1. 저자에 대하여

피터 드러커, ‘경영학의 발명자’, ‘현대 경영학의 아버지’, ‘현대 사회의 철인’ 등 그를 나타내는 말은 수없이 많다. 그의 주요 저서에 대해 살펴 보았다.

<피터 드러커의 자기경영노트>

1960년대에 지식사회의 도래를 예견하면서 지식근로자라는 용어를 최초로 소개한 경영학의 대가 피터 드러커가 제시하는 자기관리전략. 피터 드러커는 이 책에서 수십 년 간의 연구와 관찰을 통해 일 잘 하는 사람들의 핵심 요소를 분석하여 일을 잘 하기 위한 다섯 가지 방법과 그에 따른 습관을 정리한다.

그에 따르면 일의 효율을 높이고 목표를 달성하는 데 타고난 사람은 없다. 열심히 일하거나 지식이 많다고 해서 일을 잘 할 수 있는 것은 아니며 오히려 몇 가지 습관이 목표를 달성하는 데 더 중요하다고 강조한다. 드러커는 일 잘하는 사람의 습관을 시간, 성과, 강점활용, 업무 우선순위 결정, 의사 결정이라는 다섯 가지 분야로 나누어 설명해준다.

드러커가 컨설팅을 하면서 직간접으로 만난 사람들의 행동양식을 요약한 이 책을 통해 경영학의 대가가 제시하는 지식근로자의 자기관리 지침을 얻을 수 있다.

<피터 드러커의 위대한 혁신>

‘세계에서 가장 영향력 있는 경영의 대가, 세계 최고의 사회사상가’라는 찬사를 받던 피터 드러커의 유작.

우리는 '경영의 시대'를 지나, 다시 기업가정신을 강조하는 '기업가의 시대'에 살고 있다. 그러나 이 기업가정신은 예전의 기업가정신, 즉 한 사람이 혼자서 스스로 운영·통제하고, 모든 것을 해결하며, 특정한 사업체를 운영할 수 있는 능력을 뜻하는 것은 아니다. 우리에게 필요한 기업가정신은 오히려 새로운 것을 위해 조직을 창출하고 지휘하는 능력, 곧 혁신이다.

조직의 모든 자원을 재정비하고, 기회를 발견하라. 그리고 혁신하라. 모든 능력은 혁신에서 시작된다.

<21세기 지식경영>

시대의 본질을 꿰뚫는 경영학자 피터 드러커가 지식근로자의 자기관리법을 제기한다.

1999년 말, 비즈니스위크 지는 이 책을 1999년도 출판된 경영서적들 가운데 10대 명저의 하나로 선정했다. 이 책에서 드러커는 “나는 문제를 제기하는 것이 아니라 지식근로자인 당신이 당면한 문제에 대한 해답을 제시하고자 한다!”고 역설한다.

기업가 정신이 가장 뛰어난 나라로 한국을 꼽을 정도로 한국사회에 대해 큰 관심을 보이는 드러커는 ‘지식근로자의 생산성’과 ‘지식작업의 생산성’ 향상이 한국의 중심적인 경영과제로 자리잡을 것이라며, 이러한 생산성 향상을 위해 자신의 강점을 알고 그것을 강화하라고 제안한다.

<변화 리더의 조건>

<경영의 실제>라는 책을 통해 '경영'이라는 것을 누구나 가르칠 수 있고 배울 수 있는 체계적인 원칙, 즉 하나의 학문 분야로 정립시킴으로써 '경영의 아버지'라 불리게 된 피터 드러커가 60여 년에 걸쳐 축적된 자신의 모든 사상과 이론을 종합하여 21세기를 향한 미래 경영 비전을 제시한다. 그가 제시하는 변화 리더의 조건 즉, 유능한 경영자 혹은 위대한 리더가 되기 위해 필요한 것은 천재적인 능력이 아니라 고된 작업을 반복해서 수행할 수 있는 성실함이라고 말하고 있다.

<Next Society>

1960년대 이미 지식사회의 도래를 예견했던 그는 이 책에서도 역시 다음 사회(Next Society)를 만드는 주요한 사회 변화를 예측함으로써 기업의 경영자들이 해결해야할 과제를 알려준다. 피터 드러커는 이 책에서 지식근로자와 지식기술자의 시대를 조명하는 데 그치지 않고 한 걸음 더 나아가 지식근로자들을 지식과 기술로 무장한 지배적 계층으로 규정한다. 즉 의사, 과학자, 성직자, 교사와 같은 지식근로자들이 생산수단을 소유하고 있다는 의미이다.

그는 지식사회의 특징으로 국경이 없다는 것, 사람들의 상승 이동이 쉬워졌다는 것, 지식근로자는 성공뿐 아니라 실패할 가능성도 높으며 새로운 자본가라는 점, 지식근로자는 스스로를 고용주와 동등한 사람, 즉 종업원이 아닐 전문가로 인식하고 있다는 점을 지적한다. 드러커는 이러한 가정을 바탕으로 지식사회의 급변하는 흐름, 즉 최고경영자의 혁신, 금융시장의 재편, 전통적인 제조업의 가치와 역할에 대한 축소, 거대 시장이자 강력한 경쟁자로서 중국의 부상, 인구감소, 기업구조의 변화 등 우리가 맞고 있는 다음 사회의 주요 경영과제에 대해 날카로운 분석 틀을 제공한다.

<피터 드러커 미래경영>

이 책은 <The Essential Druker>라는 원제처럼 현대 경영학의 대부인 피터 드러커가 60년 간 확립한 경영 사상과 저술을 요약한 선집인 동시에 경영에 대한 일목요연하고 포괄적인 입문서이다.

피터 드러커는 서문에서 그 동안 수없이 되풀이해서 받았던 질문, "드러커의 그 많은 책들을 읽으려면 무엇부터 시작해야 합니까? 드러커의 저술들 가운데 핵심적인 내용은 무엇입니까"에 대한 답을 제공하기 위해 이 책을 펴냈다고 밝히고 있다. 드러커는 이 책에서 그가 1942년에 쓴 <산업인의 미래>부터 시작하여 60년 동안 저술한 경영학의 저술을 망라하여 그 진수를 선별하고 있으며 그가 말하는 경영학의 핵심에 대해서 설명하고 있다. 또한 조직의 경영 방법, 경영과 개인, 경영과 사회에 관하여 정선된 26편의 핵심 논문을 담고 있다.

그가 늘 그래왔듯이 피터 드러커는 지식 사회라고 불리는 미래 사회는 이미 시작되었고 예상할 수 없는 미래 사회를 헤쳐 나갈 방법에 대해 얘기하고 있다. 그가 제시하는 해법 가운데서 가장 중요한 것은 바로 천재적인 능력이 아니라 바로 성실함을 바탕으로 한 전문성의 확보이다.

피터 드러커의 핵심적인 사상을 쉽게 정리해보고 현대 경영학의 흐름에 대해 포괄적으로 정리하고 싶은 사람들에게 적당한 책으로 두께는 만만치 않지만 그가 서문에서 밝히고 있는 대로 경영에 대한 입문서를 지향한 책이기 때문에 비교적 쉽게 쓰여 졌다.

<이노베이터의 조건>

변화의 시대에 앞서 나가기 위한 혁신의 본질과 방향을 제시해주는 피터 드러커의 메시지. 창조적인 변화를 위한 혁신의 조건은 무엇인지, 미래 사회에서 지식인의 책임과 역할은 무엇인지에 대한 물음에 이 책은 명쾌한 길을 보여줄 것이다.

21세기 지식 사회를 탄생시킨 토대가 되는 20세기의 여러 사회적 변혁에 대한 분석을 기반으로, 새로운 시대에 성공적으로 적응하기 위한 자기 혁신의 비결과 방향을 제시한다. 나아가 미래 지식 사회에서 지식인의 책임과 역할을 사회, 정치, 경제 등 여러 가지 측면에서 제시한다. 이 책은 변혁의 시대를 살아가는 개인들이 각자의 일과 삶을 성공적으로 혁신하고 발전시키는 데 필요한 교훈과 전략을 제공하는 자기 혁신 지침서이다.

