칼리 피오리나 - 힘든 선택들

                                                                                                   

q 저자에 대하여

1954년 텍사스주 오스틴 출생. 스탠포드 대학에서 중세역사와 철학으로 학사학위를 취득했고, 메릴랜드 주립대에서 경영학 석사학위를, MIT의 슬론 경영대학에서 이학 석사학위를 받았다.

1980년 25세의 나이로 AT&T 장비부문인 네트워크 시스템 영업직으로 입사했다. 추진력과 천부적인 언어감각을 발휘해 초고 속 승진을 거듭했다. 얼마 지나지 않아 그녀는 '놀랍도록 재기 발랄한 두뇌'라는 평가와 함께 발군의 비즈니스 역량을 인정받기 시작했다. 한국·대만·일본 같은 아시아 지역에서의 합작사업을 훌륭히 성사시키고 덩치만 비대했던 가전산업을 과감히 정리했다.

이후 피오리나는 35세에 AT&T 네트워크 부문 최초의 여성임원에 오르고 40세엔 북미 영업 담당 이사로 승진하는 기록을 세워나갔다.

1996년 AT&T에서 분사한 루슨트테크놀러지를 성공적으로 출범시켰고 1998년 루슨트테크놀러 지 CEO로 취임한 후 과감한 경영전략과 미래지향적인 구조개편으로 주가를 12배 상승시키는 등 최고경영자로서의 면모를 유감없이 발휘했다.

1999년부터 2005년까지 HP의 CEO였으며, 2000년부터 2005년까지는 이사회 의장을 겸직했다. 지난해 비즈니스 위크 선정 ‘올해의 인물’로 선정된 피오리나 회장은 HP를 세계적인 IT기업 으로 바꾼 인물이다. 피오리나는 1998년부터 미국의 경제전문지 <포천>이 매년 발표하는 "가장 영향력있는 여성기업인 50인"중 1위에 뽑혀왔다.

피오리나는 침체해 가는 HP의 CEO로 재직하면서 HP의 대주주인 휴렛재단과 팩커드재단의 창업자 후손들은 거세게 반발에도 불구하고 2002년 9월에 경쟁업체인 컴팩과 인수합병을 선언했다. HP의 이사였던 월터 휴렛이 주주들의 의사를 묻는 위임장 경쟁을 하자고 제의했으니 훌륭하게 합병을 이끌냈으며 HP를 업체 경쟁력있는 회사로 자리잡게 했다. 그녀는 IT업계에서 시도된 최대 규모의 합병이었으므로 가장 성공적인 합병을 이끌어 냈다는 평가를 받아 정보 통신업계의 최고 여성CEO로 자리 잡았다.

피오리나의 경영방침은 탁월하다. 기업의 성격과 전통과 사안에 따라 변화의 잣대를 다양하게 사용하며 변화의 길목에서 일어나는 영향에 대해서도 잘 파악하고 미리 대처한다.  

그녀의 남편 프랭크 피로리나는 아내가 매사추세츠 공대(MIT) 경영대학원에 입학하자 두 딸의 양육과 가사를 맡았다. 얼마 후 아내가 루슨트테크놀로지 CEO로 취임하면서부터는 아예 직장을 그만두고 집안일에 전념했다. 일명 트로피 남편을 자임했으며 명함에는 '칼리 피오리나의 외조자'라는 직함을 새겼다

그녀는 HP 최고경영자 자리에 있을 때부터 정계에서 진출하라는 제의가 있었는데 이제 본격적인 정계진출에 나서고 있다. 2007년 대선 때부터 공화당 선거캠프의 경제참모로 일하며 정치계에 투신했다. 피오리나는 2008년 선거자금 계좌를 개설하기 위해 국세청에 신청했고 `캘리포니아를 지지하는 칼리`라는 이름의 선거위원회 등록도 마쳤다. 내년 미국 캘리포니아 연방 상원의원 선거 출마를 위한 공식 행보에 나섰다고 한다. 그녀는 분명 정치에서도 성공하리라 믿는다.

q 내 마음에 무찔러 드는 글귀

｜프롤로그｜내 영혼은 나의 것이다

§ 외로웠지만 지난 6년간보다는 덜 쓸쓸했다.[15]

§ 그 동안 알고 신뢰했던 동료 이사들이 내 눈을 똑바로 보며 진실을 말해 주는 정도의 존중심도 보여주지 않았다는 사실이 몹시 서글펐다.

§ 이사회 밖에서 발언을 한 이사들이 그들 서로의, 그리고 나의 신뢰를 깨뜨렸다고 생각하자 배신감이 느껴졌다.

§ 이 모든 것을 느꼈지만, 두려움에 젖어 평생을 살아온 터라 두렵지 않았다. 난 옳다고 생각한 대로 행동했다. 내가 믿는 것에 모든 것을 바쳤다. 실수도 있었지만, 변화를 이루어냈다.

§ 내가 한 선택과 그 결과를 평온하게 받아들였다. 내 영혼은 여전히 내 것이었다.

1. 부모님께 받은 선물

§ 부모님 모두 증명할 것과 피해야 될 것이 있다고 느끼면서 성장했다. 그들은 강하고 독립적이면서, 동시에 불안정했다. 그들은 자신고 자식을 위해 더 나은 삶을 꾸리겠다고 결심했다. 두 분 다 교육과 노력으로 더 나은 삶을 모색해야 했다.[21]

§ 그들은 근면과 극기와 의지를 가치 있는 삶과 훌륭한 인품의 기본 요소로 여겼다. 아버지는 자녀들이 고전적인 방식을 역사, 문학, 라틴어를 교육받기를 원했다. 그는 학자(법학 교수)였고 자녀도 그러기를 바랬다.[21]

§ 우리는 기품 있는 중산층 가정이었다. 부모님에게 성공은 명성과 재력이 아니었다. 궁극적으로 성공의 기준은 개인의 품성과 인격이었다 성품은 모든 것이었고, 성품이란 솔직함과 고결함과 진정성으로 정의 되었다.[22]

§ 솔직함은 진실을 소리 내어 말하는 것이었고, 고결함은 원칙을 지키고 그에 따라 행동하는 것이었다. 진정성은 믿는 것을 아는 것, 본래 모습대로 되는 것. 그 둘을 위해 싸우는 것이었다. 부모님에게 성공이란 겉모습이 아니 내면으로 평가되었다.[23]

§ 부모님은 엄격하고 자제심이 강하며, 요구가 많고 도덕적으로 판단했다. 두 분은 늘 내가 할 수 있는 것과 해야 하는 것에 초점을 맞추어다. 내가 딸이라는 사실은 기대 수준에 영향을 미치지 않았다.[23]

§ 부모님 모두 매사에 탁월함을 추구했다. 아버지는 타고난 선생이자 지식인이었다. 공부는 그 자체가 목적이었다. 어머니는 개성적이고 재능 있는 화가였지만, 자녀 양육을 위해 그림을 접고 자식들에게 온 힘을 쏟아 부었다.

§ 부모님의 기대치는 높았고, 때로는 무거운 짐처럼 느껴졌다. 나는 그들을 잃을까 봐 노심초사하고 그들을 실망시킬까 봐 겁내며 자랐다.[24]

§ 좋아하는 작곡가가 누구냐고 질문을 받으면, 주저 없이 “베토벤이요”라고 대답했다. 괴로울 때마다 그의 음악을 선택하고 했기 때문이다.[24]

§ 베토벤의 음악에서는 고뇌와 두려움을 들을 수 있었다. 그의 음악은 숭고했고, 고통과 인간다움에서는 궁극적으로 승리했다.

§ 아버지가 학계에서 위상을 높여감에 따라 가족은 자주 이사했다. 이렇게 이사를 다니면서 사람들에 대해 많이 배웠다. 변화에 대해서도 그러했다.[25]

§ 어머니는 늘 손님들에게 질문을 던졌고 대답에 관심을 보였다. 그래서 나도 그렇게 했다. [26]

§ 사람들은 어른 아이 할 것 없이 누가 자신에 대해 물어보면 좋아한다. 쏟아지는 관심에 흐뭇해 하고, 누군가 귀담아 들어주면 기분 좋아한다. 나는 이런 식으로 친구들을 빨리 사귀었고 내 위치에 대해서도 많은 것을 배웠다.

§ 이것이 훌륭한 경영 수단임을 알았다. 그 사람을 알기 위해 질문함으로써 존경심을 표현할 뿐만 아니라, 잘 들음으로써 단단한 결속을 얻어 낸다.[26]

§ 시간이 흐르면서, 변화의 패턴을 감지하는 법을 배웠다. 미지에 대한 두려움과 새로움에 대한 흥분을 동시에 느끼는 것은 힘들과 초조했지만, 곧 그 감정에 익숙해졌다. 새로운 사람들을 만날 때마다 두려움을 지나서 흥분으로 넘어갈 수 있었다.[28]

§ 사람들과 문화 사이에 큰 차이가 있다는 것을 알게 되었지만, 그런 차이는 존중하는 마음을 보여주고 공감대를 넓히는 것으로 메울 수 있다는 사실도 배웠다.[28]

§ 나는 일기를 쓰고 친구들에게 긴 편지를 썼다. 예전 일기를 읽어보면 여러 가지 사실과 관찰내용, 감정들이 가득하다. 말로 하는 것에 비한다면 글로 표현할 수 있는 것은 실로 놀랍다.[28]

§ 나는 높은 기대치의 힘을 경험했다. 나에 대한 기대가 적었다면 많이 성취할 수 없었을 것이다. 살면서 마주치는 두려움과 불확실성 때문에 멈추면 안 된다는 것을 부모님이 본보기가 되어 가르쳐 주었다. 그리고 변화가 어렵고도 짜릿하기도 하다는 것을 알게 되었다.[28]

§ 매번 이탈이나 상실과 함께 모험이 찾아왔다. 질문하고 대답을 듣는 효과를 깨달았다.

§ 어릴 때 어머니가 머리를 감겨주던 것을 가장 좋은 추억이다. 난 머리가 길었는데 어머니는 부엌 싱크대에서 머리를 감기고, 화장대 거울 앞에서 빗질하여 땋아주었다. 평범하고 일상적인 시간이었지만 우리는 친밀한 대화를 나누었다. 둘만의 오붓한 시간이었다. 어머니는 나를 눕히고 이마를 쓰다듬어 주었다. 가끔 노래도 불러주었다. 지금도 어머니의 목소리가 귀에 선하고, 어머니의 손길이 느껴진다.[29]

2. 이방인

§ 내가 왜 알베르 카뮈의 <이방인>에 끌렸는지는 아직도 모른다. 철학이 행동하도록 동기부여를 할 수 있다는 내용이었는데, 그런 철학을 바탕으로 인생을 살기로 한 어느 남자의 이야기였다.[31]

§ 선택의 힘과 중요성, 정체된 것보다도 이루어가는 움직임, 이런 것들은 내게 개인적인 의미를 지닌 심오한 사상이었다. “자신을 어떻게 만드느냐는 신에게 주는 선물이다.” 자신의 처지를 선택하지는 못해도, 그 처지에 대한 반응은 선택할 수 있다. 신분은 고를 수 없더라도, 그 이상이 되겠다고 선택할 수 있다. 선택을 그만두는 것은 죽어가는 것이다.[31]

§ 나는 초대한 여러 철학과목을 수강하기로 작정했다. 고대 그리스에서 현대에 이르는 철학자들을 공보하고 싶었다. 세계를 보는 관점을 근본적으로 변화시티는 사상의 힘, 한 세기의 사상이 후대 사람들과 사상에 미치는 영향, 개인이 아닌 일류가 배울 수 있다는 사실, 이 모든 것이 짜릿했다.[31]

§ 헤겔은 카뮈만큼이나 내게 지대한 영향을 미쳤다. 정반합의 철학, 즉 맞선 것처럼 보이는 사상끼리 화해할 가능성은 탁월하면서도 현실적인 것으로 보였다. 나중에 비즈니스에서 이것을 정신적 모델로 사용했다.[31]

§ 윤리학을 공부하면서, 옳고 그른 데는 뉘앙스가 있어 복잡할 수 있으며, 해결하려는 노력이 요구된다는 걸 배웠다.[32]

§ 논리학을 공부하면서 훈련 받은 사고 과정과 체계적인 질문은 해답만큼이나 중요한 사실을 알게 되었다. 여러 면에서 이 깨달음은 내게 여러 직업과 업계로 들어들 용기를 주었다. 또 고용인에게 경험 있는 안락한 영역을 벗어나서, 발전 기회를 찾아 새 업무로 옮기라고 부추길 때마다 이렇게 조언했다. “논리의 힘을 과소평가하지 마세요.”[32]

§ 역사란 사람들에 대한 것이고, 변화를 이루려던 사람들의 이야기에서 마음에 들었다. 부유하고 권력 있는 자들이 역사를 만드는 경우도 많았지만, 영감을 받아서 새 길을 선택한 평범한 사람들이 역사를 이끄는 경우도 많다는 것을 알게 되었다.[32]

§ 일주일에 1천 쪽을 읽었다. 주말에는 그 철학의 담론을 20쪽으로 요약했다. 나는 우선 20쪽 분량의 글의 쓰는 데서 시작했다. 그런 다음 10쪽으로, 그 다음에는 5쪽으로 줄이고, 맨 마지막으로 2쪽으로 요약했다. 2쪽 분량의 보고서를 작성하면서도 단순하게 요약만 하는 것이 아니라 그 사상의 실체에서 중요한 사안을 빼내 그 의미의 진수를 걸러내려 했다. 그것들은 걸작의 세부 내용의 핵심만 뽑아낸 내용이었다.

