프로페셔널의 조건

   - 피터 드러커 지음 / 이재규 옮김 / 청림출판

 

▣ 저자에 대하여

<피터 드러커  연보>

1909년. 오스트리아 빈 출생
1919년. 빈 김나지움 입학
1927년. 빈 김나지움 졸업. 독일 함부르크 대학 법학부 입학. 학업 중 수출상사 견습생으로 근무
1929년. 프랑크푸르트 대학 법학부로 전학. <프랑크푸르트 게네랄 안차이거> 기자로 근무
1931년. 프랑크푸르트 대학 법학박사 학위 취득
1933년. 런던의 보험회사와 은행에 근무. 존 메이너드 케인스가 주재하는 세미나에 정기적으로 참석
1937년. 도리스 슈미트와 결혼. 영국신문사 컨소시험의 미국 특파원, 영국과 유럽의 은행 및 투자신탁회사의 고문 자격으로 미국으로 이주
1939년. 뉴욕 주 세러 로렌스 대학에서 경제학 및 통계학 강의
1942~49년. 버몬트 주 베닝턴 대학의 철학 및 정치학 교수 역임
1943년. GM에 대한 컨설팅 진행. 미국 국적 취득
1947년. 마셜 플랜 고문 자격으로 유럽 부흥 계획을 수립하는 데 참여
1950~71년. 뉴욕 대학교 경영학부 교수 역임. <하버드 비즈니스 리뷰>에 처음으로 기고(1998년까지 34편 게재. 메켄지상 6회 수상)
1951년. GE에 대한 컨설팅 진행
1954년. 미국 정부의 요청으로 한국의 교육 부흥 계획을 수립하기 위해 한국 방문. 일본과 일본 기업 방문(이후 1993년까지 1~2년마다 방일)
1962년. 일본 정부로부터 훈장 서훈
1967년. 이메리카 매니지먼트 소사이어티로부터 테일러 키 수상
1971년~. 캘리포니아 주 클레어몬트 대학원 사회과학부 클라크 석좌 교수로 임용
1975년~. <월스트리트 저널> 정기 기고자로 활동
1979년. 뉴욕과 시애틀에서 일본화 컬렉션 전시. 퍼모나 대학에서 동양미술 강의
1987년. 클레어몬트 경영대학원의 명칭을 피터 드러커 경영대학원으로 개명
1990년. 드러커 비영리재단 설립 및 명예 이사장으로 재임
1994년. 하버드 대학 고드킨 석좌 강사로 임용

 

<저서>
미래의 조직 (1998, 한국경제신문사)
성과측정 (1999, 21세기북스)
미래의 결단 (1995, 한국경제신문사)
비영리단체의 경영 (2003, 한국경제신문사)
21세기 지식경영 (2003, 한국경제신문사)
자본주의 이후의 사회 (2003, 한국경제신문사)
피터 드러커의 미래기업 (2002, 한국경제신문사)
자본주의 이후 사회의 지식경영자 (2000, 한국경제신문사)
다시 그리는 세계 지도 (2000, 해냄)
21세기 리더의 선택 (2000, 한국경제신문사)
현상돌파의 사고력 (2000, 21세기북스)
프로페셔널의 조건 (2001, 청림출판)
변화 리더의 조건 (2001, 청림출판)
이노베이터의 조건 (2001, 청림출판)

 

▣ 내 마음에 무찔러 드는 글귀

서문 - 지식 경제 시대의 개인과 기업

§ 이제 단 하나의 의미 있는 경쟁 우위는 지식 근로자의 생산성이다. 그리고 지식 근로자의 생산성은 경영자의 손에 달려 있지 않고, 거의 대부분 지식 근로자 그 자신의 손에 달려 있다. 앞으로 고용 기관의 성공은 지식 근로자 개개인에게 더 많이 의존하게 될 것이다. 이러한 것이 바로 이 책의 근본적인 주제이다.[19]

제Ⅰ부 새로운 사회의 거대한 변화

1. 지식의 전환과 지식 사회

§ 새로운 사회가 비(非)사회주의 사회이고 또한 자본주의 이후 사회라는 것은 확실하다. 그리고 그 사회에서 제일 중요한 것은 자원은 지식이라는 사실 역시 확실하다. 이것은 또한 앞으로의 사회는 틀림없이 조직의 사회가 되리라는 것을 의미한다.[31]

§ 이 속도와 범위가 과거의 전통적 자본주의를 현대적 ‘자본주의’와 ‘시스템’으로 변화시켰으며, 또한 전통적 진보를 ‘산업혁명’으로 전환시켰다. 이러한 전환은 지식의 의미에 대한 근본적인 변화에 의해 촉진되었다.

§ 서양과 동양 모두에서 지식이란 언제나 ‘존재(being)'에 대해 적용되는 것으로 생각해 왔다. 그러던 것이 어느 순간부터 지식이 ‘행위(doing)’에 적용되기 시작했다. 지식 그 자체가 자원이 되고 실용적인 것이 되었다.[32]

§ 기술이라는 말은 장인이 가진 비밀스런 기능인 ‘techn?'와, 지식을 조직하고 체계화하고 목적지향적으로 정리하는 것을 뜻하는 ‘logy'를 조합하여 만든 것이다.[39]

§ 생산성 향상의 결과로 얻어지는 열매를 가장 많이 가지고 가는 것은 다름 아닌 노동자라는 그의 생각은 죽을 때까지도 변함이 없었다. 테일러의 연구에서 주된 관심은 소유주와 노동자, 즉 자본가와 프롤레타리아가 생산성 향상에 공통적인 관심을 기울이면서 지식을 작업에 적용하는 데 있어 협조 관계에 있는 사회를 창조하는 것이었다[46]

§ 새로운 의미의 지식은 실용성으로서의 지식이고, 사회적 지위와 경제적 성과를 얻을 수 있는 수단으로서의 지식이다.[57]

§ 경영은 기업이 아닌 다른 조직, 즉 비영리 기관(NPO)이나 비정부 조직(NGO) 혹은 정부 기관에 더욱 필요한 것이다. 이런 조직들이 경영을 필요로 하는 가장 결정적인 이유는 이들은 기업과는 달리 ‘손익 계산’에 대한 인식을 갖고 있지 않기 때문이다. 경영은 지식 사회의 고유한 기관(organ)이다.[59]

§ 지금 우리가 지식으로 간주하고 있는 ‘지식’은 행동을 통해 스스로를 증명한다. 우리가 지식이라고 말할 때 그것이 의미하는 것은 행동을 하는 데 효과가 있는 정보이고, 결과에 초점을 맞춘 정보이다.[63]

§ 일반 지식에서 전문 지식으로의 이동은 지식으로 하여금 새로운 사회를 창조할 수 있도록 힘을 부여해 주었다. 이 새로운 사회는 전문화된 지식에 기초하여 건설되어야 하며, 전문가로서의 지식을 가진 사람들로 구성되어야 한다.[64]

제Ⅱ부 지식 노동과 지식 근로자의 생산성

3. 생산성을 어떻게 향상시킬 것인가

§ 지식 노동의 생산성 향상에 있어서는 가장 먼저 “해야 할 과업은 무엇인가, 우리는 무엇을 수행하려 하는가?” 그리고 “왜 그것을 해야 하는가?”라는 질문을 해야만 한다. 지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 반드시 과업을 다시 정의해야 하며, 특히 꼭 하지 않아도 될 일을 제거하는 것이 중요하다.[96]

§ 지식 근로자들의 생산성을 높이기 위해서는 모든 지식 노동에 관하여 다음과 같은 질문을 해야 한다. “우리는 무엇에 대하여 봉급을 지불하는가?” 그리고 “이 직무는 어떤 가치를 창출하기로 되어 있는가?” 이에 대한 대답이 항상 명료하거나 논쟁의 여지가 없는 것은 아니다.[103]

§ 정보 시대에는 모든 기업이 배우는 기관(learning institution)이 되어야 한다고 흔히 이야기되고 있다. 그러나 모든 기업은 또한 가르치는 기관(teaching institution)이 되어야만 한다.[110]

