1. 저자에 대하여

피오나 공주와 칼리 피오리나

3편까지 나와 많은 인기를 모았던 드림웍스의 간판급 애니메이션 ‘슈렉’에 등장하는 주인공들은 여느 동화에 나오는 주인공들과 외모는 물론이고 성격, 가치관 등이 판이하게 다르다. 그리고 여러 등장인물 중 가장 이질감을 준 캐릭터는 주인공 슈렉보다는 피오나 공주일 것이다.  그녀는 여느 동화에 나오는 공주 캐릭터와 다르다. 부모님의 성화에 일단 성에 갇혀 (갇힌 척 하며) 그녀를 구해줄 왕자를 기다리지만 실상은 부모님의 꿈이자 공주들의 이상적인 미래상, 즉 잘생기고 용맹한 왕자를 만나 결혼하는 것에 큰 관심이 없다.

그녀는 오히려 슈렉보다 담대하고 싸움도 잘한다. 내숭과도 거리가 멀어 뱀과 두꺼비를 이용해 풍선을 만들어 선물하기도 하고, 나쁜 도적단이 일행을 괴롭히면 이단옆차기로 그들을 혼내주기도 한다. 피오나 공주는 지금까지 봤던 동화 속의 그 어느 공주보다 당당하고 솔직하다. 대부분의 공주의 삶이 왕자님을 기다려야만 구원받을 수 있는 수동적인 존재였다면, 피오나 공주는 동료, 슈렉과 함께 길고 긴 여정을 함께 떠나는 능동적인 존재이다.

피오나 공주의 이름은 익히 알려졌다시피 HP의 전 CEO인 칼리 피오리나의 이름에서 비롯되었다. 슈렉이 만들어질 2001년 HP는 ‘슈렉’의 제작사인 드림웍스를 적극적으로 지원하였고, 이에 드림웍스는 당시 CEO이자 새로운 여성 리더의 대명사였던 칼리 피오리나의 이름에서 따와 새로운 공주상을 만든 것이다. (주인공 슈렉의 이름 역시 ‘휴렛’에서 비롯되었다는 이야기도 있다)

칼리 피오리나는 남성들의 주무대라 여겨져 왔던 비즈니스 업계에서 당당히 실력으로 최고위치까지 올라 취임 때부터 화제를 몰고 다녔다. 남다른 실력과 열정, 추진력을 무기 삼아 기업 내에서 여성의 역할과 위치에 대한 통념을 깨버린 것이다. 그뿐만이 아니다. 그녀는 HP에 합류하자마자 그 누구도 실행하기를 껄끄러워하고 두려워했던 강력한 기업개혁조치를 실행함으로써 강한 리더십의 전형을 보여주었다.

피오나 공주와 칼리 피오리나는 이와 같이 하나의 공통점이 있다. 그들은 각각 동화 속의 공주상, 기업 내의 여성상에 대한 통념을 깨고 능동적이고 적극적으로 스스로의 삶을 열어가며 새로운 역할상을 만들어 나간 것이다.

2. 내가 저자라면

그녀는 많이 억울했던 것 같다. 책을 읽다 보면 여성리더로서 견뎌야 했던 위기들, 언론의 왜곡된 보도, 이사진에 의해 CEO의 자리에서 물러났던 일 등.. 당시의 억울함과 울분이 여실히 드러난다. 종종 실명이 그대로 드러난 책을 읽으면서, 이렇게 공개적으로 상대방에게 적대감을 표시해도 될까하는 생각이 들 때도 있었다. 자서전이기는 하지만 감정의 거친 붓칠이 여기 저기 칠해져 있어 과연 당시의 다소 객관적인 정황이 어떠했을까 궁금증을 유발하기도 했다.

창업가 vs 전문경영인

이 책을 읽으면서 바로 전 주에 읽은 아니타 로딕의 <영적인 비즈니스>가 떠올랐다. 바디샵과 HP는 공통적인 딜레마에 빠지게 되는데 회사가 커지면서 창업가가 수구하려는 비즈니스 방식과 새로 영입된 전문경영인의 시도하려는 새로운 비즈니스 방식의 충돌이다. 비즈니스 방식에는 기업의 역사, 전통, 가치, 윤리 의식을 비롯해 일을 하는 방법론까지 포함하고 있다.
재밌는 사실은 한 책은 창업가의 시선으로 쓴 책이고, 한 책은 전문경영인의 시선으로 쓴 책이라는 것이다. 이 부분은 비즈니스가 커지면 커질수록 따라올 수 밖에 없는 문제일 것이다.

두려움을 이기는 방법, 정면돌파

그녀의 행동방식 중 특이할 만한 점은 종종 짓궂고 고약한 상대를 만나 곤란한 상황에 부딪히더라도 그것이 그들 비즈니스의 암묵적 룰이고 문화라면 마땅히 정면으로 승부한다는 것이다. 가령 AT&T에 입사 후 비즈니스 파트너들이 스트립걸이 나오는 레스토랑에서 미팅을 하자고 할 때 그녀는 기꺼이 그곳에 함께 가서 업무를 진행한다. 또한 루슨트 테크놀로지에서 근무할 때 다소 고약한 언행을 일삼는 어센드의 세일즈 팀을 상대하며 그들에게 맞는 효과적인 메시지 전달을 위해 카우보이 부츠에 양말을 넣어 불룩해진 바지를 보여주는 장면은 그녀의 정면돌파 행동방식의 절정이라 할 수 있겠다.

그녀의 이런 깡은 타고난 것일까? 그렇지는 않다고 본다. 직장생활 초기에 그녀는 직장동료에게 여성이라는 이유로 희롱을 받으면 얼굴이 새빨개졌었고, 집에 돌아가 친구에게 울며 전화를 걸기도 했다. 그녀는 아마도 남자들이 지배하는 비즈니스 세계에서 그녀의 자리를 지키고 그들을 설득하고 행동하게 하기 위해 ‘피하기’가 아니라 ‘정면돌파’로 스스로를 단련시켰을 것이다. 필요하면 그들의 언어를 썼고 그들의 행동방식으로 자신의 의사를 표현했다.

'회의실에서 긴 시간을 보내면서, 나는 두려움을 극복할 때마다 더 강해진다는 것을 배웠다. 어떤 사람들은 관리자가 할 일은 두려움을 이용해서 사람들에게 동기를 부여하는 것이라고 말한다. 하지만 나는 사람들이 두려움을 극복하도록 돕는 것도 리더가 할 일이라고 믿는다.'(48)

용기란 두렵지 않은 것이 아니라 두려움에도 불구하고 행하는 것이다. 라는 말이 있다. 그녀는 두려움을 극복할 때마다 스스로가 강해진다고 믿었고, 두려움이 엄습해올 때마다 눈을 감고 안보는 방법보다는 눈을 똑바로 뜨고 정면을 응시하는 방법을 택했다. 그녀의 깡, 그녀의 용기는 타고난 것이라기 보다는 선택에 의해 훈련된 것이라고 보여진다.

