북리뷰 24 <프로페셔널의 조건>

피터 드러커 지음. 이재규 옮김. 청림출판사. 2001 (2009 79쇄)

원제:THE ESSENTIAL DRUCKER (Vols.1-3) Peter F. Drucker. 2000

*** 저자에 대하여

피터 드러커는 1909년 11월 19일 오스트리아 비엔나에서 출생하였다.

아버지는 오스트리아 정부의 고위직 공무원이었고 어머니는 의사였다. 어릴 때부터 양친과 친분이 두터웠던 프로이드, 슘페터, 폰 미제스, 토마스 만 등 많은 지식인을 만났다.

드러커는 비엔나에서 김니지움을 졸업하고 함부르크 대학 법학부에 입학했다.

1931년 프랑크푸르트 대학에서 법학박사 학위를 취득했다. 그는 신문사 금융 및 외교담당 기자로 일하면서, 함부르크와 프랑크푸르트 대학의 법학부에 시간강사로써 적을 두고 있었다. 1931년에는 국제공법의 박사학위를 취득했는데, 그 무렵에는 이미 친한 사이가 되어 있던 국제법 담당의 병약한 노교수 대역으로 법학부 강단에도 서게 되었다.

드러커는 1933년 영국의 런던으로 건너가 런던의 보험회사 및 은행에 근무했다. 그리고 1934년에 우연히 베링턴 아케이드(Barrington Arcade)에서 개최된 일본 회화전을 감상했는데, 그것은 그가 일본에 대해 관심을 갖게 되는 계기가 되었다고 한다. 그는 런던에서 근무하던 중 도리스 슈미트(Doris Schmidt) 여사와 만나 1937년 초 결혼했는데, 그 후 드러커 부부는 4명의 자녀와 6명의 손주를 두었다.

영국에서 드러커는 학문적인 일을 원했지만 단순한 학자가 되는 것을 원하지는 않았다. 그리하여 그는 학문과 실무라는 두 개의 희망을 충족시키는 것이 영국에서는 불가능한 데 반하여 미국에서는 용이하다고 판단하여 1937년 말 미국으로 건너가게 되었다. 이때 그는 유럽은행 및 신탁회사의 미국주재 이코노미스트와 영국 신문사의 주미 경제주필이라는 직함을 갖고 있었다.

미국에 건너간 드러커는 1939년 뉴욕교외 브롱크스 빌에 있는 사라 로렌스 여자대학에서 시간강사 자격으로 1주일에 하루씩 경제학과 통계학을 가르쳤다. 그후 교수생활에 흥미를 느꼈고 하버드와 프린스턴 대학으로부터 강의권유를 받았다. 1940년 교육계의 일자리로 가장 매력적이었던 남부 애틀란타의 에머리대학의 학부장직 제의가 왔었지만, 당시 남부는 흑인에 대한 인종해방 문제가 사회의 큰 이슈가 되어있었다. 스스로를 겁쟁이라 생각했던 드러커는 도저히 남부에서 살 수 없음을 통감하고 그 요청을 거절한다.

결국 드러커는 1942년 버몬트에 있는 소규모 대학인 베닝턴대학(Bennington College)의 전임교수가 되었다. 이 대학에서 드러커는 자신이 연구하고 싶은 과목을 자유로이 선택하여 연구하고 가르칠 수 있었다. 강의과목으로 정치이론, 미국정치, 미국사, 경제사, 철학, 종교등이었다. 강의를 하는 한편 자문위원으로서 정부의 일을 맡기도 했다. 그 후 1949년까지 7년 동안 이 대학에 근무했는데, 그 동안에 자문위원으로서 주로 다룬 문제는 산업과 기업의 문제였으나, 나중에는 금융문제에서부터 조직문제와 경영방침에 관한 문제에까지 확대되었으며, 연구상의 관심도 이에 집중되었다.

1943년경 드러커는 이미 명성 높은 자유기고가가 되어 있었는데, <Harpers Magazine>에 정기적으로 기고하고 있었고(1940년부터 25년 이상에 걸쳐 그 잡지에 가장 많이 기고한 사람은 드러커로서, 매년 짤막한 논문 5, 6편을 게재하였다), 또한 <Harvard Business Review>에 여러 편의 논문을 기고했는데, 그 가운데 몇 편은 맥킨지 상을 받았다.

뿐만 아니라 드러커는< The Atlantic Monthly> 그리고< Foreign Affairs>와 같은 잡지에도 자주 기고했다. 또한 1975년부터 1995년까지 20년간 <Wall Street Journal>에 칼럼을 고정 기고했다. 그 무렵 드러커는 신문 이외에 집필활동도 시작하고 있었다.

또한 드러커가 GM으로부터 GM의 조직을 연구하기 위해 초빙된 것은 1943년이었는데, 이 해에 드러커는 미국 국적을 취득했다. 그가 진정한 의미의 경영학자로서 역량을 발휘하게 된 것은 이때부터이다. 이 해에 드러커는 처음으로 GM에서 경영컨설팅 활동을 시작한 뒤 여러 회사에 대한 크고 작은 컨설팅을 했고, 1951년에는 GE에 대해서도 컨설팅을 했다. 그 후 영국, 유럽, 남미 그리고 아시아 특히 일본을 상대로 활동 영역을 넓혔고, 컨설팅 대상도 대기업과 중소기업, 정부기관, 그리고 비영리단체가 모두 포함되었다. 비영리단체에 대한 컨설팅 활동 경험을 바탕으로 1990년에는 <비영리단체의 경영>을 펴냈다.

드러커는 1950년 뉴욕대학교 경영대학원(Graduate School of Business, New Youk University)으로 자리를 옮겼다. 그 이후 드러커는 교수로서 그리고 컨설턴트로서 산업과 기업의 문제에 집중했다. 컨설턴트로서의 일의 영역은 점차 국제적으로 넓어졌고, 그와 함께 드러커의 명성은 세계적인 것으로 되어 갔다.

1971년부터 2003년까지 캘리포니아 클레어몬트 경영대학원의 사회과학 및 경영학부 교수 및 석좌교수로 재직하였으며 1987년 클레어몬트 대학은 경영대학원에 드러커의 이름을 붙여 Peter F. Drucker Graduate School df Management로 바꾸었다. <드러커 비영리 재단: Peter F. Drucker Foundation for Non Profit Management>의 명예 이사장을 역임하였으며, 2005년 11월 11일 자택에서 숙환으로 별세하였다. 유족으로는 부인과 네 명의 자녀(아들 둘,딸 둘)가 있다.

드러커는 한국동란이 끝난 후 1954년 아이젠하워 미국 대통령의 교육담당 고문 자격으로 방한해 한국과 첫 인연을 맺었고, 1977년에는 두 번째로 방문하여 세계중소기업대회에서 주제발표를 하였다. 그는 이후 한국에 대해 많은 관심을 가지게 되었는데, 《자본주의 이후의 사회》란 책에서 한국인을 위한 서문에서 다음과 같이 썼다.

"역사에 기록된 것 가운데 한국전쟁 이후 40년 동안 한국이 이룩한 경제성장에 필적할 만할 것은 아무것도 없습니다."

"이러한 성과에 내가 한몫(물론 조금이지만)을 했다는 것을 나는 자랑스럽게 생각합니다. 1950년대와 1960년대 뉴욕대학의 대학원(그리고 1970년대 이후에는 클레어몬트 대학)에 있을 때, 나는 해마다 뛰어난 많은 한국의 학생들을 나의 클라스에서 가르쳤습니다. 졸업 후 그들은 대부분 귀국해서 우수한 교육자가 되었고, 유능한 경영자가 되었으며, 그리고 훌륭한 정부관료가 되었습니다. 과거에는 어떤 나라도 나라 바깥(특히 미국으로부터)에서 얻을 수 있는 교육자원을 이렇게 현명하게 이용한 적이 없었습니다. 교육에 대한 투자로부터 그렇게 풍성한 수확을 거두었던 나라는 한국밖에 없었습니다."

한국에 번역된 그의 책으로는 미래의 조직(1998, 한국경제신문사), 성과측정(1999, 21세기북스), 미래의 결단(1995, 한국경제신문사), 비영리단체의 경영(2003, 한국경제신문사), 21세기 지식경영(2003, 한국경제신문사),자본주의 이후의 사회(2003, 한국경제신문사), 피터 드러커의 미래기업(2002, 한국경제신문사), 자본주의 이후 사회의 지식경영자(2000, 한국경제신문사), 다시 그리는 세계 지도(2000, 해냄), 21세기 리더의 선택(2000, 한국경제신문사), 현상돌파의 사고력(2000, 21세기북스), 프로페셔널의 조건(2001, 청림출판), 변화 리더의 조건(2001, 청림출판), 이노베이터의 조건(2001, 청림출판) 등이 있다.

피터 드러커는 사회, 경제, 정치, 경영의 모든 주제를 다룬 뛰어난 저술가로서 30여 권 이상의 저서를 발표했다. 그의 저서는 20개국 이상의 나라에서 번역되었고 총판매 부수는 600만 권을 넘어섰다. 2002년에는 미국 시민에게 수여하는 최고 훈장인 대통령 자유훈장을 받았다.

그는 경영학의 계보에서 맨 윗자리에 자리하여 ‘경영의 구루’로 칭송을 받는다.

어떤 평론가들은 드러커의 수많은 저서와 기사를 4가지 범주로 분류하는데 <경제적 인간의 최후 The End of Economic Man>(1939), <새로운 사회 The New Society>(1950) 등과 같은 초기 작품은 산업사회의 특성을 논술한 것이다.

제2기의 작품은 <법인의 개념 The Concept of the Corporation>(1946), <경영의 실제 The Practice of Management>(1954) 등으로 현대의 기업경영에 대한 일반적 개념을 설명한 것이다.

후기 작품들인 제3기 작품은 <미국의 향후 20년 America's Next Twenty Years>(1957), <단절의 시대 The Age of Discontimuity>(1969), <기술·경영·사회 Technology, Management and Society>(1970) 등으로서 기술변화의 발전 등으로 인한 미래의 영향에 대해 예측하고 있다.

마지막으로 실제적인 회사경영 문제를 다룬 <험난한 시대의 경영 Managing in Turbulent Times>(1980)과 <변화하는 경영진의 세계 The Changing World of the Executive>(1982, 수필 모음집) 등이 있다.

백과사전에 가까운 그의 역사와 사회와 예술 전반에 대한 지식은 드러커에게 “지식 르네상스인”이란 명예로운 별명을 선사했다. 그의 평생 공부 방법을 그의 말로 들어보자.

“나는 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택한다. 그 주제는 통계학, 중세역사, 일본미술, 경제학 등 다양하다. 3년 정도 공부한다고 해서 그 분야를 완전히 터득할 수는 없겠지만, 그 분야가 어떤 것인지를 이해하는 정도는 충분히 가능하다. 그런 방식으로 60여년 동안 3년 내지 4년 마다 주제를 바꾸어 공부를 계속 해오고 있다. 이 방법은 나에게 상당한 지식을 쌓을 수 있도록 해주었을 뿐만 아니라 나로 하여금 새로운 주제와 새로운 시각, 그리고 새로운 방법에 대해 개방적인 자세를 취할 수 있도록 해주었다.

드러커가 죽은지 한달 후인 2005년 12월 19일에 제자들의 스승을 위한 추모제에서 드러커의 미망인인 도리스 여사가 한 말이다. 93세의 미망인 도리스 드러커 부인의 재치 넘치는 인사말로 장내가 웃음바다가 된 가운데 행사가 시작됐다.

"우리 영감은 호기심이 유달리 많았지요. 몇 년 전 내가 고무 플라스틱으로 만든 버섯을 뒤뜰에 심어두었더니 다람쥐가 물고 갔어요. 그런 후 내가 다시 한 개를 더 심었는데, 영감은 그것을 진짜로 알았는지 버섯에 관한 책을 네 권이나 구해가지고 와서는 버섯을 기르는 법 등에 대해 연구를 하더라고요."