§ 4 어떻게 성과를 올릴 것인가

§ 지식 근로자에게 있어 지능과 상상력 그리고 지식은 기본적인 요소로서 이 요소들을 성과로 연결시키기 위해서는 목표 달성 능력(effectiveness)이 필요하다. 지능과 상상력 그리고 지식 그 자체는 성과의 한계를 설정할 따름이다.[112]

§ 현대 사회는 거대한 조직들의 사회이다. 군대를 포함한 모든 커다란 조직 내에서 힘의 중심이 몸을 이용해 일을 하는 육체 노동자에서 지식을 이용해 일을 하는 지식 근로자로 이동했다.[113]

§ 생각하는 것이야말로 지식 근로자 고유의 일이다. 생각하는 것이 곧 ‘일’의 시작이다. 지식 근로자에게 동기를 부여하는 것은 그 자신의 목표 달성 능력 혹은 성취 능력이다.[115]

§ 나는 자신의 지위나 지식을 이용하여 업무를 수행하는 과정에서 조직 전체의 성과와 결과에 영향을 미치는 의사 결정을 해야 하는 지식 근로자와 관리자, 전문가를 모두 ‘경영자(executive)'라고 부른다.[119]

<스스로가 통제할 수 없는 4가지 주요한 현실>

1. 지식 근로자는 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다.[120]

2. 지식 근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 ‘일상 업무’에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다.[121]

3. 지식 근로자로 하여금 성과를 내지 못하도록 하는 세 번째 현실은 그가 ‘조직’내에서 일하고 있다는 점이다. 지식 근로자가 조직에서 일하고 있다는 사실은 자신이 공헌한 바를 다른 사람들이 활용하는 경우에만, 그때에만 비로소 실질적인 성과를 올릴 수 있음을 의미한다.[122]

4. 마지막으로, 지식 근로자는 조직 ‘내부’의 세계에 존재한다.[123]

§ 외부 세계에서 일어나는 진정 중요한 사건은 추세가 아니다. 그것은 추세의 변화이다. 외부 추세의 변화는 궁극적으로 조직과 조직이 기울인 노력의 성패를 결정한다.[125]

§ 만약 우리가 자원의 공급을 늘릴 수 없다면 자원의 생산성을 높여야 한다. 그리고 목표 달성 능력이라는 것은 재능과 지식이라는 자원으로부터 더 많은 그리고 더 좋은 결과를 얻게 하는 하나의 수단이다.[130]

§ 성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력 뿐이다.[133]

§ 실행 능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 실행 능력은 실행, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있는 것이다.[133]

§ ‘육 곱하기 육은 삼십육’이라는 것을 무의식적으로 입에서 튀어나올 만큼 확실히 몸에 배인 습관이 될 때까지‘지겹도록’ 반복해서 외우듯이 실행 능력도 그렇게 몸에 익혀야 한다. 실행 능력은 실행, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있는 것이다.[133]

§ 5 공헌할 목표에 초점을 맞추어라

§ 성과를 올리는 사람들은 공헌에 초점을 맞춘다. 그들은 지금 자신이 하고 있는 일보다 더 높은 곳에 있는 것을 지향하고, 또한 목표를 향해 외부 세계로 눈을 돌린다.[135]

§ 그는 “내가 속한 조직의 성과와 결과에 큰 영향을 미치는 것으로서 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가?”라는 질문을 스스로에게 던져야 한다. 그는 자신의 책임에 중점을 두고 일하지 않으면 안 된다.[135]

§ 공헌에 초점을 맞추는 것은 목표 달성을 위한 가장 중요한 열쇠이다.[135]

§ “나는 무엇에 공헌할 수 있을까?”라고 스스로 질문함으로써 그때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다. 그리고 대부분의 경우, 지금까지 뛰어난 성과라고 간주되었던 것들이 자신이 가진 잠재력의 극히 일부분만 발휘된 것에 지나지 않았음을 확인하게 된다.[139]

§ “내가 무엇을 공헌해야 할까?”라고 스스로 묻지 않는 지식 근로자는 목표를 너무 낮게 설정할 뿐만 아니라, 십중팔구는 잘못된 목표를 설정하기 쉽다. 무엇보다도 그들은 자신이 할 수 있는 공헌의 범위를 너무 좁게 설정하게 될지도 모른다.[139]

§ 그들 스스로 공헌에 초점을 맞추게 하는 것이야말로 인재 육성에 있어 강력한 추진 요소가 된다. 사람은 자신에게 부과된 요구 수준에 적응한다. 자신의 목표를 공헌에 겨냥한 사람은 함께 일하는 다른 모든 사람들의 목표와 기준을 함께 끌어올린다.[141]

§ 오만은 지식을 파괴하고, 지식이 갖는 아름다움과 유효성을 갉아먹는 퇴행성 질병이다.[145]

§ 조직 내에서 성공적인 인간 관계를 유지하는 사람들이 그러한 관계를 유지할 수 있는 것은 ‘자신의 일’과 ‘다른 사람과의 관계’에서 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문이다. [145]

§ 그 결과 그들의 인간 관계는 생산적인 것이 된다--‘생산적’이라는 것이야말로 ‘올바른 인간 관계’에 대한 단 하나의 타당한 정의이다.[145]

§ 일반적으로 사람은, 특히 지식 근로자는 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다는 것이다. 사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다.[150]

§ 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면, 그 사람은 위대한 존재로 성장할 것이다-일반 사람이 하는 보통의 노력만으로도 말이다.[150]

제3부 프로페셔널로서의 자기 관리
제6장 인생을 바꾼 7가지 지적 경험

  첫번째 경험: 목표와 비전을 가져라.

§ 나는 대학생 때 19세기 이탈리아의 위대한 작곡가 주세페 베르디(Giuseppe Verdi,1813~1901)의 오페라를 보게 되었다. 그것은 베르디가 1893년에 작곡한 최후의 오페라 폴스타프(Falsraff)였다. 나는 폴스타프에 완전히 매료되었다.[155]

§  오페라를 관람한 후 집에 돌아와 자료를 찾아본 나는 깜짝 놀랐다. 그토록 유쾌하면서 인생에 대한 열종으로 가득찬, 믿을 수 없을 정도로 활기가 넘치는 오페라를 작곡한 사람이 여든 살의 노인이라니! 그때 겨우 열 여덟 살이었던 나엑 여든 살이라는 나이에 도저히 상상이 되지 않았다.[156]

§ 당시에는 건강한 사람의 평균 수명도 50세 정도에 불과했기 때문에, 80세란 나이는 흔한 나이가 아니었다.  나는 베르디가 직접 쓴 글도 읽었다. 누군가로부터 “19세기 최고의 오페라 작곡가로 인정받고 있으며 이미 유명인이 된 사람이, 엄청나게 벅찬 주제를 가지고 더구나 그 나이에, 왜 굳이 힘든 오페라 작곡을 계속하는가?”란 질문에 그는 이렇게 답변했다.[156]

§ “음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다.”[156]

§ 그로부터 15년이 더 지나 30대 초반에 되어서야 나는 내게 어떤 소질이 있는지 그리고 어디에 속해야 하는지를 진실로 알게 되었다. 그리고 그때에 나는 내가 앞으로 무엇을 하든지 간에 베르디의 그 교훈을 인생의 길잡이로 삼겠다고 결심했다. 나이를 더 먹게 되더라도 포기하지 않고 계속 정진하리라고 굳게 마음 먹었다.[157]

두번째 경험: 신들이 보고 있다.

