모든이가 그렇듯이 칼리 피오리나도 성장과정에서 부모님의 영향을 많이 받았다. 그녀는 1954년 9월 6일 미국의 텍사스주 오스틴에서 태어났다. 그녀의 아버지는 법학교수로써 상당한 영향력을 발휘 하였는데 그연유로 어릴때 잦은 이사를 다녔었다. 여기에서 그녀의 긍정성이 나타나는데 이사를 다님에 따른 정착 및 교우관계의 어려움을 표명하기 보다는, 대신 새로운 환경에 대한 그에따른 변화의 적극성이 이런 어릴적 환경에서 키워졌다고 스스로 얘기를 한다.

  아버지가 본인의 이같은 커리어로 자신의 성공을 판단한 반면 그녀가 기억하는 예슬가적인 기질의 어머니는 자녀들로 자신의 성공을 판가름 하였다고 한다. 딸들과 어머니의 통상적인 관계가 그러하듯이 그녀도 이같은 어머니의 기대와 염원에 보답하기 위해 학업에 많은 노력을 쏟았다. 이런 노력으로 그녀는 스탠퍼드 대학에 입학하여 중세사와 철학을 전공 하였다. 피오리나가 중세사를 공부했던 이유는, 인간성이 어둠과 두려움의 시기를 빠져나와 인간 잠재력을 깊이 믿고 낙관하는 것으로 진보하는 데 매혹됐기 때문이었다.

  이후 그녀는 아버지의 뜻을 받들어 UCLA에서 법학을 공부하였다. 이때 누구보다도 기뻐했던이는 물론 아버지였다. 아버지는 그녀가 자신의 뒤를 잇기를 누구보다도 염원하였다. 하지만 이때 그녀는 자신의 인생에서 처음으로 자신의 모습을 정면으로 보기 시작하였다. 자신이 걸어갈길, 자신의 방향성 등에 대해 고민을 하던 그녀는 명예로운 로스쿨을 자퇴하였다. 부모님은 누구보다도 실망하였지만 그녀는 그녀가 원하는 길을 가고자 희망하였던 것이다. 하지만 현실의 세계는 냉정해 누구도 그녀에게 동조를 해주지 않는 가운데, 그녀는 막연히 돈을 벌기위해 구인 광고를 찾다가 비서라는 사무직으로 그녀의 일생의 비즈니스 사업에 입문하게 되었다.

  피오리나가 본인의 집안과는 아무 관계가 없는 경제적인 이런 비즈니스 세계로 뛰어든 것은, 그녀의 무의식속에 잠재되어 있던 다음과 같은 롤모델이 어느정도 작용을 하였다.

  ‘<미션 임파서블>에는 여자 스파이가 나왔다. 비즈니스를 하는 여자였는데, 내 눈에는 멋지게 보였다. 그녀의 이름은 시나몬. 나는 어른이 되면 시나몬처럼 되고 싶다고 결심하였다.’

  그녀는 비서직으로써 일을 하였던 중개업소 사장님의 신뢰 등을 바탕으로 다시 메릴랜드 대학에서 MBA를 전공하게 되었고 이를 바탕으로 새로운 일을 찾던중, 1980년 AT&T사의 말단 영업사원으로써 세일즈에 눈을 띄게 되었다. 그녀는 그곳에서 본격적으로 자신의 내면에 숨겨져 있던 재능을 발휘하게 되는데, 탁월한 추진력과 천부적인 언어감각을 발휘하며 ‘철의 여인’으로 불리며 초고속 승진을 거듭하게 된다. 그러다 1996년에는 AT&T에서 분사한 루슨트 테크놀러지를 성공적으로 출발시키는 장본인이 되었고, 1998년에는 루슨트의 CEO로 전격 취임을 해서 과감한 경영전략과 미래지향적인 구조개편으로 주가를 무려 12배나 상승시키는 등 최고경영자로써의 면모를 유감없이 보여줌과 함께 자신의 주가 또한 무한한 가치를 가진 존재로 승화시켜 나갔다. 이런가운데 그녀는 MIT의 슬로안 경영 대학원에서 1989년 슬론 펠로우 프로그램에서 이학 석사를 받음으로써 한층더 학문의 이론적인 부문을 현장과 접목시켜 나가게 된다.

  이같은 성공을 바탕으로 그녀는 제2의 터닝포인트로 여기는 HP사에 여러 시험과정과 수많은 면접끝에 CEO로써 전격 취임하게 되어 세간을 놀라게 만든다. 휴렛 팩커드(Hewlett-Packard Company, HP, 뉴욕: HPQ)는 윌리엄 휴렛과 데이브 팩커드가 공동 설립한 미국 캘리포니아 주 팰러앨토에 본사를 두고 있는 전자통신 기업으로 개인용 컴퓨터, 노트북, 서버, 프린터 등의 다양한 제품을 생산하는 미국에서도 굴지의 전통있는 기업의 하나이다. 그녀는 직원 12만3천명에 연매출이 무려 4백70억 달러(약 56조4천억 원 98년 기준)에 이르는 컴퓨터기기 제조업체에 이방인이자 여성으로써 CEO에 당당히 입성을 하게된 것이다. 어머니의 생전의 예언이 맞아들었다고 할까.

  하지만 그녀 본인이 예상했던 바대로 창업자 가족들과 이사회와의 갈등 등으로 앞길이 순탄치많은 않았다. 하지만 그런 가운데에도 피오리나는 컴팩, 업계 최고의 경쟁 업체와 합병 논란을 진두지휘 하였고 그것을 성공적으로 마무리지었다. 이런 이력을 바탕으로 그녀는 미국 포천지가 선정한 500대 기업 총수 중 최고의 여성경영자로 2년 연속 뽑힐 정도로 미국에서 영향력 있는 여성 기업인으로 손꼽히게 되었다.

  성공적인 과업이 진행된 가운데속에서도 결국 그녀는 HP 이사회와의 여러 갈등구조를 이기지 못하고 결국 2005년 사직을 강요 당하였다. 그후 피오리나는 세계적인 기업들의 이사회 이사로 활동함과 함께 2008년에는 공화당 대선 후보 존 매케인 상원 의원에게 최고 경제 고문을 역임하기도 하였다.

  1980년대 미국 굴지의 통신기기회사인 AT&T의 판매사원으로 입사해 루슨트 테크놀로지 글로벌서비스 담당 사장자리를 거쳐 휴렛패커드사의 CEO직에까지 올랐던 칼리 피오리나. 그녀의 앞으로의 행보는 어떻게 될것인가?

Ⅱ. ‘내 마음을 무찔러 드는 글귀’

■ [프롤로그] 내 영혼은 나의 것이다

  난 옳다고 생각한 대로 행동했다. 내가 믿는 것에 모든 것을 바쳤다. 실수도 있었지만, 변화를 이루어냈다. 내가 한 선택과 그 결과를 평온하게 받아들였다. 내 영혼은 여전히 내 것이었다.(p15)

■ 1. 부모님께 받은 선물

-. 아버지가 본인의 커리어로 자신의 성공을 판단한 반면, 어머니는 자녀들로 자신의 성공을 판가름했다.(22)

-. 나는 두 분의 어릴적 이야기를 알았기 때문에, 부모님을 잃을까 봐 걱정하며 자랐다.(22)

-. 부모님께 성공은 명성과 재력이 아니었다. 궁극적으로 성공의 기준은 개인의 품성과 인격이었다.(22)

-. 어느 일요일 교회에 ‘네 모습은 하느님이 네게 주신 선물’이라고 적힌 작은 컵받침을 받았다. 나는 일찌감치 하느님께 드리는 선물은 부모님을 기쁘게 하는 것이라고 결정했다. 나는 부모님을 이상화하고 우상화(24)

-. 베토벤의 음악에서는 고뇌와 두려움을 들을 수 있었다. 그의 음악은 숭고, 고통화 인간다움에서는 궁극적으로 승리(25)

-. 이렇게 이사를 다니면서 사람들에 대해 많이 배웠다. 변화에 대해서도 그러했다.(25)

