Ⅰ. ‘저자에 대하여’

  피터 드러커. 그의 자서전에 이어 이번에 두 번째로 ‘프로페셔널의 조건’이라는 책을 읽어보게 되었다. 책의 성격상 이겠지만 경영학의 구루라는 존재보다는 한시대를 이끌었던 선각자로서의 시각으로 느껴지는 그. 세상을 떠난 그와 함께 잠시 차한잔을 나눠보자.

나 : “안녕하십니까?”

드러커 : “네.”

나 : “부끄럽지만 선생님 책을 이번에 처음 읽어보게 되었습니다.”

드러커 : “어떻게 느끼셨는지요?”

나 : “솔직히 경영이나 경제와 관련된 어려운 용어가 나올줄 알고 내심 긴장 했었는데 주테

     마가 사람에 대한 내용이라 조금은 편하게 읽을수 있었습니다. 특히 ‘프로페셔널의 조

     건’은 자기계발서의 형식을 빌렸다는 느낌도 들었구요. ”

드러커 : “그러셨군요? 느끼신 그대로 저는 딱딱한 용어보다는 가급적 대중들에게 친숙한

        용어로써 가깝게 접근할려고 합니다. 그게 제가 가진 강점중에 하나고요.”

나 : “강점요? (웃으면서)”

드러커 : “웃으시는 이유라도? (조금은 겸연쩍어하며)”

나 : “아니 그게 아니구요? (손사레를 치면서) 선생님께서 책에서 강조했던 내용중 하나인

     강점이란 용어를 사용하시니 느낌이 조금...”

드러커 : ‘네, 그러셨군요.“

나 : “선생님은 지식 노동자라는 용어에 애착이 많아 보입니다.”

드러커 : “그렇죠. 책에서도 얘기했지만 정보화 산업화되는 사회로 접어들수록 지식의 중요

         성의 비중은 더욱더 그 효용가치가 커지게 됩니다. 예전의 자본, 토지와 같은 유

         형의 자산들과는 오히려 비교가 안될정도로요. 오직 지식을 가지며 그것을 함양하

         고 축적을 계속하는 사람들만이 앞으로의 세계에서 존재하게 되고 리딩하게 되는

         거죠. 그에따라 자연히 그것을 이끄는 지식 근로자들의 역할도 증대되어 가구요.“

나 : “네 (고개를 끄덕이며). 그렇다면 반면 선생님이 말씀하신 그부류에 속하지 않는 사람

     들을 이끌기 위해서는 어떤 노력이 필요하다고 보시는 지요?”

드러커 : “일반적인 대중들을 말씀하시는 건가요?”

나 : “네.”

드러커 : “역시 그들을 구원해줄수 있는 매개체도 지식이라고 여겨집니다. 그렇기에 그와같

         은 대중들을 새로운 사회의 거대한 변화의 한축으로 키워나가기 위해서 학교의 일

         률적인 제도의 방향성의 재고가 일차적으로 필요 합니다만, 무엇보다 중요한 것은

         지식 근로자 다시 말하면 프로페셔널의 입장을 가진 자들의 역할입니다. 한국에는

         비빔밥이라는 문화가 있지요?”

나 : “네?”

드러커 : “한국이 25년만에 생산성 혁명의 반열에 이르게 된데에는 여러 요인이 자리 하겠

         지만 무엇보다 여러분의 나라의 문화중 하나인 비빔밥이라는 독특한 배경이 중요

         한 역할을 했다고 여겨집니다.”

나 : “네.”

드러커 : “조직사회에서 하나의 전문적인 지식을 가진 근로자와 또다른 영역의 전문적인 영

         역을 가진 근로자가 합쳐질시 새로운 패턴의 시너지가 형성이 되듯이, 비빔밥이라

         는 문화도 개성이 다른 각기의 야채와 주재료인 밥이 합쳐져 새로운 맛이 형성되

         듯이 말이죠.”

나 : “그렇군요.”

드러커 : “양을 질로 형성시키는 한국인들만의 기질과 재주가 지식 근로자의 역할로써 계속

          쌓여지는한 앞으로도 대한민국의 미래는 계속 밝다라고 봐요.”

나 : “감사합니다.”

나 : “96세의 나이로 우리곁을 떠나가셨는데 이제 마지막 한말씀을 부탁 드린다면요?”

드러커 : “저는 스스로를 변화를 이끄는 존재로 살아왔다고 봐요. 물론 이같은 요인에는 우

         연찮은 기회도 찾아 왔었지만, 무엇보다 저의 삶을 살아 나가는데 여러 경험과 많

         은 이들의 도움이 있었다고 봐요. 할머니의 존재를 비롯해 오스트리아와 런던에서

         의 생활 등. 그런 여러 요인들이 자양분이 되어 저의 사상들을 형성시켜 주었기에

         저는 타인들에게 항시 감사함을 가지게 됩니다. 아마 이런 요인들 덕분에 제가 조

         직과 생산성을 연구하는 학자이면서도 ‘개인’의 성장이라는 화두를 붙들게 되었는

         지도 모르겠습니다. 모쪼록 한분 한분이 변화의 세계에서 끊임없는 도전의 자세를

         잃지 말았으면 좋겠습니다.”

나 : “귀중한 시간과 좋은 말씀 감사했습니다.”

Ⅱ. ‘내 마음을 무찔러 드는 글귀’

■ 한국의 새로운 도전을 위하여

  정작 중요한 것은, 또한 그것은 간과되고 있는 것이기에 한데, 한국이 그 기간 동안 자국의 ‘인적 자원’을 질적(質的)으로 혁신하는 데 성공했다는 점(p6)

■ 지식 경제 시대의 개인과 기업

1. 20세기에 일어난 사건들 가운데 ‘인구 혁명’을 가장 중요한 사건으로 꼽고 싶다. 양적인 측면에서, 폭팔적인 인구 증가와 함께 노령화 현상을 초래했으며, 평균 수명 또한 엄청나게 연장. 양적인 변화만큼, 아니 오히려 더 중요한 것은 질적인 변화. 질적인 측면에서, 인구 혁명은 모든 선진국의 노동 인구에 중대한 변화를 가져왔다. 특별한 기술을 필요로 하지 않는 미숙련 육체 노동자들이 지식 노동을 우선으로 하는 지식 근로자로 탈바꿈한 것(11~12)

2. 개인의 평균 수명 및 평균 근로 수명, 특히 ‘지식 근로자의 평균 근로 수명’은 매우 급속도로 증가한 반면, 고용 기관의 평균 존속 기간은 실질적으로 감소하고 있는것(13)

3. 점점 더 많은 사람들, 특히 지식 근로자들은 그들의 고용 기관보다 더 오래 살게 될것이라는 예측을 할 수 있게 되었다. 그에 따라 남은 인생의 후반부를 위해 새로운 경력을 쌓고, 새로운 기술을 익히며, 정체성을 새롭게 확립하고, 더 많은 새로운 관계를 개발해야 한다는 사실도 깨닫게 되었다.(13)

4. 지식 근로자들은 자신이 필요로 하는 지식을 스스로 보유하고 있다. 결국 그들은 ‘스스로 생산 수단을 소유하고 있는’ 셈이다. 게다가 그들은 자신의 생산 수단을 어디에나 가지고 갈 수 있다. 그것은 그들의 머릿속에 있는 것(13)

5. 1860년에서 1870년 사이에 탄생한 근대 기업은 사람들로 하여금 상승 이동을 가능하게 했다는 점에서 매우 혁신적으로 받아들여졌다. 사람들은 기업 내부에서 거의 처음으로 상승 이동을 경험할 수 있었던 것. 이는 한편으로, 기업이 과거의 오래된 공동체들-시골마을, 소규모 도시 또는 장인 조합-을 해체시킨 원인이 되기도 했다.(14)