§ 고대 그리스의 위대한 조각가 페이디아스는 기원전 440년경 여러 조각 작품의 제작을 의뢰받았는데 그때 조각한 작품들이 2,400여 년이 지난 지금까지도 아테네 페르테논 신전의 지붕위에 여전히 서 있다.[157]

§  보는 사람마다 모두들 그이 작품을 칭송하지만 정작 아테네의 재무관은 페이디아스의 작품료 지불을 거절했다. 그 사유는 “조각들이 신전의 지붕위에 세워져 있고 신전은 아테네에서 가장 높은 언덕 위에 위치해 있다. 따라서 사람들은 조각의 전면밖에 볼 수가 없다, 그런데도 조각의 전체 값을, 다시 말해 아무도 볼 수 없는 조각의 뒷면 작업에 들어간 비용까지 청구했다. 어떠생각하는가?”[158]

§ 이에 대해 페이디아스는 “아무도 볼 수 없다고? 당신은 틀렸어. 하늘의 신들이 볼 수 있지.”라고 대꾸했다.[158]

§ 페이디아스는 내게 어떤 일을 할 때 오직 ‘신들만이 그것을 보게 될지라도 완벽을 추구하지 않으면 안 된다는 사실을 가르쳐주었다.[158]

§ 사람들로부터 “당신이 쓴 책 가운데 어떤 책을 최고로 꼽습니까?”라는 질문을 받을 때면, 나는 웃으며 “바로 다음에 나올 책이지요.”라고 대답한다.[158]

 세번째 경험: 끊임없이 새로운 주제를 공부하라

§ 나는 정확히 스무 살이 되는 날에 프랑크푸르트의 최대 신문사에 금융 및 외교 담당 기자로서 첫발을 내디뎠다. 신문 기자는 여러 가지 주제에 대해 글을 써야 했기 때문에, 나는 그 주제들에 대해 유능한 기자라는 소리를 들을 수 있을 만큼은 알아두어야겠다고 마음먹었다.[159]

§ 나는 남는 오후 시간과 밤 시간을 이용해 공부를 하기 시작했다. 공부를 하면서 차츰 나만의 공부법도 개발하게 되었는데 나는 지금까지도 그 방법을 이용하고 있다.

§ 나는 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택한다. 그 주제는 통계학, 중세 역사, 일본 미술, 경제학 등 매우 다양하다. 3년 정도 공부한다고 해서 그 분야를 완전히 터득할 수는 없겠지만, 그 분야가 어떤 것인지를 이해하는 정도는 충분히 가능하다. 그런 식으로 나는 60여 년 이상 동안 3년 내지 4년마다 주제를 바꾸어 공부를 계속해 오고 있다.[159]

 

 네번째 경험: 자신의 일을 정기적으로 검토하라

§ 다음에 할 이야기는 당시 유럽의 주요 언론인 가운데 한 분이었던 편집국장에게서 배운 것이다. 나도 스물두 살에 세명의 편집국장보 가운데 한 사람으로 임명되어 일하게 되었다.

§ 일 년에 두 번씩, 정월 초하루 바로 다음날과 6월에 시작되는 휴가철 바로 직전에 우리는 토요일 오후와 일요일 하루 종일을 지난 6개월간 우리가 했던 일에 대해 토론하면서 보냈다.

§ 편집장은 언제나 우리가 잘한 일에 대한 이야기부터 시작했다. 그 다음에는 우리가 잘하려고 노력한 일에 대한 이야기로 넘어갔다. 그 다음에는 우리가 잘하려고 충분히 노력하지 않은 분야를 검토했다. 그리고 마지막으로, 우리가 잘못했거나 또는 실패한 일에 대해 날카롭게 비판했다. 그 모임의 마지막 두 시간 동안에는 앞으로 6개월간 해야 할 일을 계획했다.[161]

§ 예를 들면 우리가 집중해야 할 일은 무엇인가, 우리가 개선해야 할 것은 무엇인가, 우리들 각자가 배워야 할 것은 무엇인가 등을 논의했다. 그리고 일주일 뒤 우리 각자는 다음 6개월간의 새로운 업무 계획과 학습 계획을 편집국장에게 제출해야만 했다.[161]

§ 그 후 10년이 지나서 미국에서 대학교수로 재직하고 있을 때 나는 문득 프랑크푸르트의 편지국장에게서 배운 방법이 기억났다.

§ 그 이후로 나는 줄곧 여름만 되면 2주일간 시간을 따로 할애해서 지난 1년 동안 내가 한 일을 검토하고 있는데, 처음에는 내가 비록 잘했지만 더 잘할 수 있었거나 또는 더 잘했어야만 하는 일을 검토하고, 그 다음에 내가 잘 못한 일, 마지막으로 내가 했어야만 했는데도 하지 않은 일을 차례로 검토한다. 이를 바탕으로 나는 컨설팅 업무, 저술 활동 그리고 강의에 있어서 우선순위를 결정하여 계획을 수립한다.[161]

§ 이처럼 매년 8월에 수립하는 계획에 맞추어 충실하게 생활한 적은 한번도 없지만, 나는 그 계획을 통해 베르디의 교훈, 즉 ‘완벽을 기하기 위한 노력’을 하면서 살고 있다. 비록 ‘그 완벽이란 것이 늘 나를 피해 갔고’, 또 지금도 나를 피해가고 있지만 말이다.[161]

 

 다섯번째 경험: 새로운 일이 요구하는 것을 배워라.

§ “지금 자네는 시니어 파트너들의 수석 비서인데도 여전히 증권분석사 시절에 하던 것처럼 일하고 있더군. ‘지금’자네가  무엇을 해야 하는지 생각해 보게. 다시 말해 자네의 “새로운 직무에서 효과적인 사람이 되려면 무엇을 해야만 하는지를 생각해 보게.”

§ 나는 나의 행동방식과 내가 하는 일을 완전히 바꾸었다. 그 후 나는 새로운 일을 할 때마다 스스로 다음과 같은 질문을 한다. “새로운 일을 맡은 지금 내가 효과적인 사람이 되기 위해서는 무엇을 할 필요가 있는가?” 물론 이 질문에 대한 대답은 매번 달라졌다.[163]

§ 승진을 하여 새로운 직무를 맡은 유능한 사람들 가운데 계속해서 성공을 거두는 사람은 그리 많지 않았다. 상당히 많은 사람이 완전히 실패했다. 그들보다 더 많은 사람들이 성공도 실패도 아닌 보통 수준에 머물렀다. 소수의 사람들만이 성공했다.[163]

§ 그 이유는 그들은 새로운 직무를 맡은 뒤에도 과거에 이미 성공을 거두었던 일 그리고 그들을 승진시켜 준 그 일을 계속했다.[163]

§ 그렇게 되는 것은 그들이 정말 ‘무능해졌기’ 때문이 아니라 정말 해야 할 일을 놔두고 다른 부적절한 일을 했기 때문이다.[163]

§ 새로운 직위에서 성공하기 위해 반드시 뛰어난 지식이나 재능이 필요한 것은 아니다. 새로운 직위에서 성공하기 위해서는 그 직위에서 요구하는 일에 대한 집중이 필요하다. 그리고 새로운 도전과 직무 그리고 과업을 수행하는 데에 결정적으로 중요한 일에 대한 집중을 필요로 한다.[164]

여섯번째 경험: 피드백 활동을 하라

§ 예수회 신부나 칼뱅파 목사는 어떤 중요한 일을 할 때마다, 예를 들면 어떤 중요한 의사 결정을 할 때마다 자신이 예상하는 결과를 기록해두었다. 그리고 9개월 후에는 실제 결과와 자신이 예상했던 결과를 비교해 보는 피드백 활동을 한다.[165]

§ 그것은 그들이 잘한 것이 무엇인지 그리고 그들의 장점이 무엇인지를 신속하게 알려준다. 그것은 또한 그가 무엇을 배워야만 하는지 그리고 어떤 습관을 바꿔야 하는지도 알려준다.[165]

§ 마지막으로 그것은 그가 소질이 전혀 없는 분야가 무엇인지 그리고 잘할 수 없는 일이 무엇이지도 가르쳐준다.

§ 나는 이 방법을 50여 년 동안 꾸준히 실행해오고 있다. 피드백 활동은 우리의 장점이 무엇인지도 밝혀주는데. 이 장점은 한 개인이 자기 사진에 대해 알 수 있는 것 중에서 가장 중요한 것이다.[165]

§ 자신의 장점을 안다는 것, 그 자신을 어떻게 개선해야 할지를 안다는 것 그리고 자신이 할 수 없는 것이 무엇인지 안다는 것 - 이것들이 바로 지속적 학습의 관건이다.[165]

일곱번째 경험 : 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

§ 오랜 친구였던 유명한 경제학자 조지프 슘페터와 이야기하던 부친은 갑자기 껄걸 웃더니 다음과 같이 질문했다. “조지프, 자네는 아직도 자네가 죽은 후 어떤 사람으로 기억되길 바라는지에 대해 말하고 다니는가?”[167]

§ 슘페터는 부친의 같은 질문에 이렇게 대답했다. “그렇네. 그 질문은 여전히 나에게 중요하네. 그러나 지금 나는 그 당시와는 전혀 다른 대답을 하고 있네. 나는 대여섯 명의 우수한 학생을 일류 경제학자로 키운 교사로서 기억되길 바란다네.” 슘페터는 말을 계속 이어갔기 때문에 부친이 놀란 얼굴을 보지 못했다.