드러커 부인은 찾아온 손님들에게 활짝 웃는 얼굴로 마치 살아 있는 남편을 대하는 말투 그대로였다.

*** 마음을 무찔러드는 글귀

서문: 지식 경제 시대의 개인과 기업

12. 개인의 평균 수명 및 평균 근로 수명, 특히 ‘지식근로자의 평균 근로 수명’은 매우 급속도로 증가한 반면, 고용 기관의 평균 존속 기간은 실질적으로 감소하고 있는 것이다.

13. 그에 따라 남은 인생의 후반부를 위해 새로운 경력을 쌓고, 새로운 기술을 익히며, 정체성을 새롭게 확립하고, 더 많은 새로운 관계를 개발해야 한다는 사실도 깨닫게 되었다.

16. 지식 근로자는 다음의 두 가지 측면에서 과거의 어떤 근로자와도 다르다. 첫째, 지식 근로자는 생산 수단을 소유하고 있으며 또한 그것을 휴대하고 있다는 점이다. 둘째, 지식 근로자는 어떤 고용 기관보다도 더 오래 살 것이라는 점이다. 게다가 지식은 과거의 어떤 자원과도 다른 매우 독특한 자원이다. 지식은 오직 고도로 전문화되었을 때에만 효과를 발휘한다.

17. 제너럴리스트는 그자신이 지식을 관리하고 또 지식 근로자를 관리하는 전문가가 되는 경우에만 존재가치가 있다.

앞으로의 공동체는 어디에서 그리고 누구를 위해 일하든지 간에 고도로 전문화된 지식을 갖춘 사람들로 구성될 것이다.

19. ‘경영이란 인적자원의 생산성을 높이는 것이다.’

지식 근로자의 생산성은 경영자의 손에 달려있지 않고, 거의 대부분 지식 근로자 그 자신의 손에 달려있다. 앞으로 고용기관의 성공은 지식 근로자 개개인에게 더 많이 의존하게 될 것이다.

제1부 새로운 사회의 거대한 변화

제 1장 지식의 전환과 지식 사회

30. 1990년 이후에 태어난 아이들 중 그 누구도 그들의 조부모(나 자신의 세대)가 자랐고, 부모가 태어났던 세상을 상상할 수 없을 것이다.

33. (첫번째(1780~1880)는 지식이 작업 도구, 제조 공정 그리고 제품에 적용되어 산업혁명을 일으켰고, 두번째(1880~제2차 세계대전)는 지식이 작업에 적용되어 생산성 혁명을 일으켰고, 세번째(1944년 미국의 제대군인원호법 통과 이후)는 지식이 지식 그 자체에 적용되어 경영 혁명을 일으키는 과정으로 요약할 수 있음-역주)

지식이 ‘지식’ 그 자체에 적용되기 시작한 것이다. 이것이 경영혁명이다. 지식은 지금 빠른 속도로 자본 및 노동과 함께 중요한 하나의 생산수단이 되고 있다.

36. 대부분의 중요한 역사적 사건들은 단 한가지의 원인에 의해 발생하기보다는 서로 다른 수많은 독립적인 사건들이 발전되고 합쳐져서 일어나기 마련이다.

37. 소크라테스는 지식의 유일한 기능은 '자기 자신을 아는 것'이라고 하였다. 인간을 지적, 도덕적, 정신적으로 성장하게 하는 것을 지식의 유일한 기능으로 생각하였던 것이다. 한편 소크라테스에 필적한 만한 뛰어난 철학자인 프로타고라스는 지식의 목적은 지식을 갖고 있는 사람으로 하여금 '무엇을 말해야 하는지 그리고 그것을 어떻게 말해야 하는지를 알게 하는 것'이라고 주장하였다. 그의 주장에 따르면, 지식은 논리학이자 문법이며 수사학이었다.

유학자들에게 있어 지식이란 출세와 성공의 한 방편으로서, 무엇을 어떻게 말해야 하는가를 아는 것이었다. 반면에 도가(道家)와 선승들에게 있어 지식이란 자기 자신을 아는 것으로서, 깨달음과 지혜에 이르는 길이었다.

44. 생산성 혁명은 마르크스가 세상을 떠나기 2년 전에 이미 시작되었다. 1881년 미국의 프레데릭 테일러(1856-1915)는 최초로 지식을 ‘작업 (work)'의 연구분석에 적용하였으며, 또한 작업을 과학화하였다.

49. 당시 사람들에게는 테일러의 주장, 즉 모든 육체적 작업은 그것이 숙련을 요하는 것이든 혹은 단순 작업이든 간에 지식을 적용함으로써 분석되고 재조직될 수 있다는 주장이 너무나 터무니없는 것으로 여겨졌다.

57. 정말이지, 지식은 오늘날 의미 있는 유일한 자원이다. 이제 전통적인 ‘생산요소들-토지,노동,자본-은 사라진 것은 아니지만 부차적인 것이 되어버렸다. 그것들은 얼마든지 획득할 수 있는 것들이며, 더구나 지식이 있다면 아주 쉽게 얻을 수도 있는 것들이다. 새로운 의미의 지식은 실용성으로서의 지식이고, 사회적 지위와 경제적 성과를 얻을 수 있는 수단으로서의 지식이다.

지식의 의미에 있어서의 이러한 발전은 그것이 바람직한 것이든 아니든 간에 거역할 수 없는 변화에 의한 당연한 결과이다. ‘지금 지식은 지식에 적용되고 있다.’ 이는 지식의 전환에 있어 세 번째 단계인데, 이것이 어쩌면 최종단계가 될는지도 모른다. 보다 많은 결과를 얻기 위해 지식을 어떻게 적용할 것인가를 결정하기 위한 지식을 제공하는 것이야말로 사실상 우리가 말하는 경영이다.

61.경영자에 대한 올바른 정의는 ‘지식의 적용과 성과에 책임을 지는(responsible for application and performance of knowledge) 사람’이다.

63. 우리가 지식이라고 말할 때 그것이 의미하는 것은 행동을 하는 데 효과가 있는 정보이고, 결과에 초점을 맞춘 정보이다. 그 결과들은 개인의 내면이 아니라 '바깥에'드러난다.

제2장 조직 사회와 지식 근로자

65. 전문적인 지식은 어떤 과업과 연결되었을 때에만 생산적이다.

영리 조직이든 비영리 조직이든 모든 조직의 목적과 기능은 공동 과업 수행을 위한 전문 지식의 통합에 있다.

67. 조직의 기능은 지식을 작업에 적용하는 것이다. 작업 도구에, 제품에, 제조 공정에, 작업 디자인에 그리고 지식 그 자체에 지식을 응용하는 것이다. 지식은 빨리 변한다. 오늘은 확실했던 것이 내일에 가서는 언제나 어리석은 것이 되어버리는 것이야말로 지식의 본질이다.

새로운 조직 사회에서 어떤 한 분야의 전문 지식을 갖고 있는 지식인은 4년 내지 5년마다 '새로운' 지식을 습득해야 한다. 그렇지 않으면 소유하고 있는 지식이 모두 진부한 것이 되어버려 시대에 뒤떨어진 사람이 되고 만다. 새로운 지식을 습득하는 것이 중요한 또 한 가지 이유는 어떠한 분야의 지식 체계에 가장 심각한 영향을 미치는 변화는 원칙적으로 다른 지식 분야에서 비롯되기 때문이다.

69. 지식의 역동성은 경영자들에게 한 가지 불가피하고도 명백한 요구를 하고 있다. 그것은 모든 조직은 변화의 관리를 조직 구조 자체에 짜 넣어야만 한다는 것이다. 한편 이것은 모든 조직이 지금 하고 있는 모든 것을 폐기할 준비를 해야 함을 의미한다.

70. 모든 조직은 새로운 것을 창조하는 데에 헌신해야 한다. 구체적으로 모든 조직은 세 가지의 체계적인 관행을 갖추어야 한다.

첫째, 조직은 하고 있는 모든 일을 끊임없이 개선해야 한다.
둘째, 모든 조직은 지식을 활용하는 방법을 배워야만 한다. 즉 이미 성공을 거둔 어떤 지 식을 응용하여 새로운 제품을 창출해내는 방법을 배워야만 한다.

마지막으로 모든 조직은 체계적인 혁신 방법-혁신은 조직적으로 될 수 있으며 또한 조직 적이어야 한다-을 배워야만 할 것이다. 물론 혁신을 하고 난 다음에는 다시 체계적인 폐 기를 해야 하며, 새로운 과정을 처음부터 다시 시작해야 한다.

73. 조직의 가치관은 그 조직이 수행하는 과제들에 의해 결정된다.

74. 사회적 책임 또한 조직 사회의 본래적인 문제이다. 현대조직은 사회적 힘을 갖고 있어야 하며, 그것도 아주 많이 갖고 있어야 한다.

76. 사회적 힘은 사회적 책임과 균형을 이루어야 한다.

모든 조직은 종업원, 환경, 고객 그리고 그밖에 관련있는 모든 사람과 모든 것에 자신이 미치는 영향에 대해 최대한 책임을 져야한다.

79. 오늘날 모든 조직들은 한결같이 "사람이 우리의 가장 큰 자산입니다."라고 말한다. 그러나 그들은 자신들이 하는 말을 진실로 믿는 것은 고사하고 실천에 옮기지도 못하고 있다.

81.자신의 전문 분야에 대해 조직 내의 다른 어떤 사람보다 더 잘 알고 있지 않으면, 지식 근로자들은 근본적으로 쓸모 없는 존재가 되어버린다.

82. 조직은 지식 근로자들에게 그들의 지식을 작업에 투입할 수 있는 특별한 기회를 제공하고 있음을 증명함으로써 지식 근로자들의 충성심을 확보하지 않으면 안 된다.

제2부 지식 노동과 지식 근로자의 생산성

제3장 생산성을 어떻게 향상시킬 것인가

93. 우리가 처음으로 배워야 했던 것-그것은 갑작스런 충격으로 다가왔다-은 지식을 이용하는 일에 있어서는 결코 자본이 노동(즉 인간)을 대신할 수 없다는 사실이다. 또한 새로운 기술도 그 자체로는 지식 노동의 생산성을 증가시키지 못한다.

95. 테일러는 훗날 사람들이 ‘과학적 관리’라고 부르게 된 바로 그 ‘모래에 삽질하는 일’을 연구하기 시작하면서, “해야 할 과업이 무엇인가?”, “왜 그것을 하는가?”라는 질문을 하지 않았다. 그가 한 질문은 “그것은 어떻게 수행되어야 하는가? ”라는 것뿐이었다.

96. 지식의 노동 생산성 향상에 있어서는 가장 먼저 “해야 할 과업은 무엇인가, 우리는 무엇을 수행하려 하는가?” 그리고 “왜 그것을 해야 하는가?”라는 질문을 해야만 한다. 지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 반드시 과업을 다시 정의해야 하며, 특히 꼭 하지 않아도 될 일은 제거하는 것이 중요하다.

100. 한 가지 일에 집중하는 것은 지식 노동에 있어서도 마찬가지다. 외과 의사는 수술실에서 전화를 받지 않으며, 변호사도 사건 의뢰인과 상담하는 중에는 걸려온 전화를 받지 않는다.

102. 그것은 직무의 충실화가 아니다. 직무의 착취이다.

104. 물건을 생산하고 운반하는 일에 있어서는 생산성 향상의 초점이 ‘작업 그 자체’에 맞추어 진다. 하지만 지식 노동에 있어서는 ‘성과’에 초점을 맞추어야만 한다.

109. 훈련을 통해 얻을 수 있는 가장 큰 혜택은 새로운 것을 배우는 데에 있지 않고 이미 잘하고 있는 것을 훨씬 더 잘하게 되는 데에 있다는 사실이다. 그리고 마찬가지로 중요한 것은, 지난 몇 년간의 관찰로 알게 된 것인데, 지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다는 사실이다.

