모두 리얼리스트가 되자. 그러나 가슴 속에는 불가능한 꿈을 가지자. 인간의 꿈의 세계에서 내려온다.”

n  셋째, 개혁은 성과를 요구한다. 공약한 것은 반드시 이루어야 한다. … 즉 혁명의 공약이 세 번은 이루어져야 비로소 사람들이 이를 믿고 따르게 되어 있다는 뜻이다. 세번이라는 숫자는 물론 상징적인 것이다. 성공이야말로 변화를 지속할 수 있는 가장 훌륭한 설득력이다.

ü  변화가 전투라는 것을 잊어서는 안 된다. 그리고 일단 싸우면 반드시 승리해야 한다. 승리야말로 증거가 되어 스스로를 설득하고 다른 사람의 동의와 참여를 얻어 낼 수 있다는 것을 잊어서는 안 된다 (231).

 

<5장 정당한 이익으로 오래 번창하다: 윤리 경영>

ü  사람들은 종종 가속기밖에 없는 차에 탑승하고 싶은 욕망에 휩싸일 때가 있다/ 실제로 그렇게 파멸을 향해 질주하기도 한다/ 그러나 이익으로 가는 길은 아우토반이 아니다/ 경영은 갈 때 가고, 멈출 때 멈출 줄 아는 것이다 / 그리고 그 때가 언제인지 분별해 아는 것이다

 

창랑의 물이 맑으면 갓끈을 씻고 물이 흐리면 발을 씻으리

ü  도덕적 판단이 빠진 명석함을 우리는 간지라고 부른다 (235).

ü  윤리경영이란 법 이상의 것으로, 기업의 사회적 의무와 역할을 전제로 하는 것이다 (239).

ü  공자께서 말씀하셨다. 인에 거하는 것이 아름답다. 스스로 택해 인에 거하지 않는다면 어찌 그것을 지혜롭다 할 수 있겠는가? (240).

ü  여기서 바로 공자의 ‘이인위미’라는 유명한 말이 등장한다. ‘인에 거하면 아름답다’라는 뜻인데, 어진 사람이 되기 위해서는 어진 직업을 택하는 것이 좋다는 것이다. 일을 고르고 그 일이 직업이 되면 밤낮으로 그 일만을 머릿속에 두고 살아야 한다. 그러니 사람을 살리고, 사람을 도울 수 있으며, 그리하여 사회적으로 훌륭한 직업을 선택하는 것이 아름답지 않겠느냐는 제안이다. 이렇게 선이란 관념적인 것이 아니라 바로 일상이며, 생활이며, 먹고 사는 문제이며, 사회적 문제라는 점을 분명하게 밝히고 있다. 나는 이 정신이 바로 윤리 경영의 정신적 뿌리여야 한다고 생각한다. 자신의 직업에 대한 자긍심이며, 직업을 통해 먹고살면서도 스스로 사회에 기여하겠다는 약속이 바로 윤리경영의 정신인 것이다 (240).

ü  ‘인’이라는 한자어를 잘 보면 두 개의 이중적 구조로, 사람과 사람 사이의 관계를 표시하고 있다. … 인간이란 누구도 독립적인 개별적 존재가 아니라 사회적 존재임을 상징한다. ‘인’은 사회적 존재인 두 사람이 서로 만날 때 지켜야 하는 관계의 원칙을 나타내는 말이다 (241).

ü  사람도 모름지기 스스로를 모욕한 연후에야 남이 자기를 모욕할 수 있는 법이며, 한 집안의 경우도 스스로를 파멸시킨 연후에야 남이 파멸시킬 수 있는 법이고, 한 나라도 스스로를 짓밟은 연후에야 다른 나라가 짓밟을 수 있는 것이다 (244).

 

이익, 뿌리치기 어려운 유혹

ü  마땅함을 따르는 대신 이익을 따른 사람들의 성공과 좌절의 이야기가 인류의 역사를 점철하고 있다. 볼테르나 로마사가인 기번이 역사를 ‘인류의 범죄와 어리석음의 기록’이라고 부른 이유가 바로 여기에 있다 (247).