-. 어머니는 늘 손님들에게 질문을 던졌고 대답에 관심을 보였다. 그래서 나도 그렇게 했다. 사람들은 어른 아이 할 것 없이 누가 자신에 대해 물어보면 좋아한다. 쏟아지는 관심에 흐뭇해 하고, 누군가 귀담아 들어주면 기분 좋아한다. 나는 이런 식으로 친구들을 빨리 사귀었고, 내 위치에 대해서도 많은 것을 배웠다. 시간이 많이 흘러 후에 직장을 옮겨 다닐 때도, 이것이 휼륭한 경영 수단임을 알았다. 그 사람을 알기 위해 질문함으로써 존경심을 표현할 뿐만 아니라, 잘 들음으로써 단단한 결속을 얻게 된다.(26)

-. 자원봉사로 정도가 심한 정신지체아들을 가르치기 시작. 다른 사람이 못 한다고 믿었던 일을 할 수 있도록 도와주는 데서 환희와 희열을 느낀다는 것을 그때 처음 배웠다.(28)

-. 시간이 흐르면서, 변화의 패턴을 감지하는 법을 배웠다. 미지에 대한 두려움과 새로움에 대한 흥분을 동시에 느끼는 것은 힘들고 초조했지만, 곧 그 감정에 익숙. 새로운 사람들을 만날 때마다 두려움을 지나서 흥분으로 넘어갈 수 있었다. 사람들과 문화 사이에 큰 차이가 있다는 것을 알게 되었지만, 그런 차이는 존중하는 마음을 보여주고 공감대를 넓히는 것으로 메울 수 있다는 사실도 배웠다.(28)

-. 어린 시절의 이야기를 쓰면서 이 말을 할 수 있다. 나는 높은 기대치의 힘을 경험. 나에 대한 기대가 적었다면 많이 성취할 수 없었을것(28)

-. 어릴 때 나는 재능을 선물 받았다고 느낀 적이 한 번도 없었다. 하지만 내게 가장 소중한 선물은 부모님이었음을 이제야 느낀다.(29)

■ 2. 이방인

-. 알베르 카뮈의 ‘이방인’. 이 책은 내게 깨달음을 주었으며 대단한 사상을 담고 있었다. 철학이 행동하도록 동기부여를 할 수 있다는 내용이었는데, 그런 철학을 바탕으로 인생을 살기로 한 어느 남자의 이야기. 선택의 힘과 중요성, 정체된 것보다는 이루어가는 움직임, 이런 것들은 내게 개인적인 의미를 지닌 심오한 사상이었다. “자신을 어떻게 만드느냐는 신에게 주는 선물이다.” 자신의 처지를 선택하지는 못해도, 그 처지에 대한 반응은 선택할 수 있다. 신분은 고를 수 없더라도, 그 이상이 되겠다고 선택할 수는 있다. 선택을 그만두는 것은 죽어가는 것이다.(31)

-. 헤겔은 카뮈만큼이나 내게 지대한 영향을 미쳤다. 정반합의 철학, 즉 맞선 것처럼 보이는 사상끼리 화해할 가능성은 탁월하면서도  현실적인 것으로 보였다. 나중에 비즈니스에서 이것을 정신적 모델로 사용(31)

-. 윤리학을 공부하면서, 옳고 그른 데는 뉘앙스가 있어 복잡할 수 있으며, 해결하려는 노력이 요구된다는 걸 배웠다. HP에서 소비자 정보의 소유권에 대한 문제와 씨름하면서, 예전에 배운 교과목들을 떠올리곤 했다.(32)

-. 논리학을 공부하면서, 훈련받은 사고 과정과 체계적인 질문은 해답만큼이나 중요하다는 사실을 알게 되었다. 여러 면에서 이 깨달음은 내게 여러 직업과 업계로 뛰어들 용기를 주었다.(32)

-. 가장 귀중한 수강 과목은 ‘기독교와 이슬람교와 유대교의 중세 철학’이라는 대학원 세미나. 매주 우리는 아퀴나스, 베이컨, 아벨라르 같은 중세 철학자들의 걸작을 한 편씩 읽어야 했다. 책의 분량은 방대. 어떤 때는 일주일에 1천 쪽을 읽었다. 주말에는 그 철학의 담론을 2쪽으로 요약.

  나는 우선 20쪽 분량의 글을 쓰는 데서 시작. 그런 다음 10쪽으로, 그 다음에는 5쪽으로 줄이고, 맨 마지막으로 2쪽으로 요약. 2쪽 분량의 보고서를 작성하면서도, 단순하게 요약만 하는 것이 아니라 그 사상의 실체에서 중요한 사안을 빼내 그 의미의 진수를 걸러내려 했다. 2쪽짜리 보고서 작성은 걸작의 세부 내용의 핵심만 뽑아낸 내용. 철학과 사상이 내게 큰 영향을 준 것은 사실. 하지만 그 과정에서 새로 배운 것은, 열심히 핵심을 추출하는 과정과 머릿속에서 정제하는 훈련, 20쪽짜리 내용을 2쪽 분량으로 확실하게 말하는 능력이었다. 이 과정을 마무리할 때는 시작할 때보다 그 내용에 대해 훨씬 많이 알게 되었다. 당시에는 몰랐지만 나는 중요한 경영 기법을 개발하고 있었다. 엄청나 보이는 분량의 정보에서 핵심을 이해하고 추려내는 방법을 배운 것. 또 리더십 교육도 받은셈. 사물의 핵심을 이해하고 의사소통하는 것은 어렵고, 많은 생각을 쏟아야 하며, 큰 효과를 낸다는 사실을 배웠다.(33)

-. 문득 내가 로스쿨에 다니는 이유를 모른다는 것을 깨달음. 단시 난 스물두 살이었고, 인생의 목적이 부모님을 기쁘게 하는 것일 수만은 없다는 생각이 들었다. 가진 능력과 재능을 모두 발휘하려면, 나 자신을 가지고 뭔가 이루려 한다면, 도전의식을 불러일으키고 마음을사로잡는 일을 찾아내야 했다. 내 인생은 나의것. 내가 원하는 일을 할 수 있었다. 두통이 가셨다.(35)

■ 3. 다음 직장을 생각지 말라

-. <미션 임파서블>에는 여자 스파이가 나왔다. 비즈니스를 하는 여자였는데, 내 눈에는 멎지게 보였다. 그녀의 이름은 시나몬. 나는 어른이 되면 시나몬처럼 되고 싶다고 결심(38)

-. 아무 계획도 없고 돈도 없이 로스쿨을 자퇴한 후. 처음 시작한 일은 구인 광고를 검토하는 것(39)

-. 내가 어떤 태도로 전화를 받는가 하는 간단한 일이 고객들이 우리 회사를 평가하는 데 중요한 역할을 할 수 있다는 것도 배웠다.(40)

-. 일은 학문적이지 않고 추상적이지도 않았다. 어떤 일을 하면 다른 일이 벌어졌다. 그 속도가 마음에 들었다. 언제나 앞으로 나아가는 추진력이 느껴졌다.(41)

-. 업계의 사람들을 사랑. 그들과 일하는 게 좋았다. 그들과 공동으로 일하고, 그들과 담판을 벌이는 게 좋았다. 비즈니스계 사람들을 몰아가는 것은 사실과 숫자라는 점을 처음으로 배웠다. 가끔 사람들을 중재해서 공통점을 찾게끔 도우라는 요청을 받았기에, 회사 생활의 역학관계를 아는 것도 흥미로웠다.

  마커스&밀리쳅에서의 안내원 생활은 그 후 커리어에 관련된 조언을 하는 데 밑바탕이 되었다. 다음 업무에 대해 생각하지 말라. 지금 맡은 일에 최선을 다해 몰두하라. 모든 사람에게서 배울 수 있는 모든 것을 배우라. 각 업무의 한계가 아닌 가능성에 집중하라. 내게 기회를 줄 사람들을 찾으라.