제4장 어떻게 성과를 올릴 것인가

111. 지식근로자의 과업은 최대한 높은 성과를 올리는 것이고 또한 목적을 달성하는 것이다.

112. 지식 근로자에게 있어 지능과 상상력 그리고 지식은 기본적인 요소로서 이 요소들을 성과로 연결시키기 위해서는 목표 달성 능력(effectiveness)이 필요하다.

114. 지식 근로자는 스스로 방향을 정해야만 한다. 그리고 그 방향은 성과와 공헌, 즉 목표 달성에 초점이 맞추어지지 않으면 안된다.

115. 지식 근로자는 그 자체로서 성과가 될 만한 어떤 것을 생산하지 않는다. ...... 그는 지식과 아이디어 그리고 정보를 창출해낸다. 지식 근로자가 창출해 내는 이러한 ‘생산물’은 그 자체만으로는 아무런 효용이 없다. 그것을 누군가 다른 사람이, 즉 다른 지식 근로자가 자신의 일에 투입하여 새로운 생산물을 창출해내는 데 이용되었을 때 비로소 그 가치를 인정받는다. 아무리 위대한 지혜라 해도 그것이 실제 작업 활동과 행위에 적용되지 않는다면 무의미한 데이터에 지나지 않는다. 따라서 지식 근로자는 육체 노동자가 하지 않는 일, 즉 자신의 성과를 다른 사람에게 제공하는 일을 해야만 한다.

117. 결국 전쟁터에서는 모든 병사가 '경영자'가 되는 것이다.

지식 노동은 양으로 측정될 수 없다. 비용으로 측정되는 것도 아니다. 지식 노동은 그 결과의 질에 따라 규정되는 것이다. 지식 노동에 있어서는 부하직원의 수나 관리 업무의 양을 가지고는 그 내용을 알 수가 없다.

120. 지식근로자의 4가지 현실

지식 근로자가 당면한 현실은 그들에게 목표 달성 능력을 요구하는 동시에 목표를 달성하는 것을 매우 어렵게 만들고 있다. 정말이지, 그들 자신이 효과적인 사람이 되려고 노력하지 않으면 그들이 처해 있는 현실은 그들을 아무 쓸모 없는 사람으로 만들어 버리고 말 것이다.

1. 지식 근로자는 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다.
시간을 빼앗을 수 있고, 또 실제로 빼앗음으로써 제약을 가하고 있다. 그러나 이러한 제약을 피하기 위해 지식 근로자가 할 수 있는 일이라곤 없는 것 같다.

2. 지식 근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 ‘일상업무’에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다.
연속되는 일상 업무에 따라 어떤 일을 해야 할지, 무엇에 집중해야 할지 그르고 무엇을 심각하게 받아들여야 할지를 결정하다보면, 지식 근로자는 일상 업무 처리에 자기 자신을 모두 소모하게 되고 만다.

3. 지식 근로자로 하여금 성과를 내지 못하도록 하는 세번째 현실은 그가 ‘조직’내에서 일하고 있다는 점이다.
지식 근로자가 조직에서 일하고 있다는 사실은 자신이 공헌한 바를 다른 사람들이 활용하는 경우에만, 그때에만 비로소 실질적인 성과를 올릴 수 있음을 의미한다.

4. 마지막으로 지식 근로자는 조직 ‘내부’의 세계에 존재한다.

지식 근로자는 외부 세계에서 무슨 일이 일어나고 있는지에 대해 직접적으로 알지 못한다. 그런데 조식의 내부에는 결과가 존재하지 않는다. 모든 결과는 조직의 외부에 드러난다.

124. 하나의 조직은 동물과는 달리 존재하는 그 자체가 목적이 아니다. 단순한 영속적 보존 활동만으로는 성공이라고 할 수가 없다. 조직은 사회의 기관이며, 외부 세계에 대한 공헌을 통해 존재 의의를 인정받는다.

126. 지식 근로자는 성과를 올리는 방법을 배우기 위해 각별한 노력을 기울이지 않으면 무능한 사람이 될 수 있다는 사실을 알아야 한다.

127. 지식근로자의 성과와 성취 그리고 만족의 수준을 대폭 증가시킬 수 있는 유일한 방법은 목표 달성 능력을 향상시키는 것이다.

130. 모든 사람이 만능 전문가가 되어야 한다는 것은 결코 아니다. 그 대신 우리는 한 가지의 전문 영역에서 뛰어난 능력을 가진 사람을 보다 잘 활용할 수 있는 방법을 배워야 한다. 이런 방법을 배우는 것이야말로 목표 달성 능력을 증대시키는 것을 의미한다. 만약 우리가 자원의 공급을 늘릴 수 없다면 자원의 생산성을 높여야 한다. 그리고 목표 달성 능력이라는 것은 재능과 지식이라는 자원으로부터 더 많은 그리고 더 좋은 결과를 얻게 하는 하나의 수단이다.

이러한 이유로 목표 달성 능력은 조직이 추구해야 하는 것들 중 가장 우선 순위를 차지한다.

131. 나는 ‘성과를 올리는 인간형(effective personality)’이 따로 존재하는 것이 아니라는 사실을 곧 알게 되었다. 나는 성과를 거둔 사람들을 많이 만나봤는데, 그들의 성격과 능력, 그들이 하는 일과 일하는 방식 그리고 그들이 가진 개성과 지식과 관심사들은 천차만별이었다. 사실 인간을 구별하는 모든 측면에서 그들은 서로 달랐다. 그들의 공통점은 올바른 일을 해낼 수 있는 능력뿐이었다.

133. 성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다.

실행능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 실행 능력은 지속적으로 배워야 가능한 것이지만, 한편으로는 믿어지지 않을 만큼 단순한 것이기도 하다. 그러나 그것을 충실히 유지하는 것은 언제나 무척 어렵다.

우리 모두가 구구단을 외우는 것처럼 실행 능력을 몸에 익혀야 한다. 다시 말해, ‘육 곱하기 육은 삼십육’이라는 것을 무의식적으로 입에서 튀어나올 만큼 확실히 몸에 베인 습관이 될 때까지 ‘지겹도록’ 반복해서 외우듯이 실행 능력도 그렇게 몸에 익혀야 한다. 실행능력은 실행, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있는 것이다.

134. 대가가 되기 위해서는 타고난 특별한 재능이 필요하니까 말이다. 그러나 목표 달성 능력을 갖추는 데 필요한 것은 특별한 재능이 아니라 노력을 통해 얻을 수 있는 만큼의 역량이다. 말하자면, '음계'대로 피아노를 칠 수 있는 역량이 필요한 것이다.

제5장 공헌할 목표에 초점을 맞추어라

135. 성과를 올리는 사람들은 공헌에 초점을 맞춘다. 그들은 지금 자신이 하고 있는 일보다 더 높은 곳에 잇는 것을 지향하고, 또한 목표를 향해 외부 세계로 눈을 돌린다. 그는 “내가 속해 있는 조직의 성과와 결과에 큰 영향을 미치는 것으로서 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가?”라는 질문을 스스로에게 던져야 한다. 그는 자신의 책임에 중점을 두고 일하지 않으면 안 된다.

136. 대다수의 사람들이 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 그들은 결과가 아니라 노력 자체에 몰두하고 있다. 그들은 조직과 상사가 그들에게 해주기를 바라는 것 그리고 당연히 해주어야 할 일에 신경을 쓴다. 그리고 그들은 무엇보다도 자신들이 '가져야 할' 권한을 의식한다. 그 결과 목표를 달성하지 못하고 만다.

137. 공헌에 초점을 맞추고 결과에 대한 책임을 지는 사람은, 그가 아무리 하급 관리자라 하더라도 ‘톱 매니지먼트(top management)’이다. 그는 조직 전체의 성과에 대해 스스로 책임을 지고 있는 것이다.

137. 공헌할 목표에 초점을 맞추게 되면 자신의 전문 분야와 기술 그리고 자신이 속해 있는 부서에 국한되어 있던 관심을 조직 전체의 성과에 대한 관심으로 넓힐 수 있다.

이렇게 외부 세계로 눈을 돌린 지식 근로자의 일하는 방식은 실질적으로 달라질 것이다.

139. "나는 무엇에 공헌할 수 있을까?"라고 스스로 질문함으로써 그때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다. 그리고 대부분의 경우, 지금까지 뛰어난 성과라고 간주되었던 것들이 자신이 가진 잠재력의 극히 일부분만 발휘된 것에 지나지 않았음을 확인하게 된다. "내가 무엇을 공헌해야 할까?"라고 스스로 묻지 않는 지식 근로자는 목표를 너무 낮게 설정할 뿐만 아니라, 십중팔구는 잘못된 목표를 설정하기 쉽다. 무엇보다도 그들은 자신이 할 수 있는 공헌의 범위를 너무 좁게 설정하게 될지도 모른다.

공헌은 여러 가지를 의미한다. 모든 조직은 세 가지 주요 영역에서 성과를 올릴 필요가 있다. 1)직접적인 결과를 산출하고, 2)가치를 창출하고 재확인하며, 3)인재를 육성하는 것이 그것이다.

141. 영속할 능력이 없는 조직은 그 자체가 실패작이다. 그러므로 조직은 내일의 조직을 운영할 사람들을 오늘 준비해 두지 않으면 안된다. 조직은 인적 자본(human capital)을 쇄신하지 않으면 안된다. 조직은 인적자원의 수준을 꾸준하게 향상시켜야 한다.

그들 스스로 공헌에 초점을 맞추게 하는 것이야말로 인재 육성에 있어 강력한 추진 요소가 된다. 사람은 자신에게 부과된 요구수준에 적응한다. 자신의 목표를 공헌에 겨냥한 사람은 함께 일하는 다른 모든 사람들의 목표와 기준을 함께 끌어올린다.

142. ‘브라이언 간호사의 규칙’ -그녀는 담당병원에서 환자간호에 관련된 새로운 결정을 내릴 때마다 다음과 같이 질문했다. “이 환자를 간호하는데 있어 기능한 모든 최선을 다하고 있는가?”

“우리는 이 병원의 목적에 적합한 최선의 공헌을 하고 있는가?”

브라이언 간호사는 이미 10년 전에 은퇴했지만 그녀가 설정한 기준은 그녀보다 교육수준과 지위가 높은 사람에게 여전히 준수되고 있었다.

지식 근로자가 실패하는 가장 일반적인 원인은 새로운 지위가 요구하는 바에 따라 스스로 변신하는 능력의 부족 또는 의지의 결여에서 찾아볼 수 있다. 이전까지 성공적으로 해왔던 공헌을 새로운 자리에서도 계속 이어가려는 지식 근로자는 실패할 수밖에 없다.

143. 지식 근로자는 '물건'을 생산하지 않는다. 그들은 아이디어, 정보, 그리고 개념을 생산한다. 더욱이 지식 근로자는 대체로 전문가이다. 그는 원칙적으로 한가지 일을 잘할 수 있도록 배웠을 때에만 성과를 올리는 사람이 될 수 있다. 달리 말해, 지식 근로자는 전문화되었을 때에만 목표를 달성할 수 있다. 그러나 전문적인 지식 그 자체는 단편적인 것으로서 아무런 효용도 갖지 못한다. 전문가의 생산물은 다른 전문가의 생산물과 통합되었을 때에만 비로소 성과가 될 수 있다.

144. 이는 달리 말하자면, 전문가는 자신의 단편적인 산출물을 성과를 올리는 생산적인 것으로 만들기 위해 '누가 그것을 이용할 것인가' 그리고 '그것을 이용하는 사람이 알아야 할 것과 이해해야 할 것은 무엇인가'를 철저하게 고려해 봐야 한다는 뜻이기도 하다.