변화란 선택이 아닌 숙명

칼리 피오리나는 스탠포드 학부시절 중세사를 전공한다. 그녀는 자신이 중세사를 전공한 이유에 대해 다음과 같이 이야기한다.

“내가 중세사를 공부했던 이유는, 인간성이 어둠과 두려움의 시기를 빠져 나와 인간 잠재력을 깊이 믿고 낙관하는 것으로 진보하는 데 매혹됐기 때문이었다.”

그녀는 진보를 믿고 변화를 선택이 아닌 숙명으로 받아들였다. 변화는 나쁜 게 아니고, 필요한 것이다. 멈춰 서 있는 것은 위험하다. 그녀는 마치 배우기를 멈춘 사람은 때를 맞이하기 전에 늙어버리듯 적응과 배움을 멈춘 기업은 시간이 흐르면서 희미해지고, 다시는 과거의 영광을 얻지 못한다고 믿었다. 그녀는 어쩌면 중세의 틀과 가치관에 사로잡힌 HP에 새로운 르네상스를 불러일으키려 했던 것 같다.

결국 그녀가 1999년 HP에 합류하면서 HP는 대대적으로 변하기 시작한다. 특히 2001년 9월 컴팩컴퓨터 인수를 전격 발표하면서 `뉴 HP'의 신화를 열기 시작했다. 1939년 실리콘밸리에서 창업한 후 별다른 변화 없이 진행돼온 HP의 경영기조는 새로운 국면을 맞이하게 된다. 당시의 상황을 가장 잘 드러내는 것이 HP의 2002년 브랜드 캐치프레이즈 `+hp〓everything is possible (HP와 만나면 모든 것이 가능합니다)' 일 것이다.

HP는 컴팩과 합병 후 새로운 HP 브랜드에 대한 재포지셔닝 작업의 일환으로 새로운 브랜드 캠페인을 펼쳤는데, 이를 통해 소비자들에게 HP가 `PCㆍ프린터를 넘어 엔터프라이즈 기술을 선도하는 기업'이라는 이미지를 각인시켰다. 이는 곧 HP를 프린터 혹은 PC 업체로 먼저 떠올리는 일반 소비자들에게 `HP가 세계 유수 기업의 성공에 결정적인 도움을 주는 기업용 솔루션 및 서비스 전문업체'라는 인식을 주는데 한 몫을 했다.

인상적인 점은 칼리 피오리나가 변화와 혁신을 추구하는 전도사라고 해서 기존의 문화와 가치관을 무시한 것은 아니다.

한 예로 그녀는 어느 위치로 영입되던 새로운 조직에 들어가면 내부직원들에게 끊임없이 물어보고 대화함으로써 그들의 문화와 가치관, 업무방식을 파악하려고 애썼다.
그녀가 HP에 영입되면서 가장 먼저 한 일은 ‘HP Way’ 책을 꺼내든 일이다. 창업자인 빌 휴렛과 데이비드 패커드의 창조신화 존중하고 HP의 역사와 전통을 중시했으며 그들의 가치관을 이해하려고 끊임없이 노력한다.

또한 책에 소개한 한국 비즈니스 문화에 대한 부분 역시 그녀의 이러한 성격을 잘 드러내는 부분이다. 통상적으로 외국인에 비친 아시아의 술문화는 이상하고 이해할 수 없다 여길 수 있지만, 그녀는 그 문화를 이해하려고 애쓰고 기꺼이 동참하기도 한다.

중요한 것은 화려한 경력이 아니라 삶의 태도

책을 읽으면서 나는 그녀와 내가 공통점이 제법 있음을 발견할 수 있었다.
전공의 변천사도 그러하고, 몸을 담고 있는 조직이 IT 비즈니스 업계라는 점도 비슷하다.
그래서일까? 제법 공감되는 부분도 많았고, 딱 우리 회사 이야기군 하는 부분도 많았다.

가령 그녀가 언급한 학부때의 특별한 철학수업의 경우, 나 역시 비슷한 경험이 있다.

일전에 '서양철학사'라는 수업을 들은 적이 있었는데, 소크라테스부터 프랜시스 후쿠야마까지 철학의 흐름에 대해 짚어보는 수업이었다. 수업은 발표자가 준비된 발표를 하고, 나머지 사람들이 토론을 하는 방식이었는데, 내 평생 그렇게 힘들었던 수업은 없었다. 교수님께 제출하는 열장의 리포트 자료와 수업시간에 공유할 한 장의 요약본을 만들기 위해 나는 내가 맡은 철학가의 책 뿐만 아니라 그에 대해 언급한 후세의 맣은 비평가와 철학가의 책까지 모두 뒤져야 했다.

보통 한 명의 철학가를 이해하기 위해 참고문헌이 최소 5권 정도였는데, 그렇게 준비를 해도 날카로운 교수의 질문에 대답을 못하기가 일수였다. 그때는 학점보다도 오기로 끝까지 버텼다. 한 학기가 끝나니 나는 제법 논리적으로 내 의견을 펴는 방법과 글을 효과적으로 요약하는 방법, 그리고 토론에서 흐름을 내쪽으로 돌리는 방법 등에 배울 수 있었다. 이 수업은 내가 후에 경영학과 수업을 들을 때나 회사에서 업무를 진행할 때 큰 도움을 주었음은 말할 것도 없었다.

그런데 그녀와 나의 가장 큰 다른 점을 이내 발견할 수 있었고, 그것은 나를 부끄럽게 만들었다.
바로 태도의 문제이다.

그녀는 첫직장 마커스 & 밀리챕에서 단순업무를 반복하는 안내원 업무를 맡게 된다. 그런데 그녀는 당시의 상황에 대해 이와 같이 이야기한다.

나는 일에 최선을 다했고, 일찍 출근하고 늦게 퇴근했다. 업무에 능숙해지기로 마음먹었다. 앞으로 어떻게 될지는 생각하지 않았다 하찮은 업무라는 생각을 하지 않았다. 직장이 있는 게 고마웠고, 내게는 새로운 세상을 배우는 게 흥미로웠다. 또 상사에게 사람을 제대로 뽑았다는 것을 증명하고 싶어 안달이 났다.

마커스 & 밀리챕에서의 안내원 생활은 그 후 커리어에 관련된 조언을 하는 데 밑바탕이 되었다. 다음 업무에 대해 생각하지 말라. 지금 맡은 일에 최선을 다해 몰두하라. 모든 사람에게서 배울 수 있는 모든 것을 배우라 각 업무의 한계가 아닌 가능성에 집중하라. 내게 기회를 줄 사람들을 찾으라.