§ 철학과 사상이 내게 큰 영향을 준 것은 사실이었다. 하지만, 그 과정에서 새로 배운 것은 열심히 핵심을 추출하는 과정과 머릿속에서 정제하는 훈련, 20쪽 짜리 내용을 2쪽 분량으로 확실하게 말하는 능력이었다.[33]

§ 당시는 몰랐지만 나는 중요한 경영기법을 개발하고 있었다. 엄청나 보이는 분량의 정보에서 핵심을 이해하고 추려내는 방법을 배운 것이다. 또 리더십 교육도 받은 셈이었다. 사물의 핵심을 이해하는 의사 소통하는 것은 어렵고, 많은 생각을 쏟아야 하며, 큰 효과를 낸다는 사실을 배웠다.[33]

§ 네 살 때 프랑스어를 배우기 시작해서 스물두 살에 대학 과정을 마칠 때까지, 나는 온갖 종류의 지식을 접했다.[33]

§ 졸업식이 되자 두려웠다. 큰 열의 없이 UCLA 로스쿨에 진학했고, 첫날부터 관심이 생기지 않았다.[35]

§ 일요일 아침 샤워를 하다가 문득 깨달았다. 문득 내가 로스쿨에 다니는 이유를 모른다는 것을 깨달았다. 당시 난 스물 두살었고 인생의 목적이 부모님을 기쁘게 하는 것일 수만은 없다는 생각이 들었다.

§ 가진 능력과 재능을 모두 발휘하려면, 나 자신을 가지고 뭔가 이루려 한다면, 도전이식을 불러일으키고 마음을 사로잡는 일을 찾아내야 했다. 내 인생은 내 것이 었다. 내가 원하는 일을 할 수 있었다. 두통이 가셨다.[35]

§ “행복해지려거든 다름 사람들을 너무 신경 쓰면 안 된다.”라고 알베르 카뮈는 말했다. 내게 중대한 결정을 내릴 시점이 도달하니 행복감이 밀려들었다. 두려웠지만 행복했다.[36]

3. 다음 직장을 생각지 말라

§ 내가 맡은 업무는 사무실 앞에 앉아서 손님들을 접대하고 전화를 받아 연결해 주고, 문건이 넘어오면 타자를 치는 일이었다. 나는 일에 최선을 다했고 일찍 출근하고 늦게 퇴근했다 업무에 능숙해지기로 마음 먹었다. 앞으로 어떻게 될지는 생각하지 않았다.[40]

§ 그리고 그 일이 실용적인 면이 마음에 들었다. 일은 학문적이지 않고 추상적이지도 않았다. 어떤 일을 하면 다음으 일이 벌어졌다. 그 속도가 마음에 들었다. 언제나 앞으로 나아가는 추진력이 느껴졌다.[41]

§ 마커스&밀리쳅에서의 안내원 생활은 그 후 커리어에 관련된 조언을 하는 데 밑바탕이 되었다.[41]

§ 다음 업무에 대해 생각하지 마라. 지금 맡은 일에 최선을 대해 몰두하라. 모든 사람들에게 배울 수 있는 것은 배우라. 각 업무의 한계가 아닌 가능성에 집중하라. 내게 기회를 줄 사람들을 찾으라.[41]

§ 상사의 신뢰는 강력한 동기부여가 된다는 것이었다. 그들이 내게서 잠재력을 보았기에, 나도 내 안에서 잠재력을 찾기 시작했다.[41]

4. 새로운 두려움

§ 오래 생각한 후에 MBA를 따기로 결심했다. 메릴랜드 주립대학 로버크 H. 스미스 경영대학이었다. 나는 입학 거부 통지서를 받았다.[43]

§ 누군가와 이야기를 나눠보기로 했다. 나는 훌륭한 학생이 되는 법을 알았고 뛰어난 경영대학원생이 되어 전 과묵 A학점을 졸업했다.[44]

§ 경영대학장 루딘 라몬 박사는 내게서 무엇을 보았고, 효과적인 졸업생 프로그램을 짜는 일을 도와 달라고 했다.[44]

§ 그는 단순한 일을 했지만 내게는 모슨 것이 완전히 달랐다. 누군가를 믿어줌으로써 그들이 그 자신을 믿을 수 있게 하는 것은 작은 일이지만 엄청나게 뛰어난 리더십이 있는 행동이다.[45]

§ 나는 일자리가 필요했고, 그는 나를 조교로 써주었다. 그가 가르치는 모습을 지켜보면서, 유머의 힘과 이야기의 효과를 배웠다. 또 나는 사람들을 가르치면서, 사람들이 스스로 알아낼 때 가장 잘 배운다는 점을 알게 되었다.[45]

§ “훌륭한 지도자는 부하들이 존경하는 사람이다. 나쁜 지도자는 부하들이 경멸하는 사림이다. 위대한 지도자는 부하들이 ‘우리는 해냈다’고 말하는 사람이다.”[46]

§ 박사과정을 밟는 것을 생각해 보라고 격려했지만, 현실 세계가 손짓했다. 캠퍼스에 직원을 뽑으러 오는 대기업 전부와 면접을 했다.[46]

§ AT&T의 신입사원서 처음 내려야 했던 결정은 어떤 부문에 대해서도 아는 게 없었으므로 영업부문을 골랐다. 회사의 제품에 대해 배워야 되기 때문에 영업부가 일을 시작하기에 적당하다는 말을 누군가에서 들은 기억이 난다.[47]

§ 말이 되는 소리였다. 시간이 흐르면서, 제품을 판매할 때는 회사뿐만 아니라 자신에 대해 알게 된다는 걸 깨달았다. 또 타인과 효과적인 의사 소통하는 방법도 익히게 된다.[47]

§ 회의실에서 긴 시간을 보내면서 나는 두려움을 극복할 때마다 더 강해진다는 것을 배웠다. 어떤 사람들은 관리자가 할 일은 두려움을 이용해서 사람들에게 동기를 부여하는 것이라고 말하기도 한다. 하지만 나는 리더가 할 일은 사람들이 두려움을 극복하도록 돕는 것이라고 믿는다.[48]

5. 숙녀가 일어날 때까지는

§ 보드룸은 스트립 클럽 그 이상이었다. 정당한 일이든 부당한 일이든, 문제를 풀고 어떤 반응을 보일지 결정하는 것은 내 일이었다.[53]

§ 결국 나는 데이비드 책상으로 가서 말했다. “아실 테지만, 데이비드를 불편하게 만들고 싶진 않아요. 하지만 저도 점심 모임에 가야 될 것 같네요. 그럼 거기서 만나요.” 전 직원이 이 장면을 숨죽이고 지켜보느라, 바늘 떨어지는 소리도 들릴 것만 같았다.[53]

§ 힘든 상황이 맞닥뜨린다 해도 내가 맡은 일에 진심으로 최선 다 했다. 반드시 넘어야 되는 장애를 항상 선택할 수 있는 것은 아니다. 하지만 그 장애를 어떻게 넘을지는 스스로 선택할 수 있다.[54]

§  고객과 술집에서 만나는 경우가 많았다. 고객 중에 느긋한 분위기에서 서로 알아가기를 원하는 사람들이 많기 때문이기도 했다. 그들은 거래의 내용뿐 아니라, 거래를 하는 사람이 어떤 인물인지 파악하는 것도 매우 중요하게 생각했다. 신뢰야 말로 비즈니스에서 중요한 요소였으니까.[55]

§ 세월이 흐르면서 니즈니스에서 술자리가 중요한 부분을 차지하는 문화권이 많다는 것을 배웠다. 특히 아시아가 그렇다.

§ 각 기관의 워싱턴 본부를 방문해서 많은 것을 배웠다. 하지만 출장을 가서 현장에서 일하는 사람들을 만나면, 그보다 많은 것을 배울 수 있었다. 그 후 CEO를 포함해서 어떤 자리에서 일하든지, 회사가 돌아가는 상황을 파악하려면 출장을 다녀야 한다는 것을 느꼈다. 본사가 어디 있든 간에 먼 지역으로 갈수록 돌아가는 상황을 더 확실히 알게 된다.[55]

§ 다른 사람들이 다 틀렸다고 하더라도, 내가 아는 것을 믿어야 될 때도 있다는 것을 배웠다. 추진하는 업무에 모든 에너지를 쏟아 붓고 능력을 총동원한다면, 기회는 저절로 찾아온다는 것도 배웠다.

§ 기회만 쫓으면 초라해지기만 한다는 것도 배웠다. 더 힘겨운 도전이 추구할 가치가 있다는 것을 배웠다. 그런 종류의 도전에는 팀 전체가 필요하다는 사실도 배웠다.

6. 마음이 한 선택들

§ 내가 아주 잘 안다고 여겼던 사람이, 신뢰하고 사랑했던 사람이 이런 식으로  행동하다니 도저히 믿을 수가 없었다. 이때 처음으로 남자들이 유능하고 성공한 여자에게 얼마나 위협을 느끼는지 이해하게 되었다.[60]

§ 신이 한쪽 문을 닫을 때는 다른 문을 열어주기 마련이다. 결혼생활을 어떻게 할 것인지를 놓고 괴로워하던 그시기에, 나는 평생의 친구이자 역할 모델이 된 사람을 만났다. 이후 캐럴 스퍼리어는 좋은 친구가 되어주었다.[60]

§ 프랭크는 여성을 제대로 이해하고 평가했으며, 여성들도 그에게 사랑을 되돌려주었다. 그가 능력 있는 나를 좋아했기에 나도 그를 사랑했다. 프랭크는 내게 언젠가 회사도 경영하게 될 것이라고 말해 주었다. 그보다 좋은 것은 그는 내 능력을 위협적인 것이 아니라 짜릿한 것으로 받아들인다는 점이었다.[61]

7. 얼굴 마담

§ 1982년 처음으로 관리자가 되었다. 상사 노릇에 대해 아는 바가 전혀 없었고 상사가 되는 연수 과정 같은 것도 없었다.[63]

§ 나는 그들 각자와 만남을 가졌다. 팀원들에게 우리 고객을 어떻게 생각하는지 물었다. 우리가 어떤 일을 잘하며, 어떤 일을 못한다고 생각하는지도 물었다. 그들이 어떻게 최상에 기여를 할 수 있다고 생각하는 지도 물었다. 내가 어떻게 해야 한다고 생각하는지도 물었다. [64]

§ 첫 고객과의 만남에서 그는 말문을 열었다. “칼리랑 이사하시지요. 우리 ‘얼굴 마담’입니다.” 그러더니 웃음을 터트리며 덧붙였다. “실은 귀사를 담당할 새 세일즈 관리자입니다.”나도 웃었다. 그 회의가 끝나자 상사를 불러내서 말했다. “다시는 저한테 그러지 마세요.” 상사에게 그렇게 말하는 게 두려웠지만, 그보다 분노가 컸다.[65]

§ 우리가 추가하는 것을 달성하려면 서로가 필요했다. 우리는 모두 존중 받고 싶었고 존경에 대한 대가를 지불해야 했다.[65]

§ 1년에 한번씩 관리자들은 부하직원들의 인사 고과를 매기도 순위를 정했다. 내가 중간 급 관리자가 외었으니 평가 회의에서 부하 직원들의 실적을 설명해야 했다.[66]

§ 나는 신중하게 준비했다. 팀원들의 업적과 장점, 개선이 필요한 점들을 하나하나 기록했다. 회의가 어떻게 돌아가는지에 대해 중간 급 관리자 몇 명과 이야기해보기도 했다.[67]

§ 어떤 직원에 앉아 있든, 사람은 사람이기 마련이다. 그런 자리를 차지 할 자격이 있는 이들도 있고, 그렇지 않은 사람들도 있다. 한편으로 나는 이 사실을 깨닫고 상당히 놀랐다. 상사가 언제나 가장 잘 안다고 믿을 수가 없었다. 한편으로는 그런 사실로 인해 권한이 생기는 것 같기도 했다.[69]

§ 내가 자라면서 배운 것, 즉 ‘사람의 가치는 직위나 직책이 아니라 됨됨이와 본인이 그것을 어떻게 쓰느냐에 따라 결정된다.’는 것을 재확인하게 되었다.[69]

§ 또 관리자는 대하기 편한 부하 직원들을 챙기는 데 더 열심인 듯 했다. 현실적으로 볼 때, 그런 부하 직원들은 관리자와 오래 아는 사이이거나 관리자가 아는 사람과 오래 아는 사이였다. 혹은 상관과 비슷한 습관과 관심사를 지닌 부하직원들도 그러했다.[69]

§ 이들은 상사와 다르거나 도전적이거나 상사와 친하지 않은 직원들 보다 평점과 순위에서 높은 점수를 받았다.[69]

§ 다른 사람이 대하기 편한지를 가름할 때는, 그의 성격과 특징에 초점을 맞춘다. 그러니 그저 그렇게 보이거나 행동해도 상대가 마음을 얻을 수 있다.[70]

§ 편안함과 친숙함은 자질과 관계가 없다. 자질 있는 사람이 우연히 편안하고 친숙한 경우는 있겠지만 말이다. 나는 조직 내무에 얼마나 편견이 잔존할 수 있는지 알게 되었다. 엘리트 사회가 왜 그리 이루기 어려운지도 알아가고 있었다.[70]

§ 본인의 이익을 밀어두고 당장의 도전에서 최선의 결과를 얻는 데만 신경을 써야 하는데 그게 힘든 사람들이 많아서 유감스럽다.[70]

§ 누가 다른 목적을 위해 내 명성을 거짓으로 더럽히는 일은 다시는 당하지 않을 작정이었다. 사실 이런 일은 언제나, 어떤 부류의 사람들에게나 일어난다.  조직적인 거부와 비열한 책략은 매일 벌어지는 일이다.