  조지 마커스와 빌 밀리챕은 내게 엄청난 특혜를 베풀어서, 중개사 교육을 받으라고 했다. 그들이 내 능력을 믿어주며 용기를 얻었고, 결국 MBA 과정을 밟게 되었다. 또 그들은 내게 귀중한 경영 교훈을 가르쳐주었다. 상사의 신뢰는 강력한 동기 부여가 된다는 것이었다. 그들이 내게서 잠재력을 보았기에 나도 내 안에서 잠재력을 찾기 시작(41)

■ 4. 새로운 두려움

-. 나는 훌륭한 학생이 되는 법을 알았고, 뛰어난 경영대학원생이 도이 전과목 A학점으로 졸업. 새로운 분야(마케팅, 재정, 회계, 조직 행동 등)을 배울 수 있었다는 사실이 비즈니스에서도 성공할 수 있다는 자신감을 안겨줌. 강의실 밖에서 일어난 일이 내게는 큰 영향을 미침. 다시 한 번 누군가 날 믿어주었고, 그것이 스스로를 믿도록 해줌. 조교가 되었을 때, 사람들을 위해 변화를 만들 수 있다는 것을 깨달음(44)

-. 누군가를 믿어줌으로써 그들이 그 자신을 믿을 수 있게 하는 것은 작은 일이지만 엄청나게 뛰어난 리더십이 있는 행동(45)

-. “훌륭한 지도자는 부하들이 존경하는 사람. 나쁜 지도자는 부하들이 경멸하는 사람. 위대한 지도자는 부하들이 ‘우리가 해냈다’고 말하게 하는 사람”(손자병법.46)

-. 두려움을 극복할 때마다 더 강해진다는 것을 배웠다. 리더가 할 일은 사랍들이 두려움을 극복하도록 돕는것 이라고 믿는다(48)

■ 6. 마음이 한 선택들

  해마다 부활 주일에 나는 나를 ‘부활’시킴에 감사드리며 특별한 감사기도를 올린다.(62)

■ 7. 얼굴 마담

-. 1982년 처음으로 관리자가됨. 상사 노릇에 대해 아는 바가 전혀 없었고, 상사가 되는 연수 과정 같은 것도 없었다. 그래서 내 상사였던 사람들이 나를 어떻게 관리했는지 생각해 봤다. 무시당하고 혼자서 해나가야 했던 기억이남. 그들은 부하 직원 관리에 대해 ‘죽기 아니면 살기’ 식의 논리를 가진 듯함. 나는 그보다는 좋은 상사 노릇을 하겠다고 작정. 내 부하 직원들에게 관심을 기울이겠다고 결심(63)

-. 내가 무엇을 잘하고 있는지, 무엇을 잘못하고 있는지 말해 달라고 했다.(66)

-. 나는 그들을 설득할 수 없으면, 그들보다 끈질기게 버티는 식으로 대처(68)

-. 내가 자라면서 배운 것, 즉 ‘사람의 가치는 직위나 직책이 아니라 됨됨이와 본인이 그것을 어떻게 쓰느냐에 따라 결정된다’는 것을 재확인(69)

■ 8. ‘할 수 있다’와 ‘하겠다’

-. 신생 회사여서 모두들 회사를 제대로 운영하려고 노력하고 있었다. 어떠면 내가 도움이 될 수 있을것 같았다. 회사는 아수라장이었고 그래서 흥분될 것 같았다. 어려운 업무였다. 나는 도전 대상이 필요. 내 손으로 진짜 변화를 일구어낼 수 있는 흥미로운 업무, 그게 내가 추구하는 일(76)

-. 나는 이번에도 일을 시작할 때마다 취하는 방식을 도입. 내 밑에서 일하게 된 팀원들을 만나서 질문을 퍼부었다. 그들이 무슨 일을 하는지? 왜 그 일을 하는지?(78)

-. 팀원들과 한 번씩 면담을 마치고 나니, 분명히 알 것 같았다. 나는 이사람들에게 그들의 업무를 어떻게 하라고 말하거나, 그들의 일처리 방식을 간섭하는 것으로는 성과를 올릴 수가 없었다. 그들은 업무에 관해 나보다 잘 알았다. 나는 그들이 존중받을 자격이 있는 사람들임을 알게 해주고 싶었다. 그래서 그들이 업무를 어떻게 해나가는지 알아야 하긴 했지만, 변화를 일으키려면 다른 사람이 할 필요를 느끼지 않았던 일에 집중적으로 시간을 할애해야 했다.(78)

-.우리는 전에 아무도 하지 않은 일을 하고 있었다. 우리 힘으로 중요한 사실을 밝혀냈고, 그래서 아주 짜릿(81)

-. 임시 직원들이 질 높은 업무를 하게 하려면, 그들이 하는 일의 가치와 맥락을 이해할 필요가 있었다. 누구나 동기 부여가 되면 일을 더 잘하는 법. 그들은 긍정적인 변화를 만들어가고 있다는 것을 알았기 때문에, 동기를 부여받았다.(81)

-. 상사가 부하 직원보다 급여를 많이 받는 것은, 그가 더 출중해서가 아니다. 상사가 부하직원보다 급여를 많이 받는 것은, 상사가 책임을 더많이 지기 때문. 필요할 때 직원들을 대신해서 나서고, 그들이 감당할 필요가 없는 이들을 막아주는 것도 상사가 감당할 책임 중 하나.(85)

-. 그와 합리적으로 대화할 수 없으니, 그가 이해하는 언어로 대화해야 했다. 힘의 언어로, 나는 그가 필요로 하는 것을 갖고 있었다.(86)

-. 뒷감당을 할 마음의 준비가 되어 있지 않으면 협박을 해서는 안 된다. 합리적으로 소통할 수 있다면 협박을 해서는 안 된다. 하지만 으름장을 놓을 수밖에 없다면, 정말로 중요한 일은 협박이라도 해서 그대로 밀고 나가야 한다.(86)

-. 나는 자기가 삶을 어떻게 평가하느냐가 지위나 회사보다 훨씬 중요하다는 말을 해주고 싶었다.(90)

■ 9. 눈물을 아껴요

-. ‘에단, GSA 팀에서는 모두 중요한 역할을 맡고 있지만 쿼터백은 한사람. 그 쿼터백은 당신이 아니라 바로 나. 그러니 경기를 하고 싶은 마음이 없다면, 팀에서 물러나야겠지요.’(98)

-. 내가 무엇을 아는지, 무엇을 할 수 있는지에 자신감을 갖는 것은 중요. 그런데 내가 무엇을 모르는지, 무엇을 할 수 없는지를 현실적으로 파악하는 것도 똑같이 중요한법(99)

-. 비즈니스는 결과를 도출하는것. 대기업이든 중소기업이든 회사에서 일하는 사람은 회사의 목표를 받아들일 준비가 되어 있어야 한다. 그럴 수 없다면 다른 회사로 이직하는 게 옳다. 회사의 목표는 개인의 야심이나 ‘인정받고 싶은’ 욕망보다 중요. 그당시 나는 그렇게 믿음. 마이크에게 책임질 다른 사람이 필요하다고 말한 것도 그때문. 오늘날도 그렇게 믿는다.(101)

-. 그날 밤 나는 냉정을 잃었다. 주차장에서 혼자 울었다. 그날 밤 오랫동안 울고 나서, 한 가지 결심. 다시는 다른 사람들의 편견 때문에 울지 않겠노라고.(105~106)

■ 10. 성공의 본질

  내게는 흥미로웠다. 거짓말하는 사람들이 거짓말하는 것과 사실을 말하는 것을 보니, 그 차이를 알 수 있었다. 고개를 어떻게 하고 있는지, 눈의 초점을 어디에 맞추는지, 목소리의 톤과 고저로 판단할 수 있었다. 이 경험을 하면서 사람들을 찬찬히 지켜봐야 한다는 것을 되새겼다. 어떤 직업이든 상대의 말이 그가 진정으로 의도하는 바인지 파악하는 것이 중요한 때가 있기 마련. 나의 경우, 지금까지 일을 하면서 이것을 놓쳤을 때 그 결과는 언제나 참혹(109)

■ 11. 목적지가 아닌 여정

-. AT&T에는 직원 저축 제도가 있어서, 직원이 저축하는 액수만큼 회사도 기부. 하지만 퇴직하는 경우, 최소 5년간 근속하지 않으면 회사가 납입한 금액은 받지 못했다.(121)

-. 조직 심리학 시간에 우리는 역할 놀이를 통해서 까다로운 협상 훈련을 받았다. 다들 윈 윈 상황을 창출해야만 해결책을 찾을 수 있다는 점을 알고 협상을 시작(123)

-. ‘안티고네’를 읽은 후 지금까지 1년에 한 번씩 시간을 내서, 나 자신의 행동과 동기를 깊이 점검하는 시간을 갖는다.(125)

-. 인생은 목적지가 아니라 여정임을. 그 길을 따라서 옮기는 걸음걸음이 우리의 모습을 만들어간다는 것을.(127)

