2부 내 마음을 무찔러 드는 글귀들

<프롤로그: 내 영혼은 나의 것이다>

ü  난 어떤 상황에서든 진실이 최선의 대답이라고 믿는다 (14).

ü  그 동안 알고 신뢰했던 동료 이사들이 내 눈을 똑바로 보며 진실을 말해 주는 정도의 존중심도 보여주지 않았다는 사실이 몹시 서글펐다 (15).

ü  이 모든 것을 느꼈지만, 두려움에 젖어 평생을 살아온 터라 두렵지 않았다. 난 옳다고 생각한 대로 행동했다. 내가 믿는 것에 모든 것을 바쳤다. 실수도 있었지만, 변화를 이루어냈다. 내가 한 선택과 그 결과를 평온하게 받아들였다. 내 영혼은 여전히 내 것이었다 (15).

<1장 부모님께 받은 선물>

ü  궁극적으로 성공의 기준은 개인의 품성과 인격이었다. … 성품은 모든 것이었고, 성품이란 솔직함과 고결함과 진정성으로 정의되었다. 솔직함은 진실을 소리 내어 말하는 것이었고, 고결함은 원칙을 지키고 그에 따라 행동하는 것이었다. 진정성은 믿는 것을 아는 것, 본래 모습대로 되는 것, 그 둘을 위해 싸우는 것이었다 (22).

ü  모든 가족의 다툼에 개입해서, 모든 사람의 입장을 듣고 모두와 공감하고 간격을 메울 방법을 궁리했던 것이다 (24).

ü  모차르트의 음악은 천사 같고 그 아름다움은 비현실적이었다. 성스러운 감화는 느꼈지만, 인간의 갈등은 들을 수 없었다. 베토벤의 음악에서는 고뇌와 두려움을 들을 수 있었다. 그의 음악은 숭고했고, 고통과 인간다움에서는 궁극적으로 승리했다 (25).

ü  사람들은 어른 아이 할 것 없이 누가 자신에 대해 물어보면 좋아한다. 쏟아지는 관심에 흐뭇해 하고, 누군가 귀담아 들어주면 기분 좋아한다. … 시간이 많이 흘러 후에 직장을 옮겨 다닐 때도, 이것이 훌륭한 경영 수단임을 알았다. 그 사람을 알기 위해 질문함으로써 존경심을 표현할 뿐만 아니라, 잘 들음으로써 단단한 결속을 얻게 된다 (26).

ü  사람들과 문화 사이에 큰 차이가 있다는 것을 알게 되었지만, 그런 차이는 존중하는 마음을 보여주고 공감대를 넓히는 것으로 메울 수 있다는 사실도 배웠다 (28).

ü  나는 높은 기대치의 힘을 경험했다. 나에 대한 기대가 적었다면 많이 성취할 수 없었을 것이다 (28).

ü  변화가 어렵기도하고 짜릿하기도 하다는 것을 알게 되었다 (28).

<2장 이방인>

ü  자신의 처지를 선택하지는 못해도, 그 처지에 대한 반응은 선택할 수 있다. … 선택을 그만두는 것은 죽어가는 것이다 (31).

ü  헤겔은 카뮈만큼이나 내게 지대한 영향을 미쳤다. 정반합의 철학, 즉 맞선 것처럼 보이는 사상끼리 화해할 가능성은 탁월하면서도 현실적인 것으로 보였다. 나중에 비즈니스에서 이것을 정신적 모델로 사용했다. 오랜 세월이 흐른 후, 기자에게 가장 좋아하는 경성서의 저자가 누구냐는 질문을 받고 이렇게 대답했다. “헤겔이에요. ‘정반합’의 이론 말이에요 (31).”

ü  윤리학을 공부하면서, 옳고 그른 데는 뉘앙스가 있어 복잡할 수 있으며, 해결하려는 노력이 요구된다는 걸 배웠다 (32).

ü  논리학을 공부하면서, 훈련받은 사고 과정과 체계적인 질문은 해답만큼이나 중요하다는 사실을 알게 되었다 (32).

ü  역사란 사람들에 대한 것이고, 변화를 이루려던 사람들의 이야기여서 마음에 들었다. 부유하고 권력있는 자들이 역사를 만드는 경우도 많지만, 영감을 받아서 새 길을 선택한 평범한 사람들이 역사를 이끄는 경우도 많다는 것을 알게 되었다 (32).

ü  가장 귀중한 수강 과목은 ‘기독교와 이슬람교와 유대교의 중세 철학’이라는 대학원 세미나였다 (32).

ü  주말에는 그 철학의 담론을 2쪽으로 요약했다. 나는 우선 20쪽 분량의 글을 쓰는 데서 시작했다. 그런 다음 10쪽으로, 그 다음에는 5쪽으로 줄이고, 맨 마지막으로 2쪽으로 요약했다. 2쪽 분량의 보고서를 작성하면서도, 단순하게 요약만 하는 것이 아니라 그 사상의 실체에서 중요한 사안을 빼내 그 의미의 진수를 걸러 내려 했다. 2쪽짜리 보고서 작성은 쉬운 일이 아니었다 (33).

ü  철학과 사상이 내게 큰 영향을 준 것은 사실이었다. 하지만 그 과정에서 새로 배운 것은, 열심히 핵심을 추출하는 과정과 머릿속에서 정제하는 훈련, 20쪽짜리 내용을 2쪽 분량으로 확실하게 말하는 능력이었다. 이 과정을 마무리할 때는 시작할 때보다 그 내용에 대해 훨씬 많이 알게 되었다. 당시에는 몰랐지만, 나는 중요한 경영 기법을 개발하고 있었다. 엄청나 보이는 분량의 정보에서 핵심을 이해하고 추려내는 방법을 배운 것이다 (33).

ü  나는 온갖 종류의 지식을 접했다. 수학과 과학에서는 중요한 분석 기술을, 음악과 미술에서는 영혼의 양식을, 문학과 철학에서는 정신의 풍요를 얻었다. 지성뿐 아니라 인성을 닦을 기회도 얻었다 (33).

ü  1989년에는 … 석사 논문을 썼는데… 우리는 경쟁 기술에서 뒤처지고 있고, 인성에 필요한 기본적인 과목들을 점점 무시하고 있다는 내용이었다 (33).

ü  큰 열의없이 UCLA 로스쿨에 진학했고, 첫날부터 관심이 생기지 않았다. 법학이 전례에 초점을 두는 학문임을 알게 되었다. .. 법을 존중할 수는 있어도 열정을 느껴지지 않았다 (35).

ü  아버지가 찾아왔을 때, 법학이 싫다고 말했다. 아버지는 걱정했지만, 내가 포기하는 것은 원하지 않았다. 포기는 실패였다. 아무리 힘든 상황이어도 버텨야 했다 (35).

ü  어느 주말 집에 다니러 갔다. 난 혼란에 빠졌다. … 몸은 몇 달간의 두통을 통해 내게 말을 하려고 했던 것이었다. … 샤워실의 타일을 멍하니 바라보다가, 문득 내가 로스쿨에 다니는 이유를 모른다는 것을 깨달았다. 당시 난 스물두 살이었고, 인생의 목적이 부모님을 기쁘게 하는 것이 수만은 없다는 생각이 들었다 (35).

ü  가진 능력과 재능을 모두 발휘하려면, 나 자신을 가지고 뭔가 이루려 한다면, 도전 의식을 불러 일으키고 마음을 사로잡는 일을 찾아내야 했다. 내 인생은 나의 것이었다. 내가 원하는 일을 할 수 있었다. 두통이 가셨다 (35).

ü  나는 샤워실에서 나와 부모님을 실망시키러 갔다. “행복해지려거든 다른 사람들을 너무 신경 쓰면 안 된다”라고 알베르 카뮈는 말했다. 내게 중대한 결정을 내릴 시점에 도달하니 행복감이 밀려 들었다. 두려웠지만 행복했다. 그날 나는 어른이 되었다. 스스로 정말 어려운 결정을 내렸으니까. 그 선택을 하면서 외로웠고 결과가 두려웠지만, 잘한 선택인 것만은 분명했다 (36).

<3장 다음 직장을 생각지 말라>

ü  아무리 봐도 독립 생활을 멋지게 시작했다고는 할 수 없었다. 그런데도 모든 과정이 승리처럼 느껴졌다. 부모님과 대화할 때마다 그 분들의 염려와 실망이 마음에 걸리고 두려웠지만, 들뜬 기분이었다. 내가 해내고 있었으니까! 멋진 미지의 세계로 한발씩 내딛고 있었으니까. 난 어른이 되었다 (39~40).

ü  나는 일에 최선을 다했고, 일찍 출근하고 늦게 퇴근했다. 업무에 능숙해지기로 마음 먹었다. 앞으로 어떻게 될지는 생각하지 않았다. 하찮은 업무라는 생각도 하지 않았다. 직장이 있는 게 고마웠고, 내게는 새로운 세상을 배우는 게 흥미로웠다. 또 상사에게 사람을 제대로 뽑았다는 것을 증명하고 싶어 안달이 났다 (40).

ü  일은 학문적이기 않고 추상적이지도 않았다. 어떤 일을 하면 다른 일이 벌어졌다. 그 속도가 마음에 들었다. 언제나 앞으로 나아가는 추진력이 느껴졌다 (41).

ü  무엇보다도 업계의 사람들을 사랑했다. 그들과 일하는 게 좋았다. 그들과 공동으로 일하고 그들과 담판을 벌이는 게 좋았다. 비즈니스계 사람들을 몰아가는 것은 사실과 숫자라는 점을 처음으로 배웠다 (41).

ü  다음 업무에 대해 생각하지 말라. 지금 맡은 일에 최선을 다해 몰두하라. 모든 사람에게서 배울 수 있는 모든 것을 배우라. 각 업무의 한계가 아닌 가능성에 집중하라. 내게 기회를 줄 사람들을 찾으라 (41).

ü  상사의 신뢰는 강력한 동기 부여가 된다는 것이었다. 그들이 내게서 잠재력을 보았기에, 나도 내 안에서 잠재력을 찾기 시작했다 (41).

<4장 새로운 두려움>

ü  교수는 나를 성인으로 동료로 대접해 주었다. 내게 잠재력이 있다고 생각하고, 그것을 찾도록 도와주고 싶어했다. … 그는 단순한 일을 했지만, 내게는 모든 것이 완전히 달라졌다. 누군가를 믿어줌으로써 그들이 그 자신을 믿을 수 있게 하는 것은 작은 일이지만 엄청나게 뛰어난 리더십이 있는 행동이다 (45).

ü  빌 니콜스 박사는 마케팅 전공 교수였다. … 그가 가르치는 모습을 지켜보면서, 유머의 힘과 이야기의 효과를 배웠다. 또 나도 사람들을 가르치면서, 사람들이 스스로 알아낼 때 가장 잘 배운다는 점을 알게 되었다 (45).

ü  “훌륭한 지도자는 부하들이 존경하는 사람이다. 나쁜 지도자는 부하들이 경멸하는 사람이다. 위대한 지도자는 부하들이 ‘우리가 해냈다’고 말하게 하는 사람이다 (손자병법) 46”

ü  시간이 흐르면서, 제품을 판매할 때는 회사뿐 아니라 자신에 대해 알게 된다는 걸 깨달았다. 또 타인과 효과적으로 의사 소통하는 방법도 익히게 된다. 야심 있는 임원이라면 적어도 영업 업무 경험이 한 번은 있으리라 믿는다 (47).

ü  역할 놀이에서 나처럼, 새롭고 낯선 일에 당면하면, 사람들은 두려움 때문에 옴짝달짝 못하기 일쑤이다. 회의실에서 긴 시간을 보내면서 나는 두려움을 극복할 때마다 더 강해진다는 것을 배웠다. … 나는 리더가 할 일은 사람들이 두려움을 극복하도록 돕는 것이라고 믿는다 (48).

<5장 숙녀가 일어날 때까지는>

ü  반드시 넘어야 되는 장애를 항상 선택할 수 있는 것은 아니다. 하지만 그 장애를 어떻게 넘을지는 스스로 선택할 수 있다 (54).

ü  출장을 가서 현장에서 일하는 사람들을 만나면, 그보다 많은 것을 배울 수 있었다. 그 후 CEO를 포함해서 어떤 자리에서 일하든지, 회사가 돌아가는 상황을 파악하려면 출장을 다녀야 한다는 것을 느꼈다. 본사가 어디 있든 간에 먼 지역으로 갈수록 돌아가는 상황을 더 확실히 알게 된다 (55).

ü  나는 설비 기사들의 기운을 북돋워주려고 매일 간식을 가지고 현장을 방문했다. 24시간 일하는 그들의 노고에 감사를 표시했다 (58).

ü  그 1년 반 동안 많은 것을 배웠다. 다른 사람들이 모두 틀렸다고 하더라도 내가 아는 것을 믿어야 될 때도 있다는 것을 배웠다. 추진하는 업무에 모든 에너지를 쏟아 붓고 능력을 총동원한다면, 기회는 저절로 찾아온다는 것도 배웠다. 기회만 쫓으면 초라해지기만 한다는 것도 배웠다. 더 힘겨운 도전이 추구할 가치가 있다는 것을 배웠다. 그런 종류의 도전에는 팀 전체가 필요하다는 사실도 배웠다 (58).