나는 이 부분에서 참 부끄러웠다. 고백하자면 나 역시 처음 직장에서의 시작은 내 기대에 한참 못 미쳤다. 하찮은 업무라 여겨졌고, 왜 내가 이 업무를 해야 되는지 의아해했으며 주위를 원망하기도 했다. 물론 성격상 일을 엉망으로 한 적은 한번도 없지만, 업무를 통해 무엇을 배워야겠다는 생각은 하지 않았다 난 불만에 가득 찬 신입사원이었을 뿐이다.

이전에 안철수씨의 책을 읽으면서 '절반의 책임을 믿는 사람'이라는 부분에서 나는 겸허하게 나에게도 절반의 책임이 있다는 것을 깨달았는데, 이번에 칼리 피오리나의 사례를 읽으면서 다시 한번 그 부분에 대해서 진지하게 생각을 할 수 있었다.
늘 깨닫는 것이지만 '태도'가 '습관'을 만들고, '습관'이 삶을 '변화'시킨다.

그녀는 대학시절 읽었던 <이방인>이라는 책에서 선택의 중요성에 대한 깨달음을 얻었다고 고백한다. “자신을 어떻게 만드느냐는 신에게 주는 선물이다.” 자신의 처지를 선택하지는 못해도, 그 처지에 대한 반응은 선택할 수 있다. 신분은 고를 수 없더라도 그 이상이 되겠다고 선택할 수는 있다. 선택을 그만두는 것은 죽어가는 것이다. “

처지에 대한 반응의 선택, 칼리 피오리나에게 배운 가장 큰 교훈이다.

3. 내 마음의 글귀

[28] 나는 높은 기대치의 힘을 경험했다. 나에 대한 기대가 적었다면 많이 성취할 수 없었을 것이다. 부모님에게는 두려움과 결핍감이 있었기에 스스로를 채찍질했다는 것을 알았다. 살면서 마주치는 두려움과 불확실성 때문에 멈추면 안된다는 것을 부모님이 본보기가 되어 가르쳐 주었다. 그리고 변화가 어렵기도 하고 짜릿하기도 하다는 것을 알게 되었다. 매번 이탈이나 상실과 함께 큰 변화가 찾아왔다

[31] 알베르 카뮈의 <이방인>
이 책은 내게 깨달음을 주었으며 대단한 사상을 담고 있었다. 선택의 힘과 중요성, 정체된 것보다는 이루어가는 움직임, 이런 것들은 내게 개인적인 의미를 지닌 심오한 사상이었다. “자신을 어떻게 만드느냐는 신에게 주는 선물이다.” 자신의 처지를 선택하지는 못해도, 그 처지에 대한 반응은 선택할 수 있다. 신분은 고를 수 없더라도 그 이상이 되겠다고 선택할 수는 있다. 선택을 그만두는 것은 죽어가는 것이다.

[32] 역사란 사람들에 대한 것이고 변화를 이루려던 사람들의 이야기여서 마음에 들었다. 부유하고 권력 있는 자들이 역사를 만드는 경우도 많지만, 영감을 받아서 새 길을 선택한 평범한 사람들이 역사를 이끄는 경우도 많다는 것을 알게 되었다.

[33] 1천쪽의 글을 읽고 20쪽의 글을 써서 2쪽으로 줄이는 훈련을 하면서..
사물의 핵심을 이해하고 의사소통하는 것은 어렵고, 많은 생각을 쏟아야 하며, 큰 효과를 낸다는 사실을 배웠다.

[35] 드라마틱하게 들리겠지만, 일요일 아침 샤워를 하다가 문득 깨달았다. 몸은 몇 달간의 두통을 통해 내게 말을 하려고 했던 것이다. 당시 난 스물두 살이었고, 인생의 목적이 부모님을 기쁘게 하는 것일 수만은 없다는 생각이 들었다. 가진 능력과 재능을 모두 발휘하려면 나 자신을 가지고 뭔가 이루려 한다면, 도전 의식을 불러일으키고 마음을 사로잡는 일을 찾아내야 했다. 내 인생은 나의 것이다. 내가 원하는 일을 할 수 있었다. 두통이 가셨다. 나는 샤워실에서 나와 부모님을 실망시키러 갔다.

“행복해지려거든 다른 사람들을 너무 신경 쓰면 안 된다”라고 알베르 카뮈는 이야기했다. 내게 중대한 결정을 내릴 시점에 도달하니 행복감이 밀려들었다. 두려웠지만 행복했다. 그날 나는 어른이 되었다.스스로 정말 어려운 결정을 내렸으니깐. 그 선택을 하면서 외로웠고 결과가 두려웠지만 잘한 선택인 것만은 분명했다.

[40] 나는 일에 최선을 다했고, 일찍 출근하고 늦게 퇴근했다. 업무에 능숙해지기로 마음먹었다. 앞으로 어떻게 될지는 생각하지 않았다 하찮은 업무라는 생각을 하지 않았다. 직장이 있는 게 고마웠고, 내게는 새로운 세상을 배우는 게 흥미로웠다. 또 상사에게 사람을 제대로 뽑았다는 것을 증명하고 싶어 안달이 났다.

[41] 마커스 & 밀리챕에서의 안내원 생활은 그 후 커리어에 관련된 조언을 하는 데 밑바탕이 되었다. 다음 업무에 대해 생각하지 말라. 지금 맡은 일에 최선을 다해 몰두하라. 모든 사람에게서 배울 수 있는 모든 것을 배우라 각 업무의 한계가 아닌 가능성에 집중하라. 내게 기회를 줄 사람들을 찾으라.

[41] 상사의 신뢰는 강력한 동기 부여가 된다는 것이었다. 그들이 내게서 잠재력을 보았기에, 나도 내 안에서 잠재력을 찾기 시작했다.

[45] 누군가를 믿어줌으로써 그들이 그 자신을 믿을 수 있게 하는 것은 작은 일이지만 엄청나게 뛰어난 리더십이 있는 행동이다.

[46] 훌륭한 지도자는 부하들이 존경하는 사람이다. 나쁜 지도자는 부하들이 경멸하는 사람이다. 위대한 지도자는 부하들이 ‘우리가 해냈다’고 말하게 하는 사람이다. - 손자병법

[48] 두려워 하는 이는 나 혼자가 아니었다. 새롭고 낯선 일에 당면하면 (상당히 간단하고 무의미한 일인데도) 사람들은 두려움 때문에 옴짝달싹 못하기 일쑤이다. 회의실에서 긴 시간을 보내면서, 나는 두려움을 극복할 때마다 더 강해진다는 것을 배웠다. 어떤 사람들은 관리자가 할 일은 두려움을 이용해서 사람들에게 동기를 부여하는 것이라고 말하기도 한다. 하지만 나는 리더가 할 일은 사람들이 두려움을 극복하도록 돕는 것이라고 믿는다.