§ 그래도 나로서는 처음 당한 일이었다. 누군가 나에 대한 이야기를 날조해서 내 인격을 모독했다. 오로지 자신의 목적을 위해 그런 짓을 한 것이었다. 옳지 낳은 짓이라고 느꼈다. 나는 자리에서 일어나 그 관리자의 사무실로 갔다.[72]

§ “그럼 다시는 다른 말 하지 마세요. 지금부터 제 뒤에서 무슨 말을 하고 싶거든, 내 면전에 대고 똑바로 말하는 게 좋을 거예요.” 덜덜 떨렸다. 밤새도록 뜬눈으로 그 일을 곱씹었다.[72]

§ 이때 직위의 힘을 넘어서 개인의 힘이 승리하는 것을 처음으로 경험했다.[72]

8. ‘할 수 있다’와 ‘하겠다’

§ 1983년에 기술과 비용과 관리 면에서 회사가 어떻게 운영될지 고객들에게 설명하느라 긴 시간을 보냈다. 어떤 문제가 생길지 스스로 공부해서, 그 내용을 다른 사람들에게 설명하는데 많은 시간을 할애했다.[75]

§  그 과정에서 훌륭한 선생님이라며 다 아는 것을 몸소 깨닫게 되었다. 뭔가를 정말로 이해하고 싶으면, 그것을 다른 사람들에게 설명해 봐야 한다.[75]

§ 나는 도전 대상이 필요했다. 내 손으로 진짜 변화를 일구어낼 수 있는 흥미로운 업무, 그게 내가 추구하는 일이었다.[76]

§ 물로 위험 부담이 크다는 것도 알고 있었다. 하지만 새로운 것을 배우고 싶었고, 진짜 문제점들을 해결하도록 돕고 싶은 마음이 간절했다.[76]

§ 팀원들과 한 번씩 면담을 마치고 보니, 분명히 알 것 같았다. 나는 이 사람들에게 그들이 업무를 어떻게 하라고 말하거나, 그들의 일 처리 방식을 간섭하는 것으로는 성과를 올릴 수 없었다. 그들은 업무를 나보다 더 잘 알았다.[78]

§ 나는 그들이 존중 받을 자격이 있는 사람들 임을 알게 해주고 싶었다. 그래서 그들이 업무를 어떻게 해 나가는지 알아야 하긴 했지만, 변화를 일으키려면 다른 사람이 할 필요를 느끼지 않았던 일에 집중적으로 시간을 할애했다. 먼저 회로 설계를 공부하기 시작했고, 우리 팀이 작성 중인 계획안들을 살폈다.[78]

§ 임시직원들의 질 높은 업무를 하게 하려면, 그들이 하는 일의 가치와 맥락을 이해할 필요가 있었다. 누구나 동기 부여가 되면 일을 더 잘하는 법이다. 그들은 긍정적인 변화를 만들어가고 있다는 것을 알았기 때문에, 동기를 부여 받았다.[81]

§ 그들이 던지는 질문에 나는 척척 대답했다. 나는 그들이 하고 있는 일을 공격하는 게 아니었다. 다만 누구도 손대지 않은 부분을 모색하는 중이었다. 회의가 계속되면서, 이 주제에 대해서는 거기에 있는 누구보다도 내가 많이 안다는 것을 깨달았다.

§ 그들은 힘과 권한이 있었지만, 나는 사실들을 손에 쥐고 있었다.[82]

§ 새로운 아이디어나 일 처리 방식을 거부하는 것을 지켜보면 흥미롭다. 그것은 미지에 대한 두려움 혹은 권력이나 영향력 상실에 대한 두려움에 대해 감정적으로 반응하는 것이다. 그런 반응이 때로는 사실과 이성을 이기기도 한다.[82]

§ 나는 서른 살이었지만, 내가 여성이라는 사실만으로도 경쟁력이 없어 보일 수 있다는 생각을 처음으로 했다. 내가 제법 매력적인 여성이기 때문에, 어떤 사람들은 내가 능력이 없을 것이라고 속단했다. 희롱 당하고 유혹당한 적도 있었다.[83]

§ 내가 어떤 사람이고 무엇을 할 수 있는지에 대한 그들의 편견을 내가 나서서 깨뜨리지 않는다면, 나는 그들에게 존중 받지 못할 터였다. 더 열심히 일하고 더 준비해야 했다.[83]

§ 보브 칸은 또 내가 그들의 얼굴 표정과 몸짓에서 이런 편견을 읽어낼 수 있다고 말했다. 보브는 내게 통찰력을 갖게 해주었다. 시간이 흐르면서 나는 사람들을 주의 깊게 관찰하고 언어 이외의 실마리를 찾는 법을 배웠다.[83]

§ 그러나 처음 20분 안에 내가 무슨 일을 하고 있는지 잘 안다고 설득할 수 있다면, 대부분의 사람들은 나머지 이야기를 잘 들어준다. 그 20분 사이에 어떤 사람이든 편견을 떨쳐버리고 내 말에 귀 기울이게 할 수 있다면, 능력을 발휘할 수 있게 된다.

§ 상사가 부하 직원보다 급여를 많이 받는 것은, 그가 더 출중해서가 아니다. 상사가 부하 직원보다 급여를 많이 받는 것은, 상사가 책임을 더 많이 지기 때문이다. 필요할 때 직원들을 대신해서 나서고, 그들이 감당할 필요가 없는 이들을 막아주는 것도 상사가 감당할 책임 중 하나이다.[85]

§ 누구나 사랑 받고 싶어 하지만 특히 여성들은 상태에게 유쾌하고 붙임성 있는 사람이라는 인상을 주고 싶어 한다. 그날 나는 가끔은 사랑 받는 것보다 존중 받는 게 더 중요하다고  결론지었다.

§ 난 정말 화가 나면 목소리가 아주 낮고 담담해진다. 소리가 높아지는 게 아니라 낮아진다. 그와 합리적으로 대화할 수 없으니, 그가 이해하는 언어로 대화해야 했다. 힘의 언어로, 나는 그가 필요로 하는 것을 갖고 있었다.[86]

§ 뒷감당을 할 마음의 준비가 되어 있지 않으면 협박을 해서는 안 된다. 합리적으로 소통할 수 있다면 협박을 해서는 안 된다. 하지만 으름장을 놓을 수밖에 없다면, 정말로 중요한 일은 협박이라도 해서 그대로 밀고 나가야 한다.[86]

§ “캐럴, 영혼을 팔 수는 없어요. 압박감 때문에 되고 싶지 않은 사람이 되지 말아요. 당신이 행복하고 자랑스러워질 방식으로 삶을 살아가요. 당신이 영혼을 팔면 누구도 대답해 줄 수 없어요.”[89]

§ 내가 직장에서 ‘영혼(soul)’이란 말을 입 밖에 낸 것은 이때가 처음이었다. 세월이 흐르고 성공에 대한 압박이 사람들에게 큰 영향을 미칠 수 있음을 알게 되면서, 나 자신과 사람들에게 이 마을 하곤 했다.

§ 그날 나는 자기가 삶을 어떻게 평가하느냐가 지위와 회사보다 훨씬 중요하다는 말을 해주고 싶었다. 또 상사와 부하 직원 사이가 아닌 인간과 인간으로 대화하려고 노력했다.[90]

§ 상사들이 직원을 한 사람으로 봐야 한다는 사실을 잊기도 하지만, 마찬가지로 직원들도 상사를 한 인간으로 보기 힘들다. 상사는 권위와 능력을 나타낸다. 상사가 직위가 높아질수록, 사람들은 그 사람보다는 직위를 본다. 고위직에 올라가면서 업무는 점점 어려워졌고 여러 면에서 보상도 커졌다. 하지만 높이 올라 갈수록 점점 더 외로워졌다.[90]

-----à상사에 대한 믿음. 나는 상사라면 칼라 같은 줄 알았다. 업무에 대한 바삭 한 지식과 통찰력, 부드러운 카리스마, 냉철한 판단력, 흠 없는 윤리적 마인드. 그러나 상사도 인간이고 직위가 능력을 말하는 것은 아니라는 걸 그 때는 몰랐다. 자신의 가치판단에 의해 업무를 처리하는 것이 아니라 내부적 정치에 의해 주장이 달라지는 상사 밖에 보지 못했다. 그런 거 조차도 아무것도 아니다 아니 조직에서 살아남기 위해서는 줄 하나쯤은 잡고 있어야 함이 당연하다고 이해할 수 있다. 더 문제는 아무런 윤리의식 없이 직위와 권위를 이용해 비윤리적인 행위를 일삼는 것이 더 문제이다.

이 책을 읽으면서 나의 직장 생활한 시기를 돌아보게 된다. 나는 부하직원들을 위해 어떤 자리를 마련했는지, 리더로서의 자질을 위해 무엇을 공부했는지…결국 나의 노력은 부족했고 수박 겉핱기 수준이었다.[90]

§  최선이 요구되고 부족할 수도 있다는 현실 인식에서 도전이 나온다. 그런 도전에 부딪혀 일어나는 데서 배움이 나온다. [90]

§ 때로는 선택에 위험부담이 클수록 사람들에게 자신을 증명할 만한 좋은 기회가 생긴다. 또 언제나 자신에게 중요한 것을 증명해 보이게 된다. 이런 부담스러운 선택을 통해서 자신과 함께 일하는 사람들은 더 잘 알게 되는 것이다.[90]

9. 눈물을 아껴요

§ 그는 사람들이 업무의 내용을 직접 듣고 싶어할 때가 많다는 사실을 몰랐다. 중요한 사안일 경우에는 특히 그러한데도 말이다.[95]

§ 나쁜 소식을 듣고 싶은 사람이 누가 있을까. 싫어하는 사람에게 나쁜 소식을 듣는 것은 특히 싫은 법이어서, 듣기 싫은 소리는 안 들으려 한다. 같이 대화한 두 사람이 대화 내용을 전혀 다르게 기억하거나 다르게 해석하는 것만 봐도 알 수 있다.[96]

§ 나쁜 소식의 경우 그것을 전하는 사람은 환영 받지 못하고, 한쪽이 전하려는 내용과 다른 쪽이 받아 들인 내용이 다른 경우가 많다. 말 이외의 요소들은 전하려는 내용을 강조해 주거나 가려버리거나 둘 중 하나이다.[96]

§ 사람들에게 제 방식으로, 나름으로 시간을 갖고 옳은 결정을 내리게 해주는 게 중요한 때가 있다. 그래야 사람들은 결정을 진심으로 받아들여 빌고 나갈 수 있다.[96]

§ 정말 돌파는 쉽지 않다. 팀이 어려움을 겪을 때는 한 팀이라는 동지애를 발휘 하는 편이 낫다. 정면 돌파가 중요할 때는 정직하고 투명하며 존중 받게 대처해야 한다.[98]

§ 내가 무엇을 아는지, 무엇을 할 수 있는지에 자신감을 갖는 것은 중요하다. 그런데 내가 무엇을 모르는지, 무엇을 할 수 없는지를 현실적으로 파악하는 것도 똑 같이 중요한 법이다. 현실 감각이 없으면 자신감은 자기 과신이 되고 만다.[99]

§ 비즈니스는 결과를 도출하는 것이다. 대기업이든 중소기업이든 회사에서 일하는 사람은 회사의 목표를 받아들일 준비가 되어 있어야 한다. 그렇지 않다면 다른 회사로 이직하는 게 옳다. 회사의 목표는 개인의 야심이나 ‘인정받고 싶은’ 욕망보다 중요하다.[101]

§ 한가지 결심을 했다. 다시는 다른 사람들의 편견 때문에 울지 않겠노라고. 물론 남이 나에 대해 생각하거나 말하는 것에 상처를 입을 것이다. 사람들이 나한테 하는 짓에도 마음을 다치겠지만, 그들이 좁은 마음이나 편견을 내 짐으로 떠안지 않으리라.[106]

§ 인생은 항상 공평한 것이 아니다. 남성보다는 여성들에게 특히 그렇다. 나는 현실을 받아들이고, 그것 때문에 위축되지 않겠노라고 결심했다.내가 할 수 있는 것을 성취하리라. 최선의 노력을 기울일 만한 이유가 있는 옳은 일에 매진하리라.[106]

10. 성공의 본질

§ 거짓말 하는 사람들이 거짓말하는 것과 사실을 말하는 것을 보니, 그 차이를 알 수 있었다. 고개를 어떻게 하고 있는지, 눈의 초점을 어디에 맞추는지, 목소리의 톤과 고저로 편달할 수 있었다.

§ 이 경험으로 사람들을 찬찬히 지켜봐야 한다는 것을 되새겼다. 사람들의 말에 정말로 생각하거나 느끼거나 의도하는 바가 아닌 경우도 있으니까. 어떤 직업이든 상대의 말이 그가 진정으로 의도하는 바인지 파악하는 것이 중요한 때가 있기 마련이다. 나의 경우, 지금까지 일을 하면서 이것을 놓쳤을 때 그 결과는 언제나 참혹했다.[109

§ 나는 냉정을 잃을 수 없었다. 그래서 내가 할 수 있는 일을 했다. 더 열심히 일했고, 더 오래 준비했고, 예상 가능한 모든 질문에 대답했다. 그래서 중요한 사실을 파악해 냈다. 결국 여러 차례 나를 버티게 해준 것들에 의존해야 했다.