<6장 마음이 한 선택들>

ü  신이 한쪽 문을 닫을 때는 다른 문을 열어주기 마련이다. 결혼생활을 어떻게 할 것인지를 놓고 괴로워하던 그 시기에, 나는 평생의 친구이자 역할 모델이 된 사람을 만났다 (60).

ü  당시에는 몰랐지만 처음 프랭크를 본 순간부터 사랑에 빠졌다는 생각이 든다. … 프랭크는 여성을 제대로 이해하고 평가했으며, 여성들도 그에게 사랑을 되돌려 주었다. … 가능성을 인정해 주는 그를 사랑하게 되었다 (61).

ü  시간이 흐르면서, 나는 프랭크 역시 배신당했다는 것을 알게 되었다. 우리 둘 다 다시는 누구도 믿지 못할 거라고 생각했다. 그래서 우리는 몇 번이나 서로를 외면했다 (61).

ü  “좋아요”라는 대답은 내가 내렸던 모든 결정 중에서 최고의 결정이었다 (62).

ü  결혼식 날, 마지막으로 공포가 밀려왔다. … 하지만 식장으로 들어가서 프랭크와 눈을 맞추었을 때, 불안은 사라져버렸다. … 그들에게 어머니를 대신하려고 애쓰지 않겠지만, 온 마음을 다해 사랑할 것이며 특별한 보호자가 되어주겠다고 말했다. 프랭크와 나는 아이를 낳으려고 애썼지만, 실망스럽게도 하느님의 계획에 아기는 없었다. 우리는 지금의 가족으로도 완전하다고 느꼈고, 서로를 발견한 것이 기적처럼 생각되었다 (62).

ü  25년간 살면서 우리는 함께했고, 프랭크에 대한 나의 믿음은 굳건했다. 나에 대한 그의 믿음도 흔들림이 없었다. 또 그는 언제나 공평한 사람이었다. 프랭크와 함께 소중한 것들이 따라왔다. 멋진 두 딸, 사랑이 넘치는 이탈리아 대가족, 전혀 새로운 삶… 해마다 부활 주일에 나는 나를 ‘부활’시킴에 감사드리며 특별한 감사기도를 올린다 (62).

<7장 얼굴 마담>

ü  1982년 처음으로 관리자가 되었다. … 내 부하 직원들에게 관심을 기울이겠다고 결심했다 (63).

ü  나는 그들 각자와 만남을 가졌다. 팀원들에게 우리 고객을 어떻게 생각하는지 물었다. 우리가 어떤 일을 잘하며, 어떤 일을 못한다고 생각하는지도 물어보았다. 그들이 어떻게 최상의 기여를 할 수 있다고 생각하는지도 물었다. 내가 어떻게 해야 한다고 생각하는지도 물어보았다 (64).

ü  나는 우리 팀과 함께 회사의 기대를 넘어서는 성과를 이루겠다고 결심했다. 우리 스스로 도전적인 목표를 세우고, 그 목표를 달성할 작정이었다. 과소평가당하는 데 머무르지 않을 터였다. 그래서 팀을 한데 모으고, 그들이 추구하지 않았다고 말했던 기회들을 다시 말해 주었다 (65).

ü  각자 다른 경험과 관점을 제시했다. 우리는 각자 다른 난점과 야망이 있었다. 하지만 모두 헌신했을 때 결과는 더 좋았다. 공통점을 찾기가 쉽지는 않았지만, 우리가 추구하는 것을 달성하려면 서로가 필요했다. 우리는 모두 존중받고 싶었고, 존경에 대한 대가를 지불해야 했다 (65).

ü  우리는 공동의 목표로 한데 뭉친 남다른 사람들이었다. 나는 다양성과 힘과 공동 목표의 효과를 경험했다 (66).

ü  대기업의 경험이 없었던 나로서는 직급과 직위가 사람의 인품, 능력과 연관이 있을 거라고 짐작했다. 승진한 사람은 분명히 다른 사람보다 뛰어날 거라고 생각했던 것이다. 하지만 그날 내 생각이 틀렸다는 것을 깨달았다 (69).

ü  나는 이 사실을 깨닫고 상당히 놀랐다. … 내가 자라면서 배운 것, 즉 ‘사람의 가치는 직위나 직책이 아니라 됨됨이와 본인이 그것을 어떻게 쓰느냐에 따라 결정된다’는 것을 재확인하게 되었다 (69).

<8장 ‘할 수 있다’와 ‘하겠다’>

ü  어떤 문제가 생길지 스스로 공부해서, 그 내용을 다른 사람들에게 설명하는 데 많은 시간을 할애했다. … 뭔가를 정말로 이해하고 싶으면, 그것을 다른 사람에게 설명해 봐야 한다 (75).

ü  신생 회사여서 모두들 회사를 제대로 운영하려고 노력하고 있었다. … 회사는 아수라장이었고 그래서 흥분될 것 같았다. 어려운 업무였다. 나는 도전 대상이 필요했다. … 내 손으로 진짜 변화를 일구어낼 수 있는 흥미로운 업무, 그게 내가 추구하는 일이었다 (76).

ü  나는 엔지니어링에는 문외한이었다. … 나는 이번에도 일을 시작할 때마다 취하는 방식을 도입했다. 내 밑에서 일하게 된 팀원들을 만나서 질문을 퍼부었다. 그들이 무슨 일을 하는지? 왜 그 일을 하는지? (78).

ü  팀원들과 한 번씩 면담을 마치고 보니, 분명히 알 것 같았다. 나는 이 사람들에게 그들의 업무를 어떻게 하라고 말하거나, 그들의 일처리 방식을 간섭하는 것으로 성과를 올릴 수가 없었다. 그들은 업무에 관해 나보다 잘 알았다. 각자 감당해야 할 고민도 많았다. 내가 공연히 ‘돕는답시고’ 주변을 어슬렁댈 필요가 없었다. … 그래서 그들이 업무를 어떻게 해나가는지 알아야 하긴 했지만, 변화를 일으키려면 다른 사람이 할 필요를 느끼지 않았던 일에 집중적으로 시간을 할애해야 했다 (78).

ü  벨 시스템에는 직위와 직급을 중요시 여기는 사람이 많았다. 사실 대기업 중에는 그런 곳이 많다. 사람들은 힘과 권한의 상징인 직위에 집착하기 마련이다 (80).

ü  새 임시 직원들이 들어올 때마다 나는 회의를 소집해서, 그들이 하는 일이 얼마나 큰 차이를 만들 수 있는지 설명했다. … 또 그들이 검토하는 지루한 세부사항이 중요한 이유도 말했다. 임시 직원들이 질 높은 업무를 하게 하려면, 그들이 하는 일의 가치와 맥락을 이해할 필요가 있었다. 그리고 주말마다 모두에게 찾아낸 돈의 액수를 밝혔다. 누구나 동기 부여가 되면 일을 더 잘하는 법이다. 그들은 긍정적인 변화를 만들어가고 있다는 것을 알았기 때문에, 동기를 부여 받았다 (81).

ü  회의가 계속되면서, 이 주제에 대해서는 그 곳에 있는 누구보다도 내가 많이 안다는 것을 깨달았다. 그들에게는 힘과 권한이 있었지만, 나는 사실들을 손에 쥐고 있었다 (82).

ü  새로운 아이디어나 일 처리 방식을 거부하는 것을 지켜보면 흥미롭다. 그것은 미지에 대한 두려움 혹은 권력이나 영향력 상실에 대한 두려움에 대해 감정적으로 반응하는 것이다. 그런 반응이 때로는 사실과 이성을 이기기도 한다 (82).

ü  나는 서른 살이었지만, 내가 여성이라는 사실만으로도 경쟁력이 없어 보일 수 있다는 생각을 처음으로 했다. … 내가 어떤 사람이고 무엇을 할 수 있는지에 대한 그들의 편견을 내가 나서서 깨뜨리지 않는다면, 나는 그들에게 존중 받지 못할 터였다. 더 열심히 일하고 더 준비해야 했다 (83).

ü  시간이 흐르면서, 나는 사람들을 주의 깊게 관찰하고 언어 이외의 실마리를 찾는 법을 배웠다 (83).

ü  난 그때까지 사랑을 받으려고 열심히 노력했다. 누구나 사랑 받고 싶어하지만, 특히 여성들은 상대에게 유쾌하고 붙임성 있는 사람이라는 인상을 주고 싶어한다. 그날 나는 가끔은 사랑 받는 것보다 존중 받는 게 더 중요하다고 결론지었다 (85).

ü  뒷감당을 할 마음의 준비가 되어 있지 않으면 협박을 해서는 안 된다. 합리적으로 소통할 수 없다면, 협박을 해서는 안 된다. 하지만 으름장을 놓을 수밖에 없다면, 정말로 중요한 일은 협박을 해서 그대로 밀고 나가야 한다. 유감스럽게도 말버릇이 험한 사람은 아주 많다. 비즈니스계에서 그런 사람들이 성과가 좋다는 이유로 그냥 넘어가는 경우가 잦다. .. 때로 말버릇이 고약한 사람을 해고하는 것이 유일한 해결책인 경우도 있지만, 그것을 배운 것은 더 나중이었다 (86).

ü  그날 밤 남편 프랭크와 소파에 나란히 앉았을 때, 승진하게 되었다고 말하고 울었다. … 내가 운 것은 짐과 캐럴과 보브와 헤어지고 싶지 않아서였다. 매일 아침 그들을 만나는 게 좋았다. 우리가 작은 승리를 거두었을 때 그들이 기뻐하는 모습을 보는 게 좋았다. 대단히 어려운 일을 함께 열심히 하는 데서 오는 유별난 동지애가 좋았다. 내가 울음을 터뜨린 것은 엔지니어링 부문을 떠나고 싶지 않아서였다. 나는 그 곳이 편안했다 (88).

ü  짐은 같이 역경을 헤쳐나가고 싶은 인물이었다. … 둘 다 눈에 눈물이 그렁그렁했다. 짐은 내게 멋진 선물을 주었다. 내가 그의 존경심을 얻었을 뿐만 아니라 신뢰도 얻었노라고 말했다 (89).

ü  내가 직장에서 ‘영혼’이란 말을 입 밖에 낸 것은 이때가 처음이었다. 세월이 흐르고 성공에 대한 압박이 사람들에게 큰 영향을 미칠 수 있음을 알게 되면서, 나 자신과 사람들에게 이 말을 하곤 했다. 그날 나는 자기가 삶을 어떻게 평가하느냐가 지위나 회사보다 훨씬 중요하다는 말을 해주고 싶었다. 또 상사와 부하 직원 사이가 아닌 인간과 인간으로 대화하려고 노력했다 (90).

ü  상사는 권위와 능력을 나타낸다. 상사들을 존경하기도 하고, 미워하기도 한다. 상사의 직위가 높아질수록, 사람들은 그 사람보다는 직위를 본다. 고위직으로 올라가면서 업무는 점점 어려워졌고, 여러 면에서 보상도 커졌다. 하지만 높이 올라갈수록 점점 더 외로워졌다 (90).

ü  최선이 요구되고 부족할 수도 있다는 현실 인식에서 도전이 나온다. 그런 도전에 부딪혀 일어나는 데서 배움이 나온다 (90).

<9장 눈물을 아껴요>

ü  출근 첫날, 이번에 맡은 일은 이전과는 다른 중요한 업무라는 점을 알게 되었다. … 중급 관리자들이 내가 그들의 부하 직원들과 얘기하는 것을 못마땅해했다. … 관리자들 중에는 나와 접촉하고 우리끼리만 정보를 공유하는 것을 특권으로 여기는 사람이 많았다 (93).

ü  우리에게는 도움의 손길이 많이 필요했다. 그가 이 모든 것을 혼자 짊어지고 갈 수는 없는 노릇이었다. 지금은 영웅이 될 때가 아니었다. 현실적으로 대처할 시기였다. 에단은 누구보다도 이 일에 대해 많이 알기 때문에, 이 일을 해결하는 데 있어 큰 역할을 맡을 수도 있었다. 하지만 그 문제의 일부가 되어버릴 가능성도 있었다 (95).

ü  나쁜 소식을 듣고 싶은 사람이 누가 있을까. 싫어하는 사람에게 나쁜 소식을 듣는 것은 특히 싫은 법이어서, 듣기 싫은 소리는 안 들으려 한다. 같이 대화한 두 사람이 대화 내용을 전혀 다르게 기억하거나 다르게 해석하는 것만 봐도 알 수 있다 (96).

ü  나는 사람들과 면담할 때 보통은 회의용 탁자에 같이 앉거나, 책상에서 일어나 앞쪽으로 나온다. 장벽이 없을 때 대화가 수월해진다. 또 사람들은 위압감을 느끼지 않을 때 마음을 터놓는다. 하지만 이날 에단과 면담할 때는 책상에 그대로 앉아 있었다. … 우리 사이에 권위의 상징이 버티고 있게 해야 할 상황이었다 (97).