<피터 드러커 - 매니지먼트>

30년 만에 국내 첫 출간된 피터 드러커 경영학의 원전. <피터 드러커 매니지먼트 Management>는 그의 명저들 중에서도<경영의 실제>와 더불어 피터 드러커 최고의 저작으로 첫 손가락에 꼽히는 책이다. 이 책에서 그는 매니지먼트를 ‘관리’나 ‘경영’ 등 단순한 의미로만 사용하지 않는다. 그는 생산이나 제조 업무를 계획하고 관리하는, 조직의 모든 활동 이외에도 ‘매니지먼트 업무를 수행하는 조직이나 개인’이라는 뜻을 추가시켜 매니지먼트의 의미를 좀 더 확장시켰다.

이에 매니지먼트 업무에 대해서만 다루는 것이 아니라 매니지먼트의 과제와 책임, 사명과 목적, 기술, 전략 등 매니지먼트의 모든 것에 대해 밝히는 거대한 작업을 수행하기에 이르렀다. 30여 년 전에 출간되었지만, 현재는 물론 한 발 더 나아가 시대를 앞서가는 획기적인 발상들로 가득한 <피터 드러커 매니지먼트 Management>. 경영학의 고전이자 필독서라 할 만한 책이다.

2. 내 마음을 무찔러 드는 글귀

지식 근로자는 다음의 두 가지 측면에서 과거의 어떤 근로자와도 다르다. 첫째, 지식 근로자는 생산 수단을 소유하고 있으며 또한 그것을 휴대하고 있다는 점이다. 둘째, 지식 근로자는 어떤 고용 기관보다도 더 오래 살 것이라는 점이다. 게다가 지식은 과거의 어떤 자원과도 다른 매우 독특한 자원이다. 지식은 오직 고도로 전문화되었을 때에만 효과를 발휘한다. (16)

이제 단 하나의 의미 있는 경쟁 우위는 지식 근로자의 생산성이다. (19)

1. 새로운 사회의 거대한 변화

제1장. 지식의 전환과 지식 사회

새로운 사회가 비사회주의 사회이고 또한 자본주의 이후 사회라는 것은 확실하다. 그리고 그 사회에서 제일 중요한 것은 자원은 지식이라는 사실 역시 확실하다. 이것은 또한 앞으로의 사회는 틀림없이 조직의 사회가 되리라는 것을 의미한다. (27)

이 속도와 범위가 과거의 전통적 자본주의를 현대적 ‘자본주의’와 ‘시스템’으로 변화시켰으며, 또한 전통적 진보를 ‘산업혁명’으로 전환시켰다. 이러한 전환은 지식의 의미에 대한 근본적인 변화에 의해 촉진되었다. 서양과 동양 모두에서 지식이란 언제나 ‘존재'에 대해 적용되는 것으로 생각해 왔다. 그러던 것이 어느 순간부터 지식이 ‘행위’에 적용되기 시작했다. 지식 그 자체가 자원이 되고 실용적인 것이 되었다. (32)

같은 시대의 동양 철학자들, 즉 중국의 유학자들이 책을 읽는 것 외에 다른 모든 것을 매우 경멸했던 것과는 달리, 소크라테스와 프로타고라스는 ‘techn?'를 중요하게 여겼다. 소크라테스와 프로타고라스에 있어서도 ‘techn?'가 필요한 것이긴 했지만 지식을 의미하지는 않았다.  (38)

기술이라는 말은 장인이 가진 비밀스런 기능인 ‘techn?'와, 지식을 조직하고 체계화하고 목적지향적으로 정리하는 것을 뜻하는 ‘logy'를 조합하여 만든 것이다. (39)

생산성 향상의 결과로 얻어지는 열매를 가장 많이 가지고 가는 것은 다름 아닌 노동자라는 그의 생각은 죽을 때까지도 변함이 없었다. 테일러의 연구에서 주된 관심은 소유주와 노동자, 즉 자본가와 프롤레타리아가 생산성 향상에 공통적인관심을 기울이면서 지식을 작업에 적용하는 데 있어 협조 관계에 있는 사회를 창조하는 것이었다. (46)

마지막으로 테일러는 공장에서의 권한은 소유를 기준으로 결정되어서는 안 되며, 지식의 우월성이 그 기준이 되어야 한다고 주장했다. 이를 다른 말로 하자면, 테일러는 요즘 우리가 말하는 ‘전문 경영자’를 요구했던 것이다. (49)

제2차 세계대전 후 몇 세대 동안 테일러식 훈련은 경제 발전에 있어 가장 효과적이고 강력한 엔진 역할을 하였다. 작업에 대한 지식의 적용은 생산력을 폭발적으로 증대시켰다. (50)

테일러식 훈련 방식을 도입한 국가들의 생산력은 거의 50배 가까이 증가하였는데, 이 놀라운 생산력 증대야말로 모든 선진국가에서 생활수준과 삶의 질을 월등히 향상시킬 수 있었던 근원이었다. 증대된 생산력의 반 정도는 보다 높은 생활수준을 의미하는 구매력의 증대로 나타났다. 나머지 3분의 1 또는 절반 정도는 여가 생활의 증가로 나타났다. (51)

새로운 계급, 즉 자본주의 이후 사회의 지식 근로자의 생산성은 ‘오직’ 지식을 작업에 적용함으로써만 향상시킬 수 있다. (54)

새로운 의미의 지식은 실용성으로서의 지식이고, 사회적 지위와 경제적 성과를 얻을 수 있는 수단으로서의 지식이다. (57)

경영은 기업이 아닌 다른 조직, 즉 비영리 기관(NPO)이나 비정부 조직(NGO) 혹은 정부 기관에 더욱 필요한 것이다. 이런 조직들이 경영을 필요로 하는 가장 결정적인 이유는 이들은 기업과는 달리 ‘손익 계산’에 대한 인식을 갖고 있지 않기 때문이다. 경영은 지식 사회의 고유한 기관이다. (59)

경영자에 대한 올바른 정의는 ‘지식의 적용과 성과에 책임을 지는 사람’이다. 경영자의 정의에 대한 이러한 변화는 지금 우리가 지식을 필수적인 자원으로 간주하고 있음을 의미한다. (61)

지식이 ‘하나의 자원’이 아니라 ‘자원 그 자체’가 되었다는 사실이 바로 지금의 사회를 ‘자본주의 이후 사회’로 규정지을 수 있게 한다. 또한 사회구조를 근본적으로 바꾸면서 새로운 사회적경제적 원동력과 정치 체제를 창조하고 있다. (61)

지금 우리가 지식으로 간주하고 있는 ‘지식’은 행동을 통해 스스로를 증명한다. 우리가 지식이라고 말할 때 그것이 의미하는 것은 행동을 하는 데 효과가 있는 정보이고, 결과에 초점을 맞춘 정보이다. 그 결과들은 개인의 내면이 아니라 ‘바깥에’ 드러난다. 사회적으로 그리고 경제적으로 나타나며, 혹은 지식 그 자체의 진보로도 나타난다. (63)

일반 지식에서 전문 지식으로의 이동은 지식으로 하여금 새로운 사회를 창조할 수 있도록 힘을 부여해 주었다. 이 새로운 사회는 전문화된 지식에 기초하여 건설되어야 하며, 전문가로서의 지식을 가진 사람들로 구성되어야 한다. (64)

제2장. 조직 사회와 지식 근로자

영리 조직이든 비영리 조직이든 모든 조직의 목적과 기능은 공동 과업 수행을 위한 전문 지식의 통합에 있다. (65)

현대의 조직은 안정 파괴자로서 변화를 추구한다. 현대의 조직은 혁신할 수 있도록 조직되어야 하며, 그리고 혁신은 슘페터에 따르면 ‘창조적 파괴'이다. (67)