6. 되풀이하거니와, 지식 근로자는 다음의 두 가지 측면에서 과거의 어떤 근로자와도 다르다. 첫째, 지식 근로자는 생산 수단을 소유하고 있으며 또한 그것을 휴대하고 있다는 점 둘째, 지식 근로자는 어떤 고용 기관보다도 더 오래 살것. 지식은 오직 고도로 전문화되었을 때에만 효과를 발휘.(16)

7. 지식 경제에서는 ‘제너럴리스트’의 역할이 매우 제한. 제너럴리스트는 그 자신이 지식을 관리하고 또 지식 근로자를 관리하는 전문가가가 되는 경우에만 존재 가치가 있다. 그것은 지식 근로자는 자신의 정체성을 확인시켜 주고 개별적인 특성을 강조해 주는 대상으로서 자신이 몸담고 있는 조직이 아닌 자신의 전문 분야를 택하게 되리란 것을 의미하기도 한다.(17)

8. 적어도 미국의 지식근로자들은 이제 더 이상 자신을 고용 기관과 동일시하지 않는다는것. 그들은 자신의 전문 지식 분야와 자신을 동일시하고 있다.(18)

9. ‘경영이란 인적 자원의 생산성을 높이는것.’ 인적 자원의 생산성을 높이는 것은 앞으로 경쟁 우위를 획득하기 위한 유일한 방법이 될것(19)

10. 이제 단 하나의 의미있는 경쟁 우위는 지식 근로자의 생산성. 지식 근로자의 생산성은 경영자의 손에 달려있지 않고, 거의 대부분 지식 근로자 그 자신의 손에 달려 있다. 앞으로 고용 기관의 성공은 지식 근로자 개개인에게 더 많이 의존하게 될것.

  이러한 것이 바로 이 책의 근본적인 주제.(19)

11. 이 책은 지식 근로자가 자신이 속한 조직에서 어떻게 일해야 하고, 또 자기 자신을 어어떻게 스스로 관리해야 하는지를 알 수 있게 해줄것. 이 책의 목적은 바로 그 두 가지 소명 모두에게 성공을 거두도록 하는 데 있다.

■ 제1부 새로운 사회의 거대한 변화

제1장. 지식의 전환과 지식 사회

1. 전환의 시대

  이 전환은 더 이상 ‘서양의 역사’라든가 혹은 ‘서양의’ 문명이 따로 없는 근본적인 변화. 이제는 다만 세계 역사와 세계 문명-그러나 모두 ‘서양화된’-만 있을뿐(30)

2. 지식의 적용

  현대 기술 중에서 13세기에 발명된 안경만큼 빠른 속도로 보급된 예는 좀처럼 찾아보기 어렵다. 1270년경 영국의 프란체스코회 수도사인 베이컨이 광학 실험을 통해 탄생시킨 노인용 독서 안경(35)

3. 지식의 새로운 의미

-. 지식의 의미와 기능에 관해서는 플라톤 이후 지금까지 동서양을 막론하고 두 가지 이론밖에 없었다.

  소크라테스는 지식의 유일한 기능은 ‘자기 자신을 아는 것’이라고 하였다. 인간을 지적.도덕적.정신적으로 성장하게 하는 것을 지식의 유일한 기능으로 생각하였던것. 프로타고라스는 지식의 목적은 지식을 갖고 있는 사람으로 하여금 ‘무엇을 말해야 하는지 그리고 그것을 어떻게 말해야 하는지를 알게하는 것’이라고 주장. 그의 주장에 따르면 지식은 논리학이자 문법이며 수사학이었다.(37)

-. 유학과 도가 이들에게 있어 지식은 ‘무엇을 할 수 있는 능력’을 의미하지 않았다. 즉 지식은 ‘실용성’을 내포하고 있지 않았다. 실용성은 지식에는 해당되는 것이 아니었다. 실용성은 ‘기능(skill)’-그리스어로는 ‘techne(그리스어로 장인 기술자에 해당하는데, 그리스 신화에 의하면 프로메테우스가 인간을 위해 불과 함께 신들로부터 훔쳐온 자연을 가공하는 기술을 의미함-역주)’이다-이었다.(38)

4. 산업 혁명

  1700년 이후부터 시작하여-믿을 수 없을 만큼 짧은 기간인 50년 동안에-‘기술(technology)'이 발명. 이 기술이라는 말은 장인이 가진 비밀스런 기능인 ’techne'와, 지식을 조직하고 체계화하고 목적지향적으로 정리하는 것을 뜻하는 ‘logy'를 조합하여 만든것(39)

5. 생산성 혁명

-. 1881년 미국의 프레드릭 테일러는 최초로 지식을 ‘작업(work)’의 연구와 분석에 적용하였으며, 또한 작업을 과학화(44)

-. 테일러의 연구에서 주된 관심은 소유주와 노동자, 즉 자본가와 프롤레타리아가 생산성  향상에 공통적인 관심을 기울이면서 지식을 작업에 적용하는 데 있어 협조 관계에 있는 사회를 창조하는것(46)

-, 테일러가 가장 큰 영향을 미친 분야는 바로 훈련 분야(49)

-. 지난 100여 년 간의 폭발적인 생산성 향상을 통해 선진 경제를 창조할 수 있었던 것은, 다름 아닌 지식을 작업에 적용한 테일러의 연구 덕분이었다는 사실을 인식하고 있는 사람이 너무나도 적다는 것은 매우 심각한 문제(53)

-. 새로운 계급, 즉 자본주의 이후 사회의 지식 근로자의 생산성은 ‘오직’ 지식을 작업에 적용함으로써만 향상시킬 수 있다.(54)

6. 경영 혁명

  새로운 의미의 지식은 실용성으로서의 지식이고, 사회적 지위와 경제적 성과를 얻을 수 있는 수단으로서의 지식(57)

7. 경영이란 무엇인가

- 경영은 지식 사회의 고유한 기관(organ)이다.(59)

-. 지식이 ‘하나의 자원’이 아니라 ‘자원 그 자체’가 되었다는 사실이 바로 지금의 사회를 ‘자본주의 이후 사회’로 규정지을 수 있게 한다. 또한 사회 구조를 근본적으로 바꾸면서 새로운 사회적.경제적 원동력과 정치 체제를 창조하고 있다.(61)

8. 일반 지식에서 전문 지식으로

-. 지식이 사회의 중심이 되어가는 세 단계-즉 산업혁명, 생산성 혁명 그리고 경영 혁명-의 밑바탕에 깔려 있는 것은 바로 지식의 의미에 대한 근본적인 변화이다. 우리는 일차원적인 지식에서 다차원적인 지식으로 옮아왔다.(61)

제2장 조직 사회와 지식 근로자

-. 지식 사회에서는 전문 지식이 각 개인과 경제 전체에 있어 가장 기본적인 생산 요소가 된다.(65)

-. 영리 조직이든 비영리 조직이든 모든 조직의 목적과 기능은 공동 과업 수행을 위하나 전문 지식의 통합에 있다.(65)

1. 안정 파괴자로서의 조직

-. 구체적으로 모든 조직은 세 가지의 체계적인 관행을 갖추어야 한다.

  첫째, 조직은 하고 있는 모든 일을 끊임없이 개선해야 한다.

  둘째, 모든 조직은 지식을 활용하는 방법을 배워야만 한다.