ü  내가 마키아벨리를 경영의 영역으로 끌고 들어온 이유는 간단하다. 그가 쓴 <군주론>은 부도덕한 정치론이지만, 그럼에도 불구하고 인간을 적나라하게 비춰주는 매우 정직한 책이라는 점 때문이다 (248).

ü  정치의 세계와 마찬가지로 경영의 세계는 부, 명예, 권력이라는 재화의 상대적 희소성을 다룬다. 인간의 가치, 야심과 이기심이 부단히 충돌하고 변화하는 역동적인 현상의 세계를 대상으로 한다… 정치와 마찬가지로 경영 역시 영원한 진리를 추구하지도, 영혼의 구원을 목적으로 하지도 않는다 (248).

ü  마키아벨리는 문명화된 인간의 내부에 여전히 길들여져 있지 않은 사냥꾼의 기질이 DNA 속에 뚜렷하게 각인되어 있으며, 상황에 따라 언제 분출될지 모르는 화산처럼 갈무리되어 있다는 것을 알고 있었다. 그것은 위험한 힘이고 어두운 욕망이며, 동시에 엄청난 에너지이고 본능적인 생존의 힘이다 (251).

ü  역사를 통해 아주 많은 사람들은 문명의 편에 섰다. 그러나 수없이 많은 다른 사람들은 또한 야만의 편에 섰다. 더 정확하게 말하면 우리 모두는 거의 매일 문명과 야만 사이에 한 발씩 걸치고 살아가고 있다. 야만과 문명은 인류의 두 얼굴이었다. 이러한 양면적 특징을 폭로하고, 대낮의 환한 햇빛 아래로 끌어낸 낯 두꺼운 인물 중의 대표적인 사람이 마키아벨리다. 그는 인류의 수치이기도 하고 정직한 사제이기도 했다 (251).

ü  마키아벨리의 주장을 경영에 적용해 본다면 대략 다음과 같다 (253).

n  첫째, 경영 상황이 안정적일 경우에 경영자는 연민, 신뢰, 정직함, 인륜, 종교적 미덕을 따라야 한다. 그러나 어떤 ‘필연적 상황’에 처하게 될 때는 다른 종류의 미덕을 발휘해야 한다. … 비유컨대 선과 악 중에서 무엇인가를 선택하는 것이 아니라, 악과 작은 악 중에서 작은 악을 선택하라는 주문을 받고 있다.

n  둘째, 불안정하고 특수한 필연적 상황하에서는 경영자들은 ‘책임의 윤리’를 따르는 것이 현명하다. … 경영자는 인간의 평균적 악을 전제하고 이를 감안하여 행동해야 하며, 동기의 선함보다는 결과의 선함에 치중해야 한다. 이것을 ‘책임의 윤리’라고 말한다.

n  셋째, 경영의 핵심은 상징과 외양이다. … 경영은 본질의 영역이 아니라 외양의 영역에 속한다. 경영은 변화무쌍한 생성과 변화의 영역이며 현상의 영역이다. … 따라서 적절한 위장과 기만, 그리고 위선이 지배를 위해 필요하다. … 개인으로서의 삶이 중요하거나 영원의 구원을 원하는 자는 그러므로 경영의 영역에 들어서지 않는 편이 좋다. 그르므로 훌륭한 경영자는 사자의 힘과 여우의 기만을 십분 활용하지 않으면 강력하게 지배할 수 없다 (254).

ü  자, 이제 다시 생각해 보자. 경영은 윤리적이어야 하는가? … 기업의 목적은 자선이 아니며 도덕의 구현도 아니다. 경영자는 다양한 개인의 욕망과 이해를 통합하고 지배할 수 있는 기술을 익혀야 한다. … 경영 역시 윤리와 현실적 이익 사이에서 부단히 단련되어 적절한 균형을 잡아가야 하는 과제다 (255).

ü  결국 경영은 이익에 대한 동물적 욕망과 공동체 속에서 함께 번영해야 한다는 문명의 조건 사이에서 적절한 균형과 조화를 모색하게 하는 저울질 같은 것이다 (255).