[54] 보드룸에서 외부업체 직원을 만난 에피소드
내가 무서워하기는 해도 누구에게 겁먹는 사람은 아니라는 점을 데이비드와 스티브에게 똑똑이 보여준 셈이었다… 반드시 넘어야 되는 장애를 항상 선택할 수 있는 것은 아니다. 하지만 그 장애를 어떻게 넘을지는 스스로 선택할 수 있다.

[55] “지금부터는 내가 진토닉을 주문하면, 그냥 토닉만 따라주세요. 이건 우리 둘만의 비밀이에요.” 어떤 분위기에서 비즈니스를 할지 고객에게 선택권을 주는 것은 내가 그들을 존중한다는 마음의 표시였다. 그러면서 나 자신을 보호하는 데 필요한 조치를 취한 것이다.

[58] 그 1년 반 동안 많은 것을 배웠다. 다른 사람들이 모두 틀렸다고 하더라도, 내가 아는 것을 믿어야 될 때가 있다는 것을 배웠다. 추진하는 업무에 모든 에너지를 쏟아 붓고 능력을 총동원한다면 기회는 저절로 찾아온다는 것도 배웠다. 기회만 쫓으면 초라해지기만 한다는 것도 배웠다. 더 힘겨운 도전이 추구할 가치가 있다는 것을 배웠다. 그런 종류의 도전에는 팀 전체가 필요하다는 사실도 배웠다.

[60] 토드와의 이별에서..
이때 처음으로 남자들이 유능하고 성공한 여자에게 얼마나 위협을 느끼는지 알게 되었다.

[60] 신이 한쪽 문을 닫을 때는 다른 문을 열어주기 마련이다. 결혼생활을 어떻게 할 것인지를 놓고 괴로워하던 그 시기에, 나는 평생의 친구이자 역할 모델이 된 사람을 만났다
[61] 그보다 좋은 것은 그가 내 능력을 위협적인 것이 아니라 짜릿한 것으로 받아들인다는 점이었다

[62] 프랭크의 청혼을 받으면서
‘좋아요’란 대답은 내가 내렸던 모든 결정 중에서 최고의 결정이었다.

[62] 프랭크와 나는 아이를 낳으려고 애썼지만 실망스럽게도 하느님의 계획에 아기는 없었다. 우리는 지금의 가족으로도 완전하다고 느꼈고, 서로를 발견한 것이 기적처럼 생각되었다.

[67] 잘 들어요, 칼리. 기본은 이런 거예요. 평점과 순위를 정하는 것은 말교환 행사랑 똑같아요. 팀장마다 자기 직원들이 최대한 높은 점수를 받기를 원해요. 그렇지 않으면 본인이 상사에게 인사고과를 받을 때 능력있는 사람으로 보이지 않을 테니깐. 그래서 그 방에서는 모두 서로 경쟁해요.. 이건 단순명료한 정치라고요

[69] 대기업의 경험이 없었던 나로서는 직급과 직위가 사람의 인품, 능력과 연관이 있을 거라고 짐작했다. 승진한 사람은 분명히 다른 사람보다 뛰어날 거라고 생각했던 것이다. 하지만 그날 내 생각이 틀렸다는 것을 깨달았다

[69] 내가 자라면서 배운 것, 즉 ‘사람의 가치는 직위나 직책이 아니라 됨됨이와 본인이 그것을 어떻게 쓰느냐에 따라 결정된다’는 것을 재확인하게 되었다.

[75] 어떤 문제가 생길지 스스로 공부해서, 그 내용을 다른 사람들에게 설명하는 데 많은 시간을 할애했다. 그 과정에서 훌륭한 선생님이라면 다 아는 것을 몸소 깨닫게 되었다. 뭔가를 정말로 이해하고 싶으면, 그것을 다른 사람에게 설명해 봐야 한다.

[83] 내가 어떤 사람이고 무엇을 할 수 있는지에 대한 그들의 편견을 내가 나서서 깨뜨리지 않는다면, 나는 그들에게 존중 받지 못할 터였다. 더 열심히 일하고 더 준비해야 했다 

[83] 시간이 흐르면서, 나는 사람들을 주의 깊게 관찰하고 언어 이외의 실마리를 찾는 법을 배웠다 .

[85] 그날 나는 가끔은 사랑 받는 것보다 존중 받는 게 더 중요하다고 결론지었다

[90] 내가 직장에서 ‘영혼’이란 말을 입 밖에 낸 것은 이때가 처음이었다. 세월이 흐르고 성공에 대한 압박이 사람들에게 큰 영향을 미칠 수 있음을 알게 되면서, 나 자신과 사람들에게 이 말을 하곤 했다. 그날 나는 자기가 삶을 어떻게 평가하느냐가 지위나 회사보다 훨씬 중요하다는 말을 해주고 싶었다. 또 상사와 부하 직원 사이가 아닌 인간과 인간으로 대화하려고 노력했다

[98] 정면 돌파는 쉽지 않다. 적어도 나한테는 그렇다. 마음을 다져야 하고, 매번 고민에 빠진다. 정면 돌파가 필요할 때는, 정직하고 투명하며 존중받게 대처해야 한다

[99] 내가 무엇을 아는지, 무엇을 할 수 있는지에 자신감을 갖는 것은 중요하다. 그런데 내가 무엇을 모르는지, 무엇을 할 수 없는지를 현실적으로 파악하는 것도 똑같이 중요한 법이다. 현실 감각이 없으면 자신감은 자기 과신이 되고 만다

[101] 도움을 구할 작정이라면, 해결책도 제시해야 했다. 회사 차원의 자원 위에서 밑그림을 그리는 게 중요했다

[102] 이것은 새로운 팀이 결성될 때 흔히 생기는 양상이다. 우리가 전략을 중심으로 배열해서 서로 어떤 식으로 작업할지 정할 때까지는 모든 게 느릿느릿 굴러갔다. 답답한 일이었지만 필요한 과정이었다. 나중에 빠르게 진행하려면 처음에는 천천히 가야 하는 경우도 있다. 우리는 시간 여유를 갖고, 더 크고 잘 조화된 팀을 만들어가야 했다. 그래야 나중에 신속하고 효율적으로 조치를 취할 수 있을 터였다

[105] 그날 밤 오랫동안 울고 나서, 한 가지 결심을 했다. 다시는 다른 사람들의 편견 때문에 울지 않겠노라고. 물론 남이 나에 대해 생각하거나 말하는 것에 상처를 입을 것이다. 사람들이 나한테 하는 짓에도 마음을 다치겠지만, 그들의 좁은 마음이나 편견을 내 짐으로 떠안지 않으리라. 인생이 항상 공평한 것은 아니다. 남성보다는 여성들에게 특히 그렇다. 나는 현실을 받아들이고, 그것 때문에 위축되지 않겠노라고 결심했다. 내가 할 수 있는 모든 것을 성취하리라. 최선의 노력을 기울일 만한 이유가 있는 옳은 일에 매진하리라. 내가 선택한 일을 할 수 없다고, 혹은 하면 안 된다고 믿는 사람들도 있겠지. 아니, 많을 거야. 그건 그들의 문제지, 내 문제가 아니야. 그런 사람들이 다시는 내게 상처를 입히지 못하게 하리라. 내 인생은 내 것이라고 생각했다. 이제는 내 마음 역시 내 것이라고 결론지었다
 