  마지막으로, 모든 조직은 체계적인 혁신 방법-혁신은 조직적으로 될 수 있으며 또한 조직적이어야 한다-을 배워야만 할 것이다.(70)

2. 최대 자산으로서의 지식 근로자

  현대의 조직은 주로 지식 전문가로 구성되어 있는 까닭에 동등한 입장에 있는 사람들의 조직이 되어야 한다. 그들은 모두 동료내지는 협력자여야 한다. 지식 그 자체로서 서열을 매길 수는 없다. 지식의 서열은 그것이 공동의 과제에 공헌하는 바에 따라 평가되는 것이지, 지식 그 자체로서 우월하다거나 열등하다는 평가를 내릴 수는 없다.(82)

■ 제2부 지식 노동과 지식 근로자의 생산성

제3장. 생산성을 어떻게 향상시킬 것인가

  생산성의 급증 이전에는 한 나라가 ‘선진국’이 되려면 적어도 50년이 걸렸다. 그런데 한국은 25년 만에 해냈다. 한국이 그렇게 앞당길 수 있었던 것은 전적으로 1870년 내지  1880년경 미국에서 시작 되었던 생산성 혁명의 결과(92)

1. 과업에 대한 집중

  지식 근로자들의 생산성을 높이기 위해서는 모든 지식 노동에 관하여 다음과 같은 질문을 해야 한다. “우리는 무엇에 대하여 봉급을 지불하는가?” 그리고 “이 직무는 어떤 가치를 창출하기로 되어 있는가?”(103)

2. 조직은 배우는 기관이자 가르치는 기관이다

-. 테일러와 메이요가 알지 못했던 교훈이 두 가지 있다.

  첫째는, 향상된 생산성을 계속 유지하기 위해서는 끊임없는 학습이 필요하다는점.

  우리가 일본 기업들로부터 정말 배워야 할 것이 있다면, 그것은 훈련을 통해 얻을 수 있는 가장 큰 혜택은 새로운 것을 배우는데에 있지 않고 이미 잘하고 있는 것을 훨씬 더 잘하게 되는 데에 있다는 사실. 그리고 마찬가지로 중요한 것은, 지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다는 사실(109)

제4장. 어떻게 성과를 올릴 것인가

1. 경영자로서의 지식 근로자

-. 베트남 정글에서 임무를 수행하던 젊은 미국 보병 대위와의 신문 인터뷰 기사

: 나의 임무는 그들로 하여금 자신들이 해야 할 일을 분명히 알도록 가르치는것. 물론 책임은 언제나 내게 있습니다. 하지만 결정은 현장에 있는 사람이 합니다.

   결국 전쟁터에서는 모든 병사가 ‘경영자’가 되는것(117)

-. 지식 노동은 양으로 측정될 수 없다. 지식 노동은 그 결과의 질에 따라 규정되는것(117)

2. 지식 근로자의 4가지 현실

-. 지식 근로자는 스스로가 통제할 수 없는 네 가지 주요한 현실에 직면해 있다.(120~123)

① 지식 근로자는 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다.

② 지식 근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 ‘일상 업무’에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다.

③ 지식 근로자로 하여금 성과를 내지 못하도록 하는 세 번째 현실은 그가 ‘조직’ 내에서 일하고 있다는점

④ 지식 근로자는 조직 ‘내부’의 세계에 존재. 조직 외부의 세계를 본다 해도 두텁고 왜곡된 렌즈를 통해서만 본다.

-. 컴퓨터는 논리적인 기계. 그것이 컴퓨터의 강점. 그러나 한편으로는 한계. 인간은 특별히 논리적이지 않은 반면에 지각 능력이 있다. 바로 그것이 인간의 강점인것(125)

3. 지식 근로자의 목표 달성 능력

  지식 근로자의 성과와 성취 그리고 만족의 수준을 대폭 증가시킬 수 있는 유일한 방법은 목표 달성 능력을 향상시키는것(127)

4. 목표 달성 능력은 배워서 익힐 수 있는 것인가

-. 목표 달성 능력은 나에게 다음의 두 가지 점에서 결정적으로 중요. 첫째, 컨설턴트는 원래 자신의 지식에 의한 권한 이외에는 아무런 권한이 없으므로 그 스스로 성과를 올려야만 한다. 둘째, 가장 효과적인 컨설턴트가 무언가를 이루기 위해서는 고객의 조직 내에 이는 사람들에게 의존해야 한다는점(131)

-. 목표 달성 능력을 갖추는 데 필요한 것은 특별한 재능이 아니라 노력을 통해 얻을 수 있는 만큼의 역량(134)

제5장. 공헌할 목표에 초점을 맞추어라

1. 무엇에 어떻게 공헌할 것인가

  모든 조직은 세 가지 주요 영역에서 성과를 올릴 필요가 있다. 1)직접적인 결과를 산출하고, 2)그가치를 창출하고 재확인하며, 3)인재를 육성하는 것이 그것(139)

2. 지식 근로자의 공헌에 대한 책임

  지식 근로자는 ‘물건’을 생산하지 않는다. 그들은 아이디어, 정보 그리고 개념을 생산. 더욱이 지식 근로자는 대체로 전문가. 그는 원칙적으로 한 가지 일을 잘할 수 있도록 배웠을 때에만 성과를 올리는 사람이 될 수 있다. 다시 말해, 지식 근로자는 전문화되었을 때에만 목표를 달성할 수 있다. 그러나 전문적인 지식 그 자체는 단편적인 것으로서 아무런 효용도 갖지 못한다. 전문가의 생산물은 다른 전문가의 생산물과 통합되었을 때에만 비로소 성과가 될 수 있다.

  이렇게 되기 위해 필요한 것은 팔방미인 격인 ‘제너럴리스트’를 양성하는 것이 아니다. 필요한 것은 전문가로 하여금 그 자신과 그의 전문 지식을 활용하여 성과를 올릴 수 있도록 도와주는것(143)

3. 올바른 인간 관계의 비결

-. 그들이 좋은 인간 관계르 유지할 수 있는 것은 ‘자신의 일’과 다른 사람과의 관계‘에서 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문. 그 결과 그들의 인간관계는 생산적인 것이 된다.(145)

-. 공헌에 초점을 맞추는 활동 그 자체가 효과적인 인간 관계에 필요한 네 가지 기본 조건을 충족시켜 준다. 그 네 가지 기본조건이란 다음을 말한다.

① 커뮤니케이션 ② 팀워크 ③ 자기 계발 ④ 인재 육성(146)

■ 제3부 프로페셔널로서의 자기 관리

제6장. 인생을 바꾼 7가지 지적 경험

1. 대학생 신분의 견습생

가. 첫 번째 경험 : 목표와 비전을 가져라

: 이탈리아의 위대한 작곡가 주세폐 베르디의 오페라를 보게됨

--> 그 나이(여든살)에 왜 굳이 힘든 오페라 작곡을 계속하는가?라는 질문을 받고 “음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해볼 의무가 있다고 생각.”나. 두 번째 경험 : 신들이 보고있다

: 고대 그리스의 위대한 조각가 페이디아스에 관한 이야기

--> 재무관의 아무도 볼 수 없는 조각의 뒷면 작업에 들어간 비용까지 청구한것에 대한 이의제기에 페이디아스는 “아무도 볼 수 없다고? 당신은 틀렸어. 하늘의 신들이 볼 수 있지.”라고 대꾸

다. 세 번째 경험 : 끊임없이 새로운 주제를 공부하라

  나만의 공부법도 개발. 나는 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택. 그 주제는 통계학, 중세 역사, 일본 미술, 경제학 등 매우 다양. 그런 식으로 나는 60여 년 이상 동안 3년 내지 4년마다 주제를 바꾸어 공부를 계속해 오고 있다.