조직은 끊임없는 변화를 전제로 조직되지 않으면 안 된다. 조직의 기능은 지식을 작업에 적용하는 것이다. (67)

지식은 빨리 변한다. 오늘은 확실했던 것이 내일에 가서는 언제나 어리석은 것이 되어버리는 것이야말로 지식의 본질이다. (67)

앞으로 조직들은 기존의 제품과 정책과 경영 관습을 어떻게 지속해 나갈 것인가에 대해서가 아니라, 어떻게 하면 그것을 폐기할 수 있을 것인가에 대한 ‘계획’을 세워야만 한다. (69)

어떤 조직이 높은 성과를 달성하기 위해서는 그 조직 구성원들이 자신의 조직이 수행하고 있는 일이 궁극적으로 지역 사회를 비롯한 사회 전체에 공헌하는 것이라는 사실을 믿어야만 한다. (73)

모든 조직은 종업원, 환경, 고객 그리고 그 밖에 관련 있는 모든 사람과 모든 것에 자신이 미치는 영향에 대해 최대한 책임을 져야 한다. 그것이 조직의 사회적 책임이다. (76)

오직 모든 구성원이 집중하고 인정할 수 있는 공동의 사명만이 조직을 하나로 묶어주고 그리고 성과를 낼 수 있게 해준다. (78)

2. 지식 노동과 지식 근로자의 생산성

제3장. 생산성을 어떻게 향상시킬 것인가

‘보다 현명하게 일하기’는 물건을 생산하고 운반하는 육체 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서 하나의 열쇠이다. 그러나 지식 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서는 ‘유일한’ 열쇠이다. (95)

테일러와 메이요가 알지 못했던 교훈이 두 가지 있다.

첫째는, 향상된 생산성을 계속 유지하기 위해서는 끊임없는 학습이 필요하다는 점이다.

훈련을 통해 얻을 수 있는 가장 큰 혜택은 새로운 것을 배우는 데에 있지 않고 이미 잘하고 있는 것을 훨씬 더 잘하게 되는 데에 있다는 사실이다. 그리고 마찬가지로 중요한 것은, 지난 몇 년간의 관찰로 알게 된 것인데, 지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다는 사실이다. (109)

정보 시대에는 모든 기업이 배우는 기관이 되어야 한다고 흔히 이야기되고 있다. 그러나 모든 기업은 또한 가르치는 기관이 되어야만 한다. (110)

제4장. 어떻게 성과를 올릴 것인가

지식 근로자의 과업은 최대한 높은 성과를 올리는 것이고 또한 목적을 달성하는 것이다. (111)

지식 근로자에게 있어 지능과 상상력 그리고 지식은 기본적인 요소로서 이 요소들을 성과로 연결시키기 위해서는 목표 달성 능력이 필요하다. 지능과 상상력 그리고 지식 그 자체는 성과의 한계를 설정할 따름이다. (112)

생각하는 것이야말로 지식 근로자 고유의 일이다. 생각하는 것이 곧 ‘일’의 시작이다. 지식 근로자에게 동기를 부여하는 것은 그 자신의 목표 달성 능력 혹은 성취 능력이다. (115)

나는 자신의 지위나 지식을 이용하여 업무를 수행하는 과정에서 조직 전체의 성과와 결과에 영향을 미치는 의사 결정을 해야 하는 지식 근로자와 관리자, 전문가를 모두 ‘경영자'라고 부른다. (119)

지식 근로자의 성과와 성취 그리고 만족의 수준을 대폭 증가시킬 수 있는 유일한 방법은 목표 달성 능력을 향상시키는 것이다. (127)

만약 우리가 자원의 공급을 늘릴 수 없다면 자원의 생산성을 높여야 한다. 그리고 목표 달성 능력이라는 것은 재능과 지식이라는 자원으로부터 더 많은 그리고 더 좋은 결과를 얻게 하는 하나의 수단이다. (130)

성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다. (133)

실행 능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 실행 능력은 실행, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있는 것이다. (133)

제5장. 공헌할 목표에 초점을 맞추어라

“내가 속해 있는 조직의 성과에 결과에 큰 영향을 미치는 것으로서 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가?” (135)

공헌에 초점을 맞추는 것은 목표 달성을 위한 가장 중요한 열쇠이다. (135)

“나는 무엇에 공헌할 수 있을까?”라고 스스로 질문함으로써 그때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다. 그리고 대부분의 경우, 지금까지 뛰어난 성과라고 간주되었던 것들이 자신이 가진 잠재력의 극히 일부분만 발휘된 것에 지나지 않았음을 확인하게 된다. (139)

넓은 의미에서 볼 때, 조직은 죽음이라는 운명을 피할 수 없는 한 개인의 한계를 극복하고자 하는 하나의 수단이다. 영속할 능력이 없는 조직은 그 자체가 실패작이다. (141)

그들 스스로 공헌에 초점을 맞추게 하는 것이야말로 인재 육성에 있어 강력한 추진 요소가 된다. 사람은 자신에게 부과된 요구 수준에 적응한다. 자신의 목표를 공헌에 겨냥한 사람은 함께 일하는 다른 모든 사람들의 목표와 기준을 함께 끌어올린다. (141)

공헌에 몰입한다는 것은 목표 달성에 대한 책임을 진다는 것이다. 공헌에 몰입하지 않는 사람은 자신을 속이고 조직을 쇠퇴시키며 함께 일하는 사람들을 기만하는 셈이 된다. (142)

성과를 올리는 사람들은 조직 내의 다른 사람들, 즉 상사와 부하직원 그리고 무엇보다도 다른 분야에 있는 동료들에게 언제나 다음과 같은 질문을 한다. “당신이 우리 조직에 공헌할 수 있도록 하기 위해 내가 당신에게 해야 할 공헌은 무엇인가? 그것을 당신은 언제, 어떻게 그리고 어떤 형태로 필요로 하는가?” (144)

자신의 공헌에 책임을 지는 사람은 자신의 한정된 전문 분야를 조직 전체에 연결시킬 수 있는 사람이다. (145)

오만은 지식을 파괴하고, 지식이 갖는 아름다움과 유효성을 갉아먹는 퇴행성 질병이다. (145)

조직 내에서 성공적인 인간 관계를 유지하는 사람들이 그러한 관계를 유지할 수 있는 것은 ‘자신의 일’과 ‘다른 사람과의 관계’에서 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 그 결과 그들의 인간 관계는 생산적인 것이 된다 - ‘생산적’이라는 것이야말로 ‘올바른 인간 관계’에 대한 단 하나의 타당한 정의이다. (145)

효과적인 인간 관계에 필요한 4가지 기본 조건

커뮤니케이션

팀워크

자기 계발

인재 육성

“조직의 성과를 향상시키기 위해 내가 할 수 있는 가장 큰 공헌은 무엇일까?”라고 스스로 묻는다면, 그 사람은 사실상 다음과 같이 묻는 것이다. “나는 어떤 분야에서 자기 계발이 필요한가? 내가 책임을 지고 있는 공헌을 수행하기 위해 나는 어떤 지식과 기술을 습득해야 하는가? 나의 강점들 가운데 어떤 것을 작업에 적용해야 하는가? 나 자신에게는 어떤 기준을 설정해야 하는가?” (149)

일반적으로 사람은, 특히 지식 근로자는 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다는 것이다. 사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면, 그 사람은 위대한 존재로 성장할 것이다 - 일반 사람이 하는 보통의 노력만으로도 말이다. (150)

3. 프로페셔널로서의 자기 관리

제6장. 인생을 바꾼 7가지 지적 경험

첫번째 경험 : 목표와 비전을 가져라

두번째 경험 : 신들이 보고 있다

세번째 경험 : 끊임없이 새로운 주제를 공부하라

네번째 경험 : 자신의 일을 정기적으로 검토하라

다섯번째 경험 : 새로운 일이 요구하는 것을 배워라

여섯번째 경험 : 피드백 활동을 하라

일곱번째 경험 : 어떤 사람으로 기억되기 바라는가 (156-166)