■ 12. 정면충돌과 이해

-. 분노는 자제할 때에만 효과를 볼 수 있다는 대목을 읽은 적이 있었다. ‘분노를 사용하라. 터뜨리지 말고.’ 그래서 분노를 사용하기로 결심(136)

-. 어느 조직심리학자엑 이런 말을 들은 적이 이TEk. "사람이 새로운 아이디어를 제대로 인정할 수 있으려면 적어도 그 말을 6번을 들어야 한다.“(138)

-. 변화를 촉구하는 리더에게는 신빙성이 필요. 내가 신빙성을 갖고 해외 사업의 가능성에 대해 말하려면, 그 부분에 대해 제대로 알 필요가 있었다. 공부가 아닌 경험을 통해서 말이다. 그래서 출장을 많이 다녔다.(138)

■ 14. 변화하려는 마음

-. 리더가 할 일은 가치를 더하는 것이지, 직원들을 방해하거나 지배하거나 공을 가로채는 것이 아니다. 일이 잘 돌아갈 때, 직원들은 리더의 도움을 필요로 하지 않다. 그러므로 직접 가서 그들에게 도움을 줄 부분을 찾아야 한다. 때로 일이 제대로 돌아가지 않으면, 직원들은 문제가 있음을 알지만 원인을 짚어내지 못하고 그 결과 해결책을 제시하지 못한다. 이  원인을 찾아서 접근하는 것이 리더가 할 일이다. 의사의 할 일이 드러나는 증후만 치료하는 게 아니라  질병 그 자체를 치료하려는 것이듯이 말이다.(163)

-. 나는 변화에 익숙했다. 변화를 겪을 때마다 좋은 일이 생길 수 있음을 터득하게 되었다. 그래서 변화에 당면하면 기회와 가능성을 볼 수 있었다.(172)

-. 그날 나는 대단한 중요한 것을 배웠다. 미지의 미래에 대한 두려움보다는 잘 아는 불만스러움을 선호하는 사람이 많다는 사실.(173)

-. 나는 경험을 통해서도 알고 있었다. 다시 ‘집’에 돌아갈 길이 없다는 점을 깨달으면, 미래와 대면하기가 수월하리라는 것을.(173)

■ 15. 한 장을 넘기며

-. ‘좋았던 옛날’을 그리워하기보다 앞으로 나가게 만드는 데는 격려가 필수적. 낡은 습관에만 의존하지 않고, 새로운 운용 방식을 터득하도록 동기 부여를 하는 것도 필요(175)

-. 사람들은 노력을 쏟을 가치가 있는 목표라는 동기가 부여될 때 더 많이 성취. 공동의 목표와 다 같이 이해하는 목적을 향해 노력한다는 것을 알면, 개인의 활동이 더 강력한 집단적인 노력과 하나가 된다. 포부와 고무가 가장 중요한 곳은 대변화를 모색하는 크고 복잡한 조직(176)

-.나는 손에 넣을 수 있는 모든 자료를 읽었다. 조직의 역사와 사업 기획안, 그들이 일궈낸 성공들, 각 조직의 전략까지 모두 검토(176)

-. 그때 팀워크와 공동의 목적이 가진 힘을 목격. 올바른 리더십과 지원, 적당한 전략, 승리하려는 의지가 있을 때 진정한 성취를 이룰 수 있다는 것을 다시 한 번 배웠다.(184)

■ 16. 버스를 타고 앞으로

-. 나는 헨리와 리치가 고심한 옵션을 3가지 제시. 첫째는, 현재의 길을 계속 가면서 최대한 개선 두 번째 옵션은 시장을 주도하기 위해 투자하는 안 세 번째 옵션은 소비재 부문을 전체든 일부든 매각하는안(186)

-. 전략은 선택과 관계가 있다. 실행은 선택한 것들이 작용하는 것과 관련. 전략과 실행은 동전의 양면. 전략은 튼튼했지만, 주도하는 팀은 실행할 수가 없었다.(190)

-. 리더가 외로운 것은 그것이 열정과 냉정, 둘 다 요구되는 자리이기 때문(190)

-. 나는 “고칠 수 없으면 만들어라”라는 말을 좋아한다.(197)

-. 그 순간 나는 연단 뒤에서 나왔다. 앞으로 나오면서 한쪽 바지를 들어서 카우보이 부츠를 보였다. ... 재킷의 단추를 풀어서 천천히 재킷을 바닥에 떨어뜨렸다. 몸을 돌려서 사람들과 마주 섰다. 프랭크의 양말이 든 바지 주머니가 불룩하게 튀어나왔고...

  효과적인 의사소통은 상대가 알아들을 만한 언어로 말하는것. 나는 핵심을 찔러 표현했을 뿐(200~201)

■ 17. 고독

  나는 생의 마지막에 어머니가 용기를 내는 것을 목격함으로써, 나 자신을 찾았다. 어머니가 무엇을 선택하고 감내했는지 알 수 있었다. 어린 시절 이후로 내가 겁내던 것을 이기고 살아갈 수 있다는 것을 배웠다. 다른 두려움들은 모두 하찮아 보였다.(209)

■ 18. 채용

  “왜 나인가요?” 내가 그 자리를 수락할 때까지 몇 번이고 거듭 물었던 것도 바로 그 질문. 그 대답을 납득하는 것이 핵심인 듯했다.(211)

■ 19. 그거, 아르마니 슈트인가요?

-. 조직의 역량을 평가하는 것도 리더의 임무 중 하나. 리더가 조직을 과소평가하면, 조직의 업무 수행력은 떨어진다. 리더가 조직의 역량을 과대평가하면, 조직은 리더를 실망시킨다. 리더가 할 일은 정확히 평가하고, 기술과 팀과 자신감을 키워 조직의 역량을 증진시키는것(232)

-. 나는 평생토록 리더십은 직위나 지위와는 관계가 없다고 믿으며 살아왔다. 리더십은 다른 사람들을 위해, 그리고 그들과 함께 긍정적인 변화를 만들어가는 것. 리더십은 청렴한 인품, 능력의 크기, 사람들과의 능률적인 협동과 관계된것.(233)

-. 나는 일하는 내내 성과와 성취로 평가받으려고 분투. 결국 최고위직에 올랐다. 그런데도 내 성별과 외모, 인격에 대한 평가가 다른 것들보다 훨씬 더 중요하게 취급받곤 했다. 그런 점이 몹시 실망스럽다.(241)

-. 난 늘 해야될 일을 추진하는 용기를 직원들에게서 얻었다. 회사는 그들의 것이다. CEO로서 내가 할 일은 새로운 자신감과 포부뿐 아니라, 새로운 기술과 역량을 키우는것. 나는 누구나 본인이 아는것 이상의 잠재력을 갖고 있다고 믿는다.(241)

■ 20. 천 개의 부족들

-. CEO 업무에도 새로운 일이 주어질 때마다 쓰는 접근 방식을 그대로 적용. 많은 사람을 만나서 최대한 많은 질문을 던지는 방법(243)

-. 기업 내부에서 어떤 변화를 이루어야 될지 알고 싶다면 고객에게 물어보면 된다.(243)

-. 고객들 모두 우리가 너무 느리다고 불평. 내가 HP를 설명하는 말 한 마디를 고르라고 요청할 때마다 그들은 ‘친절한’, ‘공학적인’, ‘기술적으로 우수한’이라고 말했다. 그중 누구도 ‘역량있는’, ‘효울적인’, ‘격렬하게 이끄는’같은 말을 하지 않았다. 하나같이 우리가 시장에서 경쟁사들에게 뒤처지고 있으며, 너무 비싸다고 했다.(244)

-. 그저 고객이 연락이 오기만을 기다렸다. HP의 성장률이 처지는 이유가 바로 그것.