라. 네 번째 경험 : 자신의 일을 정기적으로 검토하라

  나는 줄곧 여름만 되면 2주일간 시간을 따로 할애해서 지난 1년 동안 내가 한 일을 검토하고 있는데, 처음에는 내가 비록 잘했지만 더 잘할 수 있었거나 또는 더 잘했어야만 하는 일을 검토하고, 그 다음에는 내가 잘 못한 일, 마지막으로 내가 했어야만 했는데도 하지 않은 일을 차례로 검토

마. 다섯 번째 경험 : 새로운 일이 요구하는 것을 배워라

  나는 새로운 일을 할 때마다 스스로 다음과 같이 질문. “새로운 일을 맡은 지금 내가 효과적인 사람이 되기 위해서는 무엇을 할 필요가 있는가?”

바. 여섯 번째 경험 : 피드백 활동을 하라

  예수회 신부나 칼뱅파 목사는 어떤 중요한 일을 할 때마다, 예를 들면 어떤 중요한 의사 결정을 할 때마다 자신이 예상하는 결과를 기록. 그리고 9개월 후에는 실제 결과와 자신이 예상했던 결과를 비교해 보는 피드백 활동들 한다.

  피드백 활동은 우리의 장점이 무엇인지 밝혀주는데, 이 장점은 하나 개인이 자기 자신에 대해 알 수 있는 것 중에서 가장 중요한것

사. 일곱 번째 경험 : 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

  첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다.

  둘째, 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다.

  마지막으로 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는것(154~168)

제7장. 자신의 강점을 파악하라

1. 나의 강점은 무엇인가

-. 사람은 오직 자신의 강점으로만 성과를 올릴 수 있다. 강점을 발견하는 유일한 방법이 있다. ‘피드백 분석’이다. 어떤 중요한 의사 결정이나 행동을 할 때마다 스스로가 예상하는 결과를 기록해 두고, 9개월 또는 12개월이 지난 뒤 자신이 기대했던 바와 실제 결과를 비교해 보는 것이 피드백 분석(175)

-. 피드백 분석과 행동 결론

  첫 번째이면서 가장 중요한 결론은 ‘자신의 강점에 집중하라’는 것

  두 번째 결론은 ‘자신의 강점을 개선하라’는것

  세 번째이면서 특히 중요한 결론으로서 피드백 분석은 자신을 ‘무능하게 만드는 무식’을 불러일으키는 지적 오만을 바로잡아 준다.

  마지막 행동 결론은, 낮은 역량밖에 발휘하지 못하는 분야를 개선하는 데에는 가능한 한 노력을 기울이지 말아야 한다는것. 집중적인 노력을 기울여야 할 곳은 높은 역량을 발휘할 수 있는 분야, 뛰어난 기술을 가진 분야(176/,178)

2. 나는 어떻게 성과를 올리는가

-. "나는 어떻게 성과를 올리는가“라는 물음은-특히 지식 근로자에게-”나의 강점은 무엇인가?“라는 물음만큼이나 중요(178)

-. 사람마다 각자의 강점이 다르듯이 성과를 올리는 방법도 ‘사람마다’ 다르다. 그것은 ‘개성’이다. 그리고 사람은 자신이 ‘잘하는 것’을 함으로써 결과를 얻는 것과 마찬가지로, 자신이 ‘잘하는 방식’으로 일할 때 결과를 얻을수 있다.(179)

-. 자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 알기 위한 첫 번째 방법은 자신이 읽는 자(reader)인지 듣는 자(listener)인지를 파악하는것(179)

-. 나는 어떤 방법으로 성과를 올리는가? 그리고 “나는 어떻게 배우는가?”라는 것은 가장 먼저 해야 할 질문이자 또한 가장 중요한 질문.(182)

-. 자기 자신을 관리하기 위해서는 “나는 다른 사람들과 함께 어울려 일을 잘하는 스타일인가? 아니면 혼자 일하는 스타일인가? 라고 질문해 보아야만 한다.(182)

-. 여기에서의 ‘행동 결론’은, 앞에서도 이야기했듯이, 자신을 바꾸려고 노력하지 말라는것. 이런 방법은 성공 가능성이 낮다. 대신에 자신이 최상의 성과를 올릴 수 있는 방식을 향상시키기 위한 노력을 해야 한다.(184)

제8장. 시간을 관리하는 방법

1. 시간을 어떻게 관리할 것인가

-. 3단계 프로세스

시간을 기록 / 시간을 관리 / 시간을 통합(188)

2. 시간을 지속적으로 관리한다.

  몇 가지 자기 진단 질문을 해야할 필요

가. 전혀 할 필요가 없는 일, 즉 어떤 결과도 거둘 수 없는 완전한 시간낭비형 일을 찾아내 제거

나. 내 시간 운용표에 기록된 활동들 가운데, 다른 사람이 나보다 더 잘하지는 못하더라도 최소한 나만큼은 잘할 수 있었던 일은 어떤 것인가?

다. 시간 낭비의 일반적인 원인들을 대체로 지식 근로자가 스스로 통제할 수 있고, 또 스스로 제거할 수도 있는 것들. 자신이 하지 않아도 될 일을 함으로써 다른 사람의 시간을 낭비하는 경우도 마찬가지(200~202)

3. 시간 낭비요인을 제거한다.

  부실한 경영 관리 및 조직상의 결함에서 오는 시간 낭비

가. 경영자들이 첫 번째로 할 일은 시스템의 결함 또는 앞을 내다보는 안목의 부족에서 오는 시간 낭비 요인을 파악하는것

나. 종종 인력 과잉의 결과로 시간 낭비가 발생되기도 한다

다. 조직 구조상의 결함. 그 결함을 알려주는 징후는 바로 회의가 지나치게 빈번하다는것

라. 마지막으로 정보와 관련된 기능 장애 역시 시간 낭비의 커다란 요인(205~210)

제9장. 중요한 일에 집중하라

  목표를 달성하는 방법에 대해 비결이라고 할 만한 것 한 가지를 이야기한다면, 그것은 ‘집중’하는것. 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저 하고 그리고 한 번에 한 가지 일만 수행(215)

1. 우선 순위를 결정하는 용기

  우선 순위와 2차 순위를 결정하는 데 있어 가장 중요한 것은 이성적인 분석이 아니라 용기(224)

■ 제4부 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식

제10장. 효과적인 의사 결정 방법

1. 문제의 종류를 파악하라

  첫째, 개별적인 사건들은 단순히 하나의 증후에 지나지 않을 뿐이고 사실은 일반적인 문제인 경우가 있다.

  둘째, 어떤 특정 조직에 있어서는 특수한 문제이지만, 실제로는 일반적인 문제인 경우

  셋째, 진정 예외적이며 참으로 특수한 문제

  넷째, 새로운 일반적인 문제가 나타날 것을 알려주는 초기의 예외적인 징후들. 이것이 의사결정 과정에서 다루어야 할 마지막 범주에 속하는 문제(233~235)

2. 의견의 불일치를 조장하라

  올바른 의사 결정에는 적절한 반대 의견이 필요

  의견의 불일치를 강조하는 데에는 다음과 같은 세 가지 중요한 이유가 있다.