 

좋은 사람들은 영혼이 있는 리더를 선택한다

ü  이야기를 하나 더 해 보자. 재미있는 이야기는 듣는 사람들의 마음을 풀어 놓는다. 그러니까 사람들을 자유롭게 해 주는 일종의 주문 같은 것이다 (257).

ü  그 (풍환)는 맹상군을 도와 그의 약점을 보완하고 강점을 살려 훌륭한 파트너십을 발휘했다. 그들은 어려울 때 상대방에게 서로 투자했다. 그리고 서로의 어깨에 기대어 성공하였다. 그러나 결코 배타적이지 않았다. 그들은 세상의 이치를 이해했지만, 그 이치를 넘어 대다수의 사람들이 가는 길을 버리고 자신들의 믿음을 선택했다 (260).

ü  돈이 사람 사이의 관계를 주도하면 부패하거나 타락하고, 지위가 사람 사이를 주도하면 윗사람은 명령하고 아랫사람들은 거기에 따르는 불평등이 만들어진다는 점이다 (260).

ü  인류의 역사는 우여곡절을 가지고 있지만 보다 수평적인 사회로 이행해 왔다. … 조직 내에서는 더 많은 평등과 자유를 원하고 있고, 실제로 수직적 조직은 수평적 구도로 바뀌어 가고 있다. 군림하고 복종하던 수직성은 협력하고 상생하는 팀워크로 이행 중이다 (261).

ü  지위에 의한 불평등은 줄어들면서 위아래의 협력과 상생은 강화되어 가는 추세에 있지만, 대조적으로 돈의 힘은 점점 커지고 있다. … 돈이 싼 것과 비싼 것을 판단하고, 천박함과 고귀함의 기준이 되어 버린 것이다. 윤리 의식은 돈이 만들어 놓은 차별에 사회적 균형과 조화를 요구하는 것이다. 이제 윤리를 다루는 함수는 간단해졌다. 사람으로서 마땅히 지켜야 할 도리와 끝없는 유혹과 욕망으로서의 돈과의 관계를 적절히 설정하는 것이 무엇보다 중요해지게 된 것이다 (261).

ü  인류 최고의 슈퍼스타 중 하나인 공자는 ‘마땅함’이 무엇인지 역설했다. 반면 마키아벨리는 “사람은 모름지기 어떻게 살아야 하는가?”라는 질문의 대칭점에 서 있는 또 하나의 질문, 즉 “사람은 실제로 어떻게 사는가?라는 물음에 대답하려 했다. 그리고 그 가운데의 어디쯤에 존재하는 ‘현실적 중용점’에 대한 사례로 나는 풍환의 예를 들었다. 공자는 지나치게 마땅함에 치우쳐 있고, 마키아벨리는 지나치게 시정 잡배의 위선과 욕망에 치우쳐 있다면, 우리는 그 가운데 어딘가에도 치우치지 않는 처세의 장소를 찾아 거기에 머무르고 싶은 것이다. 세상이 돌아가는 이치와 그 이치를 자신에게 적용할 때 성숙한 한 개인으로서 적절한 처신을 하고 싶은 것이다 (262).

ü  기업 경영의 첫 번째 과제는 이익을 추구하는 것이다. 윤리 경영이 기업의 이익에 도움을 주는지를 검토할 필요가 있다. 다행스럽게도 대단히 긍정적이다 (263~4).

ü  이런 성과들은 모두 윤리 경영 자체가 전략적 관점에서도, 장기적으로 직원이나 고객, 그리고 투자자 모두를 위해 매우 바람직한 가치를 지니고 있음을 보여 주는 자료라 할 수 있다. 윤리 경영이 장기적으로 훌륭한 경영 성과에 기여한다는 실용적인 관점 외에도 보다 근본적인 측면에서 왜 윤리 경영이 기업의 생존을 위해 필수적인지를 말해 주는 대목에 주목할 필요가 있다. 제러미 러프킨은 자본주의의 성공에 필수적인 요소가 바로 사회적 신뢰에 있다는 점을 분명히 하고 있다. 특이하게도 사회적 신뢰는 비영리적인 활동들에 의해 축적된다 (265).