  선도 기업이 되려면 고객에게 초점을 맞춰야 한다는 게 내 신념. 고객만이 회사의 제품을 구입. 수입 없이는 비즈니스가 없고, 수입의 성장이 없으면 비즈니스를 선도하지 못하고 질질 끌려간다. HP의 변혁은 우리가 고객들에게 어떻게 서비스하느냐로 시작해야 했다.(245)

-. 21세기 초에 HP가 자산을 어떻게 이용하느냐가 전략과 경쟁에서의 우위를 점하는 태도가 될 터였다. 21세기는 인루 역사상 최초의 디지털, 모바일, 가상의, 개인적인 시대가 될것(246)

-. HP의 재도약에는 전체적인 접근이 필요. 이것은 MIT에서 공부했던 복잡한 시스템의 문제였다. 종이에 직선 4개를 그려 사각형을 만들었다. 사각형에 ‘HP 리더십 틀’, ‘전략과 포부’, ‘구조와 과정’, ‘보상과 평가’라고  썼다.(254)

■ 21. 리더가 되겠다는 선택

-. 리더는 인품, 능력, 파트너십의 3가지로 가늠된다. 리더들은 솔직하고 용기 있다. 리더들은 강점을 알아서 이용하고, 약전은 타인의 기술에 의지하고 계속 배우고 적용하는 것으로 보강. 리더는 도움이 필요할 때를 알고 그것을 찾는다. 그들은 다른 사람들이 도움을 구할 때를 알고 도움을 제공. 리더는 강력한 또래 네트워크를 갖고 있으며, 다른 사람들과 나누는 것을 두려워하지 않는다. 리더는 생김새, 체격, 피부색을 불문하고 조직의 모든 직위에서 나온다. 리더는 언제, 어디서든 나올 수 있지만, 처신과 접근 방식은 일관성 있고 꾸준. 리더들은 다른 리더를 알아보고 지원하며 격려.(256)

-. 리더는 여러 목표들의 평형 상태야말로 지속적으로 실적을 거두는 열쇠임을 깨달아야 한다.(264)

-. ‘우수하다’는 것은 실패하지 않는 정도가 아니라, 더 많은 것을 위해 항상 노력하는 것을 뜻한다.(267)

■ 22. 변화의 전사

-. 사람들이 진정으로 원한다면 변한다는 사실도 알았다. 그래서 간부 사원들의 지성과 자부심에 호소하기로 결정(273)

-. “목표는 완벽을 추구하는 게 아닙니다. 목표란 과정입니다. 빠르게 움직이는 세상에서는, 시의적절하게 불완전한 결정을 내려서 시행하는 것이 너무 늦게 완벽한 결정을 내리는 것보다 낫습니다. 실수는 저지르겠지만, 우리의 목표는 실수에서 배워서 같은 실수를 두 번 다시 하지 않는 것입니다. 실패하거나 목표에 도달하지 못했거나 실수를 하면, 일어나서 먼지를 툭툭 털고 교훈을 얻어 전진할 겁니다. 바로 그게 승자가 취하는 방법입니다.“ 그 후 5년간 나는 이 말을 하고 또 했다.(276)

-. 나는 직원들에게 투우에 대해 말했다. 소들은 나름의 ‘카렌시아’를 갖고 있다. ‘카렌시아’란 소가 위협을 받을 때 돌아가는 특정한 자리를 뜻한다. 투우가 계속되고 더 자주 위협을 받으면, 소는 몇 번이고 ‘카렌시아’로 돌아간다. 소는 안전한 곳으로 물러났다고 믿지만, 사실은 자신을 더 큰 위험에 빠뜨리는 셈이다. 소는 점점 더 쉬운 공격 상대가 된다. 우리는 편안한 구역으로 돌아갈 수가 없다. 예전 그대로 익숙한 곳으로 물러날 수가 없다.(277)

-. 우리는 회사 정보와 직원 의사소통을 위한 웹을 구축하게 되었다. 전세계적으로 음성 메일과 이메일 시스템을 통합하는 것. 정기적이고 실질적인 세계 고위 간부 회의를 열었고, 관리자들은 각자의 조직에 전달할 일관성 있는 자료들을 통합하게 되었다.(279)

-. 역사가 깊고 신화가 된 기업에서는 상징이 아주 중요(280)

-. 복잡한 글로벌 기업은 회사 전체의 전략과 목표, 시스템, 구조, 과정, 실행, 평가와 보상, 문화와 습관, 정신 상태를 통해서 운영. 시스템은 조리가 있어야 하고 조직 내에 깊숙이 각인되어야 한다. 이 힘이 역사와 무게와 현상을 유지하려는 세력보다 큰 경우에만 변화가 일어날 수 있다. 자기가 이끄는 조직원들과 기관을 존중하는 리더는 그가 떠난 후에도 지속 가능한 실적을 이루기 위해 노력. “좋은 리더는 직원들의 존경을 받는 사람이다. 나쁜 리더는 직원들의 경멸을 받는 사람. 훌륭한 리더는 사람들이 ‘우리 힘으로 이 일을 해냈다’라고 말하게 하는 사람.”(283)

■ 23. 영락없이 똑같다니까

  21세기를 여는 새벽, 네트워크화된 정보 기술이 내게는 현대판 르네상스로 보인다. 내가 중세사를 공부했던 이유는, 인간성이 어둠과 두려움의 시기를 빠져나와 인간 잠재력을 깊이 믿고 낙관하는 것으로 진보하는 데 매혹됐기 때문. 오늘날 인터넷은 개방적이고 민주적이며, 즉각적이고, 계급이 없는 새로운 형태의 의사소통을 창출. 디지털, 모바일, 가상적이고 개인적인 세상이 하나가 되었다. 그속에서 시대와 지리, 부, 권력, 지위라는 전통적인 장벽이 무너지기 시작. 개인의 잠재력이 피어날 수 있다.(291)

■ 24. 큰 아이디어, 소소한 세부사항

-. 점점 복잡해지는 글로벌 시대인 21세기는 테크놀러지와 통신이 네트워킹되어 상업과 과학과 졍부를 지배하는 세상. 이제 수직적인 명령 계통으로는 당면한 문제들을 해결하거나 기회를 붙잡을 수 없다.(296)

-. 수평적인 협동은 수직적인 명령과 자원 통제와는 근본적으로 다른 방식이다. 책임을 받아들고, 책임과 정보를 나누어야 한다. 다른 사람들의 역할이 중요하다는 점을 인정해야 한다. 각 조직은 다른 부서와 전체 과정의 결과에 영향을 미친다는 점을 인정해야 한다.(297)

-. 오늘날 ‘다각적 고객 만족’은 HP에 깊게 각인된 평가 방식이자 프로그램이다.(299)

-. ‘수평적’인 것은 ‘중앙 집중화’와는 다르다. 중앙 집중화된 의사 결정은 전통적이고 수직적이며 명령과 통제의 방식이다.(299~300)

-. ‘명령과 통제’는 더 이상 적절하지 않다. 따라서 우리는 “틀을 만들고 사람들을 풀어놓으라”라는 명제를 채택. 리더가 할 일은 그를 따르는 직원들이 옪은 일을 할 수 있도록 틀을 마련해 주는 것이고, 그들이 일하는 조직에서 지속적으로 효과를 낼 능력을 키워주는 것이다.(301)

-. 내 경험으로 볼 때 리더는 태어나는 게 아니라 만들어진다. 리더십은 그냥 생기는 게 아니라, 배우고 개발할 수 있는것(302)

-. 리더는 만들어질 수 있지만, 모든 관리자가 리더가 될 수 있는 것은 아니다. 리더는 인품, 능력, 협동성으로 정해진다.(302)

■ 25. 사슬톱 칼리

-. 시장에서는 경기가 호전될 거라는 얘기가 오갔지만, 나는 더 장기간의 침체에 대비해야 한다는 것을 알았다. HP는 한 분기도 돈을 손해본 적이 없었다. 손해를 막으려면, 비용 구조를 다시 한번 극적으로 삭감해야 했다. 많은 사람들을 해고해야 했다.(314)

-. 직원들의 눈을 응시하면서 실적이 떨어진다거나 해고되리란 사실을 말해 줄 수 있는 능력도 아주 중요. 그것은 비즈니스를 효울적으로 운영하는 데 필요.