  첫째, 그것은 의사 결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막아주는 유일한 안전 장치

  둘째, 의견 차이 그 자체만으로 의사 결정을 위한 대안을 제공

  셋째, 반대 의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해서 필요(251~252)

3. 진정 필요한 의사 결정인가

-. 모든 의사 결정은 외과 수술과 같다. 외과 수술은 육체룰 다루는 것이므로 언제나 쇼크라는 위험을 동반. 훌륭한 외과의사가 불필요한 수술을 하지 않는 것처럼, 효과적인 의사 결정자는 불필요한 의사 결정을 하지 않는다.(255)

-. 지식 근로자들은 그들이 좋아하는 일을 하기 때문에 보수를 받는 것이 아니다. 그들은 올바른 일을 수행함으로써 보수를 받는다-대부분은 전문적인 과업, 즉 효과적인 의사 결정을 하기 때문에 보수를 받고 있다.(260)

제11장. 조직 내에서의 커뮤니케이션 방법

1. 커뮤니케이션의 4가지 원리

① 커뮤니케이션은 지각이다.

-. “아무도 듣는 사람이 없는 숲 속에서 나무가 쓰러질 때 소리가 나는가?”

-->소리는 지각이 되어야만 소리가 된다. 소리는 커뮤니케이션이다.

-->커뮤니케이션 행위를 하는 사람은 바로 그것을 받아들이는 사람이라는 의미가 담겨 있다. 소위 커뮤니케이터, 즉 무언가를 전달하는 사람이 커뮤니케이션 행위를 하는 것이 아니다. 지각하는 행위가 바로 커뮤니케이션이라는것, 이것이 바로 커뮤니케이션의 제1원리

② 커뮤니케이션은 기대이다.

-. 우리는 원칙적으로 지각하기를 기대하는 것만을 지각. 대체로 보고자 하는 것을 보며, 듣고자 하는 것을 듣는다. 정말로 중요한 것은 기대하지 않았던 것은 전혀 받아들여지지 않는다는 사실

-. 커뮤니케이션을 하기 전에는 수신자가 무엇을 기대하고 있는지에 대해 알아야만 한다. 그래야만 커뮤니케이션이 그의 기대들을 이용할 수 있는지 여부를 알 수 있다.

③ 커뮤니케이션은 요구를 한다.

-. 커뮤니케이션은 언제나 수신자들이 어떤 사람이 되기를, 무엇을 하기를 또는 무엇을 믿기를 요구. 커뮤니케이션은 항상 수신자에게 동기 부여를 하고자 한다. 만일 커뮤니케이션이 수신자의 야망이나 가치관 또는 목적에 부합되면, 그것은 강력한 힘을 발휘

-. 커뮤니케이션의 전달 내용이 수신자의 가치관과 부합되지 않으면 커뮤니케이션은 이루어질 수 없는것

④ 커뮤니케이션과 정보는 서로 상이한 것이며, 사실상 대립 관계에 있다-그러나 한편으로는 상호의존적이다.

-. 커뮤니케이션은 지각인 반면, 정보는 논리. 정보는 완전히 형식적인 것으로서 그 자체는 아무런 의미가 없다. 그것은 인간 사이의 관계가 아니다.

  그러나 정보는 커뮤니케이션을 전제로 한다.

-. 가장 완벽한 커뮤니케이션은 어떠한 논리도 필요 없는 순수한 ‘경험의 공유(shared experience)'일지도 모른다. 따라서 커뮤니케이션에 있어 가장 중요한 것은 정보가 아니라 지각이다.(262~267)

2. 상의하달식인가, 하의상달식인가

-. 상의하달식 커뮤니케이션은 ‘내’가 말하고 싶어하는 것에 초점을 두고 있다. 달리 말하면, 상의하달식 커뮤니케이션은 말하는 사람이 커뮤니케이션을 성립시킨다고 가정하고 있는것

-. 여기에서 중요한 것은 ‘어떤 것을 어떻게 말할 것인가 하는 것은 오직 무엇을 말할 것인가를 배우고 난 후에만 알 수 있다는 사실. 또한 아무리 말을 잘한다 하더라도 ’이야기를 해주는것‘만으로는 완전한 커뮤니케이션이 될 수 없다. ’듣는 것‘도 효과가 없기는 마찬가지.(267~268)

-. 경청이 효과가 있다는 것은 부하직원들이 하는 말을 상사가 이해할 수 있다는 것을 전제로 하고 있다.(268)

제12장. 정보 중심 조직의 특성

1. 평면적 구조의 조직

  정보 중심의 조직 구조는 전통적인 구조에 비해 필요로 하는 경영 계층의 수가 훨씬 적기 때문에 그 조직이 평면적(273)

2. 유연성과 다양성(274)

  정보 중심 조직에 근무하는 모든 구성원이 자신이 연주해야 할 악보를 파악하기 위해서는, 조직 내에서 합의되고 또 분명하게 이해된 목표들을 관리해야 한다. 목표 관리와 자기 관리는 정보 중심의 조직 구조에서 통합의 원동력이 된다.(277)

3. 자기 관리와 책임

  어떤 지휘자가 일류 지휘자가 되는가? 일류 지휘자는 교향악단 제일 뒤쪽에서 가장 중요도가 낮은 악기를 다루는 연주자마저도 전체적인 연주의 성공이 자신이 맡은 작은 부분을 어떻게 연주하느냐에 달려 있다는 믿음을 갖게 한다. 다른 말로 표현하면, 정보 중심 조직은 성과를 중요시하면서 한편으로는 자기 관리를 요구하며, 그리고 일선에 있는 감독자로부터 최고경영자에 이르기까지 모두에게 상향적 책임을 지는 리더십을 요구(278~279)

제13장. 리더십은 어떻게 발휘하는가

1. 리더십은 카리스마가 아니다

-. 리더십은 ‘리더십 자질들’과는 거의 관계가 없으며, ‘카리스마’와는 더더욱 관계가 없다. 리더십의 본질은 오직 그것이 달성하는 성과에 있다.

  리더십은 하나의 수단일 뿐이다. 중요한 것은 리더십 그 자체가 아니라 어떤 목적을 달성하기 위한 리더십인가 하는점(281)

-. 카리스마는 리더들로 하여금 잘못된 행동을 하도록 하는 원인이 된다. 그것은 그들을 융통성 없는 존재로 만들며, 자기 자신을 절대로 오류를 범하지 않는 완벽한 존재로 확신하게 만들며, 계속해서 새롭게 변화할 수 없도록 만든다.(예: 스탈린, 히틀러, 모택동)(282)

-. 세상에는 ‘리더십에 적합한 자질’이라든가 ‘리더십에 적합한 성격’같은 것은 따로 없다.(282)

2. 리더십의 본질 : 일, 책임감, 신뢰

-. 일

-->효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는것(283)

-. 두 번째로 필요한 사항은, 리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다는것.

  트루먼의 유명한 말, 즉 “모든 책임은 여기에서.”라는 말은 아직도 리더십에 관한 휼륭한 정의.(284)

-. 효과적인 리더는 리더십의 궁극적 과제는 인간의 에너지와 비전을 창출하는것(285)

-. 효과적 리더십의 마지막 요건은 신뢰를 확보하는 일이다.

  리더에 대한 유일한 정의는 ‘추종자를 거느린 사람이다.’라는것.

  효과적인 리더십은 영리함에 기초를 두고 있지 않다. 그것은 일차적으로 일관성이 있다는 데에 기초를 두고 있다.(285~286)

제14장. 강점을 활용하는 방법

-. 효과적인 사람은 강점을 활용하여 생산성을 높인다. 결과를 얻기 위해서는 이용 가능한 모든 강점을 활용해야 한다-동료의 강점, 상사의 강점 그리고 자기 자신의 강점을 말이다.