ü  정면 돌파는 쉽지 않다. 적어도 나한테는 그렇다. 마음을 다져야 하고, 매번 고민에 빠진다. 적어도 나한테는 그렇다. 마음을 다져야 하고, 매번 고민에 빠진다. … 정면 돌파가 필요할 때는, 정직하고 투명하며 존중받게 대처해야 한다 (98).

ü  내가 무엇을 아는지, 무엇을 할 수 있는지에 자신감을 갖는 것은 중요하다. 그런데 내가 무엇을 모르는지, 무엇을 할 수 없는지를 현실적으로 파악하는 것도 똑같이 중요한 법이다. 현실 감각이 없으면 자신감은 자기 과신이 되고 만다 (99).

ü  도움을 구할 작정이라면, 해결책도 제시해야 했다. 회사 차원의 자원 위에서 밑그림을 그리는 게 중요했다 (101).

ü  비즈니스는 결과를 도출하는 것이다. 대기업이든 중소기업이든 회사에서 일하는 사람은 회사의 목표를 받아들일 준비가 되어 있어야 한다. … 회사의 목표는 개인의 야심이나 ‘인정받고 싶은’ 욕망보다 중요하다 (101).

ü  나중에 빠르게 진행하려면 처음에는 천천히 가야 하는 경우도 있다. 우리는 시간 여유를 갖고, 더 크고, 잘 조화된 팀을 만들어가야 했다. 그래야 나중에 신속하고 효율적으로 조치를 취할 수 있을 터였다 (102).

ü  그날 밤 오랫동안 울고 나서, 한 가지 결심을 했다. 다시는 다른 사람들의 편견 때문에 울지 않겠노라고. … 그들의 좁은 마음이나 편견을 내 짐으로 떠안지 않으리라. 인생이 항상 공평한 것은 아니다. 남성보다는 여성들에게 특히 그렇다. 나는 현실을 받아들이고, 그것 때문에 위축되지 않겠노라고 결심했다. 내가 할 수 있는 모든 것을 성취하리라. 최선의 노력을 기울일 만한 이유가 있는 옳은 일에 매진하리라 (106).

ü  내 인생은 내 것이라고 생각했다. 이제는 내 마음 역시 내 것이라고 결론지었다 (106).

ü  1986년 이후 나는 더 주요한 것들을 위해 눈물을 아꼈다. 가족, 아름다운 자연, 베토벤, 사랑하는 친구, 사람들의 선의, 그들의 지혜, 그들의 슬픔과 승리, 그런 것들을 위해서 (106).

<10장 성공의 본질>

ü  돈과 권력은 부패하기 쉽다 (107).

ü  이기는 게임을 벌이지 못한다면, 아예 게임을 벌이지 않는 편이 낫다. 게임에서 진다고 해도, 게임은 공정하고 정정당당해야 했다 (108).

ü  내 커리어 중 가장 독특한 기간으로 꼽을 만한 일이 시작되었다. … 나는 처음으로 법정을 경험했다. 그리고 처음으로 미디어를 경험했다. 처음으로 증인 선서를 하고서 거짓말을 하는 사람들을 지켜보기도 했다 (109).

ü  거짓말하는 사람들이 거짓말하는 것과 사실을 말하는 것을 보니, 그 차이를 알 수 있었다. … 그들을 보고 있으려니 화가 나면서 동시에 슬펐다. 이 경험을 하면서 사람들을 찬찬히 지켜봐야 한다는 것을 되새겼다 (109).

ü  어떤 직업이든 상대의 말이 그가 진정으로 의도하는 바인지 파악하는 것이 중요한 때가 있기 마련이다. 나의 경우, 지금까지 일을 하면서 이것을 놓쳤을 때 그 결과는 언제나 참혹했다 (109).

ü  결국 여라 차례 나를 버티게 해준 것들에 의존해야 했다. 무슨 일을 하는지 알고 있으며 나와 같은 목표를 지향하는 팀원들, 우리가 당면한 현실, 모든 사건에 대비해서 부지런히 준비했다는 자신감, 누구보다 오래 버틸 수 있는 끈기 (110).

ü  지금도 연설을 할 때면 매번 시작 전에는 초조하다. 그러다 일단 무대에 서면 한 사람과 대화를 해나간다는 생각에만 집중한다 (112).

ü  사실 기자들도 사람이고, 보통 사람들처럼 자기 일을 잘하는 사람도 있고, 그렇지 않은 사람도 있기 마련이다. 정직한 기자들도 있고, 그렇지 않은 기자들도 있다. … 보통 사람들처럼 기자들도 각자의 견해나 편견이나 선입견을 가지고 이야기를 다룬다. … 이야기가 흘러가면서 관점이 바뀌는 경우도 있고 아닌 경우도 있다. … 기자든 기자가 아닌 사람이든 할 것 없이 공통점이 하나 있다. 누구나 좋은 이야기를 좋아한다는 것이다 (112).

ü  소송에서 거둔 가슴 벅찬 승리는 우리를 건방지게 만들 수도 있었다. 하지만 우리는 오히려 조심스러워졌다. … 우리는 전투에서 이겼지만 전쟁에서 승리해야 했다 (116).

ü  무슨 일이 일어날지 아는 것이 중요한 때가 있다. 또 멀리 앞을 내다보는 게 아니라 한발자국만 나아가는 것이 중요한 때도 있다. 바로 이때가 당장 해야 되는 일에만 집중할 뿐, 다음에 일어날 일에는 마음 쓰지 말아야 할 경우였다 (118).

ü  인생에서 매사가 그렇듯, 어떤 일은 우리의 길을 막았고, 어떤 일은 우리를 두들겨댔다. 우리가 승리한 것은… 적합한 사람들이 팀을 구성하여 서로 보완하고 의존한 덕분이었다. 또한 일해야 될 만큼 열심히 일했고, 마지막 목표를 늘 마음에 픔었고 목표 달성을 위해서는 전략과 전술을 기꺼이 수정한 덕분이었다. 예상했던 것보다 상황이 힘들다고 해서 목표를 바꾸거나 하지 않았다. 우리는 어떻게 질까는 생각하지 않았다. 어떻게 이길 수 있을까만 생각했다. 우리는 승리를 선택했기에 승리했다 (118).

ü  모든 승리는 같은 재료로 만들어진다. 적당한 후원, 적합한 팀, 목표를 성취하고자 하는 결단력, 열심히 쏟은 노력. 그리고 무엇보다 승리는 기회보다는 선택과 관련된 것이다 (119).

<11장 목적지가 아닌 여정>

ü  사실 8년간 근무하면서, 나는 당장 맡은 일에만 모든 에너지를 쏟아 부었을 뿐, 내 앞에 있을지 모르는 ‘승진 사다리’에 대해서는 생각하지 않았다. 그런데 루는 이제 그런 생각을 할 때가 됐다고 말하고 있었다. 내가 몇 계단을 더 올라갈 잠재력이 있다고 말이다 (121).

ü  학교 (MIT 슬론 경영대학원) 분위기는 겁났고, 10년 넘게 학교를 떠나 있던 사람으로서는 특히 두려웠다 (122).

ü  에드 샤인과 존 반 마넨이 맡은 조직 심리학 시간에 우리는 역할 놀이를 통해서 까다로운 협상 훈련을 받았다. … 사람들이 얼마나 빨리 ‘너 죽고 나 살자’는 행동에 빠져드는지 보면서 놀라움을 금치 못했다. 그렇게 하면 일이 해결되지 않는다는 것을 이성적으로 알면서도 그랬다. 이런 패턴이 형성되자 감정과 자존심이 튀어 나왔고, 해결책을 모색하기란 몹시 어려웠다 (123~4).

ü  전략 시간에 앨프레드 챈들러의 저서를 읽은 기억이 난다. 그는 ‘전략은 기품이 있어야 한다’라고 썼다. … 조직의 노력은 가치 있는 목적을 통해 견지되어야 한다 (124).

ü  이 모든 강의를 들으면서 비즈니스에 대한 생각이 모양을 갖추었다. 하지만 가장 개인적인 성찰을 하게 한 강좌는 에이브 시걸에게 배운 ‘권력과 책임에서의 연구’였다. 가장 심오한 경험은 소포클레스이 <안티고네>를 읽은 일이었다 (125).

ü  <안티고네>를 읽은 후 지금까지 1년에 한 번씩 시간을 내서, 나 자신의 행동과 동기를 깊이 점검하는 시간을 갖는다. 새해 무렵에 일종의 ‘연중 점검’을 하는 것이다. 해마다 스스로 조용히 묻는다. 그동안 내가 내렸던 결정에 마음이 편안한지. 내 영혼이 여전히 나의 것인지 (125).

ü  MIT 슬론 경영대학원에서 가장 친한 친구를 얻었다. … 시간이 흐르면서 우리는 떨어질 수 없는 사이가 되었다. 우리는 강의가 너무 진지하다고 결론짓고, 같은 반 사람들과 배우자들에게 파티를 열어주었다. 두 사람의 아파트에서 매주 수요일 저녁에 파티가 열렸다. 이것은 슬론 경영 대학원의 전통이 되었다 (125).

ü  그 해에 CEO를 여러 명 지켜볼 기회가 있었다. … 그들에게 특별히 놀랄 만한 점은 없었지만, 그들 역시 사람이라는 점은 놀라웠다. … 대개는 의사소통을 하면 그 사람의 신비가 벗겨졌다 (126).

ü  슬론 동창들과 사귄 것만으로도 1년간 공부할 가치가 충분했다. … 반 친구들이 세계 각국 출신인 덕분에 다른 문화권에 대해 새로운 지식을 얻었다. 우리의 우정은 지금껏 계속되고 있다. 우리는 열심히 공부했고 많이 웃었다. 몇 사람이 하버드대 근처에서 ‘큰곰자리와 별들’이라는 아이리시 펍을 찾아냈다. 이곳은 우리가 ‘산 사람이든 죽은 사람이든 누구하고든지 하룻밤을 보낼 수 있따면 누구와 왜 보낼 것인가?라는 놀이를 하는 장소가 되었다. 마지막 날 졸업식 후에도 다들 ‘큰곰자리와 별들’에 모였고… 그날 밤, 모두들 한 해를 충분히 만끽했는지 자신에게 묻고 생각을 밝혔다 (126~7).

ü  목표는 중요하지만, 그날 밤 나는 깨달았다. 인생은 목적지가 아니라 여정임을. 그 길을 따라서 옮기는 걸음걸음이 우리의 모습을 만들어간다는 것을 (127).

<12장 정면충돌과 이해>

ü  AT&T에 복귀하면서 어느 부서에서 일할지 결정해야 했다. 한 곳은 내가 MIT에서 공부하도록 후원해 준 임원이 지지하는 자리였다. 다른 한 자리는 소위 ‘기피 대상’인 곳이었다 (128).

ü  나는 결정하기 위해 고심했다. 내가 롱 라인스에 머물지 않는다면 여러 사람, 특히 루 골름이 실망하리라는 것을 알았다. 하지만 네트워크 시스템스가 훨씬 짜릿해 보였다. 회사의 윤곽이 뚜렷하진 않았지만, 가능성이 무르익은 곳이었다. 도전적인 환경이었고, 내가 기여할 수 있을 것 같았다. 가장 좋은 충고는 마이크 브루너가 해주었다. “모든 장점과 단점을 따져본 다음 마음 가는 대로 쫓아가라고” 나는 네트워크 시스템스로 가기로 결정했다 (129~130).

ü  내가 알아서 결정했으니, 이제 그 결정을 최대한 살릴 작정이었다. 커리어를 쌓는 동안 상식적인 지혜를 무시한 게 이번이 처음은 아니었다 (130).

ü  그 자리에 부임하고 첫 달은 신입 사원과 거의 비슷한 느낌이었다. 회사의 정황을 파악하려고 했으나 도와주려고 나서는 사람이 아무도 없어서, 회의 때마다 열심히 듣고 많이 물어야 했다. 또 매일 밤 10시, 11시까지 입수한 서류는 모두 읽으면서, 조직에서 결정은 어떻게 이루어지는지 파악하려고 노력했다. 결국 조직도만으로는 영향력있거나 특별한 결정을 내릴 수 있는 사람을 파악하기 힘들다는 사실을 깨달았다 (131).

ü  조직은 언제나 서류에 계획된 대로 움직이는 게 아니라는 현실을 피부로 느끼는 계기가 되었다 (131).

ü  사람들이 오랫동안 함께 일했고, 관계가 깊고 지속적인 곳이라면 특히 이런 양상이 심하다. 회사의 조직도보다는 사람 사이의 관계가 중요해진다. 이런 고립된 세계는 이방인 이 뚫고 들어가기가 무척 어렵다. 새로운 자리나 조직에 들어갈 때는 누구나 서류상으로 일이 돌아가는 상황과 실제로 조직이 굴러가는 상황을 파악해야 한다 (131).

ü  어떤 조직이든 새로 온 사라에겐 신고식을 치르게 한다. … 그들이 내게 호령한 데는 내가 남자처럼 받아들일 수 있는지 알아보려는 의도도 있었다 (132).