§ “아돌프, 이제 나도 책이나 이론으로 기억되는 것만으로는 충분하지 않다는 것을 알 만한 나이가 되었어. 진정 사람의 삶을 변화시킬 수 없는 책이나 이론이라면 아무런 소용도 없다는 걸 알았단 말일세.”애석하게도 슘페터는 우리의 방문을 받은 닷새 수 세상을 떠났다.[167]

§ 나는 그 때의 대화를 잊을 수 없다. 그 대화에서 내가 배운 것은 세 가지이다.

첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기는 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다.

둘째, 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해 가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다.[168]

§ 마지막으로 꼭 기억될 만한 가치가 있는 것 한 가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다.[168]

어떻게 목표 달성 능력을 유지하는가

§  ‘개인, 특히 지식 노동을 하는 개인은 어떻게 그들의 목표 달성을 지속적으로 유지하는가?”라는 질문에 대해서는 “그것은 꽤나 간단한 몇가지를 실행함으로써 달성 할 수 있다.”라는 대답으로 결론을 내릴 수 있을 것이다. 간단한 몇가지는 다음과 같은 것이다.[168]

§ 1. 베르디의 폴스타프가 내게 가르쳐준 그런 종류의 목표 또는 비전을 가져야만 한다. 사람이 계속 정진한다는 것은 단순히 나이를 먹는 것이 아니라 성숙해진다는 것을 의미한다.

§ 2. 목표 달성 능력을 계속 유지하는 사람들은 페이디아스가 작업을 할 때 품고 있던 신념, 즉 신이 보고 있다는 생각을 하고 있다. 그들은 보통 수준밖에 되지 않는 일은 하고 싶어하지 않는다. 그들은 자신이 한 일의 결과에 대해 스스로 대견스럽게 생각한다. 정말이지, 그들은 높은 자아 존중심을 갖고 있다.

§ 3. 목표를 달성하는  사람들이 갖고 있는 공통점 중의 하나는 지속적 학습을 삶의 한 부분으로 인식한다는 점이다. 그들은 내가 지금까지 60년 이상 동안 해왔던 것, 즉 3년 내지 4년마다 새로운 주제에 대해 배우려는 학생 노릇을 똑같이 하지는 않을 것이다.

§  그러나 그들은 언제나 새로운 것에 도전한다. 그들은 지금까지 해오던 일을 그대로 계속하는 것을 달갑게 생각하지 않는다. 그들이 뭔가 새로운 시도를 할 때 가장 하찮게 치부하는 것이 바로 하던 일을 더 잘해보려고 하는 생각이다. 그들은 무엇을 하든지 간에 과거와는 다르게 해보고자 다짐한다.

§ 4. 늘 활기차게 지속적으로 성장하는 사람들은 또한 자신이 달성한 성과에 대해 검토한다.

§ 5. 목표 달성 능력을 계속 유지하는 사람들은 예수회와 칼뱅파가 16세기에 처음 개발한 사전 기록 및 사후 검토를 습관화하고 있다. 그들은 자신의 행동 및 의사 결정의 예상 결과를 기록해 두었다가 나중에 그것을 실제 결과와 비교해 본다.

§ 그렇게 함으로써 그들은 자신의 강점을 보다 빠르게 파악할 뿐만 아니라, 무엇을 개선해야 할지, 무엇을 바꾸어야 할지 그리고 무엇을 더 배워야 할지를 알게 된다. 또한 그렇게 함으로써 그들은 자신이 잘할 수 있는 일이 무엇인지 그리고 자신이 잘하지 못하기 때문에 다른 사람에게 맡겨야 할 일이 무엇인지를 안다.[170]

§ 6. 목표를 달성하는 사람들에게 성공 비결이 무엇이냐는 질문을 할 때마다 나는 언제나 같은 대답을 듣는다. 그들은 오래 전에 세상을 떠난 교사 또는 상사가 자신에게 큰 도전 과제를 안겨주었다고 말한다.

§ 그리고 직업이 바뀔 때마다 혹은 직위나 과업이 바뀔 때마다 그들로 하여금 새로운 직업이 원하는 것이 무엇인지, 새로운 직위와 과업이 요구하는 것이 무엇인지에 대해 깊이 생각하도록 가르쳐주었다고 말한다. 새로운 직업, 새로운 직위 그리고 새로운 과업은 언제나 지금까지 요구되었던 것과는 다른 어떤 것을 요구한다.[170]

자기 개발에 대한 책임

§ 앞으로 지식 근로자 개개인의 자기 개발에 대한 책임 그리고 일자리 결정에 대한 책임은 개인 각자가 져야 할 것이다.[171]

§ 개인은 반드시 다음과 같은 질문을 해야만 할 것이다. “나는 지금 어떤 종류의 과업을 떠맡기를 바라는가? 나는 어떤 종류의 과업을 떠맡을 자격이 있는가? 나는 어떤 종류의 경험, 지식 그리고 기술을 습득할 필요가 있는가?”[171]

§ 개인의 자기 개발은 그 스스로가 책임을 져야 할 문제이다. 어디에서 일을 할지 결정하는 책임도 스스로 감당하지 않으면 안 된다.[172]

§  앞으로 이러한 책임을 감당하지 못하는 지식 근로자는 긴 근로 수명 동안 계속적으로 목표를 달성하는 사람, 생산적인 사람 그리고 성장 능력을 갖춘 사람이 될 수 없을 것이다.[172]

제7장 자신의 강점을 파악하라

§ 지식 근로자들은 그들의 고용 기관보다 더 오래 살아남을 것이다. 즉, 지식 근로자의 근로 생활 수명이 고용 기관의 수명보다 더 길어질 것이다.[174]

§ 그러므로 근로자들, 특히 지식 근로자들은 어떤 고용 기관보다도 점점 더 오래 살 것이고, 따라서 한 가지 이상의 여러 직업을 가질 준비를 해야만 한다. 단 하나의 과업과 단 하나의 경력만으로는 안 되고 그 이상을 준비해야만 한다. 오늘날에는 가장 평범한 사람, 다시 말해 평균적인 보통 사람마저도 자기 자신을 관리하는 방법을 배워야만 할 것이다.[174]

<나의 강점은 무엇인가.>

§ 사람은 오직 자신의 강점으로만 성과를 올릴 수 있다. 자신이 전혀 할 수 없는 어떤 것은 물론이고, 약점을 바탕으로는 성과를 쌓아 올릴 수 없다.[175]

§ 오늘날 사람들은 자신이 어떤 종류의 일을 할 것인지를 선택할 수 있고 또한 선택해야만 한다. 따라서 자신이 무슨 일을 적합한지를 알기 위해 자신의 강점을 알아주지 않으면 안된다.[175]

§ 강점을 발견하는 유일한 방법이 있다. 그것은 ‘피드백 분석(Feedback Analysis)'이다. 어떤 중요한 의사 결정이나 행동을 할 때마다 스스로가 예상하는 결과를 기록해 두고, 9개월 또는 12개월이 지난 뒤 자신이 기대했던 바와 실제 결과를 비교해 보는 것이 피드백 분석이다.[175]

§  비교적 짧은 기간 안에, 아마도 2년 내지 3년 이내에 대부분의 사람이 이 간단한 방법을 통해 자신의 강점이 무엇인지를 알게 될 것이다 - 그리고 자신의 강점이 무엇인지를 아는 것은 아마도 자기 자신을 아는 데 있어 가장 중요한 방법일 것이다.[175, 176]

 

§ 다음은 피드백 분석을 한 뒤에 이끌어낼 수 있는 몇 가지 행동 결론이다.