  사람이 가진 강점이야말로 진정한 기회이다. 강점을 활용하는 것은 조직 고유의 목적이다.(287)

1. 강점에 기초한 인력 배치

-. 효과적인 사람은 발령을 내거나 승진을 시키는 등의 인사관리에 있어서 그 사람이 잘할 수 있는 것이 무엇인가를 판단 기준으로 삼는다.(288)

-. 어떤 사람이 ‘할 수 있는 것’보다는 ‘할 수 없는 것’에만 관심을 두고, 그 결과 그 사람의 강점을 효과적으로 활용하기보다는 약점을 피하는 데에 더 많은 노력을 기울이는 사람은  그 자신 스스로에게 약점이 있는것(289)

-. 미국 철강 산업의 창건자 앤드류 카네기 묘비명 ‘여기 자신보다 더 우수한 사람을 어떻게 다루어야 하는지를 아는 사람이 누워 있다’(289)

-. 한 가지 분야에서 두드러진 강점을 갖고 있는 사람을 찾고, 그사람의 강점을 일에 적용시켜야 한다는 것은 그렇게 하는 것이 인간의 본성에 가장 적합한 것이기 때문. 사실 전인적인 사람 혹은 성숙한 사람 운운하는 그 이면에는 사람이 가진 가장 특수한 재능, 즉 한 가지 활동과 하나의 영역에서 성과를 올리기 위해 자신이 가진 모든 자원을 투입하는 능력에 대한 깊은 모멸감이 숨겨져 있다. 다시 말해, 그것은 우수성에 대한 질투심이다. 인간의 우수성은 한 가지 분야, 혹은 기껏해야 극히 소수의 분야에서만 실현될 수 있을뿐.

  강점에 초점을 맞추는 것은 높은 성과를 올리기 위한것(291)

2. 상사의 강점을 활용하라

-. 효과적인 지식 근로자는 무엇보다도 상사가 가진 장점을 최대한 활용하도록 노력해야 한다.(295)

-. 상사의 강점을 활용하는 것은 기본적인 분별력이기 이전에 부하직원 스스로 목표를 달성하는 열쇠. 상사의 강점을 활용함으로써 부하직원 그 자신이 해야 할 공헌에 초점을 맞출 수 있다.(296)

-. 상사의 강점을 활용한다는 것은, 달리 말하면 상사가 자신의 목표를 달성할수 있도록 도와준다는것(296)

-. 정보 수집 방법과 관련하여 사람은 ‘읽는 사람’ 혹은 ‘듣는 사람’ 두 부류로만 나누어진다. 읽는 유형에 속하는 사람에게 구두로 보고하는 것은 대체로 시간 낭비. 그는 오직 읽고 난 뒤에만 보고자의 말을 듣는다. 듣는 유형의 사람에게 많은 양의 보고서를 제출하는 것도 시간 낭비(297)

-. 상사의 강점을 깊이 생각하고 또 그것을 활용하는 습관을 몸에 익히려면 늘 ‘무엇’을 보다는 ‘어떻게’에 더 많은 신경을 써야 한다. 어떻게 우선 순위를 정하는가에 더 많은 관심을 기울여야 한다는 말이다.(298)

-. 지식 근로자가 목표를 달성하는 데 있어 상사의 강점을 활용하는 것보다 더 효과적인 것은 거의 없다.(298)

제15장. 경영 혁신의 원리와 방법

1. 실천으로서의 혁신

-. 올바른 분석과 시스템적 접근 그리고 고된 노력에 기초를 둔 목적지향적 혁신만이 혁신의 실천으로서 논의되고 또 제시될 수 있는 대상(300)

-. 혁신에서 높은 성취를 이룬 사람은 오직 원칙에 바탕을 두고 그리고 그것을 터득했을 때에만 목적을 달성할 수 있다.(301)

2. 꼭 해야 할 일(301~304)

① 목적지향적이고 체계적인 혁신은 기회의 분석으로부터 시작

② 혁신은 이론적인 분석인 동시에 지각적인 인식

  성공적인 혁신가는 숫자들을 살펴보는 한편 사람들도 관찰

③ 혁신이 목표를 달성하기 위해서는 어느 한 가지에 초점이 맞추어져 있어야 한다.

④ 효과적인 혁신은 작게 시작. 거창하지 않다는 말. 혁신은 어떤 구체적인 것을 시도

⑤ 마지막으로, 혁신에 성공하려면 그 목표를 주도권을 잡는 데 두어야 한다.

3. 하지 말아야 할 일(305~306)

① 무조건 독창적인 것만을 하려고 해서는 안 된다는점

② 다각화하지 말라, 분산시키지 말라, 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라.

③ 장래를 위해 혁신을 하려고 노력하지 말라. ‘ 현재를 위해’ 혁신하라.

4. 성공적 혁신을 위한 3가지 조건(307~309)

① 혁신은 작업이다. 혁신은 지식을 필요로 한다. 때로는 위대한 발명의 재주를 요구하기도 한다. 혁신가들은 한가지 이상의 분야에서는 일하지 않는다.

② 혁신을 성공적으로 수행하려면 혁신가는 자신의 강점을 바탕으로 해야 한다. 성공적인 혁신가는 넓은 시야로 혁신의 기회를 탐색해야 한다.

③ 혁신은 경제와 사회에 영향을 준다. 모든 사람들의 행동에 변화를 준다.

5. 보수적인 혁신가

  성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 ‘위험에 초점’을 맞추지 않는다. 그들은 ‘기회에 초점’을 맞춘다.(311)

■ 제5부 자기 실현을 향한 도전

제16장. 인생의 후반부를 준비하라

1. 인생의 후반부를 설계하는 3가지 방법

① 제2의 다른 경력을 실질적으로 시작하는것

② ‘병행 경력’을 개발하는것

③ ‘사회 사업가’가 되는것

  인생의 후반부를 관리하는 데에는 전제 조건이 하나 있다. 그것은 인생의 후반부로 접어들기 훨씬 전에 그 준비를 시작해야만 한다는것(318~320)

제17장. 교육받은 사람이란 누구인가

-. 지식 사회에서는 교육받은 사람이 사회의 표상이자 상징이며, 또한 사회의 표준. 교육받은 사람은-사회학자들의 용어로 표현하면-사회적 ‘원형(archetype)'이다.(328)

1. 지식 사회와 조직의 사회

-. 교육받은 사람은 두 개의 문화 속에서 동시에 일할 수 있는 준비를 해야만 할 것이다. 언어와 사상에 초점을 두는 ‘지식인(intellectual)'의 문화 그리고 사람과 일에 초점을 두는 ’경영자(manager)의 문화.

  지식인들은 조직을 하나의 도구로 인식. 조직은 지식인들로 하여금 그들의 전문화된 지식을 활용할 수 있도록 해준다.(334)

-. 경영자와 지식인이 서로 균형을 이루게 되면 그 조직에서는 창조와 질서 그리고 성취와 사명의 달성이 가능해진다.(335)

2. 테크네와 교육받은 사람

-. 지식들을 ‘지식의 세계’로 통합시키지 못하는 교양 교육은 ‘교양’이 아니다. 그것들은 첫 번째 과업에서 실패. 즉 문명이 존재하기 위한 하나의 조건인 ‘대화의 세계’, 즉 상호 이해를 이끌어내는 일에 실패. 교양 교육은 지식을 통합하는 대신 분열의 원인을 제공(337)

3. 전문 지식을 일반 지식으로

-. 전문가들은 자신과 자신의 전문 분야 두 가지 모두를 다른 사람에게 이해시키는 일에 책임을 져야 한다.(3338)

-. 우리는 지금으로서도 한 가지에 대해서는 분명하게 예측할 수 있다. 바로 새로운 사회에서의 가장 커다란 변화는 지식의 형식, 내용, 의미, 책임의 변화 그리고 ‘교육받은 사람’의 의미의 변화가 될 것이라는 점(340)

제18장. 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

-. 전문가로서 그리고 개인으로서 자신의 성장을 위해서 가장 먼저 생각해야 할 것은 우수성을 발휘하려고 노력하는 일(341)

-. 조직에서 일하는 사람에게 있어 자기 계발은 자신이 속해 있는 조직의 사명과 깊은 관계가 있으며, 자신의 일을 완성할 만한 가치가 있다고 믿는 신념 및 헌신과도 깊은 관계가 있다.(342)

1. 자신의 성장에 책임을 져라(342)

2. 스스로 변신을 꾀하라(345)

3. 올바른 일을 올바르게 하는 방법

-. 성과를 올리는 사람과 그렇지 못하는 사람과의 차이는 타고난 재능의 여부에 달려 있는 것이 아니다. 목표 달성 능력은 행동 습관의 문제이고, 몇몇 기본적인 규칙의 준수 여부에 달려 있다.(3500

-. 자신의 강점이 무엇인가 하는 것은 성과를 통해 확인할 수 있다. 우리가 ‘좋아하는’것과 잘하는 것 사이에는 상당히 높은 상관관계가 있기 마련.