ü  비즈니스, 정치, 때로는 인생에서도 어떤 결정을 내릴 때는 그 일의 실제 본질이 아닌 권력이 연관되는 경우가 많다. 때로는 그런 양상이 훤히 드러나고, 어떤 때는 파악하기가 몹시 힘들 뿐이다 (135).

ü  나는 말 그대로 그의 언어로 말했다 (136).

ü  내가 자신을 존중하지 않는다면 누구도 날 존중하지 않는다. 또 자존감은 내게 어떤 경우라도 부적절한 언어 폭력은 참지 말라고 요구했다 (137).

ü  해고당하지 않았다. 오히려 예상치 못한 일이 벌어졌다. 잭과 한판 붙은 덕분에 명성을 얻을 것이다. … 학교에서 노는 애들이랑 맞붙어서 살아남는 것과 비슷했다. 내가 거칠고 끈질기다는 새로운 명성은 조직의 부하 직원들에게 영향을 미치기 시작했다. 그들은 더 당당하게 일하기 시작했고, 정면충돌하는 경우에는 더 꿋꿋이 버텼다. 이제 비난을 받아도 기죽지 않을 상사가 생겼다는 것을 다들 알았다. 그래서 우리는 조금씩 나아지기 시작했다 (137).

ü  대규모 조직에서는 뭐든 급히 되는 게 없다. 복잡한 조직에는 많은 인원이 수많은 유동적인 요소를 다루기 때문에, 하루 아침에 변화가 생기지 않는다. 하지만 큰 조직들이 대단한 추진력을 갖는 것도 사실이다 (137).

ü  변화를 촉구하는 리더에게는 신빙성이 필요하다. 내가 신빙성을 갖고… 말하려면, 그 부분에 대해 제대로 알 필요가 있었다. 공부가 아닌 경험을 통해서 말이다. 그래서 출장을 많이 다녔다. 출장을 다니면서, 실제로 밖에 나가보면 상황이 얼마나 다른지에 또 한번 놀랐다 (138).

ü  이탈리아에 살아본 경험이 있어서 이탈리아어를 알았다. 그때는 재미로 배운 것이 중요한 자산이 되었다 (138).

ü  나는 이탈리아인들이 의례를 우선으로 여긴다는 것을 알고 있었다. … 내가 받은 일정표는 시간대별로 꼼꼼히 정리되어 있었다. … 다만 우리가 논의할 내용은 완전히 빠져 있었다. 6개월 동안 이런 식이었다. 내가 미리 일정표를 요구하면, 시간표와 완벽한 메뉴만 올 뿐 더 이상의 내용은 오지 않았다. … 결국 이탈리아인들에게는 생산적인 논의에 사적인 관계가 요구된다는 점을 이해하게 되었다. 사적인 관계를 맺으려면 시간이 걸렸고, 그런 관계는 한 상에서 먹고 마시면서 생겼다. 꽤 오래 같이 지내면서 맛 좋은 이탈리아 음식과 와인을 많이 먹고 마시며 우리는 중요한 진전을 이루었고 소유 지분을 바꾸는 데 합의했다 (139).

ü  롱 라인스의 행정 부사장이 로마에 오기로 결정했다. … 그의 첫 번째 실책은, 이미 계획된 유럽 출장 중에 시간을 내야 했기에 그에게 편리한 날짜를 선택한 것이었다. … 부사장은 이탈리아 측에 미리 알리지 않은 직원 몇 명을 대동하고 로마에 도착했다. 이것이 그의 두 번째 실책이었다. … 그는 STET 담당자들과 테라스에 나가 와인을 마시면서 로마와 바티칸의 풍경을 볼 시간이 없다고 말했다. 이 마지막 실수가 안 그래도 엉망이 된 만남에 종지부를 찍었다. 문제는 그가 회의에서 말한 내용이 아니었다. 그가 말을 어떻게 했는지, 그가 어떤 행동을 했는지, 그가 그들을 어떻게 대접했는지가 문제였다 (140).

ü  부사장과 수행원들이 떠나자, 이탈리아인들은 폭발했다. … 그들은 극단적인 모욕을 받았다고 느꼈다. … 이탈리아인들은 이런 식으로 처신하는 기업과는 거래할 수가 없다면서, 우리의 합의 사항을 ‘재고해야겠다’고 선포했다 (140~1).

ü  기업은 크고 추상적인 실체이다. 사람들은 기업과 중요한 비즈니스를 하는 게 아니다. 그들은 기업을 대표하고 자원을 투입해서 지원할 수 있는 사람들과 비즈니스를 한다. 그리고 전 세계의 사람들은 신뢰하고 존경하는 이들과 비즈니스를 한다 (141).

ü  미국에서는 신뢰가 세세한 법적 계약을 통해서 쌓일 것이다. … 이탈리아에서는 인생에서 좋은 일들을 함께 즐기면서 체면을 적절히 지키는 시간을 통해서 신뢰와 존경이 쌓인다 (141).

ü  효과적인 협상을 이끌어내고 싶다면, 상대가 누군지 알아야 한다. 그들에게 중요한 것을 존중함으로써 그들에게 존경을 표하고, 신뢰를 쌓을 시간을 가져야 한다. 신뢰와 존경은 성공적인 협의의 토대이며, 합의하지 못하는 동안 사람들을 감정적으로 한데 엮어주는 토대이다 (141).

ü  아시아 문화권에서는 함께 술을 마시면서 신뢰와 존경이 쌓인다. 사무실이라는 제한된 공간에서 벗어나서 맑은 정신이 흐트러지면 누구나 서로에 대해 더 잘 알게 된다. 그러면 상대의 스태미너와 끈기, 판단력을 가늠할 수 있다. 1990년대 초반에 아시아 국가들의 술 마시는 관습은 아주 두드러졌다. 처음 한국을 방문했을 때 여러 이유에서 이탈리아 출장을 연상했다. 우리는 한국의 재벌인 럭키 금성 그룹과 중요한 제휴 사업을 했다. … 내가 도착할 때 여성이라는 점이 이슈가 되었다. 한국에서는 권위 있는 자리에 오른 여성이 없었고, 한국인들은 여성과 비즈니스를 해 본 적이 없었다 (141~2).

ü  한국의 의례에서는 자동차에 상석이 있는 것을 포함해 모든 모임에서 특별한 방식으로 자리가 정해진다. … 만나는 사람마다 예의 바르고, 호기심이 있었으며, 아주 회의적이었다 (142).

ü  나는 미리 신중하게 준비했다. … 그래도 이번 경우 스탠퍼드에서 들은 철학 강의가 도움이 됐다. … 사장이 방에 들어온 후, 나와 상대해야 한다고 설득할 시간은 겨우 20분 밖에 없었다. 그의 문화적인 배경으로는, 젊은 여자를 상대하는 것이 그의 지위나 위상에 걸맞지 않은 일이었다 (142).

ü  내가 핵심에 집중한 것이 사장으로 하여금 회의실에 계속 머물게 했다 (143).

ü  한 사람이 설명했다. “전통 한국식 저녁은 ‘기생 파티’라는 바비큐 파티를 뜻합니다. … 한국 사장은 나와 회의를 하는 것은 타협했다. 하지만 그가 선호하는 방식의 접대는 타협하지 않으려 했다. 게다가 그런 접대는 나를 시험할 좋은 방법이었다. 그래서 우리 모두 기생 파티를 하러 갔다 (144).

ü  한국에서는 한 사람이 다른 사람에게 건배를 권한다. … 그것은 존경의 징표이며 동시에 술 마시기 시합이기도 하다. 손님 중 내가 가장 직위가 높았다. … 나는 끝없이 건배를 제의받았다. 한국 측 파트너들은 나를 대접하기 위해, 동시에 시험하기 위해 계속 술을 권했다 (144).

ü  전에는 위스키를 마셔본 적이 없었다. 또 어떤 술도 이렇게 많이 마셔보지 않았다. … 물론 그렇게 취하는 게 포인트였다… 그녀는 아무도 안 볼 때 얼른 술잔을 상에서 내려서 나무 그릇에 쏟았다 (145).

ü  솔직히 그날 저녁 멋진 시간을 보냈다. 나는 한국 측 파트너들이 정말로 좋았다. 그들은 따듯하고 재미있으며 생기가 넘쳤다. 내 옆에 앉은 기생 아가씨와 보낸 시간도 정말 즐거웠다. … 그녀는 나를 기쁘고 편하게 해주는 일을 맡았고, 모두 훌륭하게 해냈다. … 남성들이 이런 스타일의 접대를 좋아하는 이유를 알 수 있었다 (145).

ü  솔직히 나는 몹시 취했고, 밤늦도록 굉장히 속이 안 좋았다. 또 전형적인 한국식으로, 다음 날 아침 9시부터 회의가 시작되었다. … 하지만 나는 앞에 서서 그날의 회의를 이끌었다. 나는 스태미너 시험에서 탈락하고 싶지 않았다. 한국인들과 나는 서로 신뢰하고 존경하게 되었다 (145).

ü  오늘까지도 나는 한국이란 국가와 그 나라가 성취한 것에 큰 존경심을 갖고 있다. 한국 사람들과 그들의 따듯한 마음과 유머 감각에 큰 애정을 갖고 있다. 또 그들은 다시는 준비되지 않은 상태에서 술 시합을 벌이지 말라는 교훈을 주었다. 세월이 흐르면서 한국, 일본, 중국에서 다양한 술자리에 참석했다. 그 때마다 정신 무장을 단단히 하고, 술자리 전에 먹는 음식을 잘 선택해서 육체적으로도 철저히 준비한다. 또 술을 홀짝거리지 않고 단숨에 목구멍에 넘긴다. 그러면 알코올이 체내에서 더 천천히 흡수된다 (146).

ü  나는 이런 술자리 문화를 존중하게 되었다. … 신뢰, 존중, 함께 나눈 경험이 비즈니스를 한결 수월하게 만들어주는 것은 사실이다. 상대방의 관습에 참여하면 상호 이해의 토대라 마련된다는 것도 맞는 말이다 (146).

<13장 힘의 결과>

ü  나는 ISBD 부문의 중역이었지만, 실제로 역할 수행을 담당할 수 있는 팀을 꾸리는 것이 주 업무였다. 처음 부임하여 살펴보니, 조직 내부에는 대단히 똑똑한 사람이 많았지만 합의된 목적이나 자존감이 없었다 (147).

ü  인간에게는 동기 부여를 해줄 목표와 앞으로 나아가게 해줄 자신감이 필요하다. 그 두 가지는 자존감을 얻고 타인에게 존중받는 데 꼭 필요한 요소이다 (147).

ü  리더의 임무는 조직의 기술과 능력을 키워서 큰 성과를 이루어낼 역량으로 발전시키는 것이다. 한편 가치 있는 목표를 설정하고, 그것을 수행할 자신감을 키워주는 것도 리더의 임무이다 (148).

ü  어느 조직이든 중구난방으로 흩어지지 않고 일사분란하게 움직여야 더 강해진다 (148).

ü  똑똑한 사람들은 재능을 발휘해서 기여하고 싶어하지, 할 일을 지시받는 것을 달가워하지 않게 마련이다 (148).

ü  사람들은 이성과 감정, 두 가지에 의해 동기를 부여받는다. 조직도 마찬가지다. … 리더는 도전적인 사고뿐만 아니라 마음도 사로잡아야 된다는 것을 배웠다 (149).

ü  조직의 구성원들에게 늘 해온 일을 포기할 마음을 갖게 하려면, 보답을 줘야 했다. 그 ‘뭔가’는 더 흥분되는 미래와 그것을 성취하겠다는 자신감이었다. 흥분과 자신감은 감정적인 상태다. 아무리 이성적으로 보충 설명을 해도, 그것들은 머리로 생각하는 게 아니라 가슴으로 느껴야 한다 (149~150).

ü  성공한 사람들과 함께 하는 아름다운 저녁이었지만, 시간이 흐르면서 점점 마음이 불편해졌다. 뭔가 적절하지 않았지만, 그게 뭔지 꼭 집어낼 수가 없었다. 그러다가 몸에 소름이 쫙 돋았다. … 불현듯 이 모임의 목적을 깨달았다. 이것은 내가 뇌물 거래에 가담할지 말지를 시험하는 자리였다 (152).

ü  결과가 모든 수단을 정당화하는 것은 아니며, 부정직함과 부패에는 참지 않으리라는 것. 가치관은 결과를 일궈낸다. 아무도 보지 않고 아무한테도 들키지 않을 때, 행동을 이끄는 것은 바로 가치관이다 (152).

ü  청렴하지 않으면 조직 전체가 예상치 못한 방식으로 위험에 빠질 수도 있다 (153).

ü  사람들은 타인의 힘과 성공을 높이 평가하거나 분개한다. 성공한 강한 사람들은 존경받고 동시에 공격당한다. … 똑같이 강하고 성공적인 사람들은 상대방과 의견이 다를 경우 공개적으로 정명충돌하지만, 상대를 존중하는 마음이 있다. 또 어떤 이들은 상대의 성공이 본인의 부족함을 강조하기 때문에 미워한다. 자기보다 더 성공한 사람들을 질투하기도 한다. 질투와 미움은 열등감이나 부족함의 감정이고, 그런 감정들은 반항심과 불공정한 싸움을 벌이고 싶은 본능을 일으킨다 (153).