[108] 이기는 게임을 벌이지 못한다면, 아예 게임을 벌이지 않는 편이 낫다. 게임에서 진다고 해도, 게임은 공정하고 정정당당해야 했다

[112] 지금도 연설을 할 때면 매번 시작 전에는 초조하다. 그러다 일단 무대에 서면 한 사람과 대화를 해나간다는 생각에 집중한다

[116] 우리는 전투에서 이겼지만 전쟁에서 승리해야 했다

[118] 무슨 일이 일어날지 아는 것이 중요한 때가 있다. 또 멀리 앞을 내다보는 게 아니라 한발자국만 나아가는 것이 중요한 때도 있다. 바로 이때가 당장 해야 되는 일에만 집중할 뿐, 다음에 일어날 일에는 마음 쓰지 말아야 할 경우였다

[118] 우리가 승리한 것은 적합한 사람들이 팀을 구성하여 서로 보완하고 의존한 덕분이었다. 또한 일해야 될 만큼 열심히 일했고, 마지막 목표를 늘 마음에 픔었고 목표 달성을 위해서는 전략과 전술을 기꺼이 수정한 덕분이었다. 예상했던 것보다 상황이 힘들다고 해서 목표를 바꾸거나 하지 않았다. 우리는 어떻게 질까는 생각하지 않았다. 어떻게 이길 수 있을까만 생각했다. 우리는 승리를 선택했기에 승리했다

[124] 앨프레드 챈들러  ‘전략은 기품이 있어야 한다’

[125] 소포클레스 <안티고네>
<안티고네>를 읽은 후 지금까지 1년에 한 번씩 시간을 내서, 나 자신의 행동과 동기를 깊이 점검하는 시간을 갖는다. 새해 무렵에 일종의 ‘연중 점검’을 하는 것이다. 해마다 스스로 조용히 묻는다. 그동안 내가 내렸던 결정에 마음이 편안한지. 내 영혼이 여전히 나의 것인지

[127] 목표는 중요하지만, 그날 밤 나는 깨달았다. 인생은 목적지가 아니라 여정임을. 그 길을 따라서 옮기는 걸음걸음이 우리의 모습을 만들어간다는 것을

[135] 비즈니스, 정치, 때로는 인생에서도 어떤 결정을 내릴 때는 그 일의 실제 본질이 아닌 권력이 연관되는 경우가 많다. 때로는 그런 양상이 훤히 드러나고, 어떤 때는 파악하기가 몹시 힘들 뿐이다

[137] 내가 자신을 존중하지 않는다면 누구도 날 존중하지 않는다. 또 자존감은 내게 어떤 경우라도 부적절한 언어 폭력은 참지 말라고 요구했다

[138] 어느 조직 심리학자에게 이런 말을 들은 적이 있다. “사람이 새로운 아이디어를 제대로 인정 할 수 있으려면 적어도 그 말을 6번은 들어야 한다.” 문외한은 ‘변화는 시간이 걸리기 마련’이라고 말할 것이다. 맞는 말이다. 새로운 아이디어를 듣는 데는 시간이 걸린다. 그것을 이해하는 데도 시간이 걸리고, 그것을 받아들이는 데도 시간이 걸린다. 그 아이디어를 지지하는 데도 시간이 필요하다. 물론 그것이 굴러가는 것을 보게 되는 데도 시간이 걸린다.

[141] 효과적인 협상을 이끌어내고 싶다면, 상대가 누군지 알아야 한다. 그들에게 중요한 것을 존중함으로써 그들에게 존경을 표하고, 신뢰를 쌓을 시간을 가져야 한다. 신뢰와 존경은 성공적인 협의의 토대이며, 합의하지 못하는 동안 사람들을 감정적으로 한데 엮어주는 토대이다

[146] 한국에서의 술자리 체험 에피소드
신뢰, 존중, 함께 나눈 경험이 비즈니스를 한결 수월하게 만들어주는 것은 사실이다. 상대방의 관습에 참여하면 상호 이해의 토대라 마련된다는 것도 맞는 말이다

[147] 인간에게는 동기 부여를 해줄 목표와 앞으로 나아가게 해줄 자신감이 필요하다. 그 두 가지는 자존감을 얻고 타인에게 존중받는 데 꼭 필요한 요소이다

[149] 사람들은 이성과 감정, 두 가지에 의해 동기를 부여받는다. 조직도 마찬가지다.
리더는 도전적인 사고뿐만 아니라 마음도 사로잡아야 된다는 것을 배웠다

[152] 결과가 모든 수단을 정당화하는 것은 아니며, 부정직함과 부패에는 참지 않으리라는 것. 가치관은 결과를 일궈낸다. 아무도 보지 않고 아무한테도 들키지 않을 때, 행동을 이끄는 것은 바로 가치관이다

[157] 사장단이 되고 보니 당장 다른 점들이 생겼다. 사무실이 더 커졌고, 권위도 커졌다. 나는 예전과 같았지만, 다른 사람들은 나를 예전과 똑같이 봐주지 않았다. 나는 말의 내용과 그 말을 하는 태도에 더 신중해져야 한다는 점을 배웠고, 즉석에서 되는대로 말하지 말아야 했다

[160] ‘시너지’는 전체가 각 부분을 더한 것보다 클 때를 뜻하는 멋진 말이다. 비즈니스에서는 상이한 제품이나 서비스가 합해져서 하나의 해결책을 만들어내거나 조직의 여러 부문이 시장에서 함께 작업할 때, 성장과 시장이나 이익을 공유할 기회가 더 커지는 것을 뜻한다

[161] 때때로 자기도 모르는 적이 생긴다. 또 자기도 모르는 친구가 있는 때도 있다

[163] 리더가 할 일은 가치를 더하는 것이지, 직원들을 방해하거나 지배하거나 공을 가로채는 것이 아니다. 일이 잘 돌아갈 때, 직원들은 리더의 도움을 필요로 하지 않다. 때로 일이 제대로 돌아가지 않으면, 직원들은 문제가 있음을 알지만 원인을 짚어내지 못하고 그 결과 해결책을 제시하지 못한다. 이 원인을 찾아서 접근하는 것이 리더가 할 일이다

[164] 어떤 상황에서든 처신을 변화시키기 위한 중요한 출발점은 개선된 실천안이 필요하며 이것이 가능하다는 확고한 동의와 믿음이 있어야 한다는 것이다