  나는 고통을 미루는 것이 조직을 위해 도움이 된다고 믿지 않는다. 직원들을 해고해야 한다면, 가능한 한 빨리 알려줘야 한다.(320)

-. 종이쪽지에 나쁜 소식을 적어주는 게 존중이 아니다. 사람들에게 인생의 다음 단계로 접어드는 데 필요한 도구와 시간을 주는것 또한 존중의 일부이다. 우리는 외부 회사를 고용해서, 관리자들이 직원들을 똑바로 대면하고, 회사를 떠날 사람들에게 개인적인 조언과 직업적인 원조를 제공할 수 있도록 준비시켰다.(320~321)

-. 사람들의 시야를 넓혀서 필요한 일과 가능한 일에 주력하게 만드는것 또한 CEO가 해야될 일이다. 리더가 할 일은 남들보다 앞서 기회뿐 아니라 위험을 감지하고, 기회와 위험에 잘 적응하도록 조직을 이끌어 가는 일이다.(321)

■ 26. 최악의 더러운 싸움

-. 증인석에 선 첫날, 나는 참을성 있고 공손. 거기 앉아 있자니, 대부분의 사람들은 비즈니스가 어떻게 운용되는지 모른다는 생각이 들었다. 그런 깨달음이 이 책을 쓰게 된 근본적인 동기가 되기도 했다. 운영계획을 되풀이해서 개선하는 것은, 사업적인 목표를 달성하는 방법을 어떻게 파악하는가 하는 것과 관련이 있다. 목표를 세운 날부터 성과가 나오는 날까지, 사람들이 알고 있는 일처리 방식과 결국 이해한 일처리 방식 사이에는 큰 차이가 있기 마련(346)

-. 내가 한 연설의 일부

“ 닷컴 거품이 꺼졌을지 모르지만, 비즈니스와 일상 생활에 미치는 인터넷의 영향력은 변하지 않습니다. 너무 오랫동안 이미지와 프린트 부문이 회사의 수익 대부분을 책임.

  이번 합병은 이 회사의 장래를 가장 잘 보장할 방책으로 저 혼자 내린 판단은 아닙니다. 이번 일은 지난 몇 년간 능력 있는 사람들이 변화를 준비하면서 집단적으로 내린 판단입니다.(348~349)

-. 컴퓨터 부문의 초창기에 그레이스 머레이 호퍼라는 여성은 오늘날의 우리에게 지혜를 줍니다. 그레이스 머레이 호퍼는 미국 최초의 여성 소프트웨어 엔지니어였고, 미 해군 소장이기도 했습니다. 어느 날 그녀는 왜 안전하게 정박된 배에 있지 않고, 바다에서 작전하는 것을 좋아하느냐는 질문을 받았습니다. 그녀는 이렇게 대답. “항구에 있는 배는 안전. 하지만 정박해 있으라고 배를 만드는 것은 아닙니다.”

  HP는 항구에 느긋하게 앉아서 세상이 돌아가는 것을 구경할 수도 있습니다.  경쟁의 파도가 아닌 흔들림이 없는 잔잔한 물을 선택할 수도 있습니다. 하지만 그러라고 휴렛팩커드가 세워진 것은 아닙니다.(350~351)

-. 내 마음속의 나침반을 신뢰하려 했다. 나침반은 바람이 거세게 불고 하늘이 어두울 때에도 틀리는 법이 없으니까. 옳은 이유가 있는 옳은 일이라고 믿는 바를 내가 아는 최고의 방법으로 해나가고 있다는 것을 알았다. 또 사람들에 대한 신뢰에서 힘을 얻곤 했다. 대부분의 사람들은 선하고 지각이 있다.(351)

■ 27. 채택해서 밀고 나가기

-. 합병 계약의 핵심은 고객들에게 더 잘 봉사하는 것이므로, 회사 내부에 치중하느라 고객을 잊어서는 안 된다. 혹은 우리의 결정으로 인해 고객들을 불편하게 만들어도 안 되는 것이었다. 그래서 먼저 ‘고객 우선’이라는 원칙에서 시작했다. 두 번째 원칙은 소위 ‘채택해서 밀고 나가기’라고 부르는 것 세 번째로 가치 포착에 단호히 주력(353~354)

-. 복잡하고 신속하게 변하는 글로벌 비즈니스에서 운영상의 문제들이 그렇지만, 통합 과정을 겪으면서 대학 시절 철학 리포트를 쓰던 때가 떠올랐다. 핵심을 이해하고 뽑아낼 수 있지만, 그것은 먼저 모든 세부사항을 이해해야만 가능. 리더는 직원들이 실제로 운용하고 실행하는 방식을 이해해야만, 무슨 일을 해야 되는지 직원들과 효과적으로 의사소통을 할 수 있다.(356)

-. 우리의 분명한 목표는 두 가지 DNA를 이용해서 더 강하고 좋은 회사를 창출하는것.  두 회사는 서로 다른 습관과 개성과 가치를 지니고 있었다. 우리는 ‘문화 실사’라고 부르는 것을 처음으로 해보았다. 우리는 두 가지 기본적인 질문을 던졌다. “여기서 일하는 것의 좋은 점이 뭔가?” “새 회사가 어떤 가치를 보유하면 좋겠는가?”(357)

■ 28. 모든 것이 가능하다

-. 나는 ‘차고’의 첫 번째 규칙은 “당신이 세상을 바꿀 수 있음을 믿어라‘여야 하고, 마지막 조항은 ”우리 함께 무슨 일이든 할 수 있음을 믿어라“여야 한다고 주장.

  “모든 것이 가능하다(Everything is possible)"는 새로운 HP의 구호가 되었다.(361)

-. 과거에는 누군가 기회가 부족해서 잠재력이 부족하다고 가정할 수 있었다. 이제 그렇지않다는 것을 안다. 개인 한 사람 한 사람은 잠재력을 갖고 있고, 올바른 리더십과 테크놀러지와 협조로 그 잠재력을 발휘하게 할 수 있다.(363)

-. 21세기에는 인류 역사상 처음으로 누구라도 선도할 수 있는 시대다. 물론 불의와 편견과 불평등은 여전히 존재한다. 그럼에도 불구하고 오늘날의 리더십은 지위나 돈, 권력과는 아무 관계가 없다. 리더십은 성별이나 피부색과 관계가 없다. 육체적인 재능이나 출신과도 관계가 없다. 적절한 지원과 기회만 주어진다면, 누구나 언제 어디서든 선도할 수가 있다. 리더십은 인품에 대한 선택이며, 긍정적인 헌신을 하기 위한 선택. 다른 사람이 잠재적으로 가진 리더십을 알아보고, 협동력과 테크놀러지를 통해서 그것을 엮어낼 수 있는 사람이 리더이다.(365)

-. 나는 회사와 회사의 요구 사항에 열중. 하루 12~14시간씩 일하면서, 잠도 줄이고 항상 HP에 대해 생각했다고 해도 결코 과언이 아니다.(371)

-. 우리는 어디로 가는지 알았고, 어떻게 거기 도착하는지도 알았다. 우리는 공통어로 말했고 공통의 비전을 나누었다.(371)

■ 30. 내 영혼을 가졌다는 것

-. 먼 곳에 있고 오래전에 알았던 사람들의 연락을 받자 기운이 솟았다. 그을은 어렵사리 연락해서, 내가 그들의 삶에 변화를 주었다고 말했다. 하지만 이후 몇 주일간 가장 큰 버팀목이 되어준 것은, HP 직원들이 보낸 수천 통의 이메일이었다. 그들은 상상도 못했던 업적을 나와 함께 이루어냈다고 말했다. 내게는 이것이 리더십의 핵심이다.(406)

-. 인생은 항상 공정하지 않다. 나는 말 그대로 ‘빅 리그’에서 뛰고 있었다. 하지만 후회는 없다. 나는 맡은 일을 완수했다. 실수도 했지만, 변화를 이루어냈다. 내가 가진 모든 것을 회사와 내가 믿는 것에 내주었다. 나는 힘든 선택을 했고, 그 결과를 안고 살아갈 수 있었다.  잃어버린 사람들과 목표에 대해서는 아쉬움이 컸지만, 내 영혼을 잃었다는 슬픔은 없었다.(410)

■ I에필로그I 지금 이 순간에 감사한다

-. 내게 HP는, 직원들에게도 말했다시피 ‘직장 이상, 사랑의 노동’이었으니까.

-. 2005년이 마무리되는 지금, 내가 바라던 것을 얻었다는 것을 안다. 내 삶은 자연스런 기쁨의 순간으로 충만하다. 나는 행복하다.(413)

■ I옮긴이의 말I 피오리나에게서 느껴지는 힘

-. HP의 CEO였던 칼리 피오리나의 이 책을 번역하면서, 20년 전의 나를 전혀 새로운 시각으로 보게 되었다.

-. 유니폼과 명찰, 복사와 커피 심부름이 끔찍이 싫어서 사표를 던졌던 내가 오버랩 되어서, 번역작업 도중에 한참 서성거렸다. 그런 일들이 업무의 본질이 아니었음을 처음으로 깨달았다. 정작 익히고 해야 할 일은 따로 있었는데, 시작도 못 해보고 두 손 들었던 거구나. 내가 회사 조직이 아니라, 아무것도 몰랐던 내게 더 큰 문제가 있었구나.