ü  역설적이게도 자본주의는 돈과 아무런 관련이 없는 사회적 신뢰라는 토양 위에서만 꽃필 수 있는 나무였다 (265).

ü  결국 윤리경영은 사회적 신뢰의 구축을 통해 자본주의의 황폐를 피하고 그 토양을 기름지게 하는 ‘거름주기’인 셈이다 (266).

ü  윤리경영이란 무엇일까? (266).

n  첫째는 개인으로서 자신의 이해관계를 조직의 이해관계와 일치시킨다는 것이다.

n  둘째는 기업 스스로 시장의 일부가 아닌 좀 더 커다란 지역공동체의 일부라는 점을 잊어서는 안 된다.

n  셋째는 기업의 활동에 관련이 있는 모든 사람들, 즉 직원, 고객, 주주, 관련업체 종사자, 지역주민 등에게 자사의 제품과 서비스에 대한 정보, 경영 성과에 대한 정보, 환경보호적 정보 등 중요한 경영 정보에 대한 투명하고 적절한 공개 방식을 가지고 있어야 한다 (266).

ü  법을 어기지 않는다는 것이 윤리적이라는 말로 대치되어서는 안 된다. 세금을 낸다 하여 지역 사회에 대한 책임을 다한 것이 아니다. 경영 역시 그 속에 경영의 도를 가지고 있는 어진 상술이어야 한다. … 모든 실험은 반드시 하나의 게임의 원칙, 사회적 신뢰를 증진시킬 수 있는 방향으로 이루어져야 한다. 윤리경영은 이 방향으로 기업을 인도하는 등불이고, 경전이며, 행동 철학인 것이다 (267).

 

<에필로그: 사람에게서 구하라>

ü  어렸을 때는 좋은 사람들에 관한 이야기가 좋았다. 아름다웠기 때문이다. 나쁜 사람들을 미워했다. 추하기 때문이다. 그러다가 나이를 먹어 가면서 모든 사람들의 이야기에 관심을 갖게 되었다. 모든 사람들이 다 좋을 수 없다는 것을 알았고, 좋은 사람과 나쁜 사람이 따로 있는 것이 아님을 알게 되었기 때문이다. 나 역시 좋기도 하고 나쁘기도 한 사람임을 알게 되었다. 한 사람 속에 좋고 나쁨이 섞이고, 내 속에 여러 명의 내가 들어 있다는 것을 알게 되었을 때 나는 사람에 대한 신뢰를 잃게 되었다. 그리고 사람들 속에 부대끼는 것이 싫어졌다 (269).

ü  책으로 만나고, 영화로 만나고, 음악으로 만나면서 나는 다시 사람들이 좋아졌다. 살면서 피할 수 없는 것이 사람과의 만남이라면 즐기리라. 사람들 이야기 속에서 나는 다시 사랑을 찾게 되었고, 연민을 찾게 되었으며, 분노를 보게 되었고, 관용을 찾게 되었다. 위대함을 보게 되었고, 훌륭함을 인정하게 되었다. 과거에 나는 얼마나 완벽한 훌륭함인가에 관심이 있었다. 흠없이 아름다운 사람을 동경했다. 이제는 훌륭함 속에 존재하는 불완전한 것들의 고통을 보게 되었다. 불완전하다는 것, 그것이야말로 우리가 스스로 ‘어제보다 아름다운 나’를 만들어 갈 수 있는 변화의 동력이었다. 겨우 인생의 맛을 알기 시작한 것이다 (270).

ü  춘추전국시대의 고전 속에 등장하는 인물들이 다 영웅인 것은 아니다. 그럴 수도 있고 아닐 수도 있다. 그들은 모두 우리의 편린들이다. 우리가 그들이다. 한때 그들이었고, 또 한때 그들의 입장에 반대하는 적대자였다. 그러나 분명히 우리는 그들 속에 편재해 있었다. 독하고 치사하면서, 또한 선하고 인자하다. 복선을 깔고 비수를 품지만, 용서하고 포용한다. 두려우하지만 버텨 내고, 배신하지만 또 충성한다. 그들은 죽고 난 뒤 책 속에 묻힌 미라들이 아니다. 그들은 지금 우리들 속에 우리들의 편린으로 살아 있다. 그들이 우리였다. 그리고 우리가 바로 그들이었다 (270).