나는 나 자신을 효과적인 사람, 계속 성장할 수 있는 사람 그리고 변화할 수 있는 사람으로 만들어준, 과거의 노예가 되는 일 없이 나이를 먹는 법을 가르쳐준 내 인생의 일곱 가지 경험에 대해 이야기하겠다. (153)

“음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다.” - 베르디 - (156)

나는 베르디의 이 말을 잊은 적이 없다. 그의 말은 나에게 지울 수 없는 강한 인상을 남겼다. 나는 앞으로 무엇을 하든지 간에 베르디의 그 교훈을 인생의 길잡이로 삼겠다고 결심했다. 나이를 더 먹게 되더라도 포기하지 않고 계속 정진하리라고 굳게 마음먹었다. 살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해 갈 테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다. (157)

페이디아스는 내게 어떤 일을 할 때 오직 ‘신들’만이 그것을 보게 될지라도 완벽을 추구하지 않으면 안 된다는 사실을 가르쳐주었다. (158)

사람들로부터 “당신이 쓴 책 가운데 어느 책을 최고로 꼽습니까?”라는 질문을 받을 때면, 나는 웃으며 “바로 다음에 나올 책이지요.”라고 대답한다. (158)

바라건대, 앞으로 나올 책들은 과거에 나왔던 책들보다 더 나을 것이고, 더 중요한 책으로 읽힐 것이고, 그리고 조금이나마 더 완벽하게 될 것이다. (158)

공부를 하면서 나만의 공부법을 개발하게 되었는데, 나는 지금까지도 그 방법을 이용하고 있다. 나는 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택한다. 3년 정도 공부한다고 해서 그 분야를 완전히 터득할 수는 없겠지만, 그 분야가 어떤 것인지를 이해하는 정도는 충분히 가능하다. 그런 식으로 나는 60여년 이상 동안 3년 내지 4년마다 주제를 바꾸어 공부를 계속해 오고 있다. 이 방법은 나에게 상당한 지식을 쌓을 수 있도록 해주었을 뿐만 아니라, 나로 하여금 새로운 주제와 새로운 시각 그리고 새로운 방법에 대해 개방적인 자세를 취할 수 잇도록 해주었다. 내가 공부한 모둔 주제들 각각은 서로 상이한 가정을 하고 있었고, 또한 서로 다른 방법론을 사용하고 있었다. (160)

편집장은 언제나 우리가 잘한 일에 대한 이야기부터 시작했다. 그 다음에는 우리가 잘하려고 노력한 일에 대한 이야기로 넘어갔다. 또 그 다음에는 우리가 잘하려고 충분히 노력하지 않은 분야를 검토했다. 그리고 마지막으로, 우리가 잘못했거나 또는 실패한 일에 대해 날카롭게 비판했다. 그 모임의 마지막 두 시간 동안에는 앞으로 6개월간 해야 할 일을 계획했다. 예를 들면, 우리가 집중해야 할 일은 무엇인가, 우리가 개선해야 할 것은 무엇인가, 우리들 각자가 배워야 할 것은 무엇인가 등을 논의했다. 그리고 일주일 뒤 우리 각자는 다음 6개월간의 새로운 업무 계획과 학습 계획을 편집국장에게 제출해야만 했다. (161)

문득 프랑크푸루트의 편집국장에게서 배운 방법이 기억났다. 그 이후로 나는 줄곧 여름만 되면 2주일간 시간을 따로 할애해서 지난 1년 동안 내가 한 일을 검토하고 있는데, 처음에는 내가 비록 잘했지만 더 잘 할 수 있었거나 또는 더 잘 했어야만 하는 일을 검토하고, 그 다음에는 내가 잘 못한 일, 마지막으로 내가 했어야만 했는데도 하지 않은 일을 차례로 검토한다. 이를 바탕으로 나는 컨설팅 업무, 저술 활동 그리고 강의에 있어서 우선 순위를 결정하여 계획을 수립한다. (162)

나는 나이 행동 방식과 내가 하는 일을 완전히 바꾸었다. 그 후 나는 새로운 일을 할 때마다 스스로 다음과 같이 질문한다. “새로운 일을 맡은 지금 내가 효과적인 사람이 되기 위해서는 무엇을 할 필요가 있는가?” 물론 이 질문에 대한 대답은 매번 달랐다. (163)

“당신이 목표를 달성하는 비결은 무엇인가?”

적어도 내 경험으로 볼 때는 그 누구도 이러한 것들을 스스로 터득하지 못한다. 당신은 당신을 가르쳐줄 사람을 필요로 한다. 우리는 한 번 그것을 배우고 나면 다시는 잊지 않게 되고 그리고 그 다음에는 - 거의 예외 없이 - 새로운 직무에서 성공하게 된다. 새로운 직위에서 성공하기 위해서는 그 직위에서 요구하는 일에 대한 집중이 필요하다. 그리고 새로운 도전과 직무 그리고 과업을 수행하는 데에 결정적으로 중요한 일에 대한 집중을 필요로 한다. (164)

어떤 중요한 일을 할 때마다, 예를 들면 어떤 중요한 의사 결정을 할 때마다  자신이 예상하는 결과를 기록해 두었다. 그리고 9개월 후에는 실제 결과와 자신이 예상했던 결과를 비교해 보는 피드백 활동을 한다. 그것은 그들이 잘한 것이 무엇인지 그리고 그들의 장점은 무엇인지를 신속하게 알려준다. 그것은 또한 그가 무엇을 배워야만 하는지 그리고 어떤 습관을 바꿔야 하는지도 알려준다. 마지막으로 그것은 그가 소질이 전혀 없는 분야가 무엇인지 그리고 잘 할 수 없는 일이 무엇인지도 가르쳐 준다. (165)

피드백 활동은 우리의 장점이 무엇인지 밝혀주는데, 이 장점은 한 개인이 자기 자신에 대해 알 수 있는 것 중에서 가장 중요한 것이다. 장점은 한 개인이 개선해야 될 것이 무엇인지를 그리고 어떻게 개선해야 하는지를 알려준다. 또한 그것은 한 개인이 할 수 없는 것, 심지어는 시도조차 하지 말아야 할 것을 명백히 밝혀준다. 자신의 장점을 안다는 것, 그 자신을  어떻게 개선해야 할지를 안다는 것 그리고 자신이 할 수 없는 것이 무엇인지 안다는 것 - 이것들이 바로 지속적 학습의 관건이다. (165)

“책이나 이론으로 기억되는 것만으로는 충분하지 않다는 것을 알 만한 나이가 되었어. 진정 사람을 변화시킬 수 없는 책이나 이론이라면 아무런 소용도 없다는 걸 알았단 말일세.”  - 슘페터 -

첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다.

둘째, 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해 가면서 그리고 세상 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다.

마지막으로 꼭 기억될 만한 가치가 있는 것 한 가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다. (167/168)

제7장. 자신의 강점을 파악하라

강점을 발견하는 유일한 방법이 있다. 그것은 ‘피드백 분석'이다. 어떤 중요한 의사 결정이나 행동을 할 때마다 스스로가 예상하는 결과를 기록해 두고, 9개월 또는 12개월이 지난 뒤 기대했던 바와 실제 결과를 비교해 보는 것이 피드백 분석이다. (175)

피드백 분석에서 도출되는 하나의 중요한 행동 결론은, 지적 오만을 극복하고, 자신의 강점을 충분히 발휘하는데 필요한 기술과 지식을 얻도록 노력해야 한다는 것이다. (177)

또 다른 중요한 행동 결론은 자신의 ‘나쁜 습관’을 고치는 것이다. 목표 달성과 성과 향상을 가로막는 일을 하거나, 해야 할 일을 하지 않는 습관을 고치는 것이다. (177)

피드백 분석을 통한 그 다음의 행동 결론은 아무리 해도 성과가 오르지 않는 일은 ‘하지 않는’ 것이다. (177)