<14장 변화하려는 마음>

ü  사장단이 되고 보니 당장 다른 점들이 생겼다. 사무실이 더 커졌고, 권위도 커졌다. 나는 예전과 같았지만, 다른 사람들은 나를 예전과 똑같이 봐주지 않았다. 나는 말의 내용과 그 말을 하는 태도에 더 신중해져야 한다는 점을 배웠고, 즉석에서 되는대로 말하지 말아야 했다 (157).

ü  나는 새로운 직위에서 더 넓은 시야를 갖게 되었다 (158).

ü  ‘시너지’는 전체가 각 부분을 더한 것보다 클 때를 뜻하는 멋진 말이다. 비즈니스에서는 상이한 제품이나 서비스가 합해져서 하나의 해결책을 만들어내거나 조직의 여러 부문이 시장에서 함께 작업할 때, 성장과 시장이나 이익을 공유할 기회가 더 커지는 것을 뜻한다 (160).

ü  비즈니스에서 정말 시너지가 있는지 알아보려면, … 영업 직원들에게 물어보면 금방 안다. 고객들이 정말로 돈을 더 쓸 의향이 있거나 계약건이 더 발생한다면, 그것은 시너지가 존재하는 것이다. 그렇지 않다면 시너지가 없는 것이다 (160).

ü  때때로 자기도 모르는 적이 생긴다. 또 자기도 모르는 친구가 있는 때도 있다 (161).

ü  리더가 할 일은 가치를 더하는 것이지, 직원들을 방해하거나 지배하거나 공을 가로채는 것이 아니다. 일이 잘 돌아갈 때, 직원들은 리더의 도움을 필요로 하지 않다. … 때로 일이 제대로 돌아가지 않으면, 직원들은 문제가 있음을 알지만 원인을 짚어내지 못하고 그 결과 해결책을 제시하지 못한다. 이 원인을 찾아서 접근하는 것이 리더가 할 일이다 (163).

ü  이 모든 것의 징후는 숫자로 나타났다. 총수입이 줄어들고 있었다. 지출 경비의 규모는 커지고, 순수익은 적어졌다 (163).

ü  사람들은 필요한 일이 아니라고 치부하기 때문에 개선하려는 노력을 중지해 버린다. 열망의 부족은 과신에서 나온다. 어떤 경우에는 가능하지 않을 것으로 속단하고 노력을 멈춘다. 이런 열망의 부족은 패배주의에서 비롯된다. 개선하려는 노력을 중단할 때마다 적당히 얼버무리는 상황이 되고 실적은 하향 곡선을 그릴 수 밖에 없다 (164).

ü  회사나 비즈니스, 생산 라인의 재정에 좋은 영향을 주고 싶다면, 사람들이 실재로 무엇을 하고 있는지 파악해야 한다. 그 후에는 더 좋은 결과를 끌어내려면 그들의 행위에 어떤 변화가 있어야 할지 알아야 한다. 그리고 사람들이 다르게 처신하도록 어떻게 동기 부여를 할지 알아야 한다 (164).

ü  모든 환경은 각자 다르다. … 하지만 어떤 상황에서든 처신을 변화시키기 위한 중요한 출발점은 개선된 실천안이 필요하며 이것이 가능하다는 확고한 동의와 믿음이 있어야 한다는 것이다 (164).

ü  그들의 자존심과 자존감에 정면으로 호소한 것이 효력이 있었다. 또 변화의 매개체가 되겠다는 톰 카터의 결심 덕분에 가능했다. 조직원 전원이 따라나서야만 변화가 일어나는 것은 아니다. 중요한 다수만 있으면 변화는 일어난다 (166).

ü  그런데도 상황은 전보다 더 힘들어졌다. … 하지만 우리는 직원들에게 급여를 더 지급할 수 없는 형편이었다. … 그러면 직원들에게 어떻게 보상할 수 있을까? 답은 간단했다. 그리고 우리에게는 그것이 유일한 수단이기도 했다. 일을 재미있게 하는 것이었다 (166).

ü  지사에 들릴 때마다 당면한 문제점들과 그 해결책을 논의했지만 그간의 성과도 축하했다. 콘테스트를 열고, 우스꽝스런 상품도 주었다 (167).

ü  냉소적인 사람은 이런 단순한 짓으로 뭘 할 수 있겠냐고 비웃기도 했다. 하지만 팀을 이끌어본 사람이라면 그런 것들이 중요하다는 사실을 알았다. 목표에 못 미치거나 목표를 달성하는 것이 끈기에 달려 있는 경우가 많다. … 재미난 일이 곁들여지고 누군가 신경을 쓴다는 것을 알 경우, 꾸준히 밀고 나가기가 한결 수월해진다 (167).

ü  도중에 재미가 수반되지 않는다면, 힘든 업무는 고역이 되어버린다 (169).

ü  직원들이 회의에서 보인 반응은 실망스러웠다. 간부급을 포함한 거의 전원이 부정적인 위험 요소에만 신경을 썼다. … 나와 그들의 다른 반응에는 더 근본적인 차이가 있었다. 변화에 적응하는 것은 새로운 것을 배우는 일과 비슷하다. … 처음에는 무척 어렵다. 부자연스럽고 노력이 많이 요구된다. 때로는 포기하고 예전 방식으로 돌아가기도 한다. 하지만 꾸준히 해나가면, 시간이 흐르면서 새 습관이 점점 수월해지다가 결국 몸에 배게 된다. 나는 변화에 익숙했다. 변화를 겪을 때마다 좋은 일이 생길 수 있음을 터득하게 되었다. 그래서 변화에 당면하면 기회와 가능성을 볼 수 있었다. 내 동료들은 변화에 익숙지 않았다. 그것은 너무도 어려워 보였기 때문에, 익숙한 방식을 견지하고 싶어했다. 그들은 변화가 불러올 상황이 두려웠다 (172).

ü  그날 나는 대단히 중요한 것을 배웠다. 미지의 미래에 대한 두려움보다는 잘 아는 불만스러움을 선호하는 사람이 많다는 사실이었다. 사람들은 두려우면 자신을 보호하기 위해 소극적으로 변하며, 그들에게는 그런 것들이 지극히 개인적이고 중요한 사안이 된다는 사실을 알게 되었다. 더할 수 없이 독특했던 그날 저녁을 떠올리니, 늘 새 도시와 새 학교로 옮길 때마다 향수병을 앓았던 기억이 났다. 방금 떠나온 곳이 훨씬 좋게 느껴졌다. 네트워크 시스템스의 사람들도 향수병을 앓게 될 것이었다. 늘 해오던 방식을 그리워하게 될 것이었다. 그들의 에너지를 우리가 가야 할 곳에 집중시켜야 한다는 것을 알고 있었다. 마음과 대화 속에서 그들은 떠나온 곳으로 계속 돌아가곤 할 테니까. 그리고 나는 경험을 통해서도 알고 있었다. 다시 ‘집’에 돌아갈 길이 없다는 점을 깨달으면, 미래와 대면하기가 수월하리라는 것을 (173).

<15장 한 장을 넘기며>

ü  솔직히 선택의 여지가 없었기 때문에 그 일을 수락했다. 하지만 2년 이상은 본사에 머무르고 싶지 않다는 점을 분명히 했다. 그 자리에 가는 것을 망설인 이유는 북아메리카 팀에게 감정적인 애착을 느끼기 때문이었다. 그곳을 떠나고 싶지 않았다. 팀원들은 자신을 믿는 것보다 내가 더 많이 믿어주는 기쁨을 알게 되었다. 그들이 스스로 기대한 것 이상의 자긍심과 기쁨과 자신감을 얻는 것을 바라보는 기쁨도 알게 되었다 (175).

ü  이만하면 꽤 안다는 느낌이 들자, 우리가 목표를 높이잡고 많은 것을 얻으려 노력하며, 가능성이 있는 것들에는 힘을 쏟아야 한다고 강하게 주장했다. 새 회사를 만들 기회는 딱 한 번뿐이었다 (176).

ü  우리의 리더십 비전을 이루는 핵심 요소는 3가지였다. 우리는 통신 장비 공급 회사보다는 통신 회사로 폭을 넓히려 했다. .. 통신 회사가 된다는 것은 우리가 열심히 노력할 수 있는 최고의 포부였다 (177).

ü  결국 우리는 여러 가지 면에서 신생 기업이었으므로, 신생 기업답게 대담하고 민활하며 공격적이 되려 했다. 이것이 우리의 목표와 선택에 직접적인 영향을 미쳤다 (177).

ü  ‘빛난다’는 의미를 지닌 루슨트라는 회사명과 대담한 빨강 로고… ‘100살 먹은 신생 회사의 이력서’를 소개하는 내용의 첫 광고 캠페인은 모두 이런 결정의 소산이었다 (177~8).

ü  광고와 마케팅은 진솔할 때만 대단해진다. 회사의 포부와 능력과 선택이 진실하게 담겨야 한다. 그러므로 진솔한 광고와 마케팅은 특정한 전략과 운용 결정의 결과이지, 낱낱이 흩어진 캠페인이나 탐욕스러운 사고 방식의 결과가 아니다 (178).

ü  물론 마케팅과 광고는 의사소통의 한 형태이다. 또 의사소통에는 여라 가지 형태가 있지만, 청중은 단 하나이다. 전문가들은 청중이 많다고 주장할 것이다. 직원들도 있고, 고객들, 주주들, 지역사회도 청중이라고들 한다. 나는 실제로 이 주체들이 하나라고 믿는다 (178).

ü  진솔한 의사소통이란 단순히 현실에 기초한 것이 아니라 다른 그룹들에도 일관성이 있어야 한다. 주주들에게는 이렇게 말하고, 직원들에게는 완전히 다른 얘기를 하면서 진솔함을 기대할 수는 없는 노릇이다 (178).

ü  미국 비즈니스계의 특성은 협상 내용이 문건으로 작성되어야만 효력을 발휘한다는 점이다 (179).

ü  나는 ‘페이지 넘기기’라는 과정을 도입했다 (180).

ü  페이지를 넘기는 행위 자체가 협상 진전의 상징이 되었고, 서로 축하할 승전보가 되었다. … 처음에는 한 페이지에 몇 시간씩 걸렸다. 시간이 흐르면서 협상단은 누가 중요한 문제를 짚어내는지, 누가 시간을 허비하는지 파악하기 시작했다. 서로의 시간을 현명하게 활용하자는 동료들의 압력이 협상을 진척시켰다 (181).

ü  우리는 로드쇼에 쓸 자료를 마무리지을 때도 똑 같은 과정을 도입했다. … 이 집단적인 노력과 팀 단위의 의사 결정은, 진정한 동료애와 공동의 목적의식을 갖는 효과를 낳았다 (182).

ü  우리의 새 회사에 대한 열정과 새로운 사명감은 회사 설명을 듣는 이들에게 생생하게 전해졌다. 우리의 열정에 매료되었다고 말한 투자자도 많았다 (182).

ü  로스쇼는 하루 8번씩 설명회를 열면서 3주간 정신없이 진행되었다. 그래도 난 매 순간이 좋았다. 헨리, 짐, 내가 빈틈없는 팀을 이루는 강렬한 쾌감이 있었다. 또 처음으로 뭔가 한다는 전율감과 내가 마음 깊이 믿는 것들에 대해 이야기하는 짜릿함이 있었다. 우리가 회사를 제대로 세우고 있다는 것을 아는 기쁨도 있었고 (182).

ü  9월 어느 아침, 완전히 독립 회사가 되었음을 상징하는 열기구를 하늘로 띄워 보냈다. 새로운 회사 깃발이 상쾌한 뉴저지의 바람에 펄럭이자 또 눈물이 나왔다. 나는 루슨트를 사랑했다 (183).

<16장 버스를 타고 앞으로>

ü  어떤 상사도, 사장이나 CEO도 사람들에게 변화하라고 명령할 수 없다. 어떤 상사도 사람들에게 다르게 처신하라고 강요하지 못한다. 사람들은 자유 의지를 바탕으로 움직인다 (187).

ü  사람들은 이류가 되는 것을 싫어하고, 때로는 더 잘 못할까 봐 두려워한다. 노력해도 변화를 만들어내지 못할까 봐 걱정하는 것이다 (189).

ü  리더가 외로운 것은 그것이 열정과 냉정, 둘 다 요구되는 자리이기 때문이다. 리더는 팀의 일부이지만, 한 발자국 물러서서 선명하게 볼 줄 알아야 한다. 충분한 거리가 확보되어야 힘든 결단을 내릴 수 있다 (190).

ü  프랭크와 나는 둘이 처음으로 2주간의 휴가를 떠나기로 결정했다. 둘 다 휴식과 생각할 시간이 필요했다 (193).

ü  마음을 정하는 데 돈은 도움이 되지 않았다. … 내 마음은 내가 선택하는 일에 있다. 내게는 열정이 부단히 노력하게 만들어준다 (194).