145. 그들이 좋은 인간관계를 유지할 수 있는 것은 '자신의 일'과 '다른 사람과의 관계'에서 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 그 결과 그들의 인간 관계는 생산적인 것이 된다. '생산적'이라는 것이야말로 '올바른 인간관계'에 대한 단 하나의 타당한 정의이다.

146. 공헌에 초점을 맞추는 활동 그자체가 효과적인 인간관계에 필요한 네가지 기본조건을 충족시켜 준다.

1. 커뮤니케이션 - 부하직원은 상사와 아주 다른 눈으로 현실을 본다. 일반 부하직원으로 하여금 자기 자신에게 어떤 공헌이 기대되고 있는지를 충분히 생각하게 한 다음에는 상사가 그 타당성을 판단해 주어야 한다. 이것은 상사의 권한이자 책임이다.
2. 팀워크 - 공헌에 초점을 맞추게 되면 횡적인 커뮤니케이션이 이루어지면서 팀워크가 가능해진다.
3. 자기계발 - “조직의 성과를 향상시키기 위해 내가 할 수 있는 가장 큰 공헌은 무엇일까?”라고 스스로 묻는다면, 그 사람은 사실상 다음과 같이 묻는 것이다. “나는 어떤 분야에서 자기 계발이 필요한가? 내가 책임을 지고 있는 공헌을 수행하기 위해 나는 어떤 지식과 기술을 습득해야 하는가? 나의 강점들 가운데 어떤 것을 작업에 적용해야 하는가? 나 자신에게는 어떤 기준을 설정해야 하는가?”
4. 인재 육성 - 공헌에 초점을 맞추는 지식 근로자는 또한 다른 사람들이 자기 계발을 할 수 있도록 촉진하는 역할을 한다.

150. 특히 지식 근로자는 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다는 것이다. 사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 자신이 되고자 하는 기준을 낮게 잡으면, 그 사람은 더 이상 성장하지 못한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면, 그 사람은 위대한 존재로 성장할 것이다.

제3부 프로페셔널로서의 자기 관리

제6장 인생을 바꾼 7가지 지적 경험

첫 번째 경험 : 목표와 비전을 가져라

156. 누군가로부터 “19세기 최고의 오페라 작곡가로 인정받고 있으며 이미 유명인이 된 사람이, 엄청나게 벅찬 주제를 가지고 더구나 그 나이(80세)에 , 왜 굳이 힘든 오페라 작곡을 계속하는가?”라는 질문을 받고 답변으로 쓴 글이었다. 그는 다음과 같이 썼다. “음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다.”

157. 나이를 더 먹게 되더라도 포기하지 않고 계속 정진하리라고 굳게 마음먹었다. 살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해 갈 테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다.

두 번째 경험 : 신들이 보고 있다

158. “당신은 우리에게 조각 전체 값을, 다시 말해 아무도 볼 수 없는 조각의 뒷면 작업에 들어간 비용까지 청구했다. 어떻게 생각하는가?” “아무도 볼 수 없다고? 당신은 틀렸어. 하늘의 신들이 볼 수 있지.”

페이디아스(Phidias)는 내게 어떤 일을 할 때 오직 '신들만이 그것을 보게 될지라도 완벽을 추구하지 않으면 안된다는 사실을 가르쳐 주었다.

사람들로부터 "당신이 쓴 책 가운데 어느 책을 최고로 꼽습니까?"라는 질문을 받을 때면, 나는 웃으며 "바로 다음에 나올 책이지요."라고 대답한다.

세 번째 경험 : 끊임없이 새로운 주제를 공부하라

159. 나는 남은 오후 시간과 밤 시간을 이용해 공부를 하기 시작했다. 국제 관계와 국제법, 사회 제도와 법률 제도의 역사, 일반 역사, 재무 등에 관해 공부했다. 공부를 하면서 차츰 나만의 공부법도 개발하게 되었는데, 나는 지금까지도 그 방법을 이용하고 있다. 나는 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택한다. 그 주제는 통계학, 중세 역사, 일본 미술, 경제학 등 매우 다양하다. 3년 정도 공부한다고 해서 그 분야를 완전히 터득할 수는 없겠지만, 그 분야가 어떤 것인지를 이해하는 정도는 충분히 가능하다. 그런 식으로 나는 60여 년 이상 동안 3년 내지 4년마다 주제를 바꾸어 공부를 계속해 오고 있다.

네 번째 경험 : 자신의 일을 정기적으로 검토하라

161. 그는 매주 우리가 쓴 기사를 가지고 우리 각자와 함께 토론을 벌였다.

일년에 두 번씩, 정월 초하루 바로 다음날과 6월에 시작되는 휴가철 바로 직전에 우리는 토요일 오후와 일요일 하루 종일을 지난 6개월간 우리가 했던 일에 대해 토론하면서 보냈다.

편집장은 언제나 우리가 잘한 일에 대한 이야기부터 시작했다. 그 다음에는 우리가 잘하려고 노력한 일에 대한 이야기로 넘어갔다. 또 그 다음에는 우리가 잘하려고 충분히 노력하지 않은 분야를 검토했다. 그리고 마지막으로, 우리가 잘못했거나 또는 실패한 일들에 대해 날카롭게 비판했다. 그 모임의 마지막 두 시간 동안에는 앞으로 6개월 간 해야 할 일을 계획했다. 예를 들면, 우리가 집중해야 할 일은 무엇인가, 우리가 개선해야 할 것은 무엇인가, 우리들 각자가 배워야 할 것은 무엇인가 등을 논의했다. 그리고 일주일 뒤 우리 각자는 다음 6개월간의 새로운 업무 계획과 학습계획을 편집국장에게 제출해야만 했다.

그로부터 10년이 지나서 이미 미국으로 건너와 있을때...그 이후로 나는 줄곧 여름만 되면 2주일간 시간을 따로 할애해서 지난 1년 동안 내가 한 일을 검토하고 있는데...

다섯번째 경험 : 새로운 일이 요구하는 것을 배워라

163. ..... ”그런데 지금 자네는 시니어 파트너들의 수석 비서인데도 여전히 증권분석사 시절에 하던 것처럼 일하고 있더군. ‘지금’자네가 무엇을 해야 하는지 생각해 보게. 다시 말해, 자네의 ‘새로운’직무에서 효과적인 사람이 되려면 무엇을 해야만 하는지를 생각해 보게.”나는 화가 머리 끝까지 났지만 내심 그 노인의 말이 옳다는 것을 인정하지 않을 수 없었다. 나는 나의 행동 방식과 내가 하는 일을 완전히 바꾸었다. 그 후 나는 새로운 일을 할 때마다 스스로 다음과 같이 질문한다. “새로운 일을 맡은 지금 내가 효과적인 사람이 되기 위해서는 무엇을 할 필요가 있는가?”물론 이 질문에 대한 대답은 매번 달랐다.

164. 적어도 내 경험으로 볼 때는 그 누구도 이러한 것들을 스스로 터득하지 못한다. 당신은 당신을 가르쳐줄 사람을 필요로 한다. 우리는 한 번 그것을 배우고 나면 다시는 잊지 않게 되고 그리고 그 다음에는-거의 예외없이-새로운 직무에서 성공하게 된다. 새로운 직무에서 성공하기 위해서 반드시 뛰어난 지식이나 재능이 필요한 것은 아니다. 새로운 직위에서 성공하기 위해서는 그 직위에서 요구하는 일에 대한 집중이 필요하다. 그리고 새로운 도전과 직무 그리고 과업을 수행하는 데에 결정적으로 중요한 일에 대한 집중을 필요로 한다.

여섯번째 경험 : 피드백 활동을 하라

165. 예수회 신부나 칼뱅파 목사는 어떤 중요한 일을 할 때마다. 예를 들면 어떤 중요한 의사 결정을 할 때마다 자신이 예상한 결과를 기록해 두었다. 그리고 9개월 후에는 실제 결과와 자신이 예상했던 결과를 비교해 보는 피드백 활동을 한다. 그것은 그들이 잘한 것이 무엇인지 그리고 그들의 장점이 무엇인지를 신속하게 알려준다. 그것은 또한 무엇을 배워야 만 하는지 그리고 어떤 습관을 바꿔야 하는지도 알려준다. 마지막으로 그것은 그가 소질이 전혀 없는 분야가 무엇인지 그리고 잘할 수 없는 일이 무엇인지도 가르쳐 준다.

자신의 장점을 안다는 것, 그 자신을 어떻게 개선해야 할지를 안다는 것 그리고 자신이 할 수 없는 것이 무엇인지 안다는 것-이것들이 바로 지속적 학습의 관건이다.

일곱번째 경험 : 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

167. “조지프, 자네는 아직도 자네가 죽은 후 어떤 사람으로 기억되길 바라는지에 대해 말하고 다니는가?” -아돌프 드러커

“그렇네, 그 질문은 여전히 나에게 중요하네. 나는 대여섯 명의 우수한 학생을 일류 경제학자로 키운 교사로서 기억되길 바란다네.” -죠지프 슘페터

첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되길 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다.

둘째, 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해 가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바꾸어야만 한다.

마지막으로 꼭 기억될 만한 가치가 있는 것 한가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다.

168. 어떻게 목표 달성 능력을 유지하는가

1. 목표와 비전을 갖는다.
2. 신념,자신이 한 일의 결과에 대해 스스로 대견스럽게 생각할 수 있도록 최선을 다한다.
3. 지속적 학습을 삶의 한 부분으로 받아들인다.
4. 자신이 달성한 성과에 대해 늘 검토한다.
5. 사전기록과 사후 검토를 습관화 하여 자신의 강점과 단점을 찾고 그것을 활용한다.
6. 새로운 과업이나 직위가 요구하는 것이 무엇인지 깊이 있게 생각하고 상사나 주위의 사람들에게 가르침을 배운다.

제7장 자신의 강점을 파악하라

174. 대부분의 사람이 자신이 잘하는 것이 무엇인지 알고 있다고 생각한다. 그러나 그들 대부분은 잘못 생각하고 있다. 사람들은 자신이 ‘잘하지 못하는 것’이 무엇인지를 더 잘 알고 잇다. 심지어는 그 점에 있어서도 제대로 아는 경우보다는 잘못 아는 경우가 더 많다. 사람은 오직 자신의 강점으로만 성과를 올릴 수 있다. 자신이 전혀 할 수 없는 어떤 것은 물론이고, 약점을 바탕으로는 성과를 쌓아 올릴 수가 없다.

175. 강점을 발견하는 유일한 방법이 있다. 그것은 피드백 분석이다. 어떤 중요한 의사 결정이나 행동을 할 때마다 스스로가 예상하는 결과를 기록해 두고, 9개월 또는 12개월이 지난 뒤 자신이 기대했던 바와 실제 결과를 비교해 보는 것이 피드백 분석이다.

176. 다음은 피드 백 분석을 한 뒤에 이끌어낼 수 있는 몇가지 행동결론이다.

1) 자신의 강점에 집중하라.
2) 자신의 강점을 개선하라.
3) ‘무능하게 만드는 무식(disabling ignorance)'을 불러일으키는 지적 오만을 바로잡아준다.
4) 목표 달성과 성과 향상을 가로막는 일이나, 해야 할일을 하지 않는 습관을 고친다.
5) 아무리 해도 성과가 오르지 않은 일은 ‘하지 않는다.’
6) 낮은 역량밖에 발휘하지 못하는 분야를 개선하는 데에는 가능한 한 노력을 기울이지 않는다. 집중적인 노력을 기울여야 할 곳은 높은 역량을 발휘 할 수 있는 분야, 탁월한 역량을 가지고 있는 분야에 집중하라.

178. “나는 어떻게 성과를 올리는가?”라는 물음은 “나의 강점은 무엇인가?”라는 물음만큼이나 중요하다.