예) 아인슈타인은 연주하기를 좋아했다. 그는 하루에 4시간씩 연습했고 또 그것을 즐겼다. 그러나 바이올린 연주는 그의 강점이 아니었다. 그는 언제나 수학 문제 푸는 것을 싫어한다고 말했다. 그렇지만 그는 오직 수학에서만 천재였다.(351)

4. 스스로 거듭나기(351)

5. 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

-. 열세 살이 되던해 종교 과목시간. 선생님은 학생들 한 사람 한 사람에게 “너희들은 죽은뒤 어떤 사람으로 기억되기를 바라느냐?”라는 질문을 했다.

-->고등학교 졸업 60주년 동창회. 그날 모인 친구들 모두 그 질문이 자신들의 인생을 크게 바꿔놓았다고 말했다.

-. “나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?” 이 질문은 우리 각자를 스스로 거듭나는 사람이 되도록 이끌어준다.(354~355)

■ 부록-정보 혁명 이후의 지식 근로자

1. 철도와 산업 혁명

-. ‘가족의 위기’는 제2차 세계대전 이후에 일어난 것이 아니었다. 그 위기는 산업 혁명과 함께 시작-그리고 사실상 그것은 산업 혁명과 공장 제도에 반대하는 사람들의 표준적 쟁점이 되었다.(363)

-. 철도는 산업 혁명을 일으킨 진정한 혁명 요소. 왜냐하면 철도가 새로운 경제의 장을 열었을 뿐만 아니라, 내 식으로 표현하자면, ‘심리적 지리’를 급속히 변화시켰기 때문. 철도로 인해서 인류 역사상 처음으로 사람들은 진정한 이동능력을 갖게 되었다. 또한 철도는 역사상 처음으로 일반 사람들의 시야를 세계로 확대(365)

2. 프로세스의 정형화

-. 정보 혁명의 심리적 영향은 산업 혁명의 그것과 마찬가지로 엄청난게 큰것. 가장 큰 영향은 아마도 아이들의 학습 방법에 관헌 것(367)

3. 전자상거래의 의미

-. 정보 혁명에서 전자상거래가 수행한 역할은 산업 혁명에서 철도가 수행한 역할과 같다(368)

-. 철도가 창조한 새로운 심리적 지도로 인해 인류는 거리상의 격차를 극복할 수 있었다. 전자상거래가 창조한 심리적 지리는 아예 ‘멀다’라는 개념 자체를 사라지게 했다. 이제 세상에는 단 하나의 경제 그리고 단 하나의 시장만 존재하게 된것.

  전자상거래가 초래한 하나의 결과는 모든 기업이 글로벌 경쟁력을 갖추지 않으면 안 되도록 만든 것이다.(369)

4. 루터, 마키아벨리 그리고 연어

-. 인쇄 기술은 현대 세계를 창조한 첫 번째 기술 혁명. 인쇄 혁명은 유럽을 휩쓸었다. 인쇄 혁명은 유럽의 경제와 유럽인의 심리를 완전히 바꾸어 놓았다.(3740

-. 루터의 성경과  함께 새로운 인쇄 기술은 새로운 사회를 탄생시켰다. 그것은 개신교를 낳았고, 개신교는 유럽의 절반을 정복하였으며, 그 후 20년 동안 나머지 반을 차지하고 있던 가톨릭 교회가 스스로를 개혁하도록 압력을 가했다. 루터는 신앙을 개인의 삶과 사회의 중심으로 되돌려놓기 위해 의도적으로 새로운 인새 매체를 사용하였다. 그리고 그것은 그 후 150년간 유럽을 종교 개혁, 종교 폭동 그리고 종교 전쟁의 소용돌이로 몰아넣었다.(374)

-. 마키아벨리의 군주론-->성경 이외의 또 다른 베스트셀러(375)

5. 영국이 쇠퇴한 이유

  영국이 뒤쳐진 주된 이유는 사회적인 것. 영국은 사회적으로 기술자를 높이 평가하지 않았다.

6. 지식 근로자를 어떻게 대접할 것인가

-. 지금 우리가 정보 혁명이라고 부르고 있는 것은 실질적으로는 지식 혁명이다.(379)

-. 정보 혁명의 핵심에 있는 것은 전자공학이 아니다. 그것은 인지과학이다. 이는 이제 막 등장하려고 하는 경제 및 기술에 있어 주도권을 유지하기 위한 핵심 과제는 분명 지식 전문가들의 사회적 지위가 어떻게 평가되는지, 그리고 그들의 가치가 사회적으로 어떻게 수용되는지에 달려 있다는 것을 의미(379~380)

■ 옮긴이의 글 / 지식 생산성 향상을 위한 지침서

-. 드러커는 “미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 결정하는 것이다.”라고 했다. 미래는 지금 살아가는 우리가 만드는 것이라는 말이다.(383)

-. 지식 르네상스인 드러커의 관심은 사회, 경제, 정치, 경영 그리고 문학과 예술에 이르기까지 매우 다양. 그러나 드러커의 주된 관심은 언제나 ‘개인’이었다. 자유로운 사회에 사는 개인의 위상과 존엄성 그리고 기능과 책임 말이다. 그런 점에서 드러커는 조직을 ‘개인으로 하여금 성과를 달성하고, 공헌하고 그리고 성취감을 느끼도록 하는 사회적 기관이자 도구’로 간주하고 있다.(384)

Ⅲ. ‘내가 저자라면’

  샐러리맨이라면 누구나 꿈꾸는 것중에 하나가 본인이 선택한 기업과 함께 삶을 영위하는 것이다. 그래서 이런 평생 직장이라는 개념은 동양 그중에서도 일본에서 비롯되어 우리나라에도 많은 영향을 미쳤다. 하지만 이런 용어는 서구의 합리적인 문화와 분위기가 전해짐과 함께 시대의 조류적인 상황에 따라 어느덧 퇴색된 개념으로 자리잡게 되었다. 즉, 이것은 책에서 언급한 바와 같이 고용된 직원들을 더 이상 자신을 고용해준 기업과 동일시하지 않게 되었다는 것이다. 그래서 드러커는 이야기를 한다. 이제는 자신의 전문 지식 분야를 기업이 아닌 자신을 동일시하는 사회로 접어들고 있다고.

  저자의 평생 주된 관심사중의 하나인 ‘개인’. 피터 드러커는 이 ‘개인’의 화두를 ‘프로페셔널의 조건’이라는 책에서 지식 노동자라는 용어로써 등장시켜 그가 강조하는 바들을 풀어내고 있다. 핵심적인 내용들을 질문과 답변의 형식을 빌려 살펴보자.