§ 첫 번째이면서 가장 중요한 결론은 ‘자신의 강점에 집중하라’는 것이다.

§ 두 번째 결론은 ‘자신의 강점을 개선하라’는 것이다.  피드백 분석은 기술 향상이 필요한 분야 또는 새로운 지식이나 기술 습득해야 하는 분야가 어떤 것인지를 보여준다.

§ 세 번째는 피드백 분석은 자신을 ‘무능하게 만드는 무식’을 불러일으키는 지적 오만을 바로잡아 준다.

§ 따라서 이러한 피드백 분석에서 도출되는 하나의 중요한 행동 결론은, 지적 오만을 극복하고, 자신의 강점을 충분히 발휘하는 데 필요한 기술과 지식을 얻도록 노력해야 한다는 것이다.[177]

§ 또 다른 중요한 행동 결론은 자신의 ‘나쁜 습관’을 고치는 것이다.

§ 피드백 분석을 통한 그 다음 행동 결론은 아무리 해도 성과가 오르지 않는 일은‘하지 않는’것이다.[177]

§ 마지막 행동결론은 낮은 역량밖에 발휘하지 못하는 분야을 개선하는 데에는 가능한 한 노력을 기울이지 말아야 한다는 것이다. 집중적인 노력을 기울여할 할 곳은 높은 역량을 발휘랗 수 있는 분야, 뛰어난 기술을 가진 분야이다.

§ 에너지와 자원 그리고 시간은 역량있는 사람을 더욱 뛰어난 성취자로 만드는 데 투입되어야 한다.[178]

< 나는 어떻게 성과를 올리는가 >

§ 사람마다 각자의 강점이 다르듯이 성과를 올리는 방법도 ‘사람마다’ 다르다. 그것은 ‘개성(personality)’이다.[179]

§ 그리고 어떤 사람의 ‘무엇’에 대한 소질 유무가 ‘주어진 진’이듯 어떤 사람의 ‘일하는 방식’도 ‘주어진 것’이다. 사랑은 자신이 ‘잘하는 것’을 함으로써 결과를 얻는 것과 마찬가지로, 자신이 ‘잘하는 방식’으로 일할 때 결과를 얻을 수 있다.[179]

§ 자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 알기 위한 첫 번째 방법은 자신이 읽는 자(reader)인지 듣는 자(listener)인지를 파악하는 것이다.[179]

§ 자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 파악하기 위한 두 번째 방법은 자신이 ‘어떻게 배우는가’를 파악하는 것이다.[180]

§ 베토벤은 엄청난 양의 작곡 스케치북을 남겼다. 그렇지만 베토벤 자신의 말에 따르면, 그는 실제로 작곡을 할 때에는 스케치북을 한번도 쳐다보지 않았다고 한다. 누군가 “그렇다면 도대체 당신은 왜 스케치북을 사용합니까?” 라고 물으면, 그는 “악상이 생각날 때 즉시 기록해 두지 않으면 곧 잊어버리니까요. 악상을 스케치북에 기록해 두면 절대 잊어버리지 않지요. 그러니 스케치북을 다시 볼 필요가 없지 않겠어요”라고 대답했다고 한다.[180]

§ “내가 가르치는 이유는 나 자신이 하는 말을 들을 수 있기 때문이지요. 나 자신이 하는 말을 들은 다음에야 비로소 책을 쓸 수 있거든요.”[181]

§ 내가 사람들에게 “당신은 어떻게 배우는가?”라고 물으면, 거의 대부분의 사람이 그에 대한 대답을 해주었다. 그러나 그 말을 들은 다음 “그(배운) 지식에 기초해서(실제로) 행동하는가?”라고 물으면, 그렇게 한다고 대답하는 사람은 거의 없었다.[181]

§ 그런 지식에 기초해서 행동하는 것은 성과를 향상시키는 데 있어 핵심적인 사항인데도 말이다. 그 지식에 기초해서 ‘행동하지 않는 것’은 자기 자신을 스스로 비성과(non-perfomance)로 몰아넣는 것이나 다름없다.[182]

§  

§ 여기에서의 ‘행동 결론’은, 앞에서도 이야기했듯이, 자신을 바꾸려고 노력하지 말라는 것이다. 이런 방법은 성공 가능성이 낮다. 대신에 자신이 최상의 성과를 올릴 수 있는 방식을 향상시키기 위한 노력을 해야 한다. 자신이 성과를 올리지 못하는 방식 또는 미미한 성과밖에 올리지 못하는 방식으로 일을 해서는 안 된다.[184]

§ “나는 어떤 방법으로 성과를 올리는가?”

§ “나는 어떻게 배우는가?”

§ “나는 다른사람들과 함께 어울려 일을 잘하는 스타일인가? 아니면 혼자 일하는 스타일인가?”

§ “나는 다른 사람들과 어떤 관계에 있을 때 일을 잘할 수 있는가?”

§ “나는 거대한 조직이 작은 부품으로서 존재할 때 가장 일을 잘하는가. 아니면 작은 조직에서 최로로 대잡받을 때 가장 일을 잘하는가?”

§ “나는 의사 결정자로서 결과를 얻는가.또는 조언자로서 결과를 얻는가?”

< 나의 가치관은 무엇인가 >

§ 자기 자신을 관리하고자 한다면, 그 사람은 마지막으로 이런 질문을 던져야 한다. “나의 가치관은 무엇인가?”

§ 조직은 가치를 갖지 않으면 안 된다. 사람도 마찬가지이다. 어떤 조직이 효과적으로 운영되려면, 개인이 소유한 가치와 조직이 가치가 양립할 수 있어야 한다. [184]

§ 개인의 강점과 성과를 올리는 방법 사이에 갈등이 일어 나는 경우는 드물다 둘은 상호보완적이다. 그러나 개인의 가치관과 강점 사이에 있어서는 때로 갈등이 발생하기도 한다.[184]

§ 한 사람의 가치관은 궁극적인 평가 기준이고 또 한 궁극적인 평가 기준이어야 한다.[185]

< 나는 어디에 속해야 하는가 >

§ 다음 세 가지 질문에 대한 답은 개인, 특히 지식 근로자로 하여금 자신이 어디에 속할 것인지 결정할 수 있도록 해주어야만 한다. “나의 강점은 무엇인가? 나는 어떻게 성과를 올리는가? 나의 가치관은 무엇인가?”[185]

§ 지식 근로자들은 우선 자신의 강점, 성과를 올리는 방법 그리고 가치관을 알아야 한다. 그런 뒤 그들은 자신이 어디에 속해야 하는지 결정할 수 있고 또한 결정해야만 한다. 그리고 ‘어디에 속하지 않아야 하는지’도 결정할 수 있어야만 한다.[186]

§ 자신이 의사 결정자가 아니라는 사실을 파악한 사람은 의사 결정 능력을 요하는 과업을 제안 받았을 때 분명하게 거절할 수 있어야 한다.[186]

§ 성공적인 경력이란 ‘계획’한다고 해서 얻을 수 있는 것이 아니다. 자신의 강점, 자신의 일하는 방식 그리고 자신의 가치관을 앎으로써 기회를 맞을 준비가 되어 있는 사람만이 성공적인 경력을 쌓아나갈 수 있다.

§ 이 세 가지를 알면 자신이 어디에 속해야 하는지를 알게 되고, 자신이 어디에 속해야 하는지를 알게 되면 보통 사람 - 매우 성실하고 유능하지만, 한편으로는 평범하기 짝이 없는 사람-도 뛰어난 성과를 달성할 수 있다.[186]

제8장 시간을 관리하는 방법

§ 자기가 사용할 수 있는 시간이 실제로 어느 정도 인가를 파악하는 것에서 출발한다. 그 다음에 그들은 시간을 관리하기 시작하는데, 우선 그들의 시간을 빼앗는 비생산적인 요구들을 잘라낸다. 마지막으로 그렇게 해서 얻어진 ‘활용 가능한’ 시간을 가능한 한 가장 큰 연속적 단위로 통합한다.[188]

§  시간을 기록한다.

§ 시간을 관리한다.

§ 시간을 통합한다.