방법1) 자신이 읽는 자(reader)인지 듣는 자(listener)인지를 파악한다.
방법2) ‘자신이 어떻게 배우는가?’ 를 파악한다.
방법3) ‘나는 다른 사람과 함께 어울려 일을 잘하는 스타일인가? 아니면 혼자 일하는 스타 일인가?’‘나는 다른 사람과 어떤 관계에 있을 때 일을 잘할 수 있는가?”
방법4) “나는 의사결정자로서 결과를 얻는가, 아니면 조언가로서 결과를 얻는가? ”

184. 자신을 바꾸려고 노력하지 말라는 것이다. 이런 방법은 성공 가능성이 낮다. 대신에 자신이 최상의 성과를 올릴 수 있는 방식을 향상시키기 위한 노력을 해야 한다.

185. 내가 가치를 두고 있는 것은 돈이 아닌 사람이었다.

한 사람의 가치관은 궁극적인 평가기준이고 또한 궁극적인 평가 기준이어야 한다.

186. 우선 자신의 강점, 성과를 올리는 방법 그리고 가치관을 알아야 한다. 그런 뒤 그들은 자신이 어디에 속해야 하는지 결정할 수 있고 또한 결정해야만 한다. 그리고 ‘어디에 속하지 않아야 하는지’도 결정할 수 있어야만 한다.

성공적인 경력이란 ‘계획’한다고 해서 얻을 수 있는 것이 아니다. 자신의 강점, 자신의 일하는 방식 그리고 자신의 가치관을 앎으로써 기회를 맞을 준비가 되어 있는 사람만이 성공적인 경력을 쌓아나갈 수 있다. 이 세 가지를 알면 자신이 어디에 속해야 하는지를 알게 되고, 자신이 어디에 속해야 하는지를 알게 되면 보통 사람도 뛰어난 성과를 달성할 수 있다.

제8장 시간을 관리하는 방법

187. 효과적인 지식 근로자는 자기가 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다. 그들은 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다. 그리고 계획을 수립하는 것에서 출발하지도 않는다. 그는 자기가 사용할 수 있는 시간이 실제로 어느 정도인가를 파악하는 것에서 출발한다. 그 다음에 그들은 시간을 관리하기 시작하는데, 우선 그들의 시간을 빼앗은 비생산적인 요구들을 잘라낸다. 마지막으로 그렇게 얻어진 ‘활용 가능한’ 시간을 가능한 한 가장 큰 연속적 단위로 통합한다.

188. 시간을 기록한다. 시간을 관리한다. 시간을 통합한다.

효과적인 사람들은 시간이 한정된 요소라는 것을 잘 알고 있다. 모든 프로세스에 있어서 산출물의 한계를 결정하는 것은 가장 희소한 자원이다. 우리가 무언가를 성취하는 과정에서 한계를 결정하는 것은 바로 시간이다.

193. 최소 요구 수준 이하의 시간을 투입하는 것은 아예 시간을 하나도 투입하지 않은 것보다 더 나쁘다. 결국 아무것도 달성하지 못하고 다시 시작하지 않으면 안 되기 때문이다. 이것은 순전한 낭비일 뿐이다. 그러므로 목표를 달성하려면 모든 지식 근로자, 특히 모든 경영자는 상당한 양의 연속적인 시간을 사용할 수 있어야 한다.

197. 단시간 내에 생각하고 또 행동할 수 있으려면, 모두가 이미 다 알고 있는 것을 생각하거나 누군가가 이미 하고 있을 것을 행하는 수밖에 없다.

200. 정말로 모든 사람이 배워야 할 것은, 자기 자신과 자신의 조직이 그리고 그의 산출물을 이용하는 사람과 조직에게 아무론 공헌도 하지 않을 활동에 대해 ‘노(no)'라고 말하는 법이다.

202. 중요한 일에 집중할 시간을 확보하기 위해서는 어쨌든 다른 사람이 할 수 있는 일은 다른 사람에게 맡기는 방법 밖에 없는 것이다.

205. 세 가지 자기 진단 질문

- 내가 하는 일 중에 꼭 하지 않아도 아무 문제없는 일은 어떤 것인가?
- 내가 하는 일 중에 다른 사람에 넘기는 것이 더 좋은 일은 어떤 것인가?
- 내가 하는 일 중에 오히려 다른 사람의 시간을 빼앗는 일은 없는가?

206. 어떤 일을 ‘절차(routine)’로 만든다는 것은 그 일에 대해서 아주 잘 아는 굉장히 유능한 사람만이 할 수 있었던 일을 미숙련 근로자가 별다른 판단 능력 없이도 처리할 수 있도록 만드는 것을 의미한다. 왜냐하면 절차라는 것은 대단히 유능한 사람이 과거의 위기를 극복하는 과정에서 배운 것을 체계적이고 단계적인 형태로 집행하는 것을 의미하기 때문이다.

208. 반복해서 일어나는 위기는, 결국 우둔함과 나태의 징후에 지나지 않는다.

잘 관리되고 있는 조직은 ‘단조로운 조직’이다. 잘 관리되고 있는 조직에서 발생하는 ‘극적’인 것들은 과거에 누적된 위기를 해결하기 위한 소란이 아니라, 미래를 만드는 기초적인 의사 결정 활동으로 인한 것들이다.

213. 목표를 달성하는 사람들은 모두 시간을 관리하고 있다. 그들은 계속해서 시간을 기록하며 또한 그것을 정기적으로 분석한다. 그들은 자유 재량 시간에 대한 스스로의 판단을 기초로 중요한 업무 활동에 대한 마감일을 설정해 두고 있다.

내가 아는 매우 효과적인 사람은 두 가지 ‘리스트’를 갖고 있는데-하나는 긴급한 일 그리고 다른 하나는 내키지는 않으나 해야만 할 일- 둘 다 마감일을 정해두고 있다. 만약 마감일을 지키기 못하게 되면, 그는 자기 시간이 자신도 모르게 또다시 낭비된 것을 알고는 주의하게 된다.

시간은 가장 희소한 자원이다. 따라서 시간을 관리하지 못하는 사람은 다른 아무것도 관리하지 못한다. 게다가 자신의 시간을 스스로 분석하는 것은 자신의 업무에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 생각하게 하는 가장 쉬우면서도 체계적인 하나의 방법이다.

제9장 중요한 일에 집중하라

215. 목표를 달성하는 방법에 대해 '비결'이라고 할 만한 것 한 가지를 이야기 한다면, 그것은 '집중'이다. 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저하고 그리고 한 번에 한 가지 일만 수행한다.

218. 별다른 성과를 올리지 못하는 사람들이 때로는 더 열심히 일한다. 그 이유는 첫째, 그들은 어떤 일을 하더라도 그것에 필요한 시간을 과소평가하기 때문이다. 그들은 늘 모든 일이 제대로 진행될 것으로 기대한다. 그러나 많은 사람이 알고 있는 바와 같이, 아무런 문제도 없는 완벽한 일이란 하나도 없다. 그러므로 효과적인 지식 근로자는 실제로 필요한 시간 이상으로 여유있게 시간을 잡는다. 전형적인 지식 근로자들은 급히 서두르는 경향이 있다.

반면에 효과적인 지식 근로자는 시간과 경쟁하지 않는다. 그들은 편안한 속도를 유지하면서 쉬지 않고 나아간다. 마지막으로 전형적인 지식 근로자는 여러 가지 일을 동시에 추진하려고 한다. 그 결과 계획한 여러 가지 일 가운데 그 어느 것에도 최소한의 필요한 시간을 할애하지 못한다. 추진하던 여러가지 일들 가운데 하나가 문제에 부딪치면 거의 모든 계획들이 함께 무너지고 만다.

220. 목표를 달성하고자 하는 지식 근로자 그리고 자신의 조직이 목표를 달성하기를 바라는 지식 근로자는 모든 계획과 활동을 그리고 모든 과업을 정기적으로 점검한다. 그는 늘 “이 일은 아직도 계속할 만한 가치가 있는 일인가?”라고 자문한다. 그리고 자신의 과업 가운데, 만일 성공적으로 수행한다면 자신과 조지의 성과를 크게 향상시킬 수 있는 소수의 다른 과업에 집중한다.

무엇보다 효과적인 지식 근로자는 새로운 활동을 시작하기 전에 반드시 낡은 것을 먼저 정리해 버린다. 그것은 조직의 '체중관리'를 위해서도 반드시 필요하다.

223. 대부분의 지식근로자는 자신이 무슨 일인가를 다음으로 연기하게 되면, 실질적으로 그것을 포기하는 것이나 다름없다는 사실을 알고 있다. 많은 사람들이 처음 난관에 부딪혔을 때 뒤로 연기해 놓은 프로젝트를 다시 추진하는 것처럼 바람직하지 않은 것은 없다고 생각하고 있다. 시간이 흐른 뒤에 다시 시작하려고 하면 그때는 이미 타이밍이 맞지 않는다.

224. 우선순위 결정의 법칙

- 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.
- 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라.
- 자신의 독자적인 방향을 선택하라-인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라.
- 무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라.

225. 성공적인 기업은 기존의 사업 분야에서 다소 새로운 제품을 개발하는 기업이 아니라 새로운 기술 혹은 새로운 사업을 창조하는 것을 목표로 하는 기업이다.

226. 집중-즉 '진정 의미 있는 것은 무엇인가' 그리고 '먼저 해야 할 것은 무엇인가'라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사 결정을 하는 용기-은 지식 근로자가 시간과 사건들의 종 노릇을 하는 대신 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다.

제4부 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식

제10장 효과적인 의사 결정 방법

229. 효과적인 사람들은 한 번에 지나치게 많은 의사 결정을 하려고 하지 않는다. 그들은 중요한 문제를 결정하는 데에 집중한다. 그들은 단순한 '문제 해결' 차원이 아닌, 전략적이고 근본적인 차원을 생각하려고 노력한다.

230. 의사 결정 과정의 구성 요소

232. #문제의 종류를 파악하라

1. 개별적인 사건들은 단순히 하나의 증후에 지나지 않을 뿐이고 사실은 일반적인 문제인 경우
2. 어떤 특정 조직에 있어서는 특수한 문제이지만, 실제로는 일반적인 문제인 경우
3. 진정 예외적이며 참으로 특수한 문제가 있다.
4. 새로운 일반적인 문제가 나타날 것을 알려주는 초기의 예외적인 징후

236. 의사결정자가 저지르기 쉬운 가장 흔한 실수는 일반적인 상황을 마치 특수한 사건들의 연속으로 취급하는 것이다. 일반적인 이해와 원칙이 부족할 때 그렇게 하는 것은 실용적이긴 하다. 하지만 그 결과 좌절과 헛수고를 피할 수는 없을 것이다.

#의사 결정의 경계 조건을 명확히 하라

239. 기본적으로 양립할 수 없는 두 가지 경계 조건을 만족시켜야 하는 결정은 의사 결정이 아니라 기적을 바라는 것이라는 불유쾌한 사실을 받아들이길 거부한 데 있다.

누구나 잘못된 의사 결정을 내릴 수 있다 - 사실 누구나 때때로 잘못된 의사 결정을 한다. 그러나 경계 조건을 만족시키지 못할 것이 표면적으로 드러난 의사 결정을 결코 해서는 안 된다.

# ‘무엇이 올바른 것인가’에서 출발한다

240. “나는 당신이 무엇을 연구하라, 무엇을 보고하라, 어떤 결론을 내려라 등등에 관한 것은 말하지 않겠소. 그것은 당신이 할 일이오. 다만 한 가지 꼭 당부하고 싶은 것은, 당신이 옳다고 생각되는 것만은 보고해 주었으면 하는 것이오. 우리 회사의 반응이 어떨지에 대해서는 전혀 염려하지 마시오. 우리가 이것을 좋아할지, 아니면 저것을 좋아할지에 대해서 당신은 전혀 개의치 마시오. 그리고 무엇보다도, 당신이 내린 결론이 수락 가능한 것이 되도록 하기위해 당신 자신과 타협할 생각일랑 아예 하지 마시오. 이 회사에는 당신의 도움이 없다고 ‘그럴듯한 타협’을 하지 못하는 중역은 한 명도 없소. 그러나 당신 없이 ‘올바른 타협’을 하지 못하는 중역이 있다면, 그에게 먼저 무엇이 ‘올바른’ 것인지 말해 주시오.”