ü  1997년 11월, 나는 2년간 거기 몰입해 보기로 결정했다. 루슨트를 떠날 수가 없었다. 그러기에는 그곳을 정말로 사랑했다. … 리치는 내가 그에게 설득당했다고 생각했지만, 사실은 그 때문에 남은 게 아니라 그가 있는데도 불구하고 남은 것이었다 (194).

ü  조직 내부에서는 명령과 통제 방식보다 협동 방식이 가르치기 어렵고 동기를 유발하기도 힘들다 (195).

ü  비즈니스에서 소문과 신비는 비생산적이다. 누구나 가능하면 동시에, 같은 방식으로, 같은 것을 들을 필요가 있다. 그래야 혼란과 공연한 추측을 피할 수 있다. 선명성과 일관성이야말로 엉터리 해석이나 재해석을 막을 방안이고, 그렇기 때문에 말로 의사소통한 내용은 반드시 문서 자료로 보완되어야 한다 (196).

ü  내가 원하는 바는 즐겁게 일하는 것이었다 (196).

ü  모든 사람이 그 유머를 즐거워한 것은 아니지만, 효과적인 의사소통은 상대가 알아들을 만한 언어로 말하는 것이다. 나는 핵심을 찔러 표현했을 뿐이다 (201).

<17장 고독>

ü  1998년 가을은 지독한 시간이었다. 나는 유명 인사가 되었지만, 어머니가 돌아가셨다. 이 두 가지 일은 여러 면에서 비교가 안 되지만, 한 가지 공통점이 있었다. 둘 다 내 인생을 바꾸어 놓았다는 것. 또 두 일 모두 나를 더 고독하게 만들었다는 것 (202).

ü  “비즈니스계에서 가장 영향력있는 여성이 된 기분이 어떠세요?”… “비즈니스에서 나 자신을 여성으로서 생각해 본 적이 없어요. 내가 비즈니스를 하는 개인인데, 우연히 여성인 것뿐이라고 보지요”라고 대답했다 (204).

ü  가능하면 그 이야기는 화제로 삼고 싶지 않았다. 내가 비즈니스계의 여성이라는 점에 대해 이야기하고 싶지 않았다. 비즈니스에 대해서만 말하고 싶었다. 내 커리어 전체에서 내가 성공한 여성이었던 것은, 남성들이 나를 묵살하도록 용납하지 않은 덕분이었다. 필요하면 그들에게 도전했고, 그들이 알아들을 수 있는 언어로 말했다. 또 말보다는 행동을 통해서 나의 가치를 입증해 보였다. 나는 일을 제대로 해내는 것으로 내 자리를 만들어왔다 (204).

ü  사진이 혼을 훔쳐간다고 믿는 인디언 부족들이 있다. 그럴듯한 유추이다. 사진을 많이 찍으면 찍을수록 점점 진면목이 보이지 않게 되는 걸 보면 말이다. 명성이 나와 내가 소속된 회사에 문을 열어주었다는 것은 이론의 여지가 없다. 열린 문은 새로운 기회를 의미하며, 이 점에 대해서는 감사한다. 하지만 유명해지는 것은 괴로운 곳에 있는 것과 다르지 않다 (205).

<18 채용>

ü  휴렛 팩커드는 차고에서 시작해서 실리콘밸리를 낳은 원조 기업이었다. 하지만 그 후에는 성장하지도, 혁신하지도 않았다. 실리콘밸리에서는 ‘반백의 할머니’로 알려져 있었다 (210).

ü  휴렛팩커드에 문화전쟁과 정체성 위기가 일어나고 있음을 알아차렸다. 물론 회사의 구조를 재정비하는 복잡한 일들도 있었다 (211).

ü  “왜 나인가요?” 내가 그 자리를 수락할 때까지 몇 번이고 거듭 물었던 것도 바로 그 질문이었다. 그 대답을 납득하는 것이 핵심인 듯 했다. 현실적으로 봐서 나를 CEO감으로 생각한 것은 관례에 어긋나는 선택이었다. 심지어 위험을 무릅쓴 선택이기도 했다. 나는 CEO 직을 맡아본 경험이 없었고, HP는 중요한 전환 속에서 여러 문제에 직면한 복잡한 회사였다. 이사회가 회사 밖에서 CEO 감을 찾는 것만 해도 개혁적인 발상이었다. 여성은 말할 것도 없고 업계 외부 사람, 엔지니어가 아닌 인물을 고려하는 것은 관습에 어긋난 사고였다 (212).

ü  문화를 변화시키되 망가트리지 않을 적임자를 찾고 있었다 (212).

ü  나는 그 곳의 문화가 엄청난 힘과 약점을 같이 갖고 있고, 또 그것이 변화에 방해가 된다고 생각했다. 다가올 기업 분할이 상처가 될 거라고 예견했다. 그래서 우리는 포부를 안은 목적과 문화에 대해 대화했다. 나는 문화에서 중요한 가치들이 더 높은 성과를 끌어내는 데 유용하다고 말했다 (214).

ü  HP에는 전략이 부족했다. 문화는 망가지고 있었다. 인재 관리 과정이 없었다 (215).

ü  변혁은 가볍게 받아들일 수 있는 게 아니었다. 대기업에는 나름의 논리가 있다. 자리 잡힌 위계질서와 관료주의적 분위기는 그 누구라도 (CEO를 포함해서) 일을 제대로 못하게 방해할 수 있다. HP를 변화시키는 일은 길고도 복잡한 여정이 될 터였다. 이사회는 그들이 가고 싶었던 방향을 확신할 필요가 있었고, 그들이 이 여정의 책임자로 세운 리더에 대해서도 확신할 수 있어야 했다 (218).

ü  HP 이사회가 나를 면접했지만, 나도 그들을 면접했다. 서로를 이해하는 게 필수적이었다. 그 일에 뛰어들기 전에 가능한 많은 것을 파악해야 했다 (218).

ü  내가 할 수 있는 가장 중요한 일은, 보존과 재발명 사이의 균형을 바르게 유지하는 것이라고 말했다. 내가 그런 표현을 쓰기는 처음이었다. ‘보존’이란 말을 한 것은 이 회사의 유산은 강력한 상징이자 견인차이기 때문이었다. ‘재발명’이란 말을 선택한 것은 ‘발명’이 창업자인 빌과 데이브의 핵심 가치였기 때문이었다. 그들의 선구자 정신이 내포된 변화를 뜻하는 표현을 찾아야 했다. 그 구문이 이사회의 마음을 울릴 것 같았고, 나는 거듭 이 말을 하게 되었다 (230).

<19장 그거, 아르마니 슈트인가요?>

ü  조직의 역량을 평가하는 것도 리더의 임무 중 하나다. 리더가 조직을 과소평가하면, 조직의 업무 수행력은 떨어진다. 리더가 조직의 역량을 과대평가하면, 조직은 리더를 실망시킨다. 리더가 할 일은 정확히 평가하고, 기술과 팀과 자신감을 키워 조직의 역량을 증진시키는 것이다 (232).

ü  리더는 팀에게 어떤 이유로든 ‘못 하겠다’란 말을 들을 때마다, 더 많은 대화를 해야 한다. 또 그런 대화를 통해서 팀을 키워야 한다. 사람들이 성공적으로 문제를 해결하고 목표를 달성하려고 함께 노력할 때, 팀은 성장한다. 팀은 효과적인 협동을 통해 크는 것이다 (233).

ü  나는 평생토록 리더십은 직위나 지위와는 관계가 없다고 믿으며 살아 왔다. 리더십은 다른 사람들을 위해, 그리고 그들과 함께 긍정적인 변화를 만들어가는 것이다. 리더십은 청렴한 인품, 능력의 크기, 사람들과의 능률적인 협동과 관계된 것이다 (233).

ü  HP 변하려면, 회사는 신임 CEO 이상의 것이 필요했다. HP에는 새로운 정신 상태가 필요했다 (236).

ü  첫날을 견디고 살아남아야만 일에 착수할 수 있었다 (237).

ü  우리는 변화라는 길고 힘겨운 여정을 함께 시작하게 되었고, 어떤 출발을 하느냐가 중요했다 (237).

ü  첫날부터 나는 ‘여성 CEO 칼리 피오리나’라는 범주에서 벗어나지 못했다. 미디어의 가차 없는 관심에서 벗어나지도 못하고 말았다 (238).

ü  내가 ‘너무 야심이 많아서’ 자녀를 갖지 않는 쪽을 선택했다는 이야기는 특히 마음 아팠다. 사람들은 ‘전업주부’라는 부정확한 묘사로 프랭크의 커리어를 비롯해 우리 가정과 지역사회에 쏟는 그의 기여를 무시했다 (240).

ü  여성이라는 점 외에도 난 전형적인 실리콘밸리 CEO 타입이 아니었다. 내성적인 리더가 전형적인 곳에서, 나는 외형적이었다 (240).

ü  나는 일하는 내내 성과와 성취로 평가받으려고 분투했고, 결국 최고위직에 올랐다. 그런데도 내 성별과 외모, 인격에 대한 평가가 다른 것들보다 훨씬 중요하게 취급받곤 했다. 그런 점이 몹시 실망스럽다. 난 언제나 말보다는 행동이 더 크게 소리난다고 믿으며 살아왔다 (241).

ü  HP의 사람들이 HP이다 (241).

<20장 천 개의 부족들>

ü  CEO 업무에도 새로운 일이 주어질 때마다 쓰는 접근 방식을 그대로 적용했다. 많은 사람을 만나서 최대한 많은 질문을 던지는 방법이었다 (243).

ü  선도 기업이 되려면 고객에게 초점을 맞춰야 한다는 게 내 신념이다 (244).

ü  HP의 변혁은 우리가 고객들에게 어떻게 서비스하느냐로 시작해야 했다 (245).

ü  HP는 150개의 브랜드를 다루었다. … 여기에는 ‘천 개의 부족들’이 집약적인 정체성을 갖고 있지 않다는 현실이 반영되어 있었다 (248).

ü  출장을 다니고 HP 직원들과 대화하면서 내가 파악한 현실은 느리고 오만했다. 나머지 실리콘밸리 전체가 연거푸 커피를 마셔대며 잠을 아끼는 마당에, HP 직원들은 긴장을 풀고 차분해 보였다. … 처음 몇 달간 직원들에게 가장 자주 받은 질문은 ‘일과 생활의 균형을 어떻게 생각하느냐’였다 (250).

ü  바깥은 불협화음이 들리고 햇빛이 눈부시도록 환하고, 수천 가지의 짜릿한 야망들이 관심을 끌려고 야단이었다. 그런데 HP 내부는 소리가 잠잠하고, 빛은 뿌옇고, 친절하고 늙은 아버지 같은 빌과 데이브의 상냥한 이미지만 보일 뿐 시장의 매몰찬 현실은 감지되지 않았다. … 모든 성공은 보호된 환경 속에서 평가되고, 내부에는 암투가 만연해 있었다 (251).

ü  나는 이곳이 빌과 데이브의 유산과 그들이 역설한 가치들을 드높이는 것 이상의 정체성이나 존재감이 없는 회사라고 보았다. 과거는 안락하고 지혜의 원천이기에, 직원들은 추억을 길잡이로 삼았다. … 직원들은 자신과 서로에 대한 자신감이 부족했다 (252).

ü  언제나 변화에는 엄청난 노력이 요구된다. 일단 변화가 시작되면, 상황은 예상했던 대로 돌아가지 않기 마련이다. 때때로 사람들은 노력하는 데 지쳐서, 좋았던 옛날을 그리워하게 된다. 이제 와서 보면 그 때가 좋았던 것 같으니까. 더군다나 과거는 시간이라는 아련한 안개에 가려보이니까. 어느 기관에서든지 권력자와 의사결정자들은 현상 유지를 선호하기 마련이다. 지속성이 그들의 지위를 유지시켜 주니까. 내가 몇번이고 거듭 배운 것은, 모르는 위험부담보다는 큰 문제가 있더라도 아는 상황을 더 좋아한다는 점이다 (253).

ü  조직이나 기관이 현재의 방식을 고수하고, 보존하며, 보호하려는 것은 자연스러운 경향이다. 여러 가지 현실적인 면에서 변화는 부자연스러운 조치이므로, 꾸준히 힘을 빼는 것이 필요하다 (253).

ü  HP에서는 과거와 현상 유지 역시 ‘HP 방식’이라는 종교와 창업자들의 신화에 휩싸여 있었다 (253).

ü  “칼리, HP에는 변화 매개체 정도로는 부족해요. 우리에게는 ‘변화 전사’가 필요하다고요.” (253).

ü  어느 날 밤, 나는 집에 있다가 전체 그림을 염두에 둬야 한다는 것을 깨달았다. HP의 재도약에는 전체적인 접근이 필요했다. … 그래서 종이에 직선 4개를 그려 사각형을 만들었다. 사각형에 ‘HP 리더십 틀’이라고 적었다. 사각형의 맨 위 직선에는 ‘전략과 포부’라고 썼다. … 시계 방향으로, 오른쪽 세로선에 ‘구조와 과정’이라고 적었다. … 아래 가로선에는 ‘보상과 평가’라고 썼다. … 마지막 세로선에는 ‘문화와 행동’이라고 적었다 (254).