§ 무슨 일을 하는지 알고 있으며 나오 같은 목표를 지향하는 팀원들, 우리가 당면한 현실, 모든 사건에 대비해서 부지런히 분배했다는 자신감, 누구보다 오래 버틸 수 있는 끈기.[110]

§ 지금도 연설을 할 때면 매번 시작 전에는 초조하다. 그러다 일단 무대에 서면 한 사람과 대화를 해나간다는 생각에만 집중한다.[112]

§ 우리는 전투에서 승리했지만 전쟁에서 승리해야 했다.[116]

§ 무슨 일이 일어날지 아는 것이 중요한 때가 있다.또 멀리 앞을 내다보는 게 아니라 발자국만 나아가는 것이 중요한 때도 있다. [118]

§ 내가 모르는 한 사람에게 말할 때의 두려움을 극복하려면, 오직 한 사람만. 그리고 그에게 말하고 싶은 내용만 생각해야 한다는 것을 이미 터득했다. 또 때로는 한 번에 한발 자국만 생각할 수 있다는 것도 알고 있었다. [118]

§ 모든 승리는 같은 재료로 만들어진다. 적당한 후원, 적합한 팀, 목표를 성취하고자 하는 결단력, 열심히 쏟은 노력 무엇보다 승리는 기회보다는 선택과 관련된 것이다.

11. 목적지가 아닌 여정

§ MIT에는 수재들이 넘쳐났다. 슬론 경영대학원 이학 석사과정의 필수 과목에는 경제학, 재정학, 회계학, OR, 조직 행동 학이 포함되었다. [123]

§ 이 강의를 들으면서 비즈니스에 대한 생각이 모양을 갖추었지만 가장 중요한 개인적인 성찰을 하게 한 강좌는 에이브 시걸에게 배운 ‘권력과 책임에서의 연구’였다. 가장 심오한 경험을 소포클테스의<안티고네>을 읽은 일이었다. 원칙을 버리라는 엄청난 압박에도 불구하고 그것을 지켜나가는 여성에 대한 이야기로, 자신을 버리지 않은 결과 고립과 추방을 직면하게 된다.[125]

§ <안티고네>를 읽은 후 지금까지 1년에 한번씩 시간을 내어, 나 자신의 행동과 동기를 깊이 점검하는 시간을 갖는다. 새해 무렵에 일종의 ‘연중 점검’을 하는 것이다. 해마다 조용히 묻는다. 그 동안 내가 내렸던 결정에 마음이 편안한지, 내 영혼이 여전히 나의 것인지. [125]

§ 슬론 동창생과 사귄 것만으로도 1년간 공부할 가치가 충분했다. 대부분의 과제가 혼자서는 해낼 수 없는 내용이어서 새로운 협조 기법을 많이 익혔다. [126]

12. 정면충돌과 이해

§ 나는 네트워크 시스템에 가기로 결정했다. 그 자리에 부임하고 첫 달은 신입사원과 거의 비슷한 느낌이었다. 회사의 정황을 파악하려고 했으나 도와주려고 나서는 사람이 아무도 없어서, 회의 때마다 열심히 듣고 많이 물어야 했다.

§ 또 매일 밤 10시, 11시까지 입수한 서류를 모두 읽으면서, 조직에서 결정은 어떻게 이루어지는지 파악하려고 노력했다. 또 조직도 만으로는 영향력 있거나 특별한 결정을 내릴 수 있는 사람을 파악하기 힘들다는 사실을 깨달았다. [131]

§ 조직은 언제나 서류에 계획된 대로 움직이는 게 아니라는 현실을 피부로 느끼는 계기가 되었다. 이론적으로는 정규 조직이 의사결정 주체지만, 실제로는 조직 외부의 개인들이 결정을 내리거나 강한 영향을 미치기도 한다.

§ 이런 개인들은 다른 사람들과 접촉하고 관계를 맺어 그들로부터 권력을 끌어낸다. 어떤 때는 정식으로 내린 결정들이 인정되지 못하고 그대로 파묻혀버릴 수도 있다.

§ 아무리 크고 복잡한 조직이라 해도 현실은 이렇다. 또 사람들이 오랫동안 함께 일했고, 관계가 깊고 지속적인 곳이라면 특히 이런 양상이 심하다. [131

§ 회사의 조직도 보다도 사람 사이의 관계가 중요해진다. 이런 고립된 세계는 이방인이 뚫고 들어가가기 무척 어렵다. 새로운 자리나 조직에 들어갈 때는 누구나 서류상으로 일이 돌아가는 상황과 실제로 조직이 굴러가는 상황을 파악해야만 한다. 행동을 멈추고 잘 보고 귀담아 들어야 한다. 현명한 조언만으로는 ‘길을 건널 수가 없다.[132]

§ 비즈니스, 정치, 때로는 인생에서도 어떤 결정을 내릴 때는 그 일이 실제 본질이 아닌 권력이 연관되는 경우가 많다. 때로는 그런 양상이 훤히 드러나고, 어떤 때는 파악하기가 몹시 힘들 뿐이다.[135]

§ 어디선가 분노는 자제할 때에만 효과를 볼 수 있다는 대목을 읽은 적이 있었다. ‘분노를 사용하라, 터뜨리지 말고.’ 그래서 분노를 사용하기로 결심했다.[136]

§ 그런 식으로 욕하기는 처음이었다. 일을 하면서는 더더욱 그랬다. 하지만 나는 잭에게 그가 알아듣는 언어로 말하고 있었다. 거친 공장에서 오가는 말이었다.[136]

§ 내가 자신을 존중하지 않는다면 누구도 나를 존중하지 않는다. 또 자존감은 내게 어떤 경우라도 부적절한 언어폭력을 참지 말라고 요구했다.[137]

§ 복잡한 조직에는 많은 인원이 수많은 유동적인 요소를 다루기 때문에, 하루 아침에 변화가 생기지 않는다. 하지만 큰 조직들이 대단한 추진력을 갖는 것도 사실이다.

§ 일단 조직의 사고 체계와 행동에 지각 변동이 일어나면, 처음에는 감지되자 않을지라도 지속적으로 새로운 방향을 향해 추진력이 생기면서 속도가 붙는다.[137]

§ 어느 조직 심리학자에게 이런 말을 들은 적이 있다. “사람이 새로운 아이디어를 제대로 인정할 수 있으려면 적어도 그 말을 6번은 들어야 한다.”

§ 문외한은 ‘변화는 시간이 걸리기 마련’이라고 말할 것이다. 맞는 말이다. 새로운 아이디어를 듣는 데는 시간이 걸린다. 그것을 이해하는 데도 시간이 걸리고 그것을 받아들이는 데도 시간이 걸린다. 그 아이디어를 지지하는 데도 시간이 필요하다. 물론 그것이 굴러가는 것을 보게 되는 데도 시간이 걸린다.[138]

§ 변화를 촉구하는 리더에게는 신빙성이 필요하다. 내가 신빙성을 갖고 해외 사업의 가능성에 대해 말하려면, 그 부분에 대해 제대로 알 필요가 있었다. 공부가 아닌 경험을 통해서 말이다. 그래서 출장을 많이 다녔다. 출장을 다니면서 실제로 밖에 나가보면 상황이 얼마나 다른지에 또 한번 놀랐다.

§ 기업은 크고 추상적인 실체이다. 사람들은 기업과 중요한 비즈니스를 하는 게 아니다. 그들은 기업을 대표하고 자원을 투입해서 지원할 수 있는 사람들과 비즈니스를 한다. 그리고 전세계의 사람들은 신뢰하고 존경하는 이들과 비즈니스 한다.

§ 이탈리아의 반응에 대해 속이 좁다고 보는 사람도 있겠지만 다른 문화권에서는 신뢰와 존중이 다른 의미를 갖는다. 미국은 신뢰가 세세한 법적 계약을 통해서 쌓일 것이다.

§ 존경은 힘들고 오래 끄는 협상들을 통해서 생기며, 양측은 그 협상을 통해 상대가 자기 입장을 얼마나 강력하게 방어하는지 배운다.[141]

§ 효과적인 협상을 이끌어내고 싶다면, 상대가 누군지 알아야 한다. 그들에게 중요한 것은 존중함으로써 그들에게 존경을 표하고 신뢰를 쌓을 시간을 가져야 한다.

§ 신뢰와 존경을 성공적인 협의의 토대이며, 합의하지 못하는 동안 사람들은 감정적으로 한데 엮어주는 토대이다.[141]

§ 때로는 간단한 개념이 필수적이기도 하다. 현실을 학대하고 중요성이 덜한 세부사항을 빼고 사람들이 정말 중요한 것들에 집중할 수 있게 해주기 때문이다. 우선 순위를 정해서 노력하고 진전을 이루기 위해서는 핵심 사상에 집중할 필요가 있다. [143]

§ 나는 이런 술자리 문화를 존중하게 되었다. 그 덕분에 중국에서 좋은 친구들을 사귀었다. 신뢰, 존중, 함께 나눈 경험이 비즈니스를 한결 수월하게 만들어주는 것이 사실이다. 상대방의 관습에 참여하면 상호 이해의 토대가 마련된다는 것도 맞는 말이다.[146]

13. 힘의 결과

§ 인간에게는 동기 부여를 해줄 목표와 앞으로 나아가게 해줄 자신감이 필요하다. 이 두 가지는 자존감을 얻고 타인에게 존중 받는데 꼭 필요한 요소이다. 조직은 인간들로 이루어지므로, 조직에도 그런 요소가 필요한 것은 당연하다.

§ 리더의 임무는 조직의 기술과 능력을 키워서 큰 성과를 이루어낼 역량으로 발전시키는 것이다. 한편 가치 있는 목표를 설정하고, 그것을 수행할 자신감을 키워주는 것도 리더의 임무이다. [148]

§ 사람들은 이성과 감정, 두 가지에 의해 동기를 부여 받는다. 조직도 마찬가지이다. 이 일을 진행하면서 리더는 도전적인 사고 뿐만 아니라 마음도 사로 잡아야 된다는 것을 배웠다.[149]

§ 낙담하거니 미워하지 않으면서 뭔가 포기할 마음을 먹으려면, 뭔가 얻은 게 있어야 한다.[149]

§ 다른 방향을 그려나갈 자신감은 성공한 경험에 의해 형성된다. 개인이나 팀은 각자의 성공 속에서 성공을 경험할 수 있다. 그래서 성공담을 서로 알리고 축하하는 일이야말로 자신감을 키우는데 중요한 부분을 차지한다.[150]

§ 결과가 모든 수단을 정당화하는 것은 아니다. 자신감을 키우는 데는 성공담을 주고 받는 이도 중요하다만, 조직웓들이 할 수 없는 일이나 하면 안 되는 일들을 이해하는 것도 중요했다.[151]

§ 청렴의 가치에 대해 종일 떠들어댈 수는 있어도, 정작 행동을 보면 그 사람의 모든 것을 알 수 있는 법이다.[151]

§ 결과가 모든 수단을 정당화하는 것은 아니며, 부정직함과 부패에는 참지 않으리라는 것. 가치관은 결과를 일궈낸다. 아무도 보지 않고 아무한테도 들키지 않을 때, 행동을 이끄는 것은 바로 가치관이다.[152]

§ 사람들은 타인의 힘과 성공을 높이 평가하거나 분개한다. 성공한 강한 사람들은 존경박도 동시에 공격 당한다. 타인의 성공에서 고무되는 사람들도 있다. 목적의 혼자서 이루지 못한다고 생각하는 사람들은 목적과 세부 지침이 마련되면 강한 사람들에게 달라 붙는다.[153]

§ 똑같이 강하고 성공적이나 사람들은 상대방과 의견이 다를 경우 공개적으로 정면 충돌하지만, 상대를 존중하는 마음이 있다. 또 어떤 이들은 상대방이 성공이 본인의 부족함을 강조 하기 때문에 미워한다.

§ 자기보다 더 성공한 사람들을 질투하기도 한다. 질투와 미움은 열등감이나 부족함의 감정이고, 그런 감정들은 반항심과 불공정한 싸움을 벌이고 싶은 본능을 일으킨다.[153]

14. 변화하려는 마음

§ ‘시너지’는 전체가 각 부분을 더한 것보다 클 때를 뜻하는 멋진 말이다. 비즈니스에서는 상이한 제품이나 서비스가 합쳐져서 하나의 해결책을 만들어내거나 조직의 여러 부문이 시장에서 함께 작업할 때, 성장과 시장이나 이익을 공유할 기회가 더 커지는 것을 말하다.[160]

§ 비즈니스가 정말 시너지가 있는 지 알아보려면 영업 사원들에게 물어보면 금방 안다. 고객들이 정말로 돈을 더 쓸 의향이 있거나 계약 건이 더 발생한다면 그것을 시너지가 존재하는 것이다.[160]

§ 리더가 할 일은 가치를 더하는 일이지, 직원들을 방해하거나 지배하거나 공을 가로채는 것이 아니다. 그러므로 직접 가서 그들에게 도움을 줄 부분을 찾아야 한다.