의사결정을 하려고 하는 사람은 슬로언이 내게 했던 이 말을 명확하게 인식하고 있어야 할 것이다.

#의사 결정을 행동으로 전환하라

242. 의사 결정을 행동으로 전환하기 위해서는 몇 가지 다른 질문에 대한 답을 해야만 한다. 이 결정을 알아야 하는 사람이 누구인가? 어떤 행동을 해야 하는가? 누가 그것을 해야 하는가? 그 행동을 해야 할 사람이 그것을 ‘할 수’ 있도록 하기 위해 행동은 어떤 것이 되어야 하는가? 처음과 마지막 질문은 너무나 자주 무시되는데, 그 결과는 참담한 실패를 야기하고 만다.

#피드백을 의사 결정 과정에 포함시켜라

245. 장교는 자신의 명령을 수행한 부하들의 보고는 절대 액면 그대로 믿지 않는다. 그것은 부하들을 믿지 못해서가 아니라 커뮤니케이션 그 자체가 믿을 수 없는 것이라는 사실을 경험을 통해 배웠기 때문이다.

직접 현장에 가서 자기 눈으로 확인하는 것은 의사 결정의 기초가 되었던 전제들이 여전히 유효한가 또는 그것들이 진부한 것으로 되어 재검토할 필요성이 있는가를 판단하기 위한 최선의 방법이다.

246. 의사결정을 내릴 때 전제가 되었던 상황들은 조만간 진부해진다는 것을 항상 예상하고 있어야 한다. 현실은 오랫동안 그대로 유지되는 법이 결코 없다.

#견해가 의사 결정의 출발점이다

247. 사람들은 어쩔 수 없이 자신의 의견으로부터 출발한다. 사실을 먼저 파악하도록 요구하는 것은 바람직하지 않다. 그런 요구를 받으면 사람들은 다른 모든 사람이 어떻게든 할 수 있는 그런 식으로 사실을 파악할 것이다. 다시 말해, 자신이 이미 도달한 결론에 알맞은 사실을 찾을 것이다. 그리고 자신이 찾고자 하는 사실들을 찾는 데 실패하는 사람들은 단 한 사람도 없다.

248. “이 가설의 타당성을 검증하기 위해서 우리는 무엇을 알아야 하는가?” 그리고 “이 견해가 타당성을 유지하기 위해서 사실은 어떤 것으로 드러나야만 하는가?” 또한 효과적인 사람들은 파악해야 할 것, 연구해야 할 것 그리고 검증해야 할 것이 무엇인가에 대해 철저하게 생각하여 밝히는 습관-스스로도 그리고 함께 일하는 사람들도-을 익혀야 한다. 그는 또한 의견을 내놓은 사람에게 어떤 사실이 예상될 수 있고, 또 어떤 사실을 찾아야 할 것인가를 규정하는 책임을 지도록 요구한다.

#의견의 불일치를 조장하라

250. 의사결정에 있어서 첫 번 째 규칙은 의견의 불일치가 없는 상황에서는 결정을 하지 않는다는 것이다.

.... “여러분, 이 결정에 대해 우리는 의견이 완전히 일치되었다고 봐도 좋겠습니까?”참석자 전원이 동의했다. “그러면.......”하고 슬로언은 말을 이었다. “이 문제에 대한 논의를 다음 회의까지 연기할 것을 제안합니다. 다른 생각도 좀 해보고, 그리고 우리가 내린 이 결정이 도대체 어떤 의미를 가지는지 이해할 시간을 좀 더 필요하다고 생각합니다.”

#진정 필요한 의사결정인가

255. 훌륭한 외과 의사가 불필요한 수술을 하지 않는 것처럼, 효과적인 의사 결정자는 불필요한 의사 결정을 하지 않는다.

만약 “우리가 아무것도 하지 않으면 무슨 일이 일어날 것인가?”라는 질문에 대한 대답이 “아무 일도 일어나지 않고 저절로 잘 되어갈 것이다.”라면, 그 문제에 대해서는 관여하지 말아야 한다. 다소 성가시기는 하지만 중요하지 않고 또 별다른 차이도 없을 것 같은 문제에 대해서도 관여하지 말아야 한다.

257. 효과적인 의사 결정을 하기 위한 행동 지침

- 비교 결과 원가와 위험보다 이익이 훨씬 더 크면 결정하라
- 비교가 불분명한 경우, 결정을 하든가 혹은 결정을 하지 않든가 둘 중에 하나를 택한다. 그러나 ‘양다리’를 걸치거   나 타협해서는 안 된다.
-어중간한 결정은 하지 않는다. 어중간한 결정은 언제나 잘못되게 마련이다.

258. 갑자기 의사 결정이 못 될 것 같고, 쉽지도 않을 것 같다는 생각이 드는 것이다. 따라서 의사 결정은 판단력을 요구하는 만큼이나 용기도 필요로 한다는 것이 분명해 진다. 왜 약은 반드시 써야 하는지에 대한 필연적인 이유 같은 것은 없다-어쨋든 양약은 대체로 쓰다. 마찬가지로 왜 의사 결정은 반드시 불쾌감을 주는 것인지에 대한 필연적은 이유는 없다 - 그러나 어쨌든 효과적은 의사결정은 대부분 불쾌감을 준다.

이 시점에서 효과적인 지식 근로자가 해서는 안될 것이 한 가지 있다. ‘한 번 더 검토해 보자’는 유혹에 빠져서는 안 된다는 것이다. 그것은 비겁한 방법이다- 용감한 사람은 한번 죽는데 비해 겁쟁이는 백번도 더 죽는다.

260. 지식 근로자들은 그들이 좋아하는 일을 하기 때문에 보수를 받는 것이 아니다. 그들은 올바른 일을 수행함으로써 보수를 받는다-대부분은 전문적인 과업, 즉 효과적인 의사결정을 하기 때문에 보수를 받고 있다.

제11장 조직 내에서의 커뮤니케이션 방법

#커뮤니케이션의 4가지 원리

1. 커뮤니케이션은 지각(perception)이다.
2. 커뮤니케이션은 기대(expectation)이다.
3. 커뮤니케이션은 요구(demand)를 한다.
4. 커뮤니케이션과 정보는 서로 상이한 것이며, 사실상 대립 관계에 있다-그러나 한편으 로는 상호의존적이다.

263. “사람은 다른 사람과 말할 때 듣는 사람의 경험에 맞추어 말해야만 한다. 예를 들어, 목수와 이야기할 때는 목수가 사용하는 말을 써야 한다.”

커뮤니케이션은 발신자가 수신자의 언어 혹은 수신자가 사용하는 용어로 말할 때에만 이루어질 수 있다.

264. 커뮤니케이션은 기대이다. 우리는 원칙적으로 지각하기를 기대하는 것만을 지각한다. 대체로 보고자 하는 것을 보며, 듣고자 하는 것을 듣는다. 기대하지 않았던 것이 일어나면 적대감을 일으킬지도 모르지만, 사실 그 점은 중요하지 않다. 정말로 중요한 것은 기대하지 않았던 것은 전혀 받아들여지지 않는다는 사실이다. 기대하지 않았던 것은 보이지 않고 들리지 않으며 오직 무시당하고 만다.

266. 커뮤니케이션은 언제나 요구를 한다.

커뮤니케이션과 정보는 다른 것이며, 사실상 거의 대립관계에 있다.- 그러면서도 상호 의존적이다.

268. 상의하달식 커뮤니케이션은 말하는 사람이 커뮤니케이션을 성립시킨다고 가정하고 있는 것이다. 여기에서 중요한 것은 '어떤 것을 어떻게 말할 것인가 하는 것은 오직 무엇을 말할 것인가를 배우고 난 후에만 알 수 있다'는 사실이다.

271. 만약 커뮤니케이션을 ‘나’로부터 ‘당신’에게로 향하는 것으로 이해한다면, 커뮤니케이션은 성립되지 않는다. 커뮤니케이션은 오직 ‘우리’ 중의 한 사람으로부터 다른 사람에게 전달됨으로써 성립되는 것이다. 조직 내부의 커뮤니케이션은 조직의 수단이 아니다. 그것은 조직의 존재양식(mode of organization)'이다.

제12장 정보 중심 조직의 특성

273. 정보 중심 조직구조는 전통적인 조직에 비해 필요로하는 경영계층의 수가 훨씬 적기 때문에 그 모습이 평면적이다.

274. 필요한 것은 “누가 어떤 정보를 언제 어디에서 필요로 하는가?” 라는 질문을 하는 것이다.

276. 정보 중심 시스템은 같은 기업 조직 내에 기존의 사업을 최적의 상태로 운영하는 책임을 맡는 순수한 '관리 부문'과 기존의 사업을 폐기하고 새로운 내일을 창조하는 과업을 수행하는 '혁신 부문'을 동시에 두는 것을 허용한다.

전통적 기업 조직은 군대를 모델로 하여 만들어졌다. 반면에 정보 중심 시스템은 교향악단과 훨씬 더 많이 닮았다. 모든 악기의 연주자는 같은 악보를 보고 연주한다. 그러나 각각 연주하는 부분은 다르다. 그들은 함께 하나의 작품을 연주하긴 하지만, 같은 음을 연주하지는 않는다.

277. 정보 중심 조직은 고도의 자율적 규제 제도를 확립해야 한다. 자율적 규제 제도는 신속한 의사결정과 즉각적인 대응이 가능하도록 해준다. 또한 커다란 유연성과 폭넓은 다양성 두가지 모두를 가능하게 해준다.

279. 정보 중심 조직은 성과를 중요시하면서 한편으로는 자기 관리를 요구하며, 그리고 일선에 있는 감독자로부터 최고 경영자에 이르기까지 모두에게 상향적 책임을 지는 리더십을 요구한다.

제13장 리더십은 어떻게 발휘하는가

281. 리더십은 그 자체로는 좋은 것이 아니며 바람직한 것도 아니다. 사실상 리더십은 하나의 수단일 뿐이다. 그러므로 중요한 것은 리더십 그 자체가 아니라 어떤 목적을 달성하기 위한 리더십인가 하는 점이다.

283. 효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다. 조직의 지도자는 목표들을 설정하고, 우선 순위를 결정하며, 또한 기준을 설정하고 유지한다.

284. 효과적인 리더십 발휘에 두번째로 필요한 사항은, 리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다는 것이다. 효과적인 리더들이 '무분별하게 관대한' 경우는 거의 없다. 그러나 일단 일이 잘못되었을 때에는-일이란 항상 잘못되기 마련이다-그들은 다른 사람들을 책망하지 않는다.

효과적인 리더는 다른 어느 누구도 아닌 자신이 최종적인 책임을 진다는 것을 알기 때문에 동료들이나 부하직원들의 능력이 뛰어나다고 해서 위협을 느끼지 않는다. 이와는 대조적으로, 틀린 리더들은 동료와 부하직원들의 힘을 두려워한다. 때문에 그들은 유능한 동료나 부하직원이 있으면 즉시 제거해 버린다. 그러나 효과적인 리더는 유능한 동료들과 함께 일하기를 바라며, 그들을 격려하고 밀어주고 그리고 진정으로 자랑스럽게 여긴다. 그는 동료와 부하직원의 실수에 대하여 최종적인 책임을 지기 때문에 그들의 성공을 위협이 아닌 자신의 성공으로 생각한다.

285. 효과적인 리더는 리더십의 궁극적인 과제는 인간의 에너지와 비전을 창출하는 것임을 알고 있다.

효과적 리더십이 갖추어야 할 마지막 요건은 신뢰를 확보하는 일이다. 신뢰할 수 없는 리더를 따르고자 하는 사람은 없을 것이다. 리더에 대한 유일한 정의는 '추종자를 거느리는 사람이다' 라는 것이다. 어떤 리더를 신뢰하기 위해서 반드시 그를 인간적으로 좋아해야 할 필요는 없다. 또한 그와 의견을 같이할 필요도 없다. 신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다.