마지막 행동 결론은, 낮은 역량 밖에 발휘하지 못하는 분야를 개선하는 데에는 가능한 한 노력을 기울이지 말아야 한다는 것이다. 집중적인 노력을 기울여야 할 곳은 높은 역량을 발휘할 수 있는 분야, 뛰어난 기술을 가진 분야이다. (177)

“나는 어떻게 성과를 올리는가?”라는 물음은 - 특히 지식 근로자에게 - “나의 강점은 무엇인가?”라는 물음만큼이나 중요하다. (178)

사람마다 각자의 강점이 다르듯이 성과를 올리는 방법도 ‘사람마다’ 다르다. 그것은 ‘개성'이다. (179)

어떤 사람의 ‘무엇’에 대한 소질 유무가 ‘주어진 것’이듯 어떤 사람의 ‘일 하는 방식’도 ‘주어진 것’이다. 이 두 가지는 개선될 수 있을지언정 완전히 바뀔 가능성은 없다. 그리고 사람은 자신이 ‘잘하는 것’을 함으로써 결과를 얻는 것과 마찬가지로, 자신이 ‘잘하는 방식’으로 일할 때 결과를 얻을 수 있다. (179)

자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 알기 위한 첫 번째 방법은 자신이 읽는 자인지 듣는 자인지를 파악하는 것이다. 두 번째 방법은 자신이 ‘어떻게 배우는가’를 파악하는 것이다. (180)

성공적인 경력이란 ‘계획’한다고 해서 얻을 수 있는 것이 아니다. 자신의 강점, 자신의 일하는 방식 그리고 자신의 가치관을 앎으로써 기회를 맞을 준비가 되어 있는 사람만이 성공적인 경력을 쌓아갈 수 있다. (186)

제8장. 시간을 관리하는 방법

모든 일에는 시간이 필요하다. 시간이야말로 단 하나의 참다운 보편적인 조건이다. 모든 일은 시간 속에서 일어나고 그리고 시간을 소모한다. (189)

시간을 기록하고 난 다음의 단계는 시간을 체계적으로 관리하는 것이다. 우리는 시간을 낭비하는 비생산적인 활동들을 찾아내어 가능한 한 그것들을 제거해야 한다. (200)

정말로 모든 사람들이 배워야 할 것은, 자기 자신과 자신의 조직 그리고 그의 산출물을 이용하는 다른 사람과 조직에게 아무런 공헌도 하지 않을 활동에 대해 ‘노'라고 말하는 법이다. (200)

권한 위임의 진정한 목적은 자신이 할 수 없는 일을 떼어내 다른 사람에게 주는 것이 아니라, 진정으로 자기 자신에게 중요한 과업에 집중하기 위한 시간을 확보하는 것이다. 그리고 이것이야말로 목표 달성을 위한 중요한 진전이다. (202)

잘 관리되고 있는 조직은 ‘단조로운’ 조직이다. 잘 관리되고 있는 조직에서 발생하는 ‘극적’인 것들은 과거에 누적된 위기를 해결하기 위한 소란이 아니라, 미래를 만드는 기초적인 의사 결정 활동으로 인한 것들이다. (208)

시간 관리의 마지막 단계는 기록과 분석에 의해 밝혀진, 정상적으로 사용할 수 있고 또 자신의 통제 아래에 있는 시간을 연속적으로 묶는 일이다. (212)

시간은 가장 희소한 자원이다. 따라서 시간을 관리하지 못하는 사람은 다른 아무 것도 관리하지 못한다. 게다가 자신의 시간을 스스로 분석하는 것은 자신의 업무에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 생각하게 하는 가장 쉬우면서도 체계적인 하나의 방법이다. (213)

‘너 자신을 알라’라는, 지혜에 대한 오래된 처방은 유한한 인간에게는 거의 불가능할 정도로 어려운 것이다. 그러나 ‘너 자신의 시간을 알라’라는 명제는 모든 사람이, 만일 원하기만 한다면, 얼마든지 따를 수 있고, 그 결과 공헌과 목표 달성으로 이어지는 길로 나아갈 수 있다. (214)

제9장. 중요한 일에 집중하라

목표를 달성하는 방법에 대해 ‘비결’이라고 할 만한 것 한 가지를 이야기한다면, 그것은 ‘집중’하는 것이다. 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저 하고 그리고 한 번에 한 가지 일만 수행한다. (215)

인간의 다양성을 생산적으로 활용하기 위해서는 여러 가지 능력을 하나의 중요한 과업에 집중시켜야만 한다. 갖가지 능력들을 하나의 성과로 연결시키는 것이 바로 집중이다. (216)

오늘이란 언제나 어제 취해진 행동과 결정의 결과이다. (219)

새로운 것을 강력히 추진하는 유일한 방법은 낡은 것을 체계적으로 폐기하는 것이다. (221)

우선 순위와 2차 순위를 결정하는데 있어 가장 중요한 것은 이성적인 분석이 아니라 용기이다. (224)

우선 순위 결정에 있어 중요한 법칙

과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.

문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라.

자신의 독자적인 방향을 선택하라 - 인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라.

무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라. (224)

기회를 결과로 전환시키는 것은 문제를 해결하는 것보다 훨씬 더 생산적이다 -문제의 해결이란 과거의 균형을 회복하는 것에 지나지 않는다. (225)

집중 - 즉 ‘진정 의미 있는 것은 무엇인가’ 그리고 ‘먼저 해야 할 것은 무엇인가’라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사 결정을 하는 용기 - 은 지식 근로자가 시간과 사건들의 종 노릇을 하는 대신 그것들의 주인이 도리 수 있는 유일한 방법이다. (226)

4. 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식

제10장. 효과적인 의사 결정 방법

효과적인 의사 결정 그 자체는 최고 수준의 개념적인 이해에 바탕을 두고 있더라도, 그것을 실행에 옮기는 행동은 가능한 한 실무 계층과 가까워야 하고, 또한 가능한 한 단순해야 한다. (230)

궁극적으로는 언제나 타협을 해야 한다는 바로 그 이유 때문에, 우리는 무엇이 수락 가능한가가 아니라(누가 옳은가는 더더욱 아니고), 무엇이 올바른가 하는 것에서 출발해야 한다. (239/240)

세상에는 두 가지 다른 종류의 타협이 있다. 하나는 ‘빵 반쪽이라도 없는 것보다는 낫다’라는 옛날 속담이 뜻하는 종류의 타협이다. 다른 하나는 솔로몬의 재판에서 나오는 이야기처럼, ‘반쪽 아이는 아예 없는 것보다 더 나쁘다’는 사실을 분명히 인식하는 데서 출발하는 타협이다. 전자의 경우, 경계 조건은 여전히 충족된다. 빵의 목적은 음식을 제공하는 것인데, 반쪽 빵이라도 음식은 음식이니까 말이다. 그러나 반쪽 아이는 반쪽 인생이 아니고 앞으로 어른으로 자랄 아이도 아니다. (240/241)

의사 결정자는 피드백을 하기 위한 조직적인 정보, 즉 보고서와 숫자 역시 필요로 한다. 그러나 현실에 직접 노출된 피드백 방법을 수립하지 않으면 -그들 스스로 현장에서 관찰하는 원칙을 수립하지 않으면 -그들은 곧 자신들이 쓸모없는 독단주의자로 전락했음을 알고 한탄하게 된다. (246)

의사 결정은 판단이다. 가능한 몇 가지 대안들 가운데 한 가지를 선택하는 것이다. 의사 결정이 올바른 것과 틀린 것 사이의 선택인 경우는 드물다. 그것은 기껏 ‘거의 올바른 것’과 ‘거의 잘못된 것’ 사이에서의 선택이다. (246)

의사 결정에 있어서 첫 번째 규칙은 의견의 불일치가 없는 상황에서는 결정을 하지 않는다는 것이다. (250)

의견의 불일치를 강조하는 세 가지 중요한 이유가 있다.

첫째, 그것은 의사 결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막아주는 유일한 안전 장치이다.

둘째, 의견 차이 그 자체만으로 의사 결정을 위한 대안을 제공할 수 있다.