[169] 도중에 재미가 수반되지 않는다면, 힘든 업무는 고역이 되어버린다

[172] 변화에 적응하는 것은 새로운 것을 배우는 일과 비슷하다. 새로운 운동 습관, 새로운 식이요법, 새로운 골프스윙, 새로운 일. 처음에는 무척 어렵다. 부자연스럽고 노력이 많이 요구된다. 때로는 포기하고 예전 방식으로 돌아가기도 한다. 하지만 꾸준히 해나가면, 시간이 흐르면서 새 습관이 점점 수월해지다가 결국 몸에 배게 된다. 나는 변화에 익숙했다. 변화를 겪을 때마다 좋은 일이 생길 수 있음을 터득하게 되었다. 그래서 변화에 당면하면 기회와 가능성을 볼 수 있었다. 내 동료들은 변화에 익숙하지 않았다. 그것은 너무도 어려워 보였기 때문에, 익숙한 방식을 견지하고 싶어했다. 그들은 변화가 불러올 상황이 두려웠다

[173] 미지의 미래에 대한 두려움보다는 잘 아는 불만스러움을 선호하는 사람이 많다는 사실이었다. 사람들은 두려우면 자신을 보호하기 위해 소극적으로 변하며, 그들에게는 그런 것들이 지극히 개인적이고 중요한 사안이 된다는 사실을 알게 되었다. 나는 경험을 통해서도 알고 있었다. 다시 ‘집’에 돌아갈 길이 없다는 점을 깨달으면, 미래와 대면하기가 수월하리라는 것을

[178] 광고와 마케팅은 진솔할 때만 대단해진다. 회사의 포부와 능력과 선택이 진실하게 담겨야 한다. 그러므로 진솔한 광고와 마케팅은 특정한 전략과 운용 결정의 결과이지, 낱낱이 흩어진 캠페인이나 탐욕스러운 사고 방식의 결과가 아니다 

[190] 리더가 외로운 것은 그것이 열정과 냉정, 둘 다 요구되는 자리이기 때문이다. 리더는 팀의 일부이지만, 한 발자국 물러서서 선명하게 볼 줄 알아야 한다. 충분한 거리가 확보되어야 힘든 결단을 내릴 수

[194] 내 마음은 내가 선택하는 일에 있다. 내게는 열정이 부단히 노력하게

[202] 1998년 가을은 지독한 시간이었다. 나는 유명 인사가 되었지만, 어머니가 돌아가셨다. 이 두 가지 일은 여러 면에서 비교가 안 되지만, 한 가지 공통점이 있었다. 둘 다 내 인생을 바꾸어 놓았다는 것. 또 두 일 모두 나를 더 고독하게 만들었다는

[204]  “비즈니스에서 나 자신을 여성으로서 생각해 본 적이 없어요. 내가 비즈니스를 하는 개인인데, 우연히 여성인 것뿐이라고 보지요”
 
[204] 내가 비즈니스계의 여성이라는 점에 대해 이야기하고 싶지 않았다. 비즈니스에 대해서만 말하고 싶었다. 내 커리어 전체에서 내가 성공한 여성이었던 것은, 남성들이 나를 묵살하도록 용납하지 않은 덕분이었다. 필요하면 그들에게 도전했고, 그들이 알아들을 수 있는 언어로 말했다. 또 말보다는 행동을 통해서 나의 가치를 입증해 보였다. 나는 일을 제대로 해내는 것으로 내 자리를 만들어왔다

[218] HP를 변화시키는 일은 길고도 복잡한 여정이 될 터였다. 이사회는 그들이 가고 싶었던 방향을 확신할 필요가 있었고, 그들이 이 여정의 책임자로 세운 리더에 대해서도 확신할 수 있어야 했다

[218] HP 이사회가 나를 면접했지만, 나도 그들을 면접했다. 서로를 이해하는 게 필수적이었다. 그 일에 뛰어들기 전에 가능한 많은 것을 파악해야 했다

[230] 내가 할 수 있는 가장 중요한 일은, 보존과 재발명 사이의 균형을 바르게 유지하는 것이라고 말했다. 내가 그런 표현을 쓰기는 처음이었다. ‘보존’이란 말을 한 것은 이 회사의 유산은 강력한 상징이자 견인차이기 때문이었다. ‘재발명’이란 말을 선택한 것은 ‘발명’이 창업자인 빌과 데이브의 핵심 가치였기 때문이었다.

[233] 리더는 팀에게 어떤 이유로든 ‘못 하겠다’란 말을 들을 때마다, 더 많은 대화를 해야 한다. 또 그런 대화를 통해서 팀을 키워야 한다. 사람들이 성공적으로 문제를 해결하고 목표를 달성하려고 함께 노력할 때, 팀은 성장한다. 팀은 효과적인 협동을 통해 크는 것이다

[241] 나는 일하는 내내 성과와 성취로 평가받으려고 분투했고, 결국 최고위직에 올랐다. 그런데도 내 성별, 외모, 인격에 대한 평가가 다른 것들보다 훨씬 중요하게 취급받곤 했다. 그런 점이 몹시 실망스럽다. 난 언제나 말보다 행동이 더 크게 소리난다고 믿으며 살아왔다. 항상 ‘켜진(ON)' 상태이고, 늘 정보와 연결되어 사실과 허구와 의견이 같은 무게를 가지는 새 시대에, ‘말보다 행동’이란 신념은 틀린 것 같다. 나에 대해 말과 글로 표현된 것들이 내 인생과 일을 말할 수 없이 힘들게 몰아간 것은 부인할 수가 없다. 나의 행동보다는 나를 규정하는 남들의 말이 사람들의 마음에 더 또렷이 각인되는 듯싶다. 내가 이 책을 쓴 것도 그런 이유 때문이기도 하다

[241] CEO로서 내가 할 일은 새로운 자신감과 포부뿐 아니라, 새로운 기술과 역량을 키우는 것이었다. 나는 누구나 본인이 아는 것 이상의 잠재력을 갖고 있다고 믿는다. HP가 다른 사람들이 파악하는 것 이상의 잠재력을 갖고 있다는 사실을 알았다.

[243] CEO 업무에도 새로운 일이 주어질 때마다 쓰는 접근 방식을 그대로 적용했다. 많은 사람을 만나서 최대한 많은 질문을 던지는

[251] 바깥은 불협화음이 들리고 햇빛이 눈부시도록 환하고, 수천 가지의 짜릿한 야망들이 관심을 끌려고 야단이었다. 그런데 HP 내부는 소리가 잠잠하고, 빛은 뿌옇고, 친절하고 늙은 아버지 같은 빌과 데이브의 상냥한 이미지만 보일 뿐 시장의 매몰찬 현실은 감지되지 않았다.