§ 때로 일이 제대로 돌아가지 않으면 직원들이 문제가 있음을 알지만 원인을 짚어내지 못하고 그 결과 해결책을 제시하지 못한다. 이 원인을 찾아서 접근하는 것이 리더가 할 일이다.[163]

§ 사람들은 필요한 일이 아니라고 치부하기 때문에 개선하려는 노력을 중지해 버린다. 열망의 부족은 과신에서 나온다. [164]

§ 비즈니스, 생산라인의 재정이 좋은 영향을 주고 싶다면 사람들이 실제로 무엇을 하고 있는지 파악해야 하다. 그리고 사람들이 다르게 처신하도록 어떻게 동기 부여를 할지 알아야 한다. [164]

§ 조직원 전원이 따라 나서야만 변화가 일어나는 것은 아니다. 중요한 다수만 있다면 변화는 일어난다. [166]

§ 우리는 직원들에게 급여를 더 지금 할 수 없는 형편이었다. 그러면 직원들에게 어떻게 보상할 수 있을까? 답은 간단했다. 일을 재미있게 하는 것이었다. [166]

§ 냉소적인 사람은 이런 단순한 짓으로 뭘 할 수 있겠냐고 비웃 기도했다 하지만 팀을 이끌어본 사람이라면 그런 것들이 중요하다는 사실을 알았다. [167]

§ 변화에 적응하는 것은 새로운 것을 배우는 일과 비슷하다. 시간이 흐르면서 새 습관이 점점 수월해지다가 결굴 몸에 배게 된다. 나는 변화에 익숙했다. 변화를 겪을 때마다 좋은 일이 생길 수 있음을 터득했다. [172]

§ 미지의 미래에 대한 두려움보다 잘 아는 불만스러움을 선호하는 사람이 많다는 사실이었다. 사람들은 두려우면 자신을 보호하기 위해 소극적으로 변하며, 그들에게는 그런 것들이 지극히 개인적이고 중요한 사안이 된다는 사실을 알게 되었다. [173]

15. 한 장을 넘기며

§ 사람들은 노력을 쏟을 가치자 있는 목표라는 동기가 부여될 때 더 많이 성취한다. 공동의 목표와 다 가가 히애하늠 목적을 향해 노력한다는 것을 알면, 개인의 활동이 더 강력한 집단적인 노력과 하나가 된다. 포부와 고무가 가장 중요한 곳은 대변화를 모색하고 크고 복잡한 조직이다. [176]

§ 또 변화의 기간 중에는 직원 각자가 낡은 습관을 버리고 새 기술을 익혀야 하며, 전 직원의 활동과 결정이 새로운 방식과 합치되어 새로운 것을 창출해 내야 한다. [176]

§ 이만하면 꽤 안다는 느낌이 들자 우리가 목표를 높이 잡고 많은 것을 얻으려 노력하며, 가능성이 있는 것들에는 힘을 쏟아야 한다고 강하게 주장했대. 새 회사를 만들 기회는 딱 한번뿐이었다. [176]

§ 루슨트의 이름, 상표명, 광고는 뛰어난 마케팅만큼이나 환영 받았다. 광고와 마케팅은 진솔할 때만 대단해진다. 회사의 포부와 능력과 선택이 진실하게 담겨야 한다. [178]

§ 마케팅과 광고는 의사소통의 한 형태이다. 또 의기소통에는 여러 가지 형태가 있지만, 청중은 단 하나이다. [178]

§ 부하 직원들의 대신해서 리더들이 결정해야 하는 경우도 있다 또 리더는 부하 직원들이 결정하도록 허용해야 하는 경우도 있다. 또 모든 이가 결정을 내리고 어디서 앞장서고 어디서
쫓아가야 될지 선택하는데 도움이 되는 절차를 만드는 게 리더의 소임인 경우도 있다. [181]

§ 올바른 리더십과 지원, 적당한 전략, 승리하려는 의지가 있을 때 진정한 성취를 이룰 수 있다는 것을 다시 한번 배웠다. [184]

16. 버스를 타고 앞으로

§ 어떤 상사도, 사장이나 CEO도 사람들에게 변화하라고 명령할 수 없다. 어떤 상사도 사람들에게 다르데 처신하라고 강요하지 못하다. 사람들은 자유 의지를 바탕으로 움직인다. 그들은 스스로 결정하고, 대기업에서는 그런 결정들이 쉽게 숨어버린다. [187]

§ 다음해에 새로운 회사가 만들어지면서, 합의한 것이 실수였음이 분명해졌다. 나로서는 몹시 유감스러웠다. 전략은 선택과 관계가 있다. 실행은 선택한 것들이 작용하는 것과 관련이 있다.

§ 전략과 실행은 동전의 양면이다. 전략은 튼튼했지만. 주도하는 팀은 실수 할 수 가 없었다. [190]

§ 리더가 외로운 것은 그것이 열정과 냉정, 둘 다 요구되는 자리이기 때문이다. 리더는 팀의 일부 이만 한 발자국 물러서서 선명하게 볼 줄 알아야 한다. 충분한 거리가 확보되어야 힘들 결단을 내릴 수 있다. [190]

§ 돈으로 내 마음을 살 수는 없다. 내 마음은 내가 선택하는 일에 있다. 내게는 열정이 부단히 노력하게 만들어준다. [194]

§ 효과적인 팀워크는 점잖은 예절과 선의 이상의 것이다. 협동은 성공에 대한 공동의 기준에서 나온다. 공동의 목적과 공동의 기준을 분명하게 규정하고 확실히 동의해야 한다. 사람들은 왜 협동해고 있는지, 언제 성공하는지, 알 필요가 있다.

§ 다른 사람 모두가 같은 일에 전념하고 있다는 사실을 알 필요가 있는 것이다. 또 다른 방식으로는 결과를 낼 수 없다 점도 알려야 한다. [194]

§ 협동하는 의식열정은 정보와 결정을 여러 명령의 사슬을 넘나들며 전달하는 수평적 방식이다. 수평적 협동 방식의 경우는 한 그룹이나 개인에서 다음 그룹이나 개인에게 넘겨주는 과정으로 나타난다. 여기서는 누구와 의사소통을 하느냐가 가장 잘 드러날 것이다.[195]

§   여러 팀에게 합의 사실을 알리고 내용을 설명해야 한다고 주장했다. 비즈니스에서 소문과 신비는 비생산적이다. 누구나 가능하면 동시에, 같은 방법으로 같은 것을 들을 필요가 있다. 그래야 혼란과 공연한 추측을 피할 수 있다.

§ 선명성과 일관성이야말로 엉터리 해석이나 재해석을 막을 방안이고, 그야말로 의사 소통한 은 반드시 문서 자료로 남겨야 한다. [196]

§ 양쪽 팀의 첫 만남이 앞으로의 상황에 아주 중요하다는 사실도 알고 있었다. 어떻게 시작하느냐는 앞으로 어떻게 지속되느냐? 또는 지속되느냐 아니냐에 큰 영향을 미친다. [199]

§ 모든 사람이 유머를 즐거워한 것은 아니지만 효과적인 의사소통은 상대가 알아들을 만한 언어로 말하는 것이다. 나는 핵심을 찔러 표현했을 뿐이다. [201]

7. 고독

§ 1998년 가을은 지독한 시간이었다. 나는 유명인사가 되었지만 어머니가 돌아갔다. 이 두 가지 일은 여러 면에서 비교가 안되지만, 한 가지 공통점이 있었다. 들 다 내 인생을 바꾸어 놓았다는 것. 또 두 일 모두 나를 더 고독하게 만들었다는 것.

§ 내 커리어 전체에서 내가 성공한 여성이었던 것은 남성들이 나를 묵살하도록 용납하지 않은 덕분이었다. 필요하면 그들에게 도전했고 그들이 알아들을 수 있는 언어로 말했다. 나는 일을 제대로 해내는 것으로 내 자리를 만들었다.

§ 사람들은 유명이사를 공공재로 본다. 사람들은 명사를 살과 피를 가진 인간으로 보니 않지만 명사들은 희화화와 면밀한 조사와 비평의 대상이 된다. [205]

§ 사진이 혼을 훔쳐간다고 믿는 인디언 부족들이 있다. 그럴듯한 유추이다. 사진을 많이 찍으면 찍을수록 점점 진명목이 보이지 않게 되는 걸 보면 말이다.[205]

18. 채용

§ 면접처러 느껴지지 않았다. 마치 협동하는 작업을 하는 것 같았다. HP에 대해 대단히 감탄하는 두 사람이 회사다 거 잘 될 방법을 논의 하고 있었다. 혁신, 고객충성도, 현신은 더 높은 성취를 가져다 주는 가치였다.

§ 목표는 성취를 이루는 데 필수적이었다. 목표를 너무 낮게 설정하면 목표를 초과 달성할 수 있지만 여전히 경쟁사외 사장을 비교할 때 뒤쳐질 수밖에 없었다. 막대를 높이 올리면 내부적으로는 목표를 못 미칠지는 몰라도 외적인 목표물에 대해서는 초과 달성할 수도 있었다.

§  몇 달간 HP에서 일하면서 나는 ‘HP방식’의 가치들은 몇 가지 중요한 면에서 부패했음을 깨달았다. ‘개인에 대한 존중’은 비즈니스에서 진지하게 이견을 제시하고 논쟁이 필요할 때조차 예의 바르고 비전투적으로 대한다는 의미가 되어 버렸다. [222]

19. 그거, 아르마니 슈트인가요?

§ 조직의 역량을 평가하는 것도 리더의 임무 중 하나다. 리더가 조직을 과소평가하면 조직의 업무 수행력은 떨어진다. 리더가 조직의 역량을 과대 평가하면 조직은 리더를 실망시킨다. 리더가 할 일은 정확히 평가하고 기술과 팀과 자신감을 키워 조직의 역량을 증진시키는 것이다.[232]

§ 리더는 팀에게 어떤 이유로든 ‘못하겠다’말 을 들을 때마다 더 많은 대화를 해야 한다. 또 그런 대화를 통해서 팀을 키워야 한다. 사람들은 성공적으로 문제를 해결하고 목표를 달성하려고 노력할 때, 팀은 성장한다. 팀은 효과적인 협동을 통해 크는 것이다. [233]

§ 나는 평생토록 리더십은 직위나 지위와는 관계가 없다고 믿으며 살아왔다. 리더십은 다른 사람들을 위해, 그리고 그들과 함께 긍정적인 변화를 만들어가는 것이다. [233]

§ 리더십은 청렴한 인품, 능력의 크기, 사람들과의 능률적인 협동과 관계된 것이다. 누구든, 언제, 어디서든 이끌 수가 있다. 높은 자리뿐 아니라 낮은 자리에서도 리더 역할을 하는 사람을 봤다. [233]

§ HP는 깊이 뿌리내린 문화를 가진 관료적인 조직이었다. 이방인은 드물었고 보통은 따돌림 당했다. 의미 있고 지속 가능한 변화는 내부에서 우러나와야 가능했다. 나는 그 변화의 촉매재가 될 수는 있어도 현 임원진의 다수가 변화를 끌어안아 자기 것으로 삼지 않는다면 변화는 일어나지 않을 것이었다.

§ 늘 정보와 연결되어 사실과 허구와 의견이 같은 무게를 가지는 새 시대에, ‘말 보다 행동’이란 신념은 틀린 것 같다. 나에 대해 말과 글로 표현된 것들이 내 인생과 일을 말할 수 없이 힘들게 몰아가는 것은 부인할 수 없다.

§ 나의 행동보다는 나를 규정하는 남들의 말이 사람들의 마음에 더 또렷이 각인되는 듯싶다. 내가 이 책은 쓴 것도 그런 이유 때문이기도 하다. [241]

§ HP사람들이 HP이다. CEO로서 내가 할 일은 새로운 자신감과 포부뿐 아니라 새로운 기술과 역량을 키우는 것이었다. 나는 누구나 본인이 아는 것 이상의 잠재력을 갖고 있다고 믿는다. HP가 다른 사람들이 파악하는 것 이상의 잠재력을 갖고 있다는 사실이었다. [241]

20. 천 개의 부족들

§ 선도하는 기업이 되려면 고객에게 초점을 맞춰야 한다는 게 내 신념이다. 고객만이 우리 회사 제품을 투입 할 수 있다. 수입 없이는 비즈니스가 없고 수입이 성장이 없으면 비즈니스를 선도하지 못하고 질질 끌려간다. HP의 변혁은 우리가 고객들에게 어떻게 서비스하느냐로 시작해야 했다. [245]

§ 언제나 변화에는 엄청난 노력이 요구된다. 일단 변화가 시작되면 상황은 예상했던 대로 돌아가지 않기 마련이다. 때때로 사람들은 노력하는데 지쳐서, 좋았던 옛날을 그리워하게 된다. [252]

§ 기도하는 것을 조심하라. 배를 흔들지 마라. 강 중간에서 말을 바꾸지 말라. 모두 불확실한 위엄부담과 경솔한 처신의 결과를 주의 하라는 말이다. [253]

§ 이런 이유로 인해 조직이나 기관이 현재의 방식을 고수하고 보존하며 보호하려는 것은 자연스러운 경향이다. 여러 가지 현실적인 면에서 변화는 부자연스러운 조치이므로 꾸준히 힘을 빼는 것이 필요하다. [253]

§ HP의 재도약에는 전체적인 접근이 필요했다. 이것은 MIT에서 공부했던 복잡한 시스템 문제였다. 사각형에 ‘HP리더십의 틀’이라고 적었다. 사각형 맨 뒤 직선에는 ‘전략과 포부’, 시계방향으로 ‘구조와 과정’, 아래 가로선에는 ‘보상과 평가’라고 썼다. 마지막 세로선에는 ‘문화와 행동’이라고 적었다. [254]

§ 매일의 행동 약식과 회사의 습관과 개성은 형식을 갖춘 조직 구조와 규칙의 형태로는 나타낼 수 없지만 강력한 요소이다. [255]

21. 리더가 되겠다는 선택

§ 리더는 인품, 능력, 파트너십의 3가지로 가름된다. 리더는 솔직하고 용기 있다. 리더들은 강점을 알아서 이용하고 약점은 타인의 기술에 의지하고 계속 배우고 적응하는 것으로 보강한다. 리더는 도움을 구구할 때 알고 그것을 찾는다.