셋째, 반대 의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해서 필요하다. (251/252)

논리적으로 철저하게 연구되어 서류화된 반대 의견이 있다면, 이것이야말로 상상력을 이끌어낼 수 있는 가장 효과적인 자극제 역할을 할 수 있을 것이다. (253)

기회에 있어서도 진정한 변화와 혁신을 위한 기회보다는 개선을 위한 기회가 더 많다. 개선을 위한 기회는 여전히 매우 중요하다. 달리 말해, 행동을 하지 않아도 우리 모두 살아갈 수 있다. 그러나 만약 행동을 한다면, 우리는 훨씬 더 잘 살게 될 것이다. (257)

용감한 사람은 한 번 죽는 데 비해 겁쟁이는 백 번도 더 죽는다. (258)

제11장. 조직 내에서의 커뮤니케이션 방법

커뮤니케이션의 4가지 원리

1. 커뮤니케이션은 지각(perception)이다.

2. 커뮤니케이션은 기대(expectiation)이다.

3. 커뮤니케이션은 요구(demand)를 한다.

4. 커뮤니케이션과 정보는 서로 상이한 것이며, 사실상 대립 관계에 있다.
   그러나 한편으로는 상호의존적이다. (262)

“사람은 다른 사람과 말을 할 때 듣는 사람의 경험에 맞추어 말해야만 한다. 예를 들어, 목수와 이야기할 때는 목수가 사용하는 말을 써야 한다.” - 소크라테스 - (263)

가장 완벽한 커뮤니케이션은 어떠한 논리도 필요 없는 순수한 ‘경험의 공유'일지도 모른다. (267)

목표 관리는 효과적인 커뮤니케이션의 전제 조건이다. (270)

목표 관리에 의한 커뮤니케이션은 지각에 초점을 맞추어야 하며, 양측 모두에게 현실적인 것을 지각하는 데에 초점을 맞추어야 한다. 동일한 현실을 서로 다르게 인식할 수 있다는 사실을 인정하는 것 자체가 이미 커뮤니케이션인 것이다. (270)

조직 내부의 커뮤니케이션은 조직의 ‘수단’이 아니다. 그것은 조직의 ‘존재 양식'이다. 이 사실이야말로 커뮤니케이션에 대한 우리의 실패로부터 배운 진정한 교훈이며, 또한 커뮤니케이션의 필요성을 강조하는 진정한 이유일는지도 모른다. (271)

제12장. 정보 중심 조직의 특성

정보 중심 조직은 교향악단과 닮았다. 교향악단에서 모든 악기의 연주자는 같은 악보를 보고 연주한다. 그러나 각각 연주하는 부분은 다르다. 그들은 함께 연주하기 하지만, 같은 음을 연주하지는 않는다. (272)

전통적 조직은 기본적으로 명령에 바탕을 두고 있다. 명령의 흐름은 위에서 아래로만 이루어진다. 반면에 정보 중심 조직은 책임에 기초한다. 정보의 흐름은 아래에서 위로 그리고 그 다음에는 다시 아래로 내려오는 식으로 순환적이다. (276)

정보 중심 조직은 성과를 중요시하면서 한편으로는 자기 관리를 요구하며, 그리고 일선에 있는 감독자로부터 최고경영자에 이르기까지 모두에게 상향적 책임을 지는 리더십을 요구한다. (279)

제13장. 리더십은 어떻게 발휘하는가

효과적 리더십이 갖추어야 할 마지막 요건은 신뢰를 확보하는 일이다. 신뢰라는 것은 언행이 일치하고 있음에 대한 확신이다. 리더의 행동과 그 자신이 공언한 신념들은 일치되어야만 한다. 그렇지 않은 경우 적어도 서로 모순이 없어야 한다. (280)

효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명화하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다. (283)

리더의 첫 번째 과업은 분명한 소리를 내는 나팔수 역할을 하는 것이다. (283)

효과적인 리더십 발휘에 두 번째로 필요한 사항은, 리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다는 것이다. (284)

효과적인 리더는 리더십의 궁극적인 과제는 인간의 에너지와 비전을 창출하는 것임을 알고 있다. (285)

리더에 대한 유일한 정의는 ‘추종자를 거느린 사람이다.’라는 것이다. (285)

신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다. 그것은 아주 낡은 표현 방식인 ‘성실'이라는 것에 대한 믿음이기도 하다. 리더의 행동과 그 자신이 공언한 신념들은 일치되어야만 한다. 그렇지 않은 경우 적어도 서로 모순이 없어야 한다. 효과적인 리더십은 - 이것 또한 아주 오래된 지혜인데 - 영리함에 기초를 두고 있지 않다. 그것은 일차적으로 일관성이 있다는 데에 기초를 두고 있다. (286)

제14장. 강점을 활용하는 방법

사람이 가진 강점이야말로 진정한 기회이다. 강점을 활용하는 것은 조직 고유의 목적이다. (287)

조직의 과제는 공동의 목표 달성을 위해 개인의 강점을 마치 건축용 벽돌처럼 쌓아 올리는 것이다. (287)

효과적인 사람은 인적 자원 배치에 대한 의사 결정을 할 때 대상자의 단점을 최소화하기 위한 결정보다는 강점을 최대화하기 위한 결정을 내린다. (288)

세상에 ‘나무랄 데라고는 전혀 없는 사람‘은 없다. 다만 “어떤 분야에서 나무랄 데가 없는가?”라는 질문을 할 수 있을 뿐이다. (289)

한 가지 분야에서 두드러진 강점을 갖고 있는 사람을 찾고, 그 사람의 강점을 일에 적용시켜야 한다는 것은 그렇게 하는 것이 인간의 본성에 가장 적합한 것이기 때문이다. (290)

조직은 인간의 약점을 무효화하여 해로운 것이 되지 않도록 하는 한편, 인간의 강점을 성과에 연결시키는 독특한 도구이다. (291)

상사에게는 조직에 대해서 부하직원들 개개인의 강점을 가능한 한 생산적으로 활용할 책임이 있다. 뿐만 아니라 자신이 권한을 행사하는 부하직원 개개인에 대해서 그들이 가진 강점을 최대한 발휘할 수 있도록 도와줄 책임이 있다. 조직은 구성원 각자가 자신의 한계와 약점에 상관없이 자신의 강점을 통해 일을 성취할 수 있도록 도와주어야만 한다. (294)

제15장. 경영 혁신의 원리와 방법

성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 ‘위험에 초점’을 맞추지 않는다. 그들은 ‘기회에 초점’을 맞춘다. 그들은 혁신 기회의 원천을 체계적으로 분석하여 하나의 기회를 포착한 다음 그것에 초점을 맞춤으로써 성공하고 있다. (299)

혁신은 그것이 만족시켜야 할 구체적 수요 그리고 그것이 산출해야 할 최종 결과에 초점을 맞추지 않으면 안 된다. (303)

성공적 혁신을 위한 3가지 조건

1. 혁신은 작업이다. 혁신은 지식을 필요로 한다. 때로는 위대한 발명의 재주를 요구하기도 한다. 혁신가들은 한 가지 이상의 분야에서는 일하지 않는다.

2. 혁신을 성공적으로 수행하려면 혁신가는 자신의 강점을 바탕으로 해야 한다.