ü  고전은 살아 숨쉬기 때문에 아름다운 책이다. … 그들은 나를 비추는 거울이다. 사람을 비추는 거울이 사람일 수 밖에 없다는 것은 희망이다. 그들에 의해 내 인생은 얼마나 많은 훌륭한 이야기들로 가득 차게 되었는가! (271).

 

<리더십 인물 사전>

ü   간디 인디라 (1917~1984): 리더십이란 권력을 상징하는 것이 아니라, 바로 사람들과 어울리는 것이다.

ü  거스너 루 (1942~): 위대한 조직이란 개인의 연장이요, 그림자다.

ü  게이츠 빌 (1955~):

n  인생이란 원래 불공평한 것이다. 현실에 불평할 생각일랑 접고 그저 받아들여라.

n  네 인생을 스스로 망치고 있으면서 부모 탓을 하지 마라. 그저 불평만 하지 말고 잘못한 것에서 교훈을 얻어라.

ü  고이주에타, 로베르토 (1931~1997): 투자자에게는 확실하게 보상한다, 는 경영철학으로 주주를 가장 존중하는 면을 보여 주기도 했지만, 주주의 압력에도 불구하고 회장으로 재임하면서 무해고 원칙을 지켜내기도 했다. 그는 자신의 전 재산을 사회에 환원하기도 했다.

ü  공자 (BC 551~ BC 479).

n  덕이 높은 사람은 외롭지 않다. 반드시 그를 따르는 이웃이 있기 때문이다.

n  세 사람과 같이 있을 때 그 중 두 사람은 나의 스승으로 삼을 수 있다. 한 사람이 좋은 말과 행동을 한다면 그것을 배울 것이고, 다른 한 사람의 말과 행동이 옳지 못하다면 그렇게 하지 않으려고 거울로 삼을 것이다.

ü  관중 (?~ BC 645): 일 년의 계획으로는 곡식을 심는 것만 한 것이 없고, 십 년의 계획으로는 나무를 심는 것만 한 것이 없으며, 평생의 계획으로는 사람을 심는 것만 한 것이 없다.

ü  드러커 피터 (1909~ 2005). : 그의 최대 업적은 경영을 학문의 영역으로 끌어올렸다는 것이며, 분권화, 권한이양, 지식 노동자, 목표관리, 수평조직 등 오늘날 널리 쓰이는 경영 용어들은 모두 그의 작품이다.

n  모든 사람을 각자의 장점을 보고 달리 취급하라.

n  타인을 가르칠 때 가장 잘 배운다.

n  우리가 이용할 수 있는 자원 중에서 끊임없이 성장과 발전을 기대할 수 있는 유일한 것은 인간의 능력뿐이다. 이윤은 기업의 존속을 위한 필요조건이긴 하지만 궁극의 목적일 수는 없다. 기업의 궁극적인 목적은 훌륭한 인간을 만들어 내는 일이다.

ü  로딕 애니타 (1942~): 에너지와 열정은 사람을 질리게 하거나 매혹시킨다. 나는 다행히도 사람들을 매혹시킬 수 있었다.

ü  리자청 (1928~):

n  약속은 사소한 것이더라도 반드시 지키기, 성실과 자신감을 트레이드마크로 삼기, 손님에게 최고의 예우를 갖추기, 조직의 분위기를 화목하게 일구어 내기 등이라고 답하고 있다.

n  사람이 되는 것이 사업을 하는 것보다 더 중요하다. 성공하는 데 가장 큰 관건은 당신을 도와 기꺼이 함께 일해 주는 사람이 있어야 한다는 것이다.

ü  마키아벨리, 니콜로 (1469~1527): 정직은 인생을 살아가는 최선의 방책이다. 곤란한 일에 부딪히면 구차하게 변명하거나 거짓을 말하지 말고 당당하게 사실을 말해 대처해야 한다. 정직이 제일인 것이다. 그런데 사람들은 자기에게 이롭다고 여길 때만 정직을 지킨다. 그렇지 않을 때는 주저하지 않고 정직의 탈을 벗어 던진다.