  피오리나가 커리어를 쌓아가는 과정을 번역하면서 나는 직장생활을 다시 시작한 기분을 느꼈다.(416)

-. 피오리나의 글은 동기를 부여해 준다. 일을 잘하고 싶은 우리에게 힘든 선택들을 헤치고 힘 있게 나가라고 격려해 준다. 피오리나에게 얻은 힘으로, 나는 또다시 시작한다.(417)

Ⅲ. ‘내가 저자라면’

  칼리 피오리나. 그녀는 책의 제목 그대로 닥쳐오는 상황과 현실들 속에서 그것을 피하려 하기 보다는 자신 스스로의 변화의 의지에 따른 선택을 따랐다. 하나하나의 선택이 쉽진 않았지만 그녀는 그 과정을 극복해 나가는 가운데에서 배우게되고, 끝내는 HP의 CEO까지 오르게 되었다.

  피오리나는 전망이 창창한 로스쿨을 스스로의 의지로 중단 하였고, 경제적인 기질을 가진 이가 없는 집안 환경에서 반대를 무릎쓰고 기업체에 입사를 하였고, 일개 비서직에서 출발하여 입지전적인 인물이 되었다. 특히나 성차별이 아직도 존재하는 사회에서 일군 스스로의 승리라 더욱 가치가 있어 보인다. 그런 그녀의 성공적인 스토리에는 크게는 다음과 같은 두가지 요인이 작용한다. 첫째는 피오리나의 적극적 사고방식이다. HP를 경영할 때 그녀는 “당신이 세상을 바꿀 수 있음을 믿어라‘, ”우리 함께 무슨 일이든 할 수 있음을 믿어라“ 그리고 “모든 것이 가능하다(Everything is possible)"는 구호를 내세우고 실천해 나갔다. 둘째는 그런 슬로건들을 이룩하고 달성키위해 하루 12~14시간씩 일하면서, 잠도 줄이고 항상 HP에 대해 생각하였던 열정이다. 몇해전이었던가. TV 모프로그램에서 성공시대라는 프로그램을 방영했던 적이 있었다. 우리나라 기업가들중 손꼽히는 분들을 선정해 그들의 삶과 성공인자들을 뽑아 사람들에게 소개하는 내용 이었는데, 많은 사람들에게 좋은 프로그램으로 기억되는 방송물 이었다. 우리도 여기서 ’힘든 선택들‘의 내용을 통하여 그녀만의 성공을 이룬 인자들을 모색해 보자.

1. 배우는 자세

  책을 읽다보면 어떤 위치, 어느 상황에서든지 그것들을 통해 배워나가는 피오리나의 모습을 볼수 있다. 그녀의 이런 배울려는 마인드와 자세가 있었기에 어떤 자리에서든지 인정을 받을수 있었고 더높은 단계로 나아갈수 있었으리라.

① 이사를 다니면서 사람들에 대해 많이 배웠다. 변화에 대해서도 그러했다.

② 내가 어떤 태도로 전화를 받는가 하는 간단한 일이 고객들이 우리 회사를 평가하는 데 중요한 역할을 할 수 있다는 것도 배웠다.

③ 마커스 & 밀리쳅에서의 안내원 생활은 그 후 커리어에 관련된 조언을 하는 데 밑바탕이 되었다. 다음 업무에 대해 생각하지 말라. 지금 맡은 일에 최선을 다해 몰두하라. 모든 사람에게서 배울 수 있는 모든 것을 배우라. 각 업무의 한계가 아닌 가능성에 집중하라. 내게 기회를 줄 사람들을 찾으라.

④ 그날 나는 대단한 중요한 것을 배웠다. 미지의 미래에 대한 두려움보다는 잘 아는 불만스러움을 선호하는 사람이 많다는 사실이다.

2. 비즈니스 세계로의 발걸음

  아버지의 뒤를 이어 법조계로의 투신이 아닌 피오리나는 자신도 예상치 못했던 전혀 이방인의 세계였던 비즈니스계로 뛰어 들었다. 그리고 그녀는 정상에 우뚝서게 되었다. 그런 그녀의 배경에는 다음과 같은 그녀만의 발걸음이 있었다.

① 변화에 대한 적응

  비즈니스 세계에서는 변화를 성장의 한축으로 생각한다. 도태가 아닌 정체가 아닌 앞의 몇수를 바라보며 적절한 타이밍과 변화가 어우러질시 그 기업은 업계에서 선두를 차지하게 된다. 이는 다음과 같은 구절로써 그녀 자신의 변화에 대한 적응력을 확인할 수 있다.

  ‘시간이 흐르면서, 변화의 패턴을 감지하는 법을 배웠다. 미지에 대한 두려움과 새로움에 대한 흥분을 동시에 느끼는 것은 힘들고 초조했지만, 곧 그 감정에 익숙해졌다. 새로운 사람들을 만날 때마다 두려움을 지나서 흥분으로 넘어갈 수 있었다. 사람들과 문화 사이에 큰 차이가 있다는 것을 알게 되었지만, 그런 차이는 존중하는 마음을 보여주고 공감대를 넓히는 것으로 메울 수 있다는 사실도 배웠다.’

② 정신적 모델

  모든이에게 영향을준 이가 있듯이 그녀에게도 멘토가 존재 하였다. 성장과정에서의 영원한 정신적인 뿌리이며 자양분은 어머니였다. 그녀 자신은 어머니의 기대치에 항상 부응 할려는 태도가 있었기에 그녀 자신이 이런 위치에까지 도달 하였다고 고백을 한다. 또하나의 스승을 들으라면 카뮈의 ‘이방인’과 헤겔이었다. 

  그녀는 알베르 카뮈의 ‘이방인’의 주인공을 통해 ‘자신을 어떻게 만드느냐는 신에게 주는 선물이다.’라는 점과 ‘선택을 그만두는 것은 죽어가는 것이다’라는 점을 일찍이 깨우치고 실행에 옮겨 나갔다.

  그리고 헤겔을 통해서는 정반합의 철학, 즉 맞선 것처럼 보이는 사상끼리 화해할 가능성은 탁월하면서도 현실적인 것으로 보인다는 것을 나중에 비즈니스에서 정신적 모델로 사용하게 된다.

③ 요약과 추출

  피오리나는 비즈니스를 접하면서 학문과는 달리 추상적이지 않다는 데에서 그리고 빠르게 변화하는 그 속도와 그에따른 추진력에서 매력을 느꼈다. 그런 비즈니스 세계를 접할 때 그녀는 ‘기독교와 이슬람교와 유대교의 중세 철학’이라는 대학원 세미나 수업에서 행했던 방식을  도입 하였다. 즉, 방대한 양의 책을 2쪽짜리 보고서로써 진수를 걸러내듯이 엄청난 분량의 정보에서 핵심을 이해하고 추려내는 방법의 경영 기법을 개발하게 된것이다.

3. 리더십

  비즈니스 현장에서는 끊임없이 리더십을 이야기하고 직급이 올라갈수록 관리자들은 그에따른 부담감을 더욱 느끼게 된다. 이것은 서점에 경영개발서들중 많은 파트가 리더십에 관련된 책이라는 것이 증명해 준다. 칼리 피오리나가 얘기하는 리더십은 과연 어떤 것일까? 

① 윗사람의 신뢰

  생소한 중개사 교육을 받을시 조지 마커스와 빌 밀리챕이라는 이들은 칼리의 능력을 믿어주었고 그녀는 그에 힘입어 용기를 내어 결국 MBA 과정까지 밟게 되었다. 이를통해 그녀는 다음과같은 점을 발견할수 있었다. ‘상사의 신뢰는 강력한 동기 부여’가 된다는 것이었다. 이를통해 그들이 내게서 잠재력을 보았기에 나도 내 안에서 잠재력을 찾기 시작하였다. 즉, 누군가를 믿어줌으로써 그들이 그 자신을 믿을 수 있게 하는 것은 작은 일이지만 엄청나게 뛰어난 리더십이 있는 행동이라는 것이다.

② 두려움을 극복하도록 돕는것

  그녀는 두려움을 극복할 때마다 더 강해진다는 것을 배웠다. 리더가 할 일은 사람들이 두려움을 극복하도록 돕는것 이라고 믿었다.