285. 리더에 대한 유일한 정의는 '추종자를 거느리는 사람이다.' 라는 것이다.

신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다.

제14장 강점을 활용하는 방법

287. 효과적인 사람은 강점을 활용하여 생산성을 높인다. 그는 약점을 바탕으로는 생산성을 향상시킬 수 없다는 것을 안다.

사람이 가진 강점이야말로 진정한 기회이다. 강점을 활용하는 것은 조직 고유의 목적이다.

289. 아무런 단점도 없는 사람을 찾는다거나 혹은 약점을 줄이는 데에 기준을 두고 인력 배치를 한다면, 기껏해야 평범한 인사로 끝나고 말 것이다. 커다란 강점을 지닌 사람은 언제나 커다란 단점도 지니고 있는 법이다. 산봉우리가 높은 곳에 깊은 계곡이 있듯이 말이다.

290. 효과적인 사람은 결코 "그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까?"라고 질문해서는 안된다. "그는 어떤 공헌을 할 수 있는가?"라고 질문해야 한다. "그가 할 수 없는 것은 무엇인가?"라는 질문도 결코 해서는 안된다.

296. 효과적인 지식 근로자는 상사도 인간이라는 점을 분명히 인식한다. 상사도 인간이기 때문에 강점을 갖고 있는 한편, 여러 가지 한계도 갖고 있다. 상사의 강점을 활용한다는 것은, 달리 말하면 상사가 자신의 목표를 달성할 수 있도록 도와준다는 것이다-뿐만 아니라 그것은 부하직원 자신의 목표도 달성하게 해줄 것이다.

298. 상사의 강점을 깊이 생각하고 또 그것을 활용하는 습관을 몸에 익히려면 늘 '무엇'을 보다는 '어떻게'에 더 많은 신경을 써야 한다.

제15장 경영 혁신의 원리와 방법

300. 올바른 분석과 시스템적 접근 그리고 고된 노력에 기초를 둔 목적지향적 혁신만이 혁신의 실천으로서 논의되고 또 제시될 수 있는 대상이다.

301. 혁신 실천을 위해 꼭 해야 할 일

1. 목적지향적이고 체계적인 혁신은 기회의 분석으로부터 시작한다.
2. 직접 밖으로 나가서 보고, 질문하고 그리고 경청하는 것이다.
3. 혁신이 목표를 달성하기 위해서는 어느 한 가지에 초점이 맞추어져 있어야 한다.
정말이지, 어떤 혁신이 받을 수 있는 최대의 찬사는 사람들로부터 다음과 같은 말을 듣는 것이다. "이건 너무 분명해서 누구나 쉽게 알 수 있는 거야. 그런데 왜 나는 진작에 이런 생각을 하지 못했지?"
4. 효과적인 혁신은 작게 시작한다. 거창하지 않다는 말이다. 혁신은 어떤 구체적인 것을 시도한다.
5. 마지막으로 혁신에 성공하려면 그 목표를 주도권을 잡는 데 두어야 한다.

305. 하지 말아야 할 일

1. 무조건 독창적인 것만을 하려고 해서는 안된다는 점이다.
2. 다각화하지 말라, 분산시키지 말라, 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라.
3. 장래를 위해 혁신하지 말라. '현재'를 위해 혁신하라.

308. 인간이 하는 다른 분야의 노력에서와 마찬가지로 혁신을 하는 데 있어서도 자질이 있어야 하고, 발명의 재주가 있어야 하고 그리고 지식이 있어야 한다. 그러나 궁극적으로 혁신 아이디어가 제안되고 또 완성되려면 혁신은 열성적이고 목적지향적이며 초점이 맞추어진 작업이 되어야만 한다.

311. 성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 '위험'에 초점을 맞추지 않는다. 그들은 '기회에 초점'을 맞춘다.

제5부 자기 실현을 향한 도전

제16장 인생의 후반부를 준비하라

317. 그러나 지식근로자는 ‘끝나지’ 않는다. 그들은 나이에 상관없이 계속 일할 수 있다.

318. 인생의 후반부를 설계하는 3가지 방법

1. 제2의 경력을 실질적으로 시작하는 것이다.
2. 인생의 후반부를 준비하는 두번째 방법은 병행경력(parallel career)를 개발하는 것이다.
3. 세 번째 방법은 사회사업가가 되는 것이다.

320. 인생의 후반부를 관리하는 데에는 전제 조건이 하나 있다. 그것은 인생의 후반부로 접어들기 훨씬 전에 그 준비를 시작해야만 한다는 것이다.

323. 개인을 위한 혁명

사실상 지식근로자에게 있어 자기관리는 각자가 ‘최고 경영자’처럼 ‘생각하고’ 행동할 것을 요구한다.

324. 즉, 근로자들은 조직보다 수명이 길고 그리고 지식 근로자는 이동성이 높다는 현실 말이다.

326. 자기 자신을 ‘관리할 수 있고’, 또한 ‘관리해야만 하는’ 지식 근로자의 등장은 사회의 모든 것을 바꾸어 놓고 있다.

제17장 교육받은 사람이란 누구인가

327. 지식은 언제나 사람 속에 구현되어 있고, 사람이 갖고 다니며, 사람에 의해 창조되고 증대되거나 개선된다. 지식은 사람에 의해 적용되고, 사람에 의해서 가르쳐지고 전달되며, 사람에 따라서 잘 이용되거나 잘못 사용되어지곤 한다. 따라서 지식 사회로의 이동은 사람을 사회의 중심에 위치하게 한다.

334. 미래의 교육받은 사람은 글로벌화된 세상, 즉 서구화된 세계에서 살아갈 준비를 해야만 한다. 또한 교육받은 사람은 더욱더 민족주의화된 세상에서 살게 될 것이다. 비전과 시야 그리고 정보에 있어서 그들은 ‘세계의 시민’이 되어야만 한다. 또한 교육받은 사람은 자신이 뿌리 내리고 있는 지역에서 영양분을 흡수하여 지역 문화를 풍성하게 가꾸어 나가야 한다.

교육받은 사람은 두 개의 문화 속에서 동시에 일할 수 있는 준비를 해야만 할 것이다. 언어와 사상에 초점을 두는 '지식인의 문화' 그리고 사람과 일에 초점을 두는 '경영자의 문화' 말이다.

338. 이해를 바탕으로 하지 않는 지식은 지적 오만을 안겨줄 뿐이고 또한 비생산적인 것이 될 것이 분명하다. 왜냐하면 모든 전문화된 지식들이 제공하는 중요한 새로운 통찰력은 더욱 전문적으로 분리된 다른 전문 지식으로부터 나올 뿐만 아니라 그 전문 지식 마저도 또 다른 지식으로부터 나오기 때문이다.

전문가들은 자신과 자신의 전문 분야 두 가지 모두를 다른 사람에게 이해시키는 일에 책임을 져야 한다.

전문분야의 지식은 있는 그대로 이해되어야 한다. 즉 진지하고, 엄격하고 요구되는 그대로의 이해이어야 한다.

339. 전문 지식들을 진리, 즉 일반 지식을 향한 길로 만드는 것은 전문 지식을 가진 사람들의 책임이다.

제18장 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

341. 전문가로서 그리고 개인으로서 자신의 성장을 위해서 가장 먼저 생각해야 할 것은 우수성(execellence)을 발휘하려고 노력하는 일이다. 우수한 능력을 갖추는 것은 스스로 만족감과 성취감을 느낄 수 있게 해준다. 전문가적 기량은 업무의 수준을 월등히 높이는 데 있어서 뿐만 아니라 그 업무를 수행하는 개인의 성장에 있어서도 매우 중요하다.

343. 사람은 오직 자신만이 스스로를 효과적인 인간으로 만들 수 있다.

높은 성과를 올리는 것만이 주위 사람들로부터 신뢰와 협력을 이끌어 낼 수 있는 유일한 방법이다.

344. 나 자신에게 있어서 자기성장이란 스스로의 역량을 향상시켜 나가는 것과 한 개인으로서 더 비중있는 사람이 되는 것을 동시에 의미한다. 자기 자신이 스스로 부과하는 책임의식에 초점을 맞춤으로써 사람은 자기자신 보다 크고 중요한 존재로 인식할 수 있게 된다.

345. 개인으로서 그리고 전문가로서 성장하기 위해서는 올바른 종류의 조직에서 올바른 업무를 수행하지 않으면 안된다.

347. 때때로 변화-큰 변화이든 작은 변화든 간에-는 스스로를 재충전하기 위해 반드시 필요하다. 사람들이 과거보다 상당히 더 오래 살고 또 그만큼 더 일하게 됨에 따라, 변화의 필요성을 인식하는 것이 더욱 중요해질 것이다.

348. 편안하고 일상적인 업무에 빠져 있을 때가 바로 뭔가 다른 것을 하도록 스스로 압력을 가해야 할 시기이다. 피곤하다는 말은 대체로 싫증을 느끼고 있음을 암시하는 것이다.

우리가 수행하는 대부분의 업무는 반복적이다. 따라서 일하는 재미는 일 자체에서 찾을 수 있는 게 아니다-그것은 일의 결과에서 찾아야 한다.

350. 목표를 달성하기 위한 첫 번째 단계는 무엇이 수행해야 할 올바른 일인지 결정하는 것이다. 주어진 일을 올바르게 수행하는 것을 의미하는 능률(efficiency)은 수행하고 있는 일이 올바른 일이라는 것을 전제로 하지 않는 한 아무런 의미가 없다. 따라서 어떤 일에 집중할지를, 다시 말해 어디에 우선순위를 둘 것인지를 먼저 결정해야 한다.

그런 다음 그 일을 수행하는 데 있어서는 각자 자신의 강점을 활용해야 한다.

오직 자신의 강점을 제대로 활용할 수 있을 때에만 목표를 달성할 수 있다. 마치 지문처럼, 다른 누구와도 뚜렷이 구별되는 자기 자신만의 강점 말이다. 우리가 해야 할 일은 바로 자신이 가지고 있는 것을 효과적으로 활용하는 것이다-자신이 가지고 있지 않은 것으로는 아무것도 할 수 없다.

자신의 강점이 무엇인가 하는 것은 성과를 통해 확인할 수 있다.

우리가 좋아하는 것과 잘하는 것 사이에는 상당히 높은 상관관계가 있기 마련이다.

351. 자신이 수행하고 있는 일로부터 자극을 제공받을 수 있는 경우는 스스로를 혁신하기 위해 노력할 때이다. 지금까지 하던 일에 ‘직무 충실(Job enrichment)’을 기하기 위해 계속해서 재미있는 일을 만들고, 도전을 하고 그리고 변혁을 시도할 때이다. 가끔씩 자기 자신과 자신의 업무 두 가지 모두를 새로운 차원에서 바라보는 것은 그런 역량을 증대시킨다.

352. 스스로 거듭난다는 것은 지금까지 하던 일을 다른 방식으로 하는 것을 의미하지는 않는다. 그것은 지금까지 하던 일에 새로운 의미를 부여하는 것을 의미한다. 스스로 거듭나기 위한 가장 효과적인 방법은 예상하지 못했던 성공을 찾아보고 그 성공방식을 자기 것으로 만드는 것이다. 대부분의 사람들은 문제에만 초점을 맞추느라 성공의 실마리는 눈여겨보지 않는다.

353. 스스로 거듭나기 프로세스를 계속 유지해 줄 수 있는 가장 평범하면서도 강력한 도구는 가르치는 것, 조직 밖으로 나가보는 것, 낮은 직급에서 봉사해 보는 것이다.