3. 혁신은 경제와 사회에 영향을 준다. 또한 여러 가지 프로세스를 변화시킨다. 혁신은 늘 시장과 밀접한 관계를 맺어야 하고, 시장에 초점을 맞추어야 하며 그리고 진정으로 시장지향적이어야 한다. (307-309)

혁신가도 혁신의 기회와 기질적으로 조화를 이루어야 한다. 혁신의 기회는 혁신가 스스로가 보기에 중요해야 하고, 또한 의미를 부여할 수 있는 것이어야 한다. (309)

본질적으로 모든 경제 활동은 ‘큰 위험’을 동반하는 법이다. 그리고 어제의 것을 지키는 일 - 혁신 활동은 아니지만 - 은 내일을 창조하는 일보다 훨씬 더 큰 위험을 동반한다. (311)

5. 자기 실현을 향한 도전

제16장. 인생의 후반부를 준비하라

‘자기 관리’는 인간 생활에 있어 하나의 ‘혁명'이다. 그것은 각각의 개인에게, 특히 지식 근로자에게 전례가 없는 새로운 어떤 것을 요구한다. 사실상 지식 근로자에게 있어 자기 관리는 각자가 ’최고경영자‘처럼 ’생각하고‘ 행동할 것을 요구한다. (323)

제17장. 교육받은 사람이란 누구인가

지식은 언제나 사람 속에 구현되어 있고, 사람이 갖고 다니며, 사람에 의해 창조되고 증대되거나 개선된다. 지식은 사람에 의해 적용되고, 사람에 의해서 가르쳐지고 전달되며, 사람에 따라서 잘 이용되거나 잘못 사용되어지곤 한다. 따라서 지식 사회로의 이동은 사람을 사회의 중심에 위치하게 한다. (327)

지식 사회에서는 교육받은 사람이 중심이 되어야 한다. 지식 사회는 교육받은 사람에 대한 보편적인 개념을 가져야만 하는데, 그 이유는 지식 사회는 전문 지식의 사회이고 또한 범세계적인 사회이기 때문이다. (330)

교육받은 사람은 또한 인문주의자들이 강조하는 것만큼이나 ‘책을 좋아해야’ 한다. (333)

미래의 교육받은 사람은 글로벌화된 세상, 즉 서구화된 세계에서 살아갈 준비를 해야만 한다. 또한 교육받은 사람은 더욱더 민족주의화된 세상에서 살게 될 것이다. 비전과 시야 그리고 정보에 있어서 그들은 ‘세계의 시민’이 되어야만 한다. (334)

자본주의 이후 사회는 지식 사회임과 동시에 조직의 사회이다. (334)

교육받은 사람은 언어와 사상에 초점을 두는 ‘지식인'의 문화 그리고 사람과 일에 초점을 두는 ’경영자'의 문화, 두 개의 문화 속에서 동시에 일할 수 있는 준비를 해야만 할 것이다. (334)

우리는 지금으로서도 한 가지에 대해서는 분명하게 예측할 수 있다. 바로 새로운 사회에서의 가장 커다란 변화는 지식의 형식, 내용, 의미, 책임의 변화 그리고 ‘교육받은 사람’의 의미의 변화가 될 것이라는 점이다. (340)

제18장. 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

사람은 오직 자신만이 스스로를 효과적인 인간으로 만들 수 있다. 그 누구도 그것을 대신해 줄 수 없다. 자신이 몸담고 있는 조직에 대해 져야 할 첫 번째 책임은 자신이 가진 것을 최대한 활용하는 것이다 - 그것은 또한 자신을 위한 것이기도 하다. (341)

전문가로서 그리고 개인으로서 자신의 성장을 위해서 가장 먼저 생각해야 할 것은 우수성을 발휘하려고 노력하는 일이다. (341)

전문 직업인으로서 갖추어야 할 자질을 갖추지 못하면, 업무를 잘 수행하지 못하는 것은 물론이고 개인으로서 자기 성장도 이룩하지 못한다. (341)

조직에서 일하는 사람에게 있어 자기 계발은 자신이 속해 있는 조직의 사명과 깊은 관계가 있으며, 자신의 일을 완성할 만한 가치가 있다고 믿는 신념 및 헌신과도 깊은 관계가 있다. (342)

조직 내의 모든 개인은 스스로 다음과 같은 질문을 해야 한다. “내가 하는 일이 조직과 나 자신 모두에게 남다른 성과가 되게 하기 위해서 나는 무엇에 초점을 맞추어야 하는가?” (342)

중요한 것은 직위를 갖고 있다는 사실이 아니라, ‘책임’을 지고 있다는 사실이다. 자기 자신에게 책임을 지기 위해서는 다음과 같은 말을 진지하게 충분히 인식하고서 직무를 수행하지 않으면 안 된다. “나는 이 직무를 수행할 수 있을 만큼 성장해야만 한다.” (344)

스스로에 대한 책임을 가장 우선순위에 놓음으로써 우리는 우리 자신이 가진 자원을 활용하는 방법을 배우게 된다. 우리는 스스로 다음과 같은 질문을 해야 한다. “나는 무엇을 배워야만 하는가 그리고 남다른 성과를 올리기 위해서는 무엇을 해야 하는가?” (344)

나 자신에게 있어 자기 성장이란 스스로의 역량을 향상시켜 나가는 것과 한 개인으로서 더 크고 비중 있는 사람이 되는 것을 동시에 의미한다. 자기 자신이 스스로 부과하는 책임 의식에 초점을 맞춤으로써 사람은 자기 자신을 보다 크고 중요한 존재로 인식할 수 있게 된다. (345)

편안하고 일상적인 업무에 빠져 있을 때가 바로 뭔가 다른 것을 하도록 스스로 압력을 가해야 할 시기이다. 피곤하다는 말은 대체로 싫증을 느끼고 있음을 암시하는 것이다. (348)

목표를 달성하기 위한 첫 번째 단계는 무엇이 수행해야 할 올바른 일인지 결정하는 것이다. 즉 어디에 우선순위를 먼저 두어야 하는지 결정해야 한다는 것이다. 그런 다음 그 일을 수행하는 데 있어서 각자 자신의 강점을 활용해야 한다. (350)

스스로 거듭난다는 것은 지금까지 하던 일을 다른 방식으로 하는 것을 의미하지는 않는다. 그것은 지금까지 하던 일에 새로운 의미를 부여하는 것을 의미한다. (352)

스스로 거듭나기 위한 가장 효과적인 방법은 예상하지 못했던 성공을 찾아보고 그 성공 방식을 자기 것으로 만드는 것이다. 대부분의 사람들은 문제에만 초점을 맞추느라 성공의 실마리는 눈여겨보지 않는다. (352)

스스로 거듭나기 프로세스를 계속 유지해 줄 수 있는 가장 평범하면서도 강력한 도구는 세가지가 있다. 그것은 가르치는 것, 조직 밖으로 나가보는 것, 낮은 직급에서 봉사해 보는 것이다. (353)

“나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?” 이 질문은 우리 각자를 스스로 거듭나는 사람이 되도록 이끌어준다. 이 질문은 우리로 하여금 자기 자신을 다른 시각에서 바라보도록, 즉 자신이 앞으로 ‘될 수 있는’ 사람으로 보도록 압력을 가하기 때문이다. (335)

지식 생산성 향상을 위한 지침서

“미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 결정하는 것이다.” (382)

3. 내가 저자라면

어떻게 자기실현을 할 것인가

끊임없이 스스로에게 투자하고, 새로 나온 지식들을 섭렵해야 한다. 나를 보호해 줄 수 있는 것은 나 밖에 없다. 현재에 최선을 다하면서 나 자신을 믿어보는 것이다.

나의 강점과 가치관은 무엇인가?

사람이 가진 강점이야말로 진정한 기회이다. (P287)

브랜드라는 것은 시장에서 불리는 당신이 이름이다. 브랜드는 시장에서 불리는 당신의 가치를 의미한다는 것을 잊지 마라. 모든 사람이 고객일 수는 없다.

<그대, 스스로를 고용하라> (P206/216)

브랜드는 자신이 전달하고 싶은 것을 전달하려면 그 약속 그대로 진실이어야 한다. 문화와 정신이 들어 있지 않은 상품은 시장을 장악할 수 없다. 상품이 담겨 있는 상자 이상의 무엇인가를 전해주지 못하고는 사업에 성공할 수 없다.

<그대, 스스로를 고용하라> (P227)

내가 만든 직접의 상품보다는 나의 가치를 팔고 싶다. 최고가 될 가망성이 없는 분야에서 나를 소진할 것이 아니라, 나의 강점을 살려 내 자신이 최고가 될 수 있는 분야에 목표를 두고 정진할 것이다. 신뢰, 차별화, 그 가치와 원칙을 바탕으로 나의 아이디어와 모든 기술을 통해 나 자신의 고유한 것을 개발하여 우리의 삶의 터전을 아름답게 만드는 변화를 이웃과 함께 이루어내고 싶다.