1. 지식 근로자의 생산성은 누구의 손에 달려있나?

  이제는 지식 근로자의 생산성이 경영자의 손에 달려있지 않고, 대부분 지식 근로자 자신의 손에 달려 있다고 이야기 한다. 즉, 경쟁우위로써의 위치를 주체적인 지식 근로자의 시각으로 해석을 내리는 것이다. 그렇기에 그는 그가 강조하는 이 지식 근로자의 프로화를 다루는 목적하에 이 책을 저술하고 있다.

2. 지식 근로자의 현대적 의미?

  앨빈 토플러의 ‘부의 미래’에서도 강조한 3대요소(시간, 공간, 지식)중 하나인 지식. 이런 지식을 다루는 근로자의 의미성을 드러커는 다음과 같은 두가지로 표현한다.

  첫째, 지식 근로자는 생산 수단을 소유하고 있으며 또한 그것을 휴대하고 있다는 점.

  둘째, 지식 근로자는 어떤 고용 기관보다도 더 오래 살것.

  그렇기에 드러커 본인도 평생 지식의 함양을 위해 노력했고 독자들에게도 이것의 중요성을 강조한다.

3. 지식 근로자의 효울성 배가는?

  그가 강조한 지식 근로자는 물건을 생산하지 않는 대신 아이디어, 정보, 그리고 개념을 생산한다고 한다. 그렇기에 우리는 그들에게 전문가라는 호칭을 수여한다. 하지만 여기서 그는 이런 전문가의 생산물도 다른 전문가의 생산물과 통합되었을 때에만 비로소 성과가 될 수 있다고 지적을 한다. 이것은 그가 또다르게 강조한 각분야의 스페셜리스트가 합쳐졌을 때에만 시너지 효과가 나타난다는 의미이리라.

4. 드러커 자신의 인생을 바꾼 7가지 지적 경험에서 시사하는점>

  드러커는 자신의 자서전을 통해서 사물을 궤뚫어보는 통찰력을 드러냈듯이, 성장과정에서의 경험들을 통해서 이책에서도 프로라는 명제의 자세를 냉철히 묘사하고 있다.

  노력하는 자를 앞서는 자는 즐기는 자라고 이야기를 하였고, 즐기는 자를 앞서는 자는 질기게 붙드는 자라고 하였던가. 이탈리아의 작곡가 주세폐, 그리스의 조각가 페이디아스, 피득백 활동 등의 경험들을 통해 그는 우리에게 끝없는 발전의 기회를 재촉한다.

5. 자신의 강점에 집중?

  책을 읽으면서 가장 크게 와닿았던 점중애 하나가 자신의 강점에 집중하라는 문구이다. 나자신도 교욱을 할시 수강생들에게 본인들의 강점을 떠올려 보게하고 그것을 바탕으로 앞으로 나아가라고 이야기를 한다.

  그는 낮은 역량밖에 발휘하지 못하는 분야를 개선하는 데에는 가능한 한 노력을 기울이지 말아야 한다는 역설을 편다. 대신 집중적인 노력을 기울여야 할 곳은 높은 역량을 발휘할 수 있는 분야, 뛰어난 기술을 가진 분야라고 강조한다. 강점에의 혁명을 이야기하는 드러커. 하지만 현실에서 제너럴리스트를 요구하는 시대에 이같은 스페셜리스트를 강조하는 드러커의 이야기는 과연 공염불로 남는 것인지?

6. 어떻게 하면 조직체 내에서 성과를 올릴수 있을까?

  모든 기업들마다 개인 또는 조직의 성과를 요구하고 그에따른 계수적인 성과치로써 대상자를 평가한다. 이런 성과지향적인 사회에서 우리가 생각했던 내용과는 다른 시각의 화두를 던지는 드러커의 말은 신선하다.

  “사람마다 각자의 강점이 다르듯이 성과를 올리는 방법도 ‘사람마다’ 다르다. 그것은 ‘개성’이다. 그리고 사람은 자신이 ‘잘하는 것’을 함으로써 결과를 얻는 것과 마찬가지로, 자신이 ‘잘하는 방식’으로 일할 때 결과를 얻을수 있다.”

  내가 잘하는 방식으로 일할 때 결과를 얻을수 있다는 말이 가슴에 와닿는다. 자신이 최상의 성과를 올릴 수 있는 방식을 향상 시키기 위해 노력을 당연히 해야겠지만, 관리자의 입장에서도 직원들의 관리를 할때 이런점을 눈여겨 보아야 할것같다. 개개의 개성이 다른만큼 잘하는 방식이 다르다는 명제. 이것을 제대로 적용할수 있을시 또다른 임파워먼트가 형성이 되리라.

  

7. 커뮤니케이션의 새로운 의미?

  리더십에서 빠지지않는 요소중에 하나인 커뮤니케이션. 그래서 이런 커뮤니케이션 향상을 위해서 여러 리더십 프로그램에서는 갖가지의 스킬과 모듈을 제시하고 연습을 하게 한다. 그렇기에 자연히 일차적인 초점은 말하는 사람인 화자에 맞춰져 있다.

  하지만 드러커는 커뮤니케이션 행위를 하는 사람은 바로 그것을 받아들이는 사람이라는 의미가 담겨 있다고 이야기를 한다. 그렇기에 소위 커뮤니케이터, 즉 무언가를 전달하는 사람이 커뮤니케이션 행위를 하는 것이 아니고 오히려 지각하는 행위가 바로 커뮤니케이션이라고 강조를 한다.

  지각하는 듣는 사람에 대한 강조성. 그렇다면 그가 강조하는 바가 되기 위해서는 현재의화자에 집중 되어있는 대중들의 시각을 바꾸어야 할지.

8. 카리스마와 리더십의 상관성?

  일반적인 사람들이 인식하는것 중에 하나가 리더십이 있는 사람은 카리스마가 있어야 한다는 것이다. 대중을 강력하게 장악하는 능력. 그래서 이것을 가진 이를 리더십의 전형이라고 생각하는 사람들이 많다. 덕분에 나같이 대중에 대한 포스가 별로 없는 사람은 리더의 유형에서 곧잘 제외가 되곤 한다.

  하지만 이런 대중의 시각에 드러커는 과감히 아니라고 이야기를 한다. 모택동과 히틀러의 예들을 들면서 카리스마가 리더십의 표본이 아니라는 제시를 하고 있다. 즉, 리더십은 ‘리더십 자질들’과는 거의 관계가 없으며, ‘카리스마’와는 더더욱 관계가 없다는 것이다. 그는 리더십의 본질은 오직 그것이 달성하는 성과에 있다고 강조를 한다.

9. 나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?

  드러커는 그의 나이 13살 때 종교시간에 한 신부님으로부터 이런 인생의 화두를 들었다. 촌철살인(寸鐵殺人)과도 같은 “나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?”. 이 화두덕분에 그는 평생을 자신을 갈고 닦는데 노력을 기울이며 그래서 경영학의 구루로 자리잡게 된다.

  나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?

  첫째, 성실한 사람으로 기억되기를 바란다. 어떤 환경 어떤 위치에서도 꾸준함을 보여주는 성실함

  둘째, 자신의 길을 걸어간 사람으로 기억되기를 바란다. 융통성은 조금 없어도 묵묵히 자신의 길을 더디지만 걸어가는 모습.

  셋째, 영향을 준사람으로 기억되기를 바란다. 나의 삶의 모습과 태도를 통해 단한사람이라도 변화가 되었던 존재로 각인

  넷째, 환한 웃음이 아름다웠던 사람으로 기억되기를 바란다. 스마일~