§ 효과적인 사람들은 시간이 한정된 요소라는 것을 잘 알고 있다. 모든 프로세스에 있어서 산출물의 한계를 결정하는 것은 가장 희소한 자원이다. 우리가 무언가를 ‘성취’하는 과정에서 한계를 결정하는 것은 바로 시간이다.[188]

§ 시간은 빌릴 수도, 고용할 수도, 구매할 수도, 혹은 다른 사람보다 더 많이 소유할 수도 없다.[188]

§ 시간은 철저히 소멸되는 것으로서 저장될 수도 없다. 어제의 시간은 영원히 지나가버리고 결코 되돌아오지 않는다. 그러므로 시간은 언제나 공급 부족 상태에 있다.

§ 시간은 철저하게 대체 불가능하다. 다른 자원도 한계가 있긴 하지만 대체할 수는 있다. 인간의 노동을 자본으로 대체할 수도 있다. 육체 노동을 지식 노동으로 대체할 수 있고, 그 반대도 가능하다. 그러나 시간만은 다른 무엇과도 대체할 수가 없다.[189]

§ 모든 일에는 시간이 필요하다. 시간이야말로 단 하나의 참다운 보편적인 조건이다. 모든 일은 시간 속에서 일어나고 그리고 시간을 소모한다. 그런데도 대부분의 사람들이 이 한정된, 대체 불가능한, 필수적인 자원을 당연한 것으로 취급하고 있다.

§  아마도 효과적인 지식 근로자와 그렇지 않은 지식 근로자를 구분하는 특성으로서 시간에 대한 충실한 관리만큼 중요한 것도 없을 것이다. 그런데도 일반적인 사람들은 자기 시간을 관리할 자세가 되어 있지 않다.[189]

§ 그는 늘 무의식적으로 그런 일들이 자기가 실제로 시간을 보내고 있는 과업들인 양 느끼고 있었을 뿐이다. 그는 두세번 정도 시간 기록을 더 해보고 나서야 겨우 시간의 사용에 대해서는 기억보다는 기록을 신뢰해야 한다는 사실을 확신했다.[190]

§ 효과적인 사람들은 시간을 관리하기 위해서는 먼저 시간이 실제로 어디에 사용되고 있는지를 파악해야만 한다는 사실을 알고 있다.[191]

<시간을 낭비하게 만드는 이들>

§ 최소 요구  수준 이하의 시간을 투입하는 것은 아예 시간을 하나도 투입하지 않는 것보다 더 나쁘다. 결국 아무것도 달성하지 못하고 다시 시작하지 않으면 안 되기 때문이다. 이것은 순전한 낭비일 뿐이다.[193]

§ 예를 들면, 보고서를 작성할 때 초안을 잡는 데에만 최소 6시간내지 8시간이 소요된다. 그일에 한번에 15분씩 하루에 두번 할애하여 14일간 총7시간을 들이는 것은 아무런 의미가 없다.

§ 만약 문을 걸어 잠그고 전화 코드를 빼 놓은 채 방해받지 않고 연속으로 5시간 내지 6시간 동안 보고서만 작성에 전력 투구한다면, 소위 ‘제로 드라프트’를 완성 할수 있을 것이다.

§ 그러므로 목표를 달성하려면 모든 지식 근로자, 특히 모든 경영자는 상당한 양의 연속적이 시간을 사용할 수 있어야 한다.[193]

§ 사람은 시간의 소비자들이다. 게다가 대부분 사람들은 시간의 낭비자들이다.[194]

§ 만약 어떤 인간 관계를 맺으려 한다면 그 사람은 더욱더 많은 시간을 필요로 한다.[194]

§ 지식 근로자는 동료와 상사에게 육체 노동자 보다 훨씬 더 많은 시간을 할애한다.[195]

§ 지식 근로자는 스스로 성과의 방향을 설정해야 하기 때문에, 자신에게 어떤 성과가 기대되고 있는지 그리고 자신에게 그렇나 성과가 기대되고 있는 이유가 무엇인지를 이해하지 않으면 안된다.[195]

§ 지식 근로자가 조금이라도 더 많은 결과를 산출하고, 조금이라도 더 많은 업적을 올리기 위해서는 조직 전체의 결과와 업적에 초점을 맞추지 않으면 안된다.[195]

§ 이는 한편으로 지식근로자는 자신의 비전을 작업 그 자체로부터 결과로 그리고 자신의 전문 분야로부터 성과가 드러나는 유일한 장소인 외부 세계로 방향을 전환하기 위한 시간을 필요로 한다는 것을 의미한다.[195]

<실제 사용 간을 기록한다>

§ 지식 근로자가 목표를 달성하기 위한 첫번째 단계는 실제로 사용한 시간을 기록해 두는 일이다.[199]

§ 많은 효과적인 사람들은 지속적으로 시간 관리를 해오고 있으며, 그 결과를 매달 정기적으로 살펴보고 있다. 그들은 최소한 1년에 연속적으로 2회에 걸쳐 1회에 3,4주식 정해진 스케쥴에 따라 시간 운용표를 스스로 기록한다.

<시간을 지속적으로 관리한다.>

§ 자신의 시간 활용 방법은 꾸준한 연습을 통해 개선될 수 있다. 오직 시간을 관리하기 위해 지속적인 노력만이 시간의 낭비를 막을 수 있다.[200]

§ 시간을 기록하고 난 다음의 단계는 시간을 체계적으로 관리하는 것이다. 우리는 시간을 낭비하는 비생산적인 활동들을 찾아내어 가능한 이 그것들을 제거해야 한다.[200]

§ 그러기 위해서는 몇 가지 자기 진단 질문을 해야 할 필요가 있다.

1.       전혀 할 필요가 없는 일, 즉 어떤 결과도 거둘 수 없는 완전한 시간 낭비형 일을 찾아내 제거해야 한다. 모든 활동에 대해 다음과 같은 질문을 해야 한다. “이 일을 시작하지도 않았더라면 어떤 일이 일어났을까?” 만약 그 대답이 ‘아무 문제 없다’는 것이라면 그일을 당장 그만 두어야 한다.

§ 정말로 모든 사람들이 배워야 할 것은, 자기 자신과 자신의 조직 그리고 그의 산출물을 이용하는 다른 사람과 조직에게 아무런 공헌도 하지 않을 활동에 대해 ‘노(no)'라고 말하는 법이다.[200]

2.       “내 시간 운용표에 기록된 활동들 가운데, 다른 사람이 나보다 더 잘하지는 못하더라도 최소한 나만큼은 잘할 수 있었던 일은 어떤 것인가?”[201]

§ 중요한 일에 집중할 시간을 확보하기 위해서는 어쨌든 다른 사람이 할 수 있는 일은 다른 사람에게 맡기는 방법밖에 없는 것이다.[202]

§ 권한 위임의 진정한 목적은 자신이 할 수 없는 일을 떼어내 다른 사람에게 주는 것이 아니라, 진정으로 자기 자신에게 중요한 과업에 집중하기 위한 시간을 확보하는 것이다. 그리고 이것이야말로 목표 달성을 위한 중요한 진전이다.[200]

3.       시간 낭비의 일반적인 원인들은 대체로 지식 근로자가 스스로 통제 할 수 있고, 또 스스로 제거할 수도 있는 것들이다.

§ 다른 사람에게 물어 보는 것이다. “내가 하는일 가운데 당신의 목표를 달성하는데 아무런 도움이 되지 않으면서 당신의 시간만 낭비하게 하는 일은 없는가?”