나는 무엇을 어떻게 공헌할 것인가?

조직 내에서 성공적인 인간관계를 유지하는 사람들이 그러한 관계를 유지할 수 있는 것은 ‘자신의 일’과 ‘다른 사람과의 관계’에서 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 그 결과 그들의 인간관계는 생산적인 것이 된다 - ‘생산적’이라는 것이야말로 ‘올바른 인간관계’에 대한 단 하나의 타당한 정의이다. (145)

고객이 최선의 선택을 할 수 있도록 도와주는 것’임을 잊어서는 안 된다. 자신의 것을 파는 것이 아니다. 최고를 살 수 있도록 도와주는 것이다. 결정은 늘 고객이 한다. 고객이 올바른 결정을 할 수 있도록 하는 것이 ‘고객 관계의 요체’이다.

<그대, 스스로를 고용하라> (P227)

나는 이익만을 쫓는 장사꾼이 되고 싶지 않다. 나의 고객이, 내 책을 읽게 되는 독자가 자신의 집을 만들고, 꾸미는 데 있어 안목과 감각을 키우고, (생활의 발견, 생활 감각, 생활 디자인은 그리 어려운 것이 아니다) 자신의 손때를 묻히고 발품을 팔아, (집주인의 정성) 자신이 원하는, 자신에게 맞는, 자신에게 어울리는, 자신의 개성을 살릴 수 있는, 최고를 살 수 있도록, 최고의 선택을 하도록, 올바른 결정을 할 수 있도록 도와주는 역할, 길잡이 역할을 하고 싶다.

 

나는 어떻게 성과를 거두고 목표를 달성할 것인가?

나의 자기관리 - 몰입의 중요성

목표를 달성하는 방법에 대해 ‘비결’이라고 할 만한 것 한 가지를 이야기한다면, 그것은 ‘집중’하는 것이다. 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저 하고 그리고 한 번에 한 가지 일만 수행한다. (P215)

인간의 다양성을 생산적으로 활용하기 위해서는 여러 가지 능력을 하나의 중요한 과업에 집중시켜야만 한다. 갖가지 능력들을 하나의 성과로 연결시키는 것이 바로 집중이다. (P216)

전문가로서 그리고 개인으로서 자신의 성장을 위해서 가장 먼저 생각해야 할 것은 우수성을 발휘하려고 노력하는 일이다. (P341)

목표를 달성하기 위한 첫 번째 단계는 무엇이 수행해야 할 올바른 일인지 결정하는 것이다. 즉 어디에 우선순위를 먼저 두어야 하는지 결정해야 한다는 것이다. 그런 다음 그 일을 수행하는 데 있어서 각자 자신의 강점을 활용해야 한다. (P350)

정말 중요한 것은 언제라는 인생의 시점이 아니라, 무엇을 하느냐에 달려 있는 것 같다. 목표가 어디에 있는지를 먼저 정하고 나의 강점을 파악, 몰입으로 시간을 관리하고, 중요한 일에 집중하겠다.

창의적인 사람들은 자신이 하는 일을 사랑하며 그 일에 몰입을 하며 그 몰입 상태를 많이 경험 할수록 더 큰 행복을 느낀다고 한다.

나는 살면서 얼마나 몰입해 봤을까? 집중은 꽤 해본 것 같지만 몰입은 집중과는 차원이 다른 것 같다. 몰입이라는 것은 이를테면 다른 어떤 것도 안 보이고, 주변의 자극을 모두 잊고 아무것도 느낄 수 없는 그런 순간이 아닐까?

혼자서 원단을 자르고, 자른 원단을 여기에도 대보고, 감아도 보고, 그러다가 또 혼자 그림을 그리기도 하고, 그러다 보면 다른 것은 아무것도 보이지 않고 들리지 않는다. 그렇게 몰입을 하고 있다가 거기에서 벗어날 때쯤에야 음악 소리가 천천히 내 귀에 들려오는 것을 느낀다. 사실은 내가 음악을 틀어놓은 채로 일을 하고 있었던 것이다. 집중과 몰입의 차이가 여기에 있는 것이 아닐까.

몰입을 하고 있으면 세상 모든 것이 내가 되어 나 이외에는 아무것도 느낄 수 없는 반면 집중은 정말 무엇엔가 빠져 있는 것 같지만 내 가슴은, 내 발은 어떤 음악의 리듬을 타고 있거나 한다. 그래서 그 음악이 끝나면 다음에는 어떤 음악이 흘러나올 것인지도 기억하게 되고, 다른 음악을 찾아 듣게 되기도 하는 것이다.

몰입하고 있으면 내가 몰입을 하고 있는지조차 깨닫지 못한다. 나는 몰입의 순간을 즐기고 그 순간을 만들려고 노력을 한다. 나는 어떤 새로운 일이 시작되고 그 일에 컨셉을 잡아야 할 때 몰입의 순간에 들어가려고 노력한다. 혼자서 서점에 가는 이유도 거기에 있다. 아무리 사람이 많아도 몰입이 잘 되는 장소, 잘 되는 시간이 있는 것 같다. 서점 고유의 분위기 때문이기도 하고, 내가 원하는 책이 많아서 이기도 하다. 책을 보는 동안 누구도 방해하지 않는다. 나는 서점에 가면 많은 양의 책을 보게 된다. 나의 눈에, 마음에 들어오는 책들은 따로 빼놓아 한번에 몰입할 수 있도록 나중에 구석에 가서 한꺼번에 책을 보기 시작한다.

나에게 책은 지식과 지혜는 물론, 내가 절대 느낄 수 없었던 경험, 내가 살아볼 수 없는 시대의 느낌, 미래의 변화 같은 것을 보여주는 것 같다. 책을 통해 몰입하며 나는 나의 미래를 만들어 갈 것이다.

나는 요즘 무엇보다 몰입의 필요성을 느낀다. 하나에 깊이 빠져보고 싶은데 치대는 일상과 체력의 한계로 마음만 굴뚝이다. 몰입도 훈련이 필요할 것 같다. 그래서 나는 새벽에 혼자 있는 시간만큼은 몰입하려고 애쓴다. 몰입해 있는 사람은 묵묵히 자신의 레이스에만 집중한다. 몰입해 있는 사람의 모습은 아름답다. 몰입의 즐거움을 배워야 할 것 같다.

나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?

스스로 거듭난다는 것은 지금까지 하던 일을 다른 방식으로 하는 것을 의미하지는 않는다. 그것은 지금까지 하던 일에 새로운 의미를 부여하는 것을 의미한다. (P352)

나는 나의 열정, 나의 잠재력, 나의 에너지, 나의 가능성, 나의 꿈을 믿는다. 어떤 시련이 앞에 놓인다 해도 나의 용기와 나의 희망을 믿는다. 이러한 나의 삶이, 나의 꿈이, 내가 나에게, 그리고 어느 누군가의 희망이 되고, 꿈이 되고, 전부로, 순간으로 기억되기를 바란다.

나는 인생의 후반부를 어떻게 준비할 것인가?

‘자기 관리’는 인간 생활에 있어 하나의 ‘혁명'이다. 그것은 각각의 개인에게, 특히 지식 근로자에게 전례가 없는 새로운 어떤 것을 요구한다. 사실상 지식 근로자에게 있어 자기 관리는 각자가 ’최고경영자‘처럼 ’생각하고‘ 행동할 것을 요구한다. (P323)

평생 배우며 살 것이다. 나에게 있어 자기 관리의 혁명은 탐구와 학습을 토대로 한 배움을 의미한다. 배움에 있어 익힘이 깊어질 수 있도록, 마음을 사용할 수 있도록, 반복하고, 실험하고, 연구하고, 꾸준히 학습할 것이다