[253] 언제나 변화에는 엄청난 노력이 요구된다. 일단 변화가 시작되면, 상황은 예상했던 대로 돌아가지 않기 마련이다. 때때로 사람들은 노력하는 데 지쳐서, 좋았던 옛날을 그리워하게 된다. 이제 와서 보면 그 때가 좋았던 것 같으니까. 더군다나 과거는 시간이라는 아련한 안개에 가려보이니까… HP에서는 과거와 현상 유지 역시 ‘HP 방식’이라는 종교와 창업자들의 신화에 휩싸여 있었다 

[260] 그들은 같은 회사에 오래 근무해서 서로 잘 알았지만, 결코 한 팀은 아니었다. 한 번도 협동해 본 경험이 없었다. 그들은 다정하지만 단체는 아니었다. 예의 바르지만 솔직하지 않았다. 누구도 다른 사람에게 정면으로 도전하지 않았고, 다들 소극적 공격성(Passive-aggressive, 적대감과 공격심을 현저하게 느끼면서 이 감정을 직접적으로 표현하지 못하는 성격 - 옮긴이)을 보였다. 모두 내게 개인적으로 다른 사람에 대한 견해를 밝히곤 했다. 하지만 내가 공개적인 자리에서 단도직입적으로 묻자, 그들은 경악했다. 이런 종류의 논의는 일대일 만남에서 하는 편이 더 낫다고 ‘코치’를 받았다. AT&T에서도 목격한 현상을 여기서도 볼 수 있었다. 진짜 성과를 내려면 솔직함이 필요하다. 어려운 문제들이 있을 때는 단도직입적인 화법이 필요하다

[264] 전략은 자금과 사람과 시간을 어디에 투자할 지 선택하는 것과 관계가 있다.

[267] ‘우수하다’는 것은 실패하지 않는 정도가 아니라, 더 많은 것을 위해 항상 노력하는 것을 뜻한다

[272] 과정이 견고하면, 누구나 아는 대로 정확한 사실이라면, 내린 결정들이 최선의 옵션이라면, 리더는 눈도 깜빡하면 안 된다. 그런 상황에서 도전받았다고 주저하면, 다음에 선택하고 결정할 능력을 잃고 만다. 힘이 요구되는 상황에서 힘을 보여주지 않으면, 리더는 다시는 효과적으로 이끌어갈 수가 없다. 눈을 깜빡하면, 지금껏 협조적이었던 이들의 지지를 잃게 된다. 불확실과 위험부담과 역경에 직면했을 때 리더가 당당히 버티지 않으면, 그 누구도 버티지 않는다. 지연시키거나 우유부단한 것은 아무것도 안 하겠다는 것과 마찬가지다. 현상 유지를 받아들일 수 없는 상황일 때, 리더들은 행동을 선택한다.[

[276] 목표는 완벽을 추구하는 게 아닙니다. 우리의 목표는 실수에서 배워서 같은 실수를 두 번 다시 하지 않는 것입니다. 실패하거나 목표에 도달하지 못했거나 실수를 하면, 일어나서 먼지를 툭툭 털고 교훈을 얻어 전진할 겁니다. 바로 그게 승자가 취하는 방법입니다

[277] 찰스 다윈 “살아남는 것은 가장 강한 종이 아니라, 변화에 가장 잘 적응하는 종이다.”
변화는 나쁜 게 아니고, 필요한 것이다. 멈춰 서 있는 것은 위험하다. 적응하지 않는 종은 멸종하게 된다. 배우기를 멈춘 사람은 때를 맞이하기 전에 늙어버린다. 적응과 배움을 멈춘 기업은 시간이 흐르면서 희미해지고, 다시는 과거의 영광을 얻지 못한다 … 역사는 미래를 향해 여행할 때 딛고 일어서는 것이다

[278] 이야기와 비유는 간단하고 기억하기 좋기 때문에 강력한 의사소통 수단이다

[280] 우리는 가끔 그림 한 장이 천 마디 말의 가치가 있다는 것을 안다.

[280] 그들은 우리가 천 개의 부족들이 아닌 하나의 회사임을 알아야 했다.

[291] 내가 중세사를 공부했던 이유는, 인간성이 어둠과 두려움의 시기를 빠져 나와 인간 잠재력을 깊이 믿고 낙관하는 것으로 진보하는 데 매혹됐기 때문이었다. 오늘날 인터넷은 개방적이고 민주적이며, 즉각적이고, 계급이 없는 새로운 형태의 의사소통을 창출했다. 디지털, 모바일, 가상적이고 개인적인 세상이 하나가 되었다. 그 속에서 시대와 지리, 부, 권력, 지위라는 전통적인 장벽이 무너지기 시작했다. 개인의 잠재력이 피어날 수 있다. 우리는 아이디어의 힘, 지식과 정보와 그것들이 연결되는 힘으로 정의되는 시대에 살고 있다. 놀라운 아이디어를 가진 똑똑한 이들이 세계 어디에나 살고 있다

[292] 기업은 세상에 긍정적인 변화를 만들 수도 있고, 또 만들어야 한다. 인류 역사상 전례 없이 테크놀러지가 사람들의 잠재력을 이끌어내는 데 도움이 될 수도 있다.

 
[301] ‘명령과 통제’는 더 이상 적절하지 않다. 따라서 우리는 “틀을 만들고 사람들을 풀어 놓으라”라는 명제를 채택했다. 리더가 할 일은 그를 따르는 직원들이 옳은 일을 할 수 있도록 틀을 마련해 주는 것이고, 그들이 일하는 조직에서 지속적으로 효과를 낼 능력을 키워주는 것이다

[302] 내 경험으로 볼 때 리더는 태어나는 게 아니라 만들어진다. 리더십은 그냥 생기는 게 아니라, 배우고 개발할 수 있는 것이다 리더는 만들어질 수 있지만, 모든 관리자가 리더가 될 수 있는 것은 아니다. 리더는 인품, 능력, 협동성으로 정해진다

[305] 각각의 실수는 개선할 기회이다

[315] 경제적으로 불황일 때는 회사의 모든 단점이 노출되기 마련이다. 그런 면에서 경제 침체는 회사 경영상 유용한 도구가 될 수도 있다. 한때 숨겼던 문제들을 더 이상 못 본 체할 수가 없어진다. HP는 ‘친절함’만 가지고는 부족했다. 우리는 정직해야 했다. 나는 경영진을 비롯해 더 많은 조직과 진실을 말할 필요성에 대해 의논했다. 현실을 직시하고, 진실을 보며, 진실을 말하고, 진실에 맞춰 조치를 취할 필요성에 대해 자주 언급했다. 어떤 사람의 실적이 표준에 못 미치면, 그렇다고 말해야 했다. 사람들에게 개선할 기회를 줄 의무가 있었지만, 개선이 이루어지지 않는다면 조치를 취해야 했다. 진실에 맞서서 행동하는 데 실패한다면, 실제로 기여하고 있는 직원들이 피해를 입었다

[316] HP에서는 사람들이 그런 식으로 하지 않는다는 것을 금방 파악했다. 나는 몇 가지 기법을 동원해서 정직한 토론과 허심탄회한 대화를 가르치려고 했다. 경영진과 이사회 모두가 이것을 배워야 했다. 나는 사람들에게 내가 어떤 식으로 일하는지 말해 주려고 애썼다. “의견을 개진하고 결정하기 위해 많은 토론이 필요합니다. 내가 여러분을 밀어붙이거나, 여러분의 의견에 반대되는 말을 하거나, 여러분이 의견을 낼 때 질문하는 것은 꼭 동의하지 않아서가 아닙니다. 내 생각을 소리 내어 말하는 것입니다. 우리가 문제를 모든 각도에서 검토해서 토론했는지 확인하려고 그러는 것입니다

[318] 합의를 얻는 일이 실패할 경우, 결정을 해야 되는 시점에서 모든 과정을 실패로 돌아가게 할 수는 없는 노릇이다. 의사 결정 과정을 존중하는 책임 있는 임원이 나서서 결정을 내리고 지지하고 실행해야 한다.