 < 시간 낭비 요인을 제거한다.>

§ 잘 관리되고 있는 조직은 ‘단조로운’ 조직이다. 잘 관리되고 있는 조직에서 발생하는 ‘극적’인 것들은 과거에 누적된 위기를 해결하기 위한 소란이 아니라, 미래를 만드는 기초적인 의사 결정 활동으로 인한 것들이다.[208]

<자유 재량 시간을 통합한다>

§ 시간을 기록하고 분석하여 관리하는 지식 근로자는 자신의 중요한 일에 투입할 수 있는 시간이 얼마나 되는지 파악할 수 있게 된다. ‘자유 재량 시간’이 얼마나 되는가, 즉 진정으로 공헌할 수 있는 중요한 과업에 투입할 수 있는 시간이 얼마나 되는가?[211]

§ 시간 관리의 마지막 단계는 기록과 분석에 의해 밝혀진, 정상적으로 사용할 수 있고 또 자신의 통제 아래에 있는 시간을 연속적으로 묶는 일이다.[212]

§ 목표를 달성하는 사람들은 모두 시간을 관리하고 있다. 그들은 계속해서 시간을 기록하며 또한 그것을 정기적으로 분석한다. 그들은 자신의 자유 재량 시간에 대한 스스로의 판단을 기초로 중요한 업무 활동에 대한 마감일을 설정해 두고 있다.[213]

§ 시간은 가장 희소한 자원이다. 따라서 시간을 관리하지 못하는 사람은 다른 아무 것도 관리하지 못한다. 게다가 자신의 시간을 스스로 분석하는 것은 자신의 업무에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 생각하게 하는 가장 쉬우면서도 체계적인 하나의 방법이다.[213]

§ ‘너 자신을 알라’라는, 지혜에 대한 오래된 처방은 유한한 인간에게는 거의 불가능할 정도로 어려운 것이다. 그러나 ‘너 자신의 시간을 알라’라는 명제는 모든 사람이, 만일 원하기만 한다면, 얼마든지 따를 수 있고, 그 결과 공헌과 목표 달성으로 이어지는 길로 나아갈 수 있다.(214P)

제9장 중요한 일에 집중하라

§ 목표를 달성하는 방법에 대해 ‘비결’이라고 할 만한 것 한가지를 이야기한다면, 그것은 ‘집중’하는 것이다. 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저 하고 그리고 한 번에 한 가지 일만 수행한다.[215]

§ 집중의 필요성은 지식 근로자가 수행하는 직무의 성격과 인간의 본성 두 가지 모두에 근거하고 있다. 몇 가지 이유는 공헌을 하는 데에 사용할 수 있는 시간보다는 이룩해야 할 공헌들이 언제나 더 많다는 것이 그 한가지 이유이다.[215]

§ 높은 수준의 공헌에 초점을 맞추면 맞출수록 방해를 받지 않는 상당히 긴 연속적인 시간이 더욱 많이 필요해질 것이다.

§ 마찬가지로 강점을 활용하려고 노력하면 할수록 자신이 가진 강점을 중요한 기회에 집중시킬 필요성을 인식하게 될 것이다 이것이 결과를 산출하기 위한 유일한 방법이다.[216]

§ 인간의 다양성을 생산적으로 활용하기 위해서는 여러 가지 능력을 하나의 중요한 과업에 집중시켜야만 한다. 갖가지 능력들을 하나의 성과로 연결시키는 것이 바로 집중이다.[216]

§ 한 번에 한 가지 일만 하면 많은 일들을 보다 빠른 시간안에 처리할 수 있다. 시간과 노력 그리고 자원을 집중하면 할수록 실제로 처리할 수 있는 과업의 양과 다양성은 더욱 커진다. 이것이 바로 ‘여러 가지 일’을 그리고 언뜻 보기에 그토록 어려운 일들을 능숙하게 처리하는 사람들의 ‘비결’이다. 그들은 한번에 오직 한가지 일만 한다. 그 결과 그들은 다른 사람들보다 훨씬 적은 시간으로도 많은 일을 처리한다.[217]

§ 효과적인 사람들은 자신이 많은 일을 하지 않으면 안된다는 것을 안다. 그리고 그것들을 효과적으로 하지 않으면 안된다는 것도 알고있다. 그러므로 그들은 한 번에 한가지 일만을 하는데에 그리고 중요한 것을 먼저 하는 데에 모든 시간과 에너지를 집중시킨다.[218]

<비생산적인 과거와의 단절>

§ 지식 근로자의 노력을 집중시키기 위한 제1의 법칙은 더 이상 생산적이지 않은 과거로부터 탈피하는 것이다.[219]

§ 오늘이란 언제나 어제 취해진 행동과 결정의 결과이다.([219]

§ 오늘의 자원을 내일에 투입하는 것은 지식 근로자의 특수한 직무이다.[219]

§ 새로 시작하는 일치고 쉬운 일은 없는 법이다. 새로운 일을 시작할 때는 늘 문제에 부딪치기 마련이다. 그러무로 악천후가 불어닥쳤을 때 빠져날 수 있는 수단을 미리 마련해 두지 않으면, 그 일은 시작부터 실패할 운명을 타고나는 셈이다.[220]

§ 새로운 것을 강력히 추진하는 유일한 방법은 낡은 것을 체계적으로 폐기하는 것이다. ‘창조력’은 문제가 되지 않는다. 그러나 그들의 좋은 아이디어를 지속적으로 활용하는 조직은 드물다.[221]

  <우선 순위를 결정하는 용기 >

§ 우선 순위와 2차 순위를 결정하는데 있어 가장 중요한 것은 이성적인 분석이 아니라 용기이다. 우선 순위 결정에 있어 몇 가지 중요한 법칙들을 결정하는 것은 분석이 아니라 용기이다.[224]

1. 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.

2. 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라.

3. 자신의 독자적인 방향을 선택하라.-인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라.

4. 무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라.

§ 기회를 결과로 전환시키는 것은 문제를 해결하는 것보다 훨씬 더 생산적이다--문제의 해결이란 과거의 균형을 회복하는 것에 지나지 않는다.[225]

§ 효과적인 지식 근로자는 지금 당장 집중하고 있는 ‘하나의’ 과업 이외에 다른 일에는 전적으로 집중하지 않는다. 상황을 검토한 뒤 그 시점에서 가장 중요한 일을 다음에 할 일로 선택한다.[226]

§ 집중-즉 ‘진정 의미 있는 것은 무엇인가’ 그리고 ‘먼저 해야 할 것은 무엇인가’라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사 결정을 하는 용기-은 지식 근로자가 시간과 사건들의 종 노릇을 하는 대신 그것들의 주인이 도리 수 있는 유일한 방법이다.[226]

제4부 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식
제10장 효과적인 의사 결정 방법

§ 효과적인 사람들은 한 번에 지나치게 많은 의사 결정을 하려고 하지 않는다. 그들은 중요한 문제를 결정하는 데에 집중한다. 그들은 단순한 ‘문제 해결’ 차원이 아닌, 전략적이고 근본적인 차원을 생각하려고 노력한다.[229]

§ 또한 최고 수준의 개념적인 이해를 필요로 하는 상황에서 변하지 않는 것이 무엇인지를 파악하려 한다. 그들은 많은 문제를 한꺼번에 능숙하게 처리하는 재주를 오히려 허점이 많은 사고방식의 증후로 간주한다.[229]

§ 그들은 그 의사 결정이 도대체 무엇에 관한 것인지 그리고 그것이 해결해야 할 현실적인 문제가 무엇인지 알려고 노력한다. 그들은 기교를 발휘하기보다는 영향을 미치기를 원하며, 단순한 영리함보다는 건전한 분별력을 원한다.[230]

§ 효과적인 의사 결정 그 자체는 최고 수준의 개념적인 이해에 바탕을 두고 있더라도, 그것을 실행에 옮기는 행동은 가능한 한 실무 계층과 가까워야 하고, 또한 가능한 한 단순해야 한다.[230]

§ 효과적인 의사 결정자가 해야 할 첫 번째 질문은 다음과 같다.

§ “이것은 일반적인 문제인가, 예외적인 문제인가?”