§ 리더는 강력한 또래 네트워크를 갖고 있으며, 다른 사람들과 나누는 것을 두려워하지 않는다. 리더는 생김새 체격 부피색을 불문하고 조직의 모든 직위에서 나온다. 리더는 언제, 어디서든 나올 수 있지만 처신과 접근 방법을 일관성 있고 꾸준하다.

§ 리더는 다른 리더를 알아보고 지원하며 격려한다. 내 밑에 몇 병의 리더가 있는지 알아볼 필요가 있었다. [256]

§ 참석자가 공통의 경험을 공유할 때 최고의 회의가 된다. 그리고 가장 큰 진전은 사람들이 함께 뭔가를 할 발견할 때 생긴다. [257]

§ 경영진은 같은 회사에 오래 근무해서 서로 잘 알았지만 결코 한 팀은 아니었다. 한 번도 협동해 본 경험이 없었다. 그들은 다정했지만 단체는 아니었다. 예의 바르지만 솔직하지 못했다. 누구도 다름 사람들에게 정면으로 도전하지 않았고, 다들 소극적 공격성)을 보였다.

§ 진짜 성과를 내려면 솔직함이 필요하다. 어려운 문제들이 있을 때는 단도직입적인 화법이 필요하다. [260]

§ 나는 휴렛팩커드는 이 팀이 책임이지, 나 혼자만이 책임이 아님을 분명히 했다. 우리가 전략과 구조에 대해, 또 한 팀으로서 무엇을 평가하고 어떻게 행동할 것인지에 대해 가장 중요한 결정을 하게 될 것이라고 말했다.[261]

§ 우리의 포부에는 직원과 회사의 진정한 잠재력이 반영되어야 했고, 지속적인 노력을 쏟을 가치가 있어야 했다. 우리는 많은 가능성이 있기에 목표를 높이 잡아야 했다. 우리의 유산만큼이나 미래도 가치가 있어야 했다.[261]

§ 전통에 집착하는 복잡한 기업을 성공적으로 변화시키려면, 최고의 조건에서도 오랜 시간이 걸리 것이다. 그러니 우리는 속도감 있게 시작해야 했고, 결단력을 가지고 말고 나가야 했다.[266]

§ 나는 티타임 때 직원들에게 전략과 균형과 잠재력 실현에 대해 말했다. 회사뿐만 아니라 전세계를 돌면서 그 이야기를 했다. 생산적인 회사라면 전 직원이 역할을 해야 한다.[266]

§ 승리는 장담한 것 이상의 일을 이루는 것을 의미한다. 승리는 필요한 일을 이루어내는 것을 뜻한다. 또 ‘우수하다’는 것은 실패하지 않는 정도가 아니라 더 많은 것을 위해 항상 노력하는 것을 뜻한다.[267]

22. 변화의 전사

§ 점진적인 변화가 더 안전해 보이지만 점진주의는 때로 관성과 저항을 이기는 데 필요한 힘이 부족해지기도 한다. 멈칫거리면 실패하고 만다. 일단 변화가 시작되면 후퇴는 치명적이다. 배수진을 쳐야 되는 상황이 생기곤 하기 때문이다.[271]

§ 필요한 게 뭔지 머리로 파악하는 것만으로는 변화가 일어나지 않는다. 다른 사람들의 지원을 받거나 앞으로 나가는 것보다 후퇴하는 편이 훨씬 나쁘다는 인식이 필요하다. 또 계속 끌고 나간다는 불굴의 정신이 필요하다. 변화를 이끌겠다는 결심이 있어야 한다. 변화는 자연스럽게 생기는 게 아니다.[274]

§ 여러 계층에서 많은 이들이 리더십이 필요하다. 많은 변화의 전사들이 반드시 있어야 되는 것도 그 때문이다. 리더가 눈을 깜박이면 안 되는 것도 이 때문이다.[274]

§  내가 관리자에게 대답했다. “그래요. 우리는 실수 할 것입니다. 나도 실수를 할거고 여러분도 실수하겠지요. 우리가 실수 하지 않으면 새로운 일을 시도할 수 가 없습니다. 목표는 완벽을 추구하는 게 아닙니다. 목표란 과정입니다. 빠르게 움직이는 세상에서는, 시의 적절하게 불완전한 결정을 내려서 시행하는 것이 너무 늦게 완벽한 결정을 내리는 것보다 낫습니다.

§ 실수를 저지르겠지만, 우리의 목표는 실수에게 배워서 같은 실수를 두 번 다시 하지 않는 것입니다. 실패하거나 목표에 도달하지 못했거나 실수를 하면, 일어나서 먼지를 툭툭털고 교훈을 얻어 전진할 겁니다. 바로 그게 승자가 취하는 방법입니다.” 그 후 5년간 나는 이 말을 하고 또 했다.[276]

§ 루슨트에 재직할 때는 “이게 대충은 옳습니다. 결정하고 움직입시다”라고 말하곤 했다.[276]

§ 나는 전 직원들에게 찰스 다윈의 말을 인용했다. “살아남는 것은 가장 강한 종이 아니라, 변화에 가장 잘 적응하는 종이다.”[277]

§ 변화는 나쁜 게 아니고 필요한 것이다. 멈춰 서있는 것은 위험하다. 적응하지 않는 종은 멸망하게 된다. 배우기를 멈춘 사람은 때가 맞이하기 전에 늙어버린다. 적응화 배움을 멈춘 기업은 시간이 흐르면서 희미해지고, 다시는 과거의 영광을 얻지 못한다. [277]

§ 역사가 미래를 보장해 주지 않는다. 역사는 미래를 향해 여행할 때 딛고 일어서는 것이다. 또 급격히 변화하는 세상에서 여행하며 결정을 내리기가 얼마나 어려운지에 대해 예전과는 다르게 생각해야 했다. 그래서 항해에 대해 이야기했다. 향해 하는 배는 나아가는 추진력과 충분한 힘을 얻어야 하지만, 직선으로 나아가지 않는다.

§ 목적지가 정해지고 항로가 결정되면 배는 지그재그로 나아가며, 변하는 바람과 파도와 날씨에 따라서 돛을 움직인다. 여정의 끝에 성공적으로 안전하게 도착하려는 융통성이 필요하다. [278]

§ 이야기와 비유는 간단하고 기억하기 좋기 때문에 강력한 의사소통 수단이다. 특히 대기업 전체 구조의 조직적인 변화에는 솔직하고 분명하고 꾸준하고 지속적이며 어디에도 통하는 의사소통이 요구된다. [278]

§ 사람들은 경쟁적인 메시지를 듣거나, 메시지에 반항하거나, 전혀 듣지 않기 때문에, 나는 원래 계획한 이사소통 양의 10배를 쏟아야 진정한 변화를 이룬다고 믿는다.[278]

§ 의사소통은 반복해서 말한 다른 것들과 일관성이 있어야 했다. 또 모든 의사소통에서 가장 중요한 아이디어는 변화는 필요하고 가능하며 우리는 선택한 것을 이룰 수 있다는 것이었다.[278]

§ 나는 출장을 다니면서 미국 전역과 전세계의 HP직원들을 방문했다. 그것은 존중의 제스처였고, CEO를 본 적이 없는 곳에서는 직원들이 내 방문을 더 고맙게 받아들였다. 나는 늘 많은 것을 배웠고, 직원들은 나를 더 잘 알게 되었다. 나는 많을 것을 배웠고, 직원들은 나를 더 잘 알게 되었다.[279]

§ 효과적인 의사 소통할 수 있는 다른 수단이 있어야 했고 얼른 방법을 강구해야 했다. 그렇지 않으면 변화 과정이 시작되기도 전에 시간과 연료가 바닥날 것이었다. 결국 우리는 회사 정보와 직원 의사소통을 위한 웹을 구축하게 되었다.[279]

§ 우리는 가끔 그림 한 장이 천 마디 말의 가치가 있다는 것을 안다. 마찬가지로 역사가 깊고  신화가 되어 된 기업에서는 상징이 아주 중요하다. HP에는 회사가 처음 시작된 차고보다 대단한 상징은 없었다. 교육뿐 아니라 영감을 부어 넣기 위해 ‘차고의 규칙’을 작성했다.[280]

§ 휴렛팩커드는 너무 비대하고 복잡하며 글로벌 해서 인격이나 독재, 명령의 히미드로는 이끌 수가 없는 집단이었다. 복잡한 글로벌 기업은 회사 전체의 전략과 목표, 시스템, 구조, 과정, 실행, 평가와 보상, 문화와 습관, 정신 상태를 통해서 운영된다.[283]

§ “좋은 리더는 직원들의 존경을 받는 사람이다. 나쁜 리더는 직원들의 경멸을 받는 사람이다. 훌륭한 리더는 사람들이 ‘우리 힘으로 이 일을 해냈다’라고 말하게 하는 사람이다.”[283]

24. 큰 아이디어, 소소한 세부사항

§ 점점 복잡해지는 글로벌 시대인 21세세기는 테크놀로지와 통신이 네트워킹 되어 상업과 과학의 정부를 지배하는 세상이다. 이제 수직적인 명령 계통으로는 당면한 문제들을 해결하거나 기회를 붙잡을 수 없다.

§ 생명학과 공학 같은 부문이 교차하면서 과학에 있어서 가장 흥미진진한 진보가 이러지는 것을 본다.[296]

§ 전략과 실행이 동전의 양면이듯, 변화는 큰 아이디어와 소소한 세부 사항을 통해서 일어난다.[298]

§ 오늘날 ‘다각적 고객 만족은’ HP에 깊게 각인된 평가 방식이자 프로그램이다. TCE는 정기적으로 평가되며, 지속적인 발전을 위한 목표가 세워진다. 직원들은 TCE 결과에 기초해서 급여를 받는다. TCE는 고객과 접촉하거나 영향을 주는 모든 조직을 아우른 수평적인 협동에 기초하지 않고는 발전될 수 없다.[299]

§ ‘수평적’인 것은 ‘중앙 집중화’와는 다르다. 중앙 집중화된 의사 결정은 전통적이고 수직적이며 명령과 통제의 방식이다. 여기서는 단일한 중앙부서에서 결정이 내려진다. 수평적인 의사결정은 여러 조직과 지사로 분산된다. 각각의 의사 결정자는 프로세스 매에 의해 그들의 역할을 안다.전체 과정의 효율성 역시 중요시 해야 한다.[300]

§ 이 깊고 좁은 경험은 관리자의 역량에 중요한 요소가 될 수 있었지만 리더가 되기에는 불충분했다. 그 결과 최고 경영진은 리더십 개발이나 전략적 사고에 투자할  시간적인 여유가 없었다.

§ 높은 직급의 사람들이 숲을 못 보고 나무만 보는 경우가 많았다. 그런 사람들은 상황의 핵심에 주력한 큰 그림을 보지 못했다.[300]

§ 내 경험으로 볼 때 리더는 태어나는 것이 아니라 만들어진다. 리더십은 그냥 생기는 게 아니라, 배우고 개발할 수 있는 것이다. HP의 재도약에서 핵심적인 부분은 관리자들을 리더로 키우는 것이었다.[302]

§ 리더는 만들어질 수 있지만, 모든 관리자가 리더가 될 수 있는 것은 아니다. 리더는 인품, 능력, 협동심으로 정해진다.[302]

§ 리더라면 다수를 보조하기 위해 소수에게 아픔을 주기도 한다. 경쟁력 있는 사람들은 많지만 경쟁력과 인격을 겸비한 사람은 적고, 다른 사람들과 효율적으로 파트너가 될 수 있는 사람은 더욱 적다.[302]

§ 일단 여행을 시작하면 멈칫거릴 수 없었고 실패할 수도 없었다. 위험 부담을 많이 안고 있었지만, 계획대로 해나가지 못한다면 그것을 더욱 큰 위험부담이 퇼터였다. CEO의 역할은 기업의 한 분가가 아니라 몇 년을 생각하는 것이다.[304]

25. 사슬톱 칼리

§ 어떤 산업이 꼭 필요해지면 그 업계는 합병을 하게 된다. 소비자가 적은 비용으로 점점 많은 것을 요구 함에 따라 경쟁사들은 하나가 되어 힘을 보강한다.[310]

§ 사람들이 진실을 말할 수 있는 환경을 조성하려면, 조치가 필요하다. 정면대립을 하지 않는 곳에서라면 특히 그렇다. 그 조치는 나로부터 시작되어야 한다. 내가 경영진, 직원들과 상호작용하는 방식에서 조치가 이루어져야 했다.[316]

§ 내 의견을 테스트하고 결정을 내리기 위해서는 다른 사람들과 토론하고 대화할 필요가 있다. 나는 다른 사람들의 주장을 코너로 밀어붙이는 것으로 그들의 신념을 테스트한다. 그리고 그들이 얼마나 강하게 방어하는지를 본다. 도전을 받으면 뒤로 빠지는가, 아니면 견해를 더욱 주장하면서 버티는가, 압박을 받았을 때 더 풍부한 데이터를 제시해서 견해를 보강하는가, 아니면 목소리만 키워서 같은 말만 반복하기만 하는가> 그런 것을 보고 판단하다.[316]

§ 나는 몇 가지 기법을 통원해서 정직한 토론과 허심탄회한 대화를 가르치려고 했다. 경영진과 이사회 모두가 이것을 배워야 했다. 나는 그들에게 내가 어떤 식으로 일하는지 말해 주려고 애썼다.