자기 자신을 스스로 혁신하는 데에 뛰어난 능력을 갖춘 사람들은 보건대, 그들은 자신이 기울인 노력의 결과들에 초점을 맞추는 사람들이다. 어떤 점에서 보면, 그들은 자기중심적이고 그리고 우주 삼라만상을 마치 자신의 성장을 위한 영양분으로 간주한다.

354. “너희들은 죽은 뒤에 어떤 사람으로 기억되기를 바라느냐?”

“나는 너희들이 질문에 대답할 수 있을 것으로 기대하지 않았다. 그러나 50세가 될 때까지도 여전히 이 질문에 대답할 수 없다면, 그 사람은 인생을 잘못 살았다고 봐야 할 거야”

마침내 우리들은 고등학교 졸업 60주년 동창회를 가졌다.

“너희들 필리글러(Pfliegler)신부님 기억나나? 그때 신부님이 하신 질문도?”

나는 여전히 그 질문을 계속하고 있다. “나는 어떤 사람으로 기억되기를 원하는가?” 이 질문은 우리 각자를 스스로 거듭나는 사람이 되도록 이끌어준다. 왜냐하면 이 질문은 우리로 하여금 자기 자신을 다른 시각에서 바라보도록, 즉 자신이 앞으로 ‘될 수 있는’사람이 되도록 압력을 가하기 때문이다.

부록

정보 혁명 이후의 지식 근로자

369. 철도가 창조한 새로운 심리적 지리로 인해 인류는 거리상의 격차를 극복할 수 있었다. 전자상거래가 창조한 심리적 지리는 아예 ‘멀다’라는 개념 자체를 사라지게 했다. 이제 세상에는 단 하나의 경제 그리고 단 하나의 시장만 존재하게 된 것이다.

전자상거래가 초래한 단 하나의 결과는 모든 기업이 글로벌 경쟁력을 갖추지 않으면 안 되도록 만든 것이다.

372. 미국에서 가장 급속히 성장하는 전자상거래는 여태까지‘상거래’가 없었던 분야이다. 전문가 및 경영자를 위한 일지리의 알선이 그것이다. 세계 거대 기업들 가운데 거의 절반이 지금 웹사이트를 통해 직원을 채용하고 있다.

전자 상거래는 고객의 ‘구매 방법’뿐만 아니라 ‘구매 상품’자체를 바꾸고 있다.

377. 기술적 측면으로 보면 철도의 등장 이후 떠오른 새로운 산업들은 증기 기관이나 산업혁명과는 별로 관련이 없는 업종이었다. 새로운 산업들은 산업 혁명의 ‘피를 이어받은 자손’들이 아니었다-그러나 그것들은 산업 혁명의 ‘정신적 자손들’이었다. 그것들은 오직 산업 혁명이 창조해낸 의식구조가 있었기 때문에 그리고 산업 혁명이 개발한 기술들이 있었기 때문에 가능할 수 있었다. 그 의식구조는 발명과 혁신을 열광적으로 받아들이는 것이었다.

379. 21세기의 영국처럼 되지 않기 위해서는 어떻게 해야 할까? 나는 사회적 의식 구조(social mind set)가 근본적으로 변화하지 않으면 안 된다고 확신한다ㅡ마치 철도가 등장한 뒤 산업 경제의 주도권이 ‘장사꾼’에서 ‘기술자’ 혹은 ‘엔지니어’로 근본적으로 바뀐 것처럼 말이다.

381. 지식에 기초한 산업들의 성과는 지식 근로자로 하여금 매력을 느낄 수 있도록 해주고 동기를 부여함으로써 머무르고 싶은 마음이 들도록 경영하는 조직들에 달려 있다. 이는 지금 많은 기업들이 하고 있는 것처럼 지식 근로자들의 물질적 야망을 만족시킴으로써 달성할 수 있는 것이 아니다. 그것은 지식 근로자들의 가치관을 만족시켜 주고, 사회적으로 인정받을 수 있도록 해주고, 또한 영향력을 발휘할 수 있도록 해줌으로써 달성되어야만 한다. 또한 지식 근로자들을 부하가 아닌 동료 경영자로, 그리고 피고용자가 아닌 동업자로 인정해 줌으로써 달성되어야만 한다.

382. “미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 결정하는 것이다.” 미래는 지금 살아가고 있는 우리가 만드는 것이다.

*** 내가 만일 저자라면

# 책의 주제

20세기 초에는 거의 모든 국가에서 육체노동자가 전체 노동인구의 90-95%였다.

그런데 오늘날에는 개인의 평균 수명은 늘어났고, 특히 지식 근로자의 평균 수명은 월등히 증가한 반면 고용기관의 평균 존속 기간은 실질적으로 감소했고 또 계속 감소할 것으로 보인다. 그에 따라 남은 인생의 후반부를 위해 새로운 경력을 쌓고, 새로운 기술을 익히며, 정체성을 새롭게 확립하고, 더 많은 새로운 관계를 개발해야 한다.

이 책에서는 기업 경영의 중심이 지식으로 이동할 것을 예견하고, 개인과 기업에 있어서 그것이 갖는 의미가 무엇인지 분석을 하고 있다.

첫째, 지식 근로자는 생산수단을 소유하고 있으며 그것을 휴대하고 있다.
둘째 ,지식 근로자는 어떤 고용기관보다도 더 오래 살 것이다.

그래서 지식은 고도로 전문화 되었을 때에만 효과를 발휘하게 된다. 또한 자신의 전문지식과 자신을 동일시하고 있다. 따라서 경영이란 인적 자원의 생산력을 높이는 것이고, 바로 인적 자원의 생산력을 높이는 것이야말로 경쟁의 우위를 득점 하게 될 유일한 방법이 될 것이다.

앞으로 다가올 수십 년 동안, 지식경제에서 어떤 조직이 성공할 것인지 그리고 지식 근로자로서 어떤 사람이 성공할 것인지가 매우 중요한 주제가 되었다. 이 책은 지식 근로자가 자신이 속한 조직에서 어떻게 일해야 하고 또 자기 자신을 어떻게 스스로 관리해야 하는지를 알려주고 바로 이 두 가지 사명에서 승리할 수 있도록 길 안내를 하고 있다.

#내용분석

제1부 새로운 사회의 거대한 변화

우리가 사는 지금 이 시대는 전환의 시대이다. 비 사회주의 사회이고 자본주의 이후의 사회이다. 1990년 이후에 태어난 아이들 중 그 누구도 그들의 조부모가 자랐고, 부모가 태어났던 세상을 상상할 수 없을 것이다. 오늘날은 지식이 의미있는 유일한 자원이 되었다. 새로운 의미의 이 지식은 실용성으로서의 지식이고 사회적 지위와 경제력을 얻을 수 있는 수단으로서의 지식이다. 이제는 보다 많은 결과를 얻기 위해 지식을 어떻게 적용할 것인가를 결정하기 위한 지식을 제공하는 것이 경영이다. 이른바 경영 혁명이다.

제2부 지식노동과 지식 근로자의 생산성

지식 노동의 생산성 향상을 위해서는 가장 먼저 “해야 할 과업은 무엇인가?, 우리는 무엇을 수행하려 하는가 ?, 그리고 왜 그것을 해야 하는가?”라는 질문을 해야 한다. 즉 과업을 다시 정의해야하며 꼭 하지 않아도 될 일을 제거하는 것이 중요하다.

지식 노동자는 스스로 방향을 정해야만 한다. 그리고 그 방향은 성과와 공헌, 즉 목표달성에 초점이 맞추어지지 않으면 안된다.

제3부 프로페셔널로서의 자기관리

나는 내가 앞으로 무엇을 하든지 간에 베르디의 그 교훈을 인생의 길잡이로 살겠다고 결심했다. 나이를 더 먹더라도 포기하지 않고 계속 정진하리라고 굳게 마음먹었다. 살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해갈 테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라 다짐했다. 자신의 강점에 초점을 맞추고, 가치관을 명료하게 하며 시간 관리에 신경을 쓸 것이다. 그리고 중요한 일에 집중할 것이다. 그리하여 나자신의 주인이 될 것이다.

제4부 프로페셔널을 위한 몇가지 기초지식

문제의 종류를 파악하고 의사 결정의 경계조건을 명확히 하라. 효과적인 의사결정 방법의 시작이다. 조직 내에서의 커뮤니케이션 방법은 수신자의 경험에 기초해서 전달해야 한다. 목표 관리는 효과적인 커뮤니케이션의 전제조건이다. 경험의 공유가 필요하다. 정보 중심 조직의 특성은 책임에 근거를 두고 있다. 따라서 고도의 자율적 규제제도를 확립해야 한다. 성과를 중요시 하면서 한편으로는 자기 관리를 요구하며, 일선에 있는 감돋자로부터 최고 경영자에 이르기까지 모두에게 상향적 책임을 지는 리더십이 요구된다. 리더십의 궁극적인 과제는 인간의 에너지와 비젼을 창출하는 것이다. 언행일치하여 신뢰를 받을 필요가 있다.

제5부 자기 실현을 향한 도전

인생의 후반부를 준비하라. 지식 근로자는 끝나지 않는다. 그들은 나이에 상관없이 계속 일할 수 있다. 제2의 다른 경력을 실질적으로 시작하라. 병행경력을 개발하여 두번째 인생을 준비하라. 사회사업가가 되어라.

개인을 위한 혁명으로 각자가 자기인생의 CEO가 되어 자기를 관리하고 경영하라. 지식사회는 전문지식의 사회이고 범 세계적인 사회이기 때문에 교육받은 사람이 중심이 되어야 한다. 전문가들은 자신과 자신의 전문 분야 두가지 모두를 다른 사람에게 이해시키는 책임을 져야한다. 새로운 지식사회에서의 가장 커다란 변화는 지식의 형식, 내용, 의미, 책임의 변화 그리고 교육받은 사람의 의미의 변화가 될 것이다.

그리고 죽은 뒤 “어떤 사람으로 기억되기를 바라는가” 를 화두로 삼아 용맹정진하라.

#만약 내가 책을 쓴다면...

드러커의 저술의 특징은 방대한 지식과 예리한 통찰력에 있다.

그의 책을 읽고 있으면 역사와 철학과 예술 전반에 대한 찬란한 이야기들이 쉴새없이 흘러나와서 책을 읽어내기가 무척 재미있다. 왜냐하면 그 이야기의 작은 부분이지만 나도 알고 있는 사건과 사례를 만날 수 있기 때문이다. 그러면 그의 말대로 경험을 공유한 커뮤니케이션이 시작되기 때문이다.

또 하나 그의 책이 흥미를 끄는 것은 항상 에피소드와 더불어 이야기를 시작하기 때문에 시간이 흘러감에 따라 그 메시지는 잊어도 에피소드는 기억이 나기 때문에 중요한 메시지의 재생이 가능해지기 때문이다. 그리고 매우 솔직하게 자기의 생각을 풀어놓는다.

따라서 내가 책을 쓰게 된다면 전달하고자 하는 메시지에 적합한 에피소드를 찾아내려고 고심을 해야 할 것 같다. 시의적절한 이야기는 깨어있는 통찰력이 만들어 줄텐데 좀 늦은 감이 있지만 늦었다고 생각될 때라도 시작하는 것은 안하는 것보다는 훌륭한 선택이다.

드러커 따라 가보기

1부. 사람의 한 살이 과정의 변화
   1장 변화하는 세상과 가족 관계
   2장 가치관의 변화

2부. 영성 생활과 영성 생활의 필요성
   3장 영성이란
   4장 영성생활의 필요성
   5장 영성생활의 유익함

3부. 길에서 만난 사람들
   6장 무연고 할머니를 돌아보며
   7장 병원 풍경
   8장 내가 만난 사람들

4부. 집으로 가는 길을 위한 준비
   9장 티벳 사자의 서
   10장 과학적 해석
   11장 종교적 해석

5부. 7일 간의 만남
   12장 지금 여기
   13장 사람들 속에서
   14장 미래로 가는 영성

  *부록: 미리 쓰는 묘비명 FIN