③ 상사의 책임감

  피오리나는 말한다. 상사가 부하 직원보다 급여를 많이 받는 것은, 그가 더 출중해서가 아니다. 상사가 부하직원보다 급여를 많이 받는 것은, 상사가 책임을 더많이 지기 때문이다라도. 필요할 때 직원들을 대신해서 나서고, 그들이 감당할 필요가 없는 이들을 막아주는 것도 상사가 감당할 책임 중 하나이다.

④ 인품, 능력, 파트너십

  리더는 태어난 게 아니라 만들어진다라는 얘기를 곧잘 한다. 즉, 리더십은 그냥 생기는 게 아니라 배우고 개발할 수 있는 것이다. 하지만 이런 리더십에도 한계가 있다. 즉, 리더는 만들어질 수 있지만 그렇다고 모든 관리자가 리더가 될 수 있는 것은 아니다. 리더가 할 일은 남들보다 앞서 기회뿐 아니라 위험을 감지하고, 기회와 위험에 잘 적응하도록 조직을 이끌어 가는 일이다. 리더십은 다른 사람들을 위해, 그리고 그들과 함께 긍정적인 변화를 만들어 가는 것이다. 그러기위해 피오리나는 청렴한 인품, 능력의 크기, 파트너십의 3가지를 강조한다. 결론적으로 리더십은 인품에 대한 선택이며, 긍정적인 헌신을 하기 위한 선택. 다른 사람이 잠재적으로 가진 리더십을 알아보고, 협동력과 테크놀러지를 통해서 그것을 엮어낼 수 있는 사람이 리더라고 그녀는 정의한다.

4. 칼리 피오리나의 차별성

① 질문과 경청

  피오리나는 자신의 새로운 일터를 옮길 때마다 그녀만의 독특한 방식을 사용 하였다. 즉, 일을 시작할 때마다 팀원을 포함한 다른 사람들에게 다음과 같은 질문을 퍼부었다. 그들이 무슨 일을 하는지? 왜 그 일을 하는지? HP의 CEO로 부임할시에도 그녀는 똑같은 방식을 적용 하였다. 이런 그녀의 방식에 사람들은 동화가 되어갔고 이를통해 피오리나는 그녀가 원하는 정보의 습득과 함께 동질감을 엮어 나갔다. 이같은 방식은 다음과 같은 그녀의 어머니의 교육방법에서 찾아볼수 있다.

  ‘어머니는 늘 손님들에게 질문을 던졌고 대답에 관심을 보였다. 그래서 나도 그렇게 했다. 사람들은 어른 아이 할 것 없이 누가 자신에 대해 물어보면 좋아한다. 쏟아지는 관심에 흐뭇해 하고, 누군가 귀담아 들어주면 기분 좋아한다. 나는 이런 식으로 친구들을 빨리 사귀었고, 내 위치에 대해서도 많은 것을 배웠다. 시간이 많이 흘러 후에 직장을 옮겨 다닐 때도, 이것이 휼륭한 경영 수단임을 알았다. 그 사람을 알기 위해 질문함으로써 존경심을 표현할 뿐만 아니라, 잘 들음으로써 단단한 결속을 얻게 된다.’

② 상대방의 언어로 이야기하기

  자신의 입장 즉 자신의 언어가 아닌 타인 또는 경쟁적인 입장을 고려한 상대방이 원하는 언어로 이야기하는 것이 칼리의 두 번째 차별성이다. 다음과 같은 일화를 보자.

  ‘그와 합리적으로 대화할 수 없으니, 그가 이해하는 언어로 대화해야 했다. 힘의 언어로, 나는 그가 필요로 하는 것을 갖고 있었다.’

  ‘그 순간 나는 연단 뒤에서 나왔다. 앞으로 나오면서 한쪽 바지를 들어서 카우보이 부츠를 보였다. ... 재킷의 단추를 풀어서 천천히 재킷을 바닥에 떨어뜨렸다. 몸을 돌려서 사람들과 마주 섰다. 프랭크의 양말이 든 바지 주머니가 불룩하게 튀어나왔고...

  효과적인 의사소통은 상대가 알아들을 만한 언어로 말하는것이다. 나는 핵심을 찔러 표현했을 뿐이다.‘

③ 결과로써 표출

  칼리 자신은 비즈니스는 결과를 도출하는 것이라고 이야기한다. 이를위해 회사의 목표는 개인의 야심이나 인정받고 싶은 욕망보다 중요하다고 여긴다. 그렇기에 그녀는 그녀 자신의 입장과 위치에 연연해 하기 보다는 결과를 위해서 타인이나 더높은 직급의 상사의 도움이 요구될시에는 과감히 요구를 하였다.

④ 현장주의

  변화를 촉구하는 리더에게는 신빙성이 필요하다. 자신이 신빙성을 갖고 해외 사업의 가능성에 대해 말하려면, 그 부분에 대해 제대로 알 필요가 있었다. 공부가 아닌 경험을 통해서 말이다. 그래서 칼리 피오리나는 책상위에서의 탁상공론이 아닌 현장을 알기위한 출장을 많이 다녔다.

⑤ 결단성

  리더가 외로운 요인중에 하나는 중요한 정책결정이후 파생되는 결과에 대해서는 자신이 모든 책임을 져야 한다는 점이다. 컴팩과의 합병도 그러하였고 HP의 미래에 대한 대비와 비용구조의 삭감을 위해 많은 사람들을 해고해야 하는것이 그예들이다. 

⑥ 자신과 타인에 대한 신뢰심

  피오리나는 자신의 마음속의 나침반을 신뢰하려 했다. 나침반은 바람이 거세게 불고 하늘이 어두울 때에도 틀리는 법이 없으니까. 옳은 이유가 있는 옳은 일이라고 믿는 바를 내가 아는 최고의 방법으로 해나가고 있다는 것을 알았다. 또 사람들에 대한 신뢰에서 힘을 얻곤 했다. 대부분의 사람들은 선하고 지각이 있다라고 그녀는 믿었다.

⑦ 함께 하는 리더

  피오리나는 손자병법의 다음과 같은 구절을 곧잘 이용하였고 그녀자신 그것을 실천하기 위해 노력하였다. 혼자 가기 보다는 솔선수범 함께하는 리더의 정신을 보여 주었다고 할것이다.

  ‘훌륭한 지도자는 부하들이 존경하는 사람. 나쁜 지도자는 부하들이 경멸하는 사람. 위대한 지도자는 부하들이 ‘우리가 해냈다’고 말하게 하는 사람이다.‘

  칼리 피오리나의 ‘힘든 선택들’은 그녀 자신의 성장과정에서부터 비즈니스 세계로의 입문, HP 기업의 CEO 그리고 이사회의 권유에 의한 사퇴의 과정 등 자신의 삶을 어쩌면 시시콜콜할 정도로까지 풀어낸 자서전이다. 책을 읽어나가다 보면 그녀가 직원들에게 말했다는 투우의 ‘카렌시아’정신이 곳곳에 묻어나옴을 엿볼수 있다. 소가 위협을 받을 때 돌아가는 특정한 자리를 뜻하는 카렌시아. 그녀는 편안한 자리, 익숙한 자리보다는 매번 변화가 요구되는 자리이자 리스크(risk)가 있는 자리를 일부러 선택 하였다. 그레이스 머레이 호퍼가 얘기했던 배의 본연의 임무에 대해 자신이 실천적으로 적용했다고 할까. 이것이 근본적으로 피오리나에게서 느껴지는 힘일 것이다.

  반면 잭웰치가 그러하였듯이 그녀도 컴팩과의 합병에 따른 미래를 대비한다는 명목아래 대량해고와 수많은 조직의 개편 등을 펼쳐 나갔다. 그녀가 본인 자신의 성공을 자신의 책에서 자신의 시각으로 이처럼 나열 하였지만, 그만큼 이에따른 반목 및 반발세력도 만만치 않았을 것이다. 이사회도 그중에 하나일 것이고. 만약에 칼리 피오리나 본인이 아닌 3자의 또다른 시각에서 제시한 내용을 역설적으로 읽게 된다면, 그녀의 성공이 그녀가 얘기했던 빛바랜 성공만일수 있을까라는 의문점이 드는것은 나만이 느끼는 또다른 시셈의 표현일까.