§ “의견을 개진하고 결정하기 위해 많은 토론이 필요합니다. 내가 여러분을 밀어붙이거나, 여러분의 의견에 반대되는 말을 하거나, 여러분이 의견을 낼 때 질문하는 것은 꼭 동의하지 않아서가 아닙니다. 내 생각을 소리 내어 말하는 것입니다. 우리가 문제를 모든 각도에서 검토해서 토론했는지 확인해보려고 그러는 겁니다.”[316]

§ 사람들의 시야를 넓혀서 필요한 일과 가능한 일에 주력하게 만드는 것 또한 CEO가 해야 될 일이다. 리더가 할 일은 남들보다 앞서 기회뿐 아니라 위험을 감지하고, 기회와 위험에 잘 적응하도록 조직을 이끌어 가는 일이다. 시간이 흐르면서 조직은 강해지고 성숙해질 것이었다.[322]

§ 직원들이 어려운 문제를 제기해도 어떤 불이익도 받지 않는다는 것을 알게 되면, 아주 중요한 메시지를 보낸다. 또 리더라면 진실을 말해야 한다. 사람들이 듣기 싫어하는 말이더라도 사실대로 말해야 한다.[323]

§ 실행과 통합에 관련된 모든 세부사항을 점검하고 어려운 모든 면을 최대한 현실적으로 파악한 후, 일류급 의사 결정 과정을 수행했다는 점에 나는 만족했다.[327]

26. 최악의 더러운 싸움

§ 아무리 힘든 시기라도 웃을 거리가 있는 법이다. 웃음은 스트레스를 견디는 데 도움이 되므로, 힘든 시기에는 유머 감각을 발휘 하는 게 특히 중요하다, 또 사람들은 같이 웃을 수 있는 것을 찾게 되면, 결속하게 시작한다.[333]

§ 사실 우리는 컴팩을 인수했다는 게 맞다. 합병한 새 회사의 주요 소유자는 HP였다. 우리가 더 많은 이사회의석을 차지 했고 경영진에도 더 많이 포진했다. 하지만 첫날부터 우리는 이것을 ‘합병’이라고 불렀다. 휴렛팩커드가 컴팩을 인수하는 게 목표가 아니었다. 양사의 최고를 이용해서 더 강하고 좋은 회사를 만드는 게 목표였다.[334]

§ 나는 우리가 승리할 수 있다고 믿긴 했지만, 항상 대안을 고려해야 한다. 승리할 계획을 세우면서 모든 우발 사건에 대비하는 것이 현명하다.[343]

§ 우리는 어떻게 싸울지 결정해야 했다. 어떻게 일하느냐가 어떤 일을 해내느냐 하는 것만큼이나 중요하다. 이것이 핵심이기도 하다.[344]

§ 참되고 강력한 브랜드는 회사의 로고나 마케팅 슬로건보다 중요하다. 정신을 점유하지 않으면 시장 점유는 이룰 수가 없다. 그러므로 시간을 두고 브랜드에 투자하고 이를 키워야 한다. 그럴듯하게 꾸민 브랜드는 가치 있는 브랜드기 아니다. 참되고 강력한 브랜드는 어떤 모습이 되겠다고 말한 대로 실행하는 약속이고, 그 약속을 일깨워주는 것이기도 하다.[344]

§ 내가 싸워서 지키려는 HP브랜드의 핵심가치는 신뢰, 존경, 윤리였다.  이런 가치는 아무도 보지 않을 때도 옳은 일을 하는 것을 뜻한다. 그 결과가 힘겨울 때조차도 옳은 일을 하는 의미한다. 우리는 공정한 싸움을 했고, 더러운 비방은 하지 않았다.[344]

§ 대부분의 사람들은 비즈니스가 어떻게 운용되는지 모른다는 생각이 들었다. 그런 깨달음이 이 책을 쓰게 된 근본적인 동기가 되기도 했다. [346]

§ 대부분의 사람들은 선하고 지각이 있다. 따라서 충분한 시간과 정보만 준다면, 그들은 선하고 지각 있는 선택을 한다.[351]

§ 진보의 힘은 변화에 대한 두려움을 딛고 늘 승리할 것이다. 또 역사의 행보는 다수가 소수를 이긴다는 것을 보여준다.[351]

27. 채택해서 밀고 나가기

§ 고객은 곤란한 결정을 내릴 때 심판이 되었다. 또 통합에 관련된 문제 중 고객들에게 가장 중요한 사안을 최우선으로 삼았다.[354]

§ ‘채택해서 밀고 나가기’는 결단력이 있어야 하다는 뜻이었고, 정말 그래야 했다. 우리는 새 제품이나 새로운 과정들을 발명하는 데 착수하지 않았다. 이미 있는 것으로 택했고 합병한 새 회사를 위해 한 가지 채택했다.[354]

§ 리더는 직원들이 실제로 운용되고 실행하는 방식을 이해해야만 무슨 일을 해야 되는지 직원들과 효과적으로 의사 소통할 수 있다.[356]

§ 전 직원은 리더들이 합병 이후의 거취를 초대한 빨리 알려주기를 기대했다. 사람들은 새로운 현실이 각자에게 어떤 의미가 있는 지 알아야만 앞으로 나아갈 수 있었다. 그래서 우리는 정직하게 자주 의사소통하기 시작했다.[356]

§ 격동의 시기에는 사람들이 그 무엇도 당연하게 받아들이지 않는다. 무엇이 예전 그대로일지 모르기에, 달리 말해 주지 않으면 사람들은 모든 게 변할까 두려워하는 법니다.[357]

§ “충분히 완벽하게”란 구호는 “충분히 빠르게”로 바뀌었다. 지나치게 빠르지도 않고, 지나치게 느리지도 않고, 충분할 만큼 빠르게.

28. 모든 것이 가능하다

§ “모든 것이 가능하다(Everything is possible)”는 새로운 HP의 구호가 되었다. 이것은 글로벌 기업인 우리의 포부와 책임감을 상징했다.[361]

§ 과거에는 누군가 기회가 부족해서 잠재력이 부족하다고 가정 할 수 있었다. 이제 그렇지 않다는 것을 안다. 개인 한 사람 한 사람은 잠재력을 갖고 있고, 올바른 리더십과 테크놀러지와 협조로 그 잠재력을 발휘하게 할 수 있다.[363]

§ 21세기에는 인류 역사상 처음으로 누구라도 선도할 수 있는 시대이다. 물론 불의의 편견과 불평등도 여전히 존재한다. 그럼에도 불구하고 오늘날의 리더십은 지위와 돈 권력과는 아무 관계가 없다.

§ 리더십은 성별이나 피부색과 관계가 없다. 육체적인 재능이나 출신과도 관계가 없다. 적절한 지원과 기회만 주어진다면 누구나 언제 어디서나 선도 할 수 있다.

§ 리더십은 인품에 대한 선택이며, 긍정적인 헌신을 하기 위한 선택이다. 다른 사람이 잠재적으로 가진 리더십을 알아보고, 협동력와 테크놀러지를 통해서 그것을 엮어낼 수 있는 사람이 리더이다.[365]

§ 합병은 급속히 변화하는 업계에서 선두를 차지하는 방법에 대한 아이디어였다. 하지만 대부분 비즈니스의 변혁은 세부사항에 대한 문제이다.[371]

§ 변혁이 요구 된다면, 최고 경영자는 이런 운영상의 세부사항들을 다른 사람들에게 그냥 넘겨서는 안 된다. CEO혼자 높은 곳에서 통솔하거나 큰 그림에만 주력해서는 안 된다. 아이디어가 행동을 유발하는 동기이고 실행하도록 격려하는 요소이지만 비즈니스 개념이 아니라 결과의 문제이다. 또 결과는 큼직한 아이디어가 아닌 세부사항에 대한 것이다.

§ 최고 경영자라면 직원들이 자기 업무를 하는 것과 세부사항들이 적절하게 챙겨지는지 지속적으로 입증하는 것 사이에서 균형을 잡아야 한다.[371]

§ 어떤 이는 내가 ‘작전하는 타입’처럼 보이거나 말한다고 생각한다. 실제로 비즈니스에서 실적을 내본 사람이라면 안다. 작전적인 실행은 경영자의 본질이지 스타일이나 인성의 문제가 아니라는 것을.[371]

30. 내 영혼을 가졌다는 것

§ 인생은 늘 공정하지 않다. 나는 말 그대로 ‘빅 리그’에서 뛰고 있었다. 하지만 후회는 없다. 나는 맡은 일을 완수 했다. 실수도 했지만, 변화를 이루어냈다. 내가 가진 모든 것을 회사와 내가 믿는 것에 내주었다.

§ 나는 힘든 선택을 했고 그 결과를 안고 살아갈 수 있었다. 잃어버린 사람들과 목표에 대해서는 아쉬움이 컸지만, 내 영혼을 잃었다는 슬픔은 없었다.[410]

｜에필로그｜지금 이 순간에 감사한다

§ 내게 HP는 직원들에게도 말했다시피 ‘직장 이상, 사랑의 노동’이었으니까. 하지만 자유와 자연스러움은 희생되었다. 항상 걱정거리가 있었다. 기쁨의 순간이란 영혼이 무게 없이 둥둥 떠다니는 순간이다. 나는 이런 생각을 하다가 캐럴에게 대답했다. “그냥 행복해지고 싶어요.”

§ 나는 평생 축복 받았다고 믿는다. 오늘도 축복받았다는 기분이 든다. 기화와 경험을 누리는 축복, 걸어온 여정마다 사람들을 만나는 축복, 상상도 못할 정도의 재정적인 독립을 할 수 있는 축복, 사랑하는 이들에게 사랑 받는 축복.

§ 나는 살면서 ‘난 두렵지 않아’란 말을 여러 번 했다. 스스로에게 자신감을 주려고 그 말을 되뇌었다. 다른 사람들에게 자신감을 주려고 그 말을 외쳐보았다.

§ 그리고 오늘, 정말 그렇다는 걸 안다. 내 영혼은 내 것이며, 나는 평온하다.[413]

q 내가 저자라면

자신의 이름을 내 걸고, 현존한 인물이 쓴 책은 자기입장에서 자신의 주장만 나열한 듯하여 나는 별로 좋아하지 않았었다. 이제서야 이 책이 왜 그리 베스트셀러였는지 알겠다. 사람들의 삶의 이야기는 모두 드라마지만 이것은 변화를 주제로 한 편의 기업드라마 같다. 주인공이 여자이니 더 흥미진진하게 느껴지겠지만 나는 조직생활에서 그녀 만큼 현명하지 못했기에 마음이 별로 편하지 않았다.

나는 왜 좀더 자존심을 세우지 못했는지, 나는 왜 좀더 전략적이지 못했는지, 나는 왜 쏟아지는 업무에서 내 일이 아닌 것은 아니라고 말하지 못했는지, 남자들이 득실한 회사에서 살아남지 못하고 퇴사한 나로서는 나의 직장생활이 모습이 그려져 마음이 무겁다.

이 책은 그녀의 경영에 관한 방침과 철학을 그려냈다. 그녀의 신념이 얼마나 단단한지, 그 단단함 만큼 또 얼마나 유현하고 지혜로운지, 또 얼마나 진실한지 고스란히 담겨져 있다. 그녀는 훌륭한 리더였고 성과도 냈지만 갑작스럽게  사퇴 요구를 받았다.  진실을 솔직하게 말 해주지 않은 섭섭함과 배신감에 대한 슬픔과 고뇌를, 지난 6년간의 열정적인 삶에 대한 회고를 통해 우뚝 쏟을 용기를 얻었음이 분명하다.

그녀는 자신의 행동보다는 자신을 규정하는 남들의 말이 사람들의 마음에 더 또렷이 남는 것이 싫었다. 그리고 경영을 모르는 사람들에게 다각적인 안목을 피력함으로써 자신의 불명예를 씻고자 했다. 그럼으로써 그녀는 지난 삶이 무척 가치 있으며 진실을 말함으로써 늘 그랬던 것처럼 자신에 대해 함부로 말하는 것을 그치게 했다.

가정 교육의 중요성

칼리는 기품 있는 가정에서 진실을 소리 내 말하는 솔직함과 원칙을 지키고 그에 따라 행동하는 고결함, 본래의 모습대로 믿는 진정성이 성공의 기준이 되는 부모님의 교육을 받으며 자랐다. 부모님과 늘 식탁에서 토론을 즐겼다. 자신이 딸이라는 사실은 기대수준에 영향을 주지 않았으며 두 분은 늘 내가 할 수 있는 것과 해야 하는 것에 초점을 맞추었고 그런 부모님을 기쁘게 하기 위해 열심히 노력했다.

가정을 이루고 자녀를 낳아 기르면서 나는 어떤 가치를 심어주고 어떤 삶을 살기를, 진정한 성공이란 무엇인지 중심을 가지고 자녀를 키우고 있는가 돌아보게 한다. 이것은 곳 나의 가치관의 배포가 될 것이며 우리 집의 가훈이 말해주는 것이리라. 부모의 이런 가치관이 자라나는 아이들에게는 큰 영향이 가해진다.