<21장 리더가 되겠다는 선택>

ü  참석자가 공통의 경험을 공유할 때 최고의 회의가 된다. 그리고 가장 큰 진전은 사람들이 함께 뭔가를 발견할 때 생긴다 (257).

ü  자산 구조를 완전히 검토하니, 우리에게 엄청난 기회가 있다는 것을 확실히 인식하게 되었다. 우리는 대단한 능력과 자원을 확보했지만, 그것을 너무 얇게 분산시키고 있었다. 우리는 제품 위주로 조직되어 있었는데, 이런 방식이 과거에는 통했을지 모르지만 지금은 내부에서 경쟁하는 꼴을 초래하고, 중복된 노력을 하게 하고, 우리와 거래하기 힘들게 만들었다 (257).

ü  서로의 업적을 활용하지 못하는 것은 부족한 자원을 낭비하고 있다는 뜻이었다 (258).

ü  이런 모든 문제들을 밝히니, 비용을 삭감할 기회, 가치를 달성할 기회, 비즈니스를 키울 기회, 더 좋은 성과를 낼 기회가 생겼다. 그것들은 변화해야 하는 중요한 이유들을 대변해 주었다. 모두 이런 가능성에 흥분했지만, 시장에서의 우리의 위치라는 충격적인 현실에 정신이 번쩍 들었다. 인터넷 시대를 맞이해서 순수한 제품의 시대는 끝이 났다. 우리는 독립형 제품을 만들어냈지만, 고객들은 시스템과 솔루션을 요구했다. 우리는 기술과 고객을 대하는 데 있어서 더욱 협동해야 했다 (260).

ü  진짜 성과를 내려면 솔직함이 필요하다. 어려운 문제들이 있을 때는 단도직입적인 화법이 필요하다 (260).

ü  우리의 포부에는 직원과 회사의 진정한 잠재력이 반영되어야 했고, 지속적인 노력을 쏟을 가치가 있어야 했다 (261).

ü  시장을 선도하겠다는 포부를 품었다. 그것은 모든 시장에서 1위나 2위가 돼야 한다는 의미였다 (261).

ü  전략은 자금과 사람과 시간을 어디에 투자할 지 선택하는 것과 관계가 있다. 또 시간이 흐르면서 단순히 점진적인 개선 이상의 투자를 선택할 필요가 있었다 (264).

ü  나는 투자를 선택하는 것은 동전의 한 면에 불과하며, 전략에 맞춰 실행하는 것이 그 다른 면이라고 말했다. 우리는 효율성을 극적으로 개선해야 했다. 돈을 절약하지 않으면 더 많이 투자할 여유가 없었다 (264).

ü  목표는 이윤과 성장을 모두 강조했다 (264).

ü  변화를 이루려면 인내심과 긴박감 사이의 적정한 균형이 필요하다 (266).

ü  ‘우수하다’는 것은 실패하지 않는 정도가 아니라, 더 많은 것을 위해 항상 노력하는 것을 뜻한다 (267).

<22장: 변화의 전사>

ü  힘이 요구되는 상황에서 힘을 보여주지 않으면, 리더는 다시는 효과적으로 이끌어갈 수가 없다. 눈을 깜빡하면, 지금껏 협조적이었던 이들의 지지를 잃게 된다. 불확실과 위험부담과 역경에 직면했을 때 리더가 당당히 버티지 않으면, 그 누구도 버티지 않는다 (272).

ü  나는 오래전부터 어떻게 변화를 주장해야 할지 골똘히 궁리했다. 나는 사람들에게 변화하라고 명령할 수 없으며, 빌과 데이브가 누렸던 맹목적인 충성을 얻지 못하리란 사실을 알고 있었다. 하지만 사람들이 진정으로 원한다면 변한다는 사실도 알았다. 그래서 간부 사원들의 지성과 자부심에 호소하기로 결정했다 (273).

ü  필요한게 뭔지 머리로 파악하는 것만으로는 변화가 일어나지 않는다. .. 계속 끌고 나간다는 불굴의 정신이 필요하다. 변화를 이끌겠다는 결심이 있어야 한다. 변화는 자연스럽게 생기는 게 아니다 (274).

ü  기업은 컴퓨터 시스템과 아주 비슷하다. … 기업의 하드웨어는 기업 구조, 과정, 계획, 평가 기준, 실적이다. 하드웨어를 보여주는 것은 손익 계산서와 대차대조표이고, 조직도와 업무 설명서이다. 또 업무 지침서와 목표들, 성과 관리표와 보고서이다. 기업의 소프트웨어는 가치 있는 문화, 습관, 정신, 태도이다. 이런 것들은 ‘별 것 아니며’ 관리자가 시간을 할애할 가치가 없는 짓거리라고 매도하는 사람들도 있다. … 컴퓨터처럼 하드웨어와 소프트 웨어 모두를 업그레이드하지 않으면 기업은 더 좋은 실적을 거둘 수가 없다 (274).

ü  목표는 완벽을 추구하는 게 아닙니다. … 우리의 목표는 실수에서 배워서 같은 실수를 두 번 다시 하지 않는 것입니다. 실패하거나 목표에 도달하지 못했거나 실수를 하면, 일어나서 먼지를 툭툭 털고 교훈을 얻어 전진할 겁니다. 바로 그게 승자가 취하는 방법입니다 (276).

ü  나는 직원들에게 찰스 다윈의 말을 인용했다. “살아남는 것은 가장 강한 종이 아니라, 변화에 가장 잘 적응하는 종이다.” … 변화는 나쁜 게 아니고, 필요한 것이다. 멈춰 서 있는 것은 위험하다. 적응하지 않는 종은 멸종하게 된다. 배우기를 멈춘 사람은 때를 맞이하기 전에 늙어버린다. 적응과 배움을 멈춘 기업은 시간이 흐르면서 희미해지고, 다시는 과거의 영광을 얻지 못한다 (277).

ü  한 번 변화한다고 다 끝난 게 아니었다. 그래서 우리가 시작한 여행에 대해 이야기하기 시작했다. 우리는 월계관을 쓰고 쉴 수가 없다. 역사가 미래를 보장해 주지 않는다. 역사는 미래를 향해 여행할 때 딛고 일어서는 것이다 (277).

ü  이야기와 비유는 간단하고 기억하기 좋기 때문에 강력한 의사소통 수단이다 (278).

ü  사람들은 경쟁적인 메시지를 듣거나, 메시지에 반항하거나, 전혀 듣지 않기 때문에, 나는 원래 계획한 의사소통 양의 10배를 쏟아야 진정한 변화를 이룬다고 믿는다 (278).

ü  회사 정보와 직원 의사소통을 위한 웹을 구축하게 되었다. … 이 글로벌 의사소통 시스템은 컴팩의 통합을 가속화하는 데도 중요한 도구였다. 또 전 직원이 보조를 맞춰서 같은 방향으로 나가는 데 중요한 역할을 했다 (279).

ü  우리는 가끔 그림 한 장이 천 마디 말의 가치가 있다는 것을 안다. 마찬가지로 역사가 깊고 신화가 된 기업에서는 상징이 아주 중요하다. … HP에는 회사가 처음 시작된 차고보다 대단한 상징은 없었다. 그 곳에서 모든 것이 시작되었으니까 (280).

ü  그들은 우리가 천 개의 부족들이 아닌 하나의 회사임을 알아야 했다. 그들에게 우리 회사를 세운 사람들은 발명가들이었으며, 발명가들은 미래를 세운다고 말해 줘야 했다 (280).

ü  교육뿐 아니라 영감을 불어넣기 위해, ‘차고의 규칙’을 작성했다 (280).

ü  자주 있는 일이지만, 비평하는 집단은 그 수가 적어도 옹호자들보다 목소리가 크기 마련이다 (282).

ü  우리의 미래를 다시 그릴 수 있었고, 발명의 뿌리로 되돌아갈 수 있었다. 과거와 미래는 ‘정’과 ‘반’이 아니었다. 과거와 미래는 변화에 요구되는 ‘합’이었다 (283).

<23장 영락없이 똑같다니까>

ü  나는 몇몇 회사의 이사회에 소속된 경험이 있어서, 이사회 멤버의 역할이 원래 어렵다는 점을 익히 알고 있었다. 경영진이 할 일은 회사를 경영하고 실적을 거두는 것이다. 이사회는 1년에 6~8번 정도 만나기 때문에 회사를 운영할 만큼 세부적인 내용을 충분히 알 수가 없다. 하지만 이사회는 회사 소유주들을 대표해야만 하고, 이는 적절한 질문을 할 만큼 많이 알아야 한다는 뜻이다. 이사회 멤버는 회사가 본 궤도에 있는지, 궤도를 탈선한 상태인지 결정해야만 한다 (287).

ü  내가 중세사를 공부했던 이유는, 인간성이 어둠과 두려움의 시기를 빠져나와 인간 잠재력을 깊이 믿고 낙관하는 것으로 진보하는 데 매혹됐기 때문이었다. 오늘날 인터넷은 개방적이고 민주적이며, 즉각적이고, 계급이 없는 새로운 형태의 의사소통을 창출했다. 디지털, 모바일, 가상적이고 개인적인 세상이 하나가 되었다. 그 속에서 시대와 지리, 부, 권력, 지위라는 전통적인 장벽이 무너지기 시작했다. 개인의 잠재력이 피어날 수 있다. 우리는 아이디어의 힘, 지식과 정보와 그것들이 연결되는 힘으로 정의되는 시대에 살고 있다. 놀라운 아이디어를 가진 똑똑한 이들이 세계 어디에나 살고 있다 (291).

ü  강력한 기업은 전 세계를 향해 뻗어가고, 그러므로 세계에 대해 책임을 진다. … 기업은 세상에 긍정적인 변화를 만들 수도 있고, 또 만들어야 한다. 인류 역사상 전례 없이 테크놀러지가 사람들의 잠재력을 이끌어내는 데 도움이 될 수도 있다 (291~2).

<24장 큰 아이디어, 소소한 세부사항>

ü  나는 루슨트에서 일한 경험으로, HP에서 가장 어려운 것은 수평적으로 협동하는 기법을 새로이 익히는 일임을 알고 있었다 (296).

ü  20세기는 수직적 명령 계통 내에서 문제가 해결되고 지식이 습득되는 시기였다 (296).

ü  점점 복잡해지는 글로벌 시대인 21세기는 테크놀러지와 통신이 네트워킹되어 상업과 과학과 정부를 지배하는 세상이다. 이제 수직적인 명령 계통으로는 당면한 문제들을 해결하거나 기회를 붙잡을 수 없다 (296).

ü  수평적인 협동은 수직적인 명령과 자원 통제와는 근본적으로 다른 방식이다. 책임을 받아들이고, 책임과 정보를 나누어야 한다. 다른 사람들의 역할이 중요하다는 점을 인정해야 한다 (297).

ü  여러 사업 부문의 장들은 권력을 공유하기보다는 권력을 통제하고 싶어했다. 그들은 신뢰받고 존경받기를 기대하면서도 남들에게 똑같이 해줄 준비는 되어 있지 않았다 (300).

ü  높은 직급의 사람들이 숲을 못 보고 나무만 보는 경우도 있었다 (300).

ü  ‘명령과 통제’는 더 이상 적절하지 않다. 따라서 우리는 “틀을 만들고 사람들을 풀어 놓으라”라는 명제를 채택했다. 리더가 할 일은 그를 따르는 직원들이 옳은 일을 할 수 있도록 틀을 마련해 주는 것이고, 그들이 일하는 조직에서 지속적으로 효과를 낼 능력을 키워주는 것이다 (301).

ü  이런 고위 관리자 회의는 해당 직원은 반드시 참석해야 되는 진지한 행사였지만, 팀으로서 재미도 있어야 했다. 최초의 고위 관리자 회의부터 내가 참석한 마지막 회의까지, 항상 촌극과 콘테스트가 팀 결성에서 중요한 역할을 했다 (301).

ü  이 모든 행사는 재미있었고, 사람들이 불만을 해소하고 서로를 더 잘 파악하는 데 도움이 됐다 (301).

ü  내 경험으로 볼 때 리더는 태어나는 게 아니라 만들어진다. 리더십은 그냥 생기는 게 아니라, 배우고 개발할 수 있는 것이다 (302).

ü  리더는 만들어질 수 있지만, 모든 관리자가 리더가 될 수 있는 것은 아니다. 리더는 인품, 능력, 협동성으로 정해진다 (302).

ü  경쟁력 있는 사람들은 많지만, 경쟁력과 인격을 겸비한 사람은 적고, 다른 사람들과 효율적으로 파트너가 될 수 있는 사람은 더욱 적다 (302).

ü  사람들은 자기가 생각하는 것만큼 뛰어나지 못한 경우가 있다 (303).

ü  새로운 것을 배울 때는 실수를 하기 마련이다. 실수가 일어나는 부분마다 보완하는 작업이 필요하다. 각각의 실수는 개선할 기회이다 (305).