ü  맹자 (BC 372~BC 289):

n  물러나 조용히 구하면 배울 수 있는 스승은 많다. 사람은 가는 곳마다 보는 것마다 모두 스승으로서 배울 것이 많은 법이다.

n  자신의 길을 굽혀 부정을 저지르고 있는 사람이 다른 이의 부정을 고쳐 준 예는 아직 없다. 먼저 자신을 바르게 하지 않으면 안 되는 것이다.

ü  사마천 (BC 145~ 86):

n  때를 얻기는 어려우나 잃기는 쉽다.

n  죽음은 때로는 태산보다도 무겁고, 때로는 새털보다도 가볍다.

ü  손자 (?~ ?): 백전백승이 좋은 것이 아니다. 싸우지 않고 적을 굴복시키는 것이 가장 좋다.

ü  슈워츠, 피터 (1945~): 우리는 뜻밖의 사건이 발생하면 그 의미를 잘못 평가하는 실수를 저지르게 된다. … 미래의 실마리는 언제나 현재 속에 그 꼬리를 감추고 있기 때문이다.

ü  슐츠, 하워드 (1953~): 부정적인 사람은 결코 위대한 기업을 세울 수 없다. 부정적인 사람의 말을 듣고서 큰일을 이룬 사람도 없다. 또한 이미 입증된 분야에서 입증된 아이디어를 가지고 크게 성공한 사람도 없다. 새로운 산업을 창조하고 새로운 제품으 ㄹ발명하여 오랫동안 지속되는 굳건한 기업을 만들고, 주위 사람들의 능력을 고취하여 최고의 업적을 성취하게 하는 사람이 남들이 가지 않은 길을 가는 사람이다. 성공은 날마다 조금씩 이루어 가는 것이다.

ü  아이아코카, 리 (1924~): 지난달에는 무슨 걱정을 했지? 지난해에는? 그것봐라. 기억조차 못하잖니? 그러니까 오늘 네가 걱정하고 있는 것도 실은 그다지 걱정할 일이 아닐 거다. 잊어버리라구. 그리고 내일을 향해 사는 거야.

ü  여불위 (?~ BC 235) : 남을 이기려는 사람은 먼저 자기 욕심부터 물리쳐라. 그러나 그는 그렇게 하지 못했다. 아마 욕망이 늘 그를 몰고 다녔기 때문에 스스로 경계한 것인 듯하다.

ü  오기 (BC 440~ 381): 싸움에서 이기기는 쉽지만, 승리를 지키기는 어렵다.

ü  오쿠다 히로시 (1932~)

n  가장 나쁜 것은 바로 변하지 않는 것이다.

n  도요타의 적은 도요타다.

ü  웰치 잭 (1935~)

n  고쳐라, 매각하라, 아니면 폐쇄하라, 라는 과감한 경영 전략으로… GE를 혁신하여 세계 최고의 기업으로 만들었다.

n  비즈니스의 성공은 얼마 거창하게 예측을 잘해 내느냐에 달려 있는 것이 아니다. 오히려 수시로 맞딱뜨리는 변화에 얼마나 신속하게 대처할 수 있는가에 따라 성공 여부가 판가름 난다.

n  끊임없이 배우고 배운 것을 재빨리 실천에 옮길 수 있는 능력이야말로 궁극적인 경쟁력이다.

ü  유방 (BC 247~ 195) : 나는 소하, 장량, 한신 같은 나보다 뛰어난 인재를 잘 부렸다. 바로 이것이 내가 천하를 손에 넣게 된 이유다. 항우에게는 범증이라는 걸물이 있었지만, 그는 그 한 사람마저도 잘 부리지 못했다. 이것이 그의 패인이다.

ü  유비 (161~223): 살아서 유비는 사람들에게 “내게 제갈공명이 있는 것은 마치 물고기에게 물이 있는 것과 같다”고 말했다. 그리고 죽을 때 제갈량을 보고 다음과 같이 말했다. “그대의 재주는 조비보다 열 배는 월등하니 반드시 천하를 안정시키고 나라를 세운 후 마침내 대사를 이룰 것이다. 참으로 짐은 그대와 서로 잘 아는 까닭에 거침없이 말하노라. 그대는 앞으로 태자가 도울 만하면 돕되, 그럴 만한 재덕이 없거든 그대가 성도의 주인이 되라.”