자기 스스로도 자신에 대한 기대를 높였기에 많은 것을 성취할 수 있었다고 회고한다. 교수인 아버지 때문에 학교를 자주 옮겨 다닌 것도 공부였다. 친구들과 어떻게 하면 빨리 친해질 수 있는지, 질문하고 귀담아 들어 주면 모두 좋아한다는 것을 배웠다. 그녀는 어린 시절부터 변화에 민감하게 노출되어 있었다. 그것을 몸소 터득하였으며 변화의 두려움을 극복하여 흥분으로 승화시킬 줄 알았다. 또한 평온한 가정에서 부모의 사람을 듬뿍 받았으며 부모님의 높은 기대에 부응하고자 노력했다. 그러하였기에 그녀는 자신에 대한 기대감과 자존 감이 크게 형성될 수 있었으리라. 그것은 곧 자신감이다. 얼마나 큰 자산인가.

그녀의 공부법

칼리는 대학에서는 철학과 역사를 공부하였다. 그때의 역사와 철학 사상은 그녀에게 큰 영향을 주었다. 열심히 공부하여 자신의 것으로 완전히 흡수했던 것 같다. 일주일에 1천 쪽의 책을 읽고 주말에는 그 철학의 담론을 20쪽으로 요약했다. 우선 20쪽 분량의 글의 쓰는 데서 시작해서 10쪽으로, 그 다음에는 5쪽으로 줄이고, 맨 마지막으로 2쪽으로 요약했다. 2쪽 분량의 보고서를 작성하면서도 단순하게 요약만 하는 것이 아니라 그 사상의 실체에서 중요한 사안을 빼내 그 의미의 진수를 걸러내려 했다. 그 과정에서 새로 배운 것은 열심히 핵심을 추출하는 과정과 머릿속에서 정제하는 훈련, 20쪽 짜리 내용을 2쪽 분량으로 확실하게 말하는 능력을 키웠다.

이것은 그녀의 바탕이 되었으며 기업에서 그 많은 서류를 볼 때, 연설을 할 때 능력을 발휘하는 자산이 되었다. 모든 것은 때가 있다고 했던가. 공부할 때에 열심히 공부한 그녀가 부럽다. 공부하는 이유를 알고 핵심을 추출하고 자기 것으로 정리하는 공부를 한 그녀가 부럽다. 이렇게 깊이 있게 파고 들은 공부를 할 수 있는 것이 개인의 능력차인지 대학교육의 커리큘럼의 차인지 모르겠다. 우리나라 대학의 학문은 깊이가 없다. 공부하는 것보다 대학을 나왔다는 것이 더 중요한 것이다. 나 또한 대학시절에 깊이 있는 공부보다 그런 게 있구나 하는 정도로 설렁설렁 했으며 형식적인 리포트 제출과 시험답안을 제출하는 게 그쳤다. 후회스럽기 그지 없다. 그렇게 해도 졸업이 가능한 게 문제인가? 그런 공부하는 ‘때’을 보낸 탓인지 우리 사회도 설렁설렁이다. 이제 다음 세대를 책임질 우리 아이만큼은 자기 생각이 뚜렷한, 공부와 학문을 통해 자아를 발견하고 뚜렷한 가치관을 가지는 아이로 키우고 싶다

관리자와 리더는 다르다.

   리더는 타고 나는 것이 아니라 만들어지는 것이라고 말한다. 그녀는 한 분야 대해서만 잘 아는 사람은 리더가 되기 힘들다고 말한다. 좋은 관리자는 될 수 있어도 전체를 숲을 보아야 하는 통찰이 부족하기에 리더로서는 불충분하다. 그녀는 리더들의 역량이 조직을 이끄는데, 변화하는 조직에서는 절대적으로 필요하다고 생각했고 관리자들을 리더로 키우고자 했다.

그녀의 리더십은 탁월하다. 냉철한 판단력의 이성에 따뜻한 가슴을 가지고 있다. 리더의 자질을 인품, 능력, 파트너십으로 가름했다. 리더는 솔직하고 진실해야 하며 강점을 이용하고 약점을 계속 배워 보강하고 도움을 구할 때 알고 찾는다고 한다. 그러나 그녀의 리더십은 다음 이 말 마디로 귀결된다.

“좋은 리더는 직원들의 존경을 받는 사람이다. 나쁜 리더는 직원들의 경멸을 받는 사람이다. 훌륭한 리더는 사람들이 ‘우리 힘으로 이 일을 해냈다’라고 말하게 하는 사람이다.”[283]

그녀는 훌륭한 리더였다. 그녀가 강조하는 리더의 자질을 그녀는 갖추었고 행했다. 경쟁력 있는 사람은 많지만 경쟁력과 인격을 겸비한 사람은 적고 다른 사람들과 효율적으로 파트너가 될만한 사람은 더욱 적다고 한다. 나도 그런 리더가 되기를 소망한다.

그것보다 우리의 아이들은 이러한 리더로 키워야 하지 않을까? 경쟁력은 물론이고 인격을 겸비한 인재로, 서로 존중하며 파트너십을 발휘할 수 있는 인재 말이다. 경쟁력은 학교교육에서 책임진다면 인격과 파트너 십을 겸비하는 부분은 내가 맡아 기여해 봄은 어떨까 생각해 본다.

내가 자신을 존중하지 않는다면 누구도 나를 존중하지 않는다.

“내 커리어 전체에서 내가 성공한 여성이었던 것은 남성들이 나를 묵살하도록 용납하지 않은 덕분이었다. 필요하면 그들에게 도전했고 그들이 알아들을 수 있는 언어로 말했다. 나는 일을 제대로 해내는 것으로 내 자리를 만들었다.”

 
입사초기부터 힘든 상황에서도 자신이 맡은 일은 장애를 넘고 해냄으로써 자신의 자리를 굳건히 했다. 여성으로서 매사에 능력보다 외모, 업무적 성과보다 태도나 여성이라는 것이 부각되고 약점으로 이용할 때 참지 않고 자신의 소신을 밝혔다. 현명한 처사가 아닐 수 없다. 그것 또한 자기 자신에 대한 확신과 자존감이 컸기에 가능했으리라 생각된다. 나는 일만 열심히 하는 사람이었다. 회사를 다닐 때 이 책을 읽었더라면 칼리의 용기를 얻어 내 목소리를 크게 내 볼걸. 나는 업무적인 목소리는 크게 냈으나 개인적인 감정이나 처세에서는 말하지 못했다. 일이 많이 몰려 올 때도 내가 꼭 처리하지 않아도 될 일에 대해서도 크게 어필하지 못했다. 직위에 눌려 쉽지 않았다.

그때 나도 나의 자리는 내가 만드는 것이며 내가 나를 존중하지 않으면 아무도 나를 존중하지 않는다는 것을 알았다. 그럼에도 불구하고 지금 이렇게 회한이 남을 정도로 스스로를 존중하지 못했던 것 같다. 회피하지 말고 한번 부딪쳐볼걸 그랬나 보다.

내가 무엇을 잘 하는지, 내가 정말 능력이 뛰어난지 잘 알지 못했고 칼리처럼 자신감이 충만하지 못했다. 아마 지금 다시 그 상황이 된다 해도 나는 회피할 것 같다. 자신감. 현실을 제대로 파악하지 못해 그것이 자만심이 되더라도 그 자신감 충만해 봤으면 좋겠다.

토론과 질문하기 그리고 배움의 자세

“나는 그들이 존중 받을 자격이 있는 사람들 임을 알게 해주고 싶었다. 그래서 그들이 업무를 어떻게 해 나가는지 알아야 하긴 했지만, 변화를 일으키려면 다른 사람이 할 필요를 느끼지 않았던 일에 집중적으로 시간을 할애했다. 먼저 회로 설계를 공부하기 시작했고, 우리 팀이 작성 중인 계획안들을 살폈다.”

그녀는 자신도 처음 관리자가 되었을 때 어찌할 바를 몰랐다고 한다. 새로운 업무를 맞으면 늘 그 분야의 모든 것을 알기 위해 서류를 검토하고 공부했다. 그 분야에 있는 사람 만큼 알기 위해 엄청난 노력을 했다. 그것은 자신감을 갖기 위해서이기도 하지만 리더라면 직원들이 어떤 일을 하는지 알아야 함이 당연하다 하겠다. 그리고 각자와의 만남을 통해 이야기를 듣고 고객의 이야기도 들었으며 출장으로 멀리 있는 직원들의 이야기도 듣고 직접 살피며 현장을 파악했다. 그러면서 자신의 경영 방침을 전달하고 자신을 믿고 따라오게끔 알렸다. 그녀는 어느 자리에 가나 그렇게 했고 방법은 비슷하나 조직의 성격과 업무에 따라 그 전략은 달리했다.
 

리더가 이렇게 함은 당연한 일처럼 보이나 우리 주변의 리더들은 그렇지 못함을 생각하면 대단한 생각이 든다. 사실 업무에 대한 자신감은 그 일에 대해 잘 알 때 생기는 것이다. 그리고 무엇보다 현장감을 놓치지 않는 것은 매우 중요하다. 고객과 멀어지면 그 만큼 상황을 파악하기 힘들어진다고 보면 된다.

어떤 위기, 어떤 사건을 겪으면서 그녀는 ‘그때 ~을 배웠다’라는 표현으로 하고 있는데 매사에 배우는 자세는 매우 중요하다 하겠다. 리더로 있으면서 직원들의 입장을 매우 잘 파악하고 헤아리는 리더이다. 직원들과 티타임을 이용한 솔직한 토론을 선호 했다. 

우리의 토론 문화는 언제쯤이면 발전할 수 있을까. 다양한 의견을 듣고 판단하고 서로 의사 소통하는 문화가 부럽다. 우리도 이러한 열린 마음을 가지고 서로 존중하며 조율할 수 있는 문화가 정착되었으면 하는 바램이다.

상사에 대한 생각

상사에 대한 믿음. 나는 상사라면 칼라 같은 줄 알았다. 업무에 대한 바삭 한 지식과 통찰력, 부드러운 카리스마, 냉철한 판단력, 흠 없는 윤리적 마인드를 가졌으리라 생각했다. 그러나 상사가 다 그런 모습이 아니라는 걸 알았을 때 무척 실망했다. 그때 가지도 나는 상가도 인간이고 직위가 능력을 말하는 것은 아니라는 것을 몰랐다. 한 인간으로 보았다면 더 이해하고 나의 갈등도 적었을 텐데 싶다.

자신의 가치판단에 의해 업무를 처리하는 것이 아니라 내부적 정치에 의해 주장이 달라지는 상사 밖에 보지 못했다. 그런 것 조차도 아무것도 아닐 수 있다. 조직에서 살아남기 위해서는 줄 하나쯤은 잡고 있어야 함이 당연하다고 말한다면 그것도 이해할 수 있다. 더 큰 문제는 아무런 윤리의식 없이 직위와 권위를 이용해 비윤리적인 행위를 일삼는 것이다. 

또한 나는 어떤 리더였는지 돌아보게 된다. 그들의 의견을 잘 들으려 했는지, 재능을 살릴 수 있는 기회는 부여했는지, 나의 자질을 갖추기 위해 무엇을 공부했는지……결국 최선은 다했으나 역량이 부족했다.

변화를 위한 조언들

 
그녀는 변화의 실체에 대해서 우리 스승님만큼이나 잘 알고 있는 듯하다. 그녀가 몸 담은 조직에서 꼭 필요한 변화의 방법을 짚어냈고 처방했다. 과거의 영광이 빠져 정체되어 있는 HP를 변화시키기 위한 노력은 대단하다. 개인의 변화를 모색하는데도 엄청난 고난과 역경이 있고 실행하기 힘든데 거대한 대기업의 조직을 변화시키기란 정말 쉽지 않았을 것이다. 그러나 해냈다.

변화를 촉구하는 리더는 신빙성이 있어야 한다고 말한다. 그리하여 출장을 다니며 상황을 파악했고 이성과 감정에 동기부여를 주기 위해 도전적인 사고와 마음을 사로 잡으려고 노력했다. 지속 가능한 변화는 내무에서 우러러 나와야 함을 알았기에 과거를 부각시키고 그 바탕 위에 우뚝 서는 모습을 비전으로 세웠다. 어느 한 부분에서의 문제가 아니라 총체적인, 전사적인 변화가 일어나야 했기에 변화의 틀을 구상하여 전개했다. 컴팩과 합병 이 후 변화가 후퇴할까 봐 더 박차를 가했다. 그녀는 변화의 지점마다 일어날 현상과 문제점에 대해 너무나 잘 알고 있어도 현명하게 대처했다.

   통찰력 있는 판단력은 그녀의 크나큰 강점이다. 언제나 일관성 있는 말로 변화를 촉구하였으며 많은 직원들, 고객과 의사소통 했다. 전략 뿐만 아니라 실행을 이끄는 추진력이 성공으로 이끌지 않았나 싶다.

“변화는 나쁜 게 아니고 필요한 것이다. 멈춰 서있는 것은 위험하다. 적응하지 않는 종은 멸망하게 된다. 배우기를 멈춘 사람은 때가 맞이하기 전에 늙어버린다. 적응과 배움을 멈춘 기업은 시간이 흐르면서 희미해지고, 다시는 과거의 영광을 얻지 못한다.”

  이것이 어찌 기업의 변화만이겠는가!