ü  실적이 부진해질 때마다, 조직에 깊이 파묻혀 있던 운영상의 문제점이 드러났다. 우리는 매번 문제를 보완했고, 같은 실수를 두 번 저지르지 않았다. 실적 부진을 통해 교훈을 얻어서, 더 강하고 훌륭한 조직이 되었다 (306).

ü  가장 큰 위험은 우리가 가다가 멈추는 것이라는 사실도 알았다. “실수하거나 잘못해서 넘어지면, 다시 일어나서 먼지를 툭툭 털고 교훈을 간직하고 움직이면 됩니다 (307).”

ü  한 분기에 애널리스트들의 예상 실적에 미달하는 것은 치명적인 일이 아니었다. 변화와 포부로부터 몸을 돌렸다면 그게 바로 치명타가 됐을 것이다 (307).

<25장 사슬톱 칼리>

ü  어떤 산업이 꼭 필요해지면, 그 업계는 합병을 하게 된다. 소비자가 적은 비용으로 점점 많은 것을 요구함에 따라, 경쟁사들은 하나가 되어 힘을 보강한다 (310).

ü  사람들은 협상 과열을 경험한다. 흥분하고 아드레날린이 솟고, 자존심이 관여되어 판단과 상식을 압도할 수도 있다. 평소에 지각있는 사람들도 협상 과열로 인해 너무 많은 비용을 지불하거나 너무 적은 계획을 세우기도 한다. 그러므로 나는 은행가들을 테이블로 부르기에 앞서, 우리가 결정을 어떻게 실행할지 정확히 알고, 자산을 합병하거나 분할할 세부 계획을 세워둬야 한다고 주장했다 (313).

ü  경제적으로 불황일 때는 회사의 모든 단점이 노출되기 마련이다. 그런 면에서 경제 침체는 회사 경영상 유용한 도구가 될 수도 있다. 한때 숨겼던 문제들을 더 이상 못 본 체 할 수가 없어진다 (315).

ü  사람들이 진실을 말할 수 있는 환경을 조성하려면, 조치가 필요하다. 정면 대립을 하지 않는 곳에서라면 특히 그렇다. 그 조치는 나로부터 시작되어야 했다 (316).

ü  내 의견을 테스트하고 결정을 내리기 위해서는 다른 사람들과 토론하고 대화할 필요가 있다. 나는 다른 사람들의 주장을 코너로 밀어붙이는 것으로 그들의 신념을 테스트한다. 그리고 그들이 얼마나 강하게 방어하는지를 본다. 도전을 받으면 뒤로 빠지는가, 아니면 견해를 더욱 주장하면서 버티는가? 압박을 받았을 때 더 풍부한 데이트를 제시해서 견해를 보강하는가? 아니면 목소리만 키워서 같은 말을 반복하기만 하는가? 그런 것을 보고 판단한다 (316).

ü  문제 해결과 의사 결정에는 사람들이 동의하지 않는 대목뿐이 아니라 동의하는 대목에 대해서도 이해가 필요하다. 나는 언제나 회의가 마무리될 때마다 다음 단계뿐만 아니라, 우리가 합의한 내용들과 의문을 가진 부분들을 정리해서 확인시켰다. 정리 내용을 회의실마다 비치된 판에 쓰거나 PC 화면으로 입력하는 경우도 많았다 (317).

ü  모든 사실을 듣고 토론을 벌인 후에는, 가능하면 합의를 이룬 결정을 내리는 것이 바람직하다 (317).

ü  한편, 합의를 얻는 일이 실패할 경우, 결정을 해야 되는 시점에서 모든 과정을 실패로 돌아가게 할 수는 없는 노릇이다. 의사 결정 과정을 존중하는 책임 있는 임원이 나서서 결정을 내리고 지지하고 실행해야 한다. 어느 이사회에서건 마찬가지다 (318).

ü  리더가 할 일은 남들보다 앞서 기회뿐 아니라 위험을 감지하고, 기회와 위험에 잘 적응하도록 조직을 이끌어 가는 일이다 (321).

ü  직원들이 어려운 문제들을 제기해도 어떤 불이익도 받지 않는다는 것을 알게 되면, 아주 중요한 메시지를 보낸다. 또 리더라면 진실을 말해야 한다. 사람들이 듣기 싫어하는 말이더라도 사실대로 말해야 한다 (322~3).

ü  최종 결정에 점점 가까워지고 은행가들이 관여하면서, 우리에게 가장 필요한 것은 현실 감각 이라는 것을 알았다 (326).

<26장 최악의 더러운 싸움>

ü  아무리 힘든 시기라도 웃을 거리는 있는 법이다. 웃음은 스트레스를 견디는 데 도움이 되므로, 힘든 시기에는 유머 감각을 발휘하는 게 특히 중요하다. 또 사람들은 같이 웃을 수 있는 것을 찾게 되면, 결속하기 시작한다 (333).

ü  양쪽 회사의 DNA를 뽑아서 21세기에 경쟁하고 승리할 수 있는 새로운 기업을 만들어야 했다. 그래서 처음부터 새로운 문화를 조성하는 일이 테크놀러지 로드맵이나 IT 시스템이나 고객 관리 같은 통합 노력만큼 중요했다 (334).

ü  우리는 어떻게 싸울지 결정해야 했다. 어떻게 일하느냐가 어떤 일을 해내느냐 하는 것만큼이나 중요하다. 이것이 핵심이기도 하다. 승리가 중요하긴 하지만, 무슨 수단이든 동원해서 목표만 이루면 되는 게 아니다 (343~4).

ü  참되고 강력한 브랜드는 회사의 로고나 마케팅 슬로건보다 중요하다. 정신을 점유하지 않으면 시장 점유를 이룰 수가 없다. 그러므로 시간을 두고 브랜드에 투자하고 이를 키워야 한다. … 참되고 강력한 브랜드는 어떤 모습이 되겠다고 말한 대로 실행하는 약속이고, 그 약속을 일깨워주는 것이기도 하다 (344).

<27장 채택해서 밀고 나가기>

ü  초기에, 회의 석상에서 어느 고객이 내게 말했다. “기억하십시오, 칼리. 이것은 당신들의 합병이지 우리의 합병이 아닙니다” 그는 정중하게 나를 일깨워주었다. 합병 계약의 핵심은 고객들에게 더 잘 봉사하는 것이므로, 회사 내부에 치중하느라 고객을 잊어서는 안 된다. 혹은 우리의 결정으로 인해 고객들을 불편하게 만들어도 안 되는 것이었다. 그래서 먼저 ‘고객 우선’이란 원칙에서 시작했다 (353).

ü  우리는 목표를 추구하고 임무를 완수하는 데 있어서 정확히 어느 지점에 있는지 항상 파악하고 있었다 (355).

ü  통합 과정을 겪으면서 대학 시절 철학 리포트를 쓰던 때가 떠올랐다. 핵심을 이해하고 뽑아낼 수 있지만, 그것은 먼저 모든 세부 사항을 이해해야만 가능하다 (356).

ü  우리의 분명한 목표는 두 가지 DNA를 이용해서 더 강하고 좋은 회사를 창출하는 것이었다. 두 회사는 서로 다른 습관과 개성과 가치를 지니고 있었다. 우리는 ‘문화 실사’라고 부르는 것을 처음으로 해보았다 (357).

ü  새 회사를 세우는 데는 교육, 대화, 공통된 기준과 공통 언어의 개발이 필요하다 (358).

ü  회사 내부에서는 가치관이 문제이며 인품이 중요하다는 것을 이해했다. 그것은 평직원뿐 아니라 고위 간부에게도 똑같이 적용된다 (359).

<28장 모든 것이 가능하다>

ü  모든 일이 다 쉬운 것은 아니고, 올바르게 일어나는 것도 아니다. 모든 일이 우리가 예상한 대로 되지는 않지만, 사람들이 함께 일하고 공통의 목표에 역점을 두며 가치 있는 포부를 지닌다면 모든 것은 가능하다 (361).

ü  “모든 것이 가능하다”는 새로운 HP의 구호가 되었다. 이 문구는 외부 홍보물뿐 아니라 내부의 의사소통에도 이용되었다. 이것은 글로벌 기업인 우리의 포부와 책임감을 상징했다 (361).

ü  21세기는 정보의 완전한 민주화를 가져오고 있다. 시간, 거리, 부라는 전통적인 장벽이 깨지고, 완벽한 투명성의 토대가 마련된다 (363).

ü  고객들은 더 통합된 테크놀러지 상품을 요구했다. 우리의 전략은 간단하고 보상이 큰 경험을 제공하는 것이었다. 간단하게 소유하고 구매하고 작동할 수 있는 테크놀러지와 솔루션이어야 했다. 고객들의 생활을 더 생산적이고, 더 재미있으며, 더 가치 있게 만들어야 했다 (366).

ü  비즈니스의 변혁은 제품 하나, 결정 하나, 1달러, 한 사람, 하루씩 일어난다. … 하루 12~14시간씩 일하면서, 잠도 줄이고 항상 HP에 대해 생각했다고 해도 결코 과언이 아니다 (371).

<29장 권력 정치>

ü  신뢰는 비즈니스의 필수 요소이다. 어떤 이사회나 경영진도 신뢰 없이는 효율적으로 운영할 수 없다 (390).

<30장 내 영혼을 가졌다는 것>

ü  이사 몇 명이 회의 의제로 적절치 않은 주제들을 토론하자며 이야기를 길게 이끌어가면, 이사회 전체가 궤도를 벗어날 수도 있었다 (394).

ü  나는 완전히 망연자실했지만, 다음 날도 여전히 해는 떠오르고 일상은 계속되었다. 그 날과 이후 며칠간, 화가 나기보다는 마음이 아팠다. 이상하게도 슬픔과 안도가 뒤섞인 느낌이었다. 나는 아주 오랫동안 굉장히 열심히 일했다. 줄곧 회사 생각만 했다. 그렇게 살다가 갑자기 그 생활이 끝나버렸다 (406).

ü  나는 당장 다른 일자리를 받아들이라는 압력을 받았다. 멋지고 마음이 가는 기회도 많았다. 우리 사회에서는 활동을 하는 것이 중요하게 여겨진다. 일부에서는 내게 난투극에 당장 뛰어들라고 조언했다. 더 현명한 조언은, 시간을 갖고 삶을 재발견하라는 것이었다. 그래서 나는 멈추고 되돌아보는 쪽을 선택했다 (407).

ü  인생은 항상 공정하지 않다. 나는 말 그대로 ‘빅 리그’에서 뛰고 있었다. 하지만 후회는 없다. 나는 맡은 일을 완수했다. 실수도 했지만, 변화를 이루어냈다. 내가 가진 모든 것을 회사와 내가 믿는 것에 내주었다. 나는 힘든 선택을 했고, 그 결과를 안고 살아갈 수 있었다. 잃어버린 사람들과 목표에 대해서는 아쉬움이 컸지만, 내 영혼을 잃었다는 슬픔은 없었다 (410).

<지금 이 순간에 감사한다>

ü  몇 주일 전, 댄 플런켓에게 “인생에서 아쉬운 게 뭡니까?라는 질문을 받은 적이 있었다. 그 때 나는 ‘자연스런 기쁨이 넘치는 순간이요’라고 천천히 대답했다 (411).

ü  HP는 나를 소진시켰다. 내 삶 전체가 HP를 둘러싸고 펼쳐졌다. 달력의 매 순간이 미리 정해져 있었다. 그게 후회스럽지는 않았다. 내게 HP는, 직원들에게도 말했다시피 ‘직장 이상, 사랑의 노동’이었으니까. 하지만 자유와 자연스러움은 희생되었다. 항상 걱정거리가 있었다. 기쁨의 순간이란 영혼이 무게 없이 둥둥 떠다니는 순간이다. 나는 이런 생각을 하다가 캐럴에게 대답했다. “그냥 행복해지고 싶어요 (412).”

ü  자유가 소중했다. … 내가 선택한 일을 하는 게 즐겁다. 내게는 ‘아니오’라고 말할 자유가 있다. 언젠가 다시 모든 열정을 쏟아 부을 목표를 찾으리란 걸 안다. 하지만 아직은 아니다. 오늘은 아니다. 지금은 자유와 소박하고 조용한 삶이 주는 만족감을 만끽한다 (412).

ü  해가 뜨고 지는 광경을 보는 게 참 좋다. 일상사에서 위안을 느끼고, 이 순간이 다시 오지 않는다는 걸 알게 되니 경이로움이 밀려온다. 느리고 자연스런 생활의 흐름이 좋다. 밤에 자고, 일어나고 싶을 때 일어나는 게 좋다. 언제든 하고 싶은 마음이 드는 순간 그 일을 하는 게 좋다 (412).

ü  나는 평생 축복 받았다고 믿는다. 오늘도 축복 받았다는 기분이 든다. 기회와 경험을 누리는 축복, 걸어온 여정에서 사람들을 만나는 축복, 상상도 못할 정도의 재정적인 독립을 할 수 있는 축복, 사랑하는 이들에게 사랑받는 축복, 나는 살면서 ‘난 두렵지 않아’란 말을 여러 번 했다. … 그리고 오늘, 정말 그렇다는 걸 안다. 내 영혼은 나의 것이며, 나는 평온하다 (413).