ü  자공 (BC 520~456): 한번 내뱉은 실언은 사두마차로도 따라잡을 수가 없다. 그러므로 말할 때는 조심하지 않으면 안 된다.

ü  잡스, 스티브 (1955~): 혁신은 연구개발비에 얼마를 들이느냐에서 나오지 않는다. … 문제는 당신이 이끄는 사람들이고, 그들에게서 무엇을 이끌어 낼 것인가이다.

ü  저우언라이 (1898~1976): 개혁이라고 해도, 혁명이라고 해도, 결국 자신에게서 시작할 수 밖에 없다.

ü  제갈량 (181~234)

n  옳고 그름에 대한 질문을 던진 후 그에 대한 사람들의 생각을 주의 깊게 살핀다.

n  그들의 논쟁을 철저히 지켜보면서 각자의 주장에 일관성이 있는지, 아니면 말을 바꾸는지를 파악한다.

n  병법에 대해 자문을 청한 후 그들의 예지력이 어떤지를 파악한다.

n  비상사태가 발생했음을 알린 후 얼마나 용감한지를 지켜본다.

n  술이 취하게 한 후 속마음을 파악한다.

n  예상되는 이익을 배분해 주겠다고 말한 후 얼마나 침착한지를 지켜본다.

n  일정한 시간 내에 처리해야 할 일을 주고 신뢰할 만한 능력이 있는지를 지켜본다.

n  일을 꾸미는 것은 사람이지만, 그것을 이루는 것은 하늘이다.

ü  켈러허, 허브 (1931~): 펀 경영은 바로 CEO의 웃음에서 시작됩니다. 펀 경영 기업들의 성과를 보면 알 수 있듯 기업의 성태는 리더의 성향에 달려 있습니다.

ü  클라우제비츠, 카를 폰 (1780~1831): 지휘관에게 필요한 ‘강한 정신’이란 격정을 말하는 것이 아니다. 격정 속에서도 마음의 균형을 유지하며 깊은 판단을 실천하는 것이 중요하며, 마음 속에 확고한 나침반을 지니고 있어야 한다.

ü  파월 콜린 (1937~)

n  재미있게 일하고 즐겁게 놀아라.

n  고독을 사랑하라.

n  부하들이 문제를 제기하지 않는다면, 이미 리더의 생명은 끝난 것이다.

ü  포드 헨리 (1863~ 1947): 나는 비싼 일급 호텔에 묵을 필요가 없습니다. 내가 어디에 묵든 간에 나는 헨리 포드입니다.

ü  피터스, 톰 (1942~):

n  <초우량 기업의 조건>으로 그는 피터 드러커, 마이클 포터와 함께 현대 경영의 3대 구루로 평가받는다. 미국의 경제 전문지 <포춘>은 “우리는 톰 피터스의 세계 속에 살고 있다”고 언급했으며, 리더십 분야의 대가 워렌 베니스는 “피터 드러커가 현대 경영학을 창조했다면, 톰 피터스는 그것에 색깔을 입혔다”고 할 정도로 그의 영향력과 존재감은 대단하다.

n  미래의 훌륭한 기업은 변화를 소중히 할 것이다. 그리고 혼돈 속에서도 살아남을 것이다.

n  일을 파괴할 용기가 없으면 대규모 일의 창조는 있을 수 없다. 이것이 내가 창조에 미친 이유이다. 창조를 통해 파괴하라. 그렇지 않으면 도태될 것이다.

ü  해머, 마이클 (1948~): 자신이 잘한다고 생각하는 순간, 당신은 죽은 사람이다. 성공으로 가는 길의 요건은 겸손이다. 다시 말해 과거의 성공이 곧 미래의 성공을 보장하지는 않는다는 자각이다. 세상이 너무나 크게 변했기 때문에 어제의 성공전략이 내일의 실패를 위한 확실한 방편이 될 수도 있다.