[321] 리더가 할 일은 남들보다 앞서 기회뿐 아니라 위험을 감지하고, 기회와 위험에 잘 적응하도록 조직을 이끌어 가는 일이다

[323] 리더라면 진실을 말해야 한다. 사람들이 듣기 싫어하는 말이더라도 사실대로 말해야 한다

[326] 최종 결정에 점점 가까워지고 은행가들이 관여하면서, 우리에게 가장 필요한 것은 현실 감각 이라는 것을 알았다

[333] 아무리 힘든 시기라도 웃을 거리는 있는 법이다. 웃음은 스트레스를 견디는 데 도움이 되므로, 힘든 시기에는 유머 감각을 발휘하는 게 특히 중요하다. 또 사람들은 같이 웃을 수 있는 것을 찾게 되면, 결속하기 시작한다

[344] 참되고 강력한 브랜드는 회사의 로고나 마케팅 슬로건보다 중요하다. 정신을 점유하지 않으면 시장 점유를 이룰 수가 없다. 참되고 강력한 브랜드는 어떤 모습이 되겠다고 말한 대로 실행하는 약속이고, 그 약속을 일깨워주는 것이기도 하다
 
[350] 다른 시기와 장소에, 즉 컴퓨터 부문의 초창기에 그레이스 머레이 호퍼(Grace Murray Hopper)라는 여성은 오늘날의 우리에게 지혜를 줍니다. 그레이스 머레이 호퍼는 미국 최초의 여성 소프트웨어 엔지니어였고, 미 해군 소장이기도 했습니다. 어느 날 그녀는 왜 안전하게 정박된 배에 있지 않고, 바다에서 작전하는 것을 좋아하느냐는 질문을 받았습니다. 그녀는 이렇게 대답했습니다. “항구에 있는 배는 안전합니다. 하지만 정박해 있으라고 배를 만드는 것은 아닙니다.”
HP는 항구에 느긋하게 앉아서 세상이 돌아가는 것을 구경할 수도 있습니다. 경쟁의 파도가 아닌 흔들림이 없는 잔잔한 물을 선택할 수도 있습니다. 하지만 그러라고 휴렛팩커드가 세워진 것이 아닙니다

[353]. “기억하십시오, 칼리. 이것은 당신들의 합병이지 우리의 합병이 아닙니다” 그는 정중하게 나를 일깨워주었다. 합병 계약의 핵심은 고객들에게 더 잘 봉사하는 것이므로, 회사 내부에 치중하느라 고객을 잊어서는 안 된다. 혹은 우리의 결정으로 인해 고객들을 불편하게 만들어도 안 되는 것이었다. 그래서 먼저 ‘고객 우선’이란 원칙에서 시작했다

[355] 우리는 목표를 추구하고 임무를 완수하는 데 있어서 정확히 어느 지점에 있는지 항상 파악하고 있었다

[357] 우리의 분명한 목표는 두 가지 DNA를 이용해서 더 강하고 좋은 회사를 창출하는 것이었다. 두 회사는 서로 다른 습관과 개성과 가치를 지니고 있었다

[361] 모든 일이 다 쉬운 것은 아니고, 올바르게 일어나는 것도 아니다. 모든 일이 우리가 예상한 대로 되지는 않지만, 사람들이 함께 일하고 공통의 목표에 역점을 두며 가치 있는 포부를 지닌다면 모든 것은 가능하다 “모든 것이 가능하다”는 새로운 HP의 구호가 되었다. 이 문구는 외부 홍보물뿐 아니라 내부의 의사소통에도 이용되었다. 이것은 글로벌 기업인 우리의 포부와 책임감을 상징했다

[371] 비즈니스의 변혁은 제품 하나, 결정 하나, 1달러, 한 사람, 하루씩 일어난다.

[407] 일부에서는 내게 난투극에 당장 뛰어들라고 조언했다. 더 현명한 조언은, 시간을 갖고 삶을 재발견하라는 것이었다. 그래서 나는 멈추고 되돌아보는 쪽을 선택했다

[410] 인생은 항상 공정하지 않다. 나는 말 그대로 ‘빅 리그’에서 뛰고 있었다. 하지만 후회는 없다. 나는 맡은 일을 완수했다. 실수도 했지만, 변화를 이루어냈다. 내가 가진 모든 것을 회사와 내가 믿는 것에 내주었다. 나는 힘든 선택을 했고, 그 결과를 안고 살아갈 수 있었다. 잃어버린 사람들과 목표에 대해서는 아쉬움이 컸지만, 내 영혼을 잃었다는 슬픔은 없었다

[411] 몇 주일 전, 댄 플런켓에게 “인생에서 아쉬운 게 뭡니까?라는 질문을 받은 적이 있었다. 그 때 나는 ‘자연스런 기쁨이 넘치는 순간이요’라고 대답했다.

[412] 해가 뜨고 지는 광경을 보는 게 참 좋다. 일상사에서 위안을 느끼고, 이 순간이 다시 오지 않는다는 걸 알게 되니 경이로움이 밀려온다. 느리고 자연스런 생활의 흐름이 좋다. 밤에 자고, 일어나고 싶을 때 일어나는 게 좋다. 언제든 하고 싶은 마음이 드는 순간 그 일을 하는 게 좋다 

[413] 나는 평생 축복 받았다고 믿는다. 오늘도 축복 받았다는 기분이 든다. 기회와 경험을 누리는 축복, 걸어온 여정에서 사람들을 만나는 축복, 상상도 못할 정도의 재정적인 독립을 할 수 있는 축복, 사랑하는 이들에게 사랑받는 축복, 나는 살면서 ‘난 두렵지 않아’란 말을 여러 번 했다. 스스로에게 자신감을 주려고 그 말을 되뇌었다. 다른 사람들에게 자신감을 주려고 그 말을 외쳐보았다. 그리고 오늘, 정말 그렇다는 걸 안다. 내 영혼은 나의 것이며, 나는 평온하다