§ “이것은 자주 발생하는 기본적인 문제인가? 아니면 개별적으로 대처해야 할 특수한 문제인가?”일반적인 문제는 언제나 원칙에 따라 해결하지 않으면 안 된다. 예외적인 문제는 오직 개별적인 문제로 취급할 수 있고, 또 발생한 상황에 따라 처리할 수 있다.[232]

§ 의사 결정을 행동으로 전환하기 위해서는 몇 가지 다른 질문에 대하 답을 해야만 한다. 이 결정을 알아야 할 사람은 누구인가? 어떤 행동을 해야 하는가? 누가 그것을 해야 하는가? 그 행동을 해야 할 사람이 그것을 ‘할 수’ 있도록 하기 위해 행동은 어떤 것이 되어야 하는가?[242]

§ 피드백 활동은 의사 결정 과정에 포함시켜 의사 결정을 달성하고자 하는 기대 수준과 실제 활동 결과를 지속적으로 비교해야 한다.[244]

§ 의사 결정은 사람이 하는 것이다. 사람은 오류를 범하게 마련이고, 그들의 과업은 그리 오래 지속되지 않는다. 심지어 최상의 의사 결정마저도 잘못될 확률이 높다. 뿐만 아니라 가장 효과적인 의사 결정이라도 결국에는 진부해지고 만다.[244]

§ 직접 현장에 가서 자기 눈으로 확인하는 것은 의사 결정의 기초가 되었던 전제들이 여전히 유효한가 또는 그것들이 진부한 것으로 되어 재검토할 필요성이 있는가를 판단하기 위한 최선이 방법이 되어 재검토할 필요성이 있는가를 판단하기 위한 최선의 방법이다.[245]

§ 의사 결정은 판단이다. 그것은 기껏 ‘거의 올바른 것’과 ‘거의 잘못된 것’ 사이에서의 선택이다. 그러나 대게는 한쪽이 다른 한쪽보다 조금이라도 더 낫다고 말할 수조차 없는 듯한 두 가지 행동 사이에서의 선택이다.[246]

§ 효과적인 의사 결정을 하는 지식 근로자들의 의사 결정이 사실로부터 출발하는 않는다는 것을 알고 있다. 그들은 자신의 견해로부터 출발한다.

§ 사실을 먼저 판단한다는 것은 불가능하다. 판단 기준이 없다면 사실도 없다. 사건 그 자체는 그 사실이 아니다.[247]

§ “이 가설의 타당성을 검증하기 위해서 우리는 무엇을 알아야 하는가?”  “이 견해가 타당성을 유지하기 위해서 사실은 어떤 것으로 드러나야만 하는가?” “판단 기준은 무엇인가?”[248]

§ 의사 결정에 있어서 첫 번째 규칙은 의견의 불일치가 없는 상황에서는 결정을 하지 않는다는 것이다.[250]

§ 슬로언은 제너럴 모터스의 최고 간부 회의에서 다음과 같이 말한 것으로 전해지고 있다. “여러분, 이 결정에 대해 우리는 의견이 완전히 일치되었다고 봐도 좋겠습니까?” 참석자 전원이 동의했다. “그러면.....” 하고 슬로언은 말을 이었다. “이 문제에 대한 논의를 다음 회의까지 연기할 것을 제안합니다. 다른 생각도 좀 해보고, 그리고 우리가 내린 이 결정이 도대체 어떤 의미를 가지는 지 이해할 시간이 좀더 필요하다고 생각합니다.”[251]

§ 의견의 불일치를 강조하는 데에는 다음과 같은 세 가지 중요한 이유가 있다.

§ 첫째, 그것은 의사 결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막아주는 유일한 안전 장치이다. 사람들의 각자 다른 바람과 의지들은 의사 결정자 입장에서 거절하기 힘든 감옥과도 같은 것들이다. 이러한 감옥에서 탈출하는 유일한 방법은 토론과 서류화와 철저하게 검토된 반대 의견의 제안을 분명하게 하는 것이다.[251]

§ 둘째, 의견 차이 그 자체만으로 의사 결정을 위한 대안을 제공할 수 있다.

§ 셋째, 반대 의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해서 필요하다.[252]

§ 반대 의견은 상상력을 자극한다 - 그와 그의 동료들의 잠재되어 있던 상상력을 이끌어낸다. 반대 의견은 그럴듯한 의견을 올바른 견해로 바꾸며, 올바른 견해를 훌륭한 의사 결정으로 전환해 준다.[253]

§ 신참 변호사에 게 첫 번째 업무로 상대방 변호사의 고객을 변론할 수 있는 가장 가능성 높은 법적 논리를 세워 보도록 지시한다. 이러한 훈련을 통해 신찬 변호사는 ‘나는 내 의뢰인이 왜 옳은지 그 이 유을 알고 있다’라는 생각으로부터 변론에 착수하는 것이 아니라, 상대측 변호사가 무엇을 알아야 하고 그리고 무엇을 확인해야 하는가를 생각하는 일로부터 변론을 시작해야 한다는 사실을 배운다. 또한 양측 주장을 두 개의 대안으로 보는 법을 배운다.[254]

§ 효과적인 의사 결정자가 마지막으로 해야 할 질문은 다음과 같다. “ 이 의사 결정은 진정 필요한가?” 언제나 선택할 수 있는 ‘한 가지’ 대안은 아무런 결정도 하지 않는 것이다.[255]

§ 만약 “우리가 아무것도 하지 않으면 무슨 일이 일어날 것인가?” 라는 질문에 대한 대답이 “아무 일도 일어나지 않고 저절로 잘 되어갈 것이다.” 라면, 그 문제에 대해서는 관여하지 말아야 한다. 다소 성가시기는 하지만 중요하지 않고 또 별다른 차아도 없을 것 같은 문제에 대해서도 관여하지 말아야 한다.[255]

§ 행동을 하지 않아도 우리 모두 살아갈 수 있다. 그러나 만약 행동한다면, 우리는 훨씬 더 잘살게 될 것이다.[257]

§ 효과적인 의사 결정자는 결정하거나 아니면 결정하지 않는다. 어중간한 결정은 하지 않는다. 어중간한 결정은 언제나 잘못되게 마련이다.[257]

§ 의사 결정은 판단력을 요구하는 만큼이나 용기도 필요로 한다는 것이 분명해진다.[258]

§ 효과적인 지식 근로자는 자신이 상황을 이해했다는 충분한 확신 없이는 서둘러 의사 결정을 하지 않는다.[259]

제11장 조직 내에서의 켜뮤니케이션 방법

<커뮤니케이션의 4가지 원리>

§ 1. 커뮤니케이션은 지각(perception)이다.

§ 누군가 그것을 듣는 사람이 없다면 커무니케이션은 없는 것이다. 단지 의미없는 소리만이있을 뿐이다. 지각하는 행위가 바로 커뮤니케이션이라는 것, 그것이 바로  커뮤니케이션의 제1원리이다. [263]

§ 소크라테스는 다음과 같이 지적했다고 한다.“사람은 다른 사람과 말을 할 때 듣는 사람의 경험에 맞추어 말해야만 한다. 예를 들어, 목수와 이야기할 때는 목수가 사용하는 말을 써야 한다.”[263]

§ 2. 커뮤니케이션은 기대(expectiation)이다. 우리는 원칙적으로 지각하기를 기대하는 것만을 지각한다.  댗로 보고자 하는 것을 보며, 듣고자 하는 것을 듣는다. 인간의 마음은 주어진 인상과 자극을 기대의 틀 안에 맞추려는 경향이 있다.[264]

§ 3. 커뮤니케이션은 요구(demand)를 한다.

§ 4. 커뮤니케이션과 정보는 서로 상이한 것이며, 사실상 대립 관계에 있다--그러나 한편으로는 상호의존적이다.[266]

§ 가장 완벽한 커뮤니케이션은 어떠한 논리도 필요 없는 순수한 ‘경험의 공유(shared experience)'일지도 모른다. 따라서 커뮤니케이션에 있어 가장 중요한 것은 정보가 아니라 지각이다.[267]

§ 목표 관리(management by objectives)는 효과적인 커뮤니케이션의 전제 조건이다.[270]

§ 목표 관리에 의한 커뮤니케이션은 지각에 초점을 맞추어야 하며, 양측 모두에게 현실적인 것을 지각하는 데에 초점을 맞추어야 한다. 동일한 현실을 서로 다르게 인식할 수 있다는 사실을 인정하는 것 자체가 이미 커뮤니케이션인 것이다.[270]

§ 커뮤니케이션을 ‘나’로부터 ‘당신’에게로 향하는 것으로 이해한다면, 커뮤니케이션은 성립하지 않는다. 커뮤니케이션은 오직 ‘우리’ 중의 한 사람으로부터 다른 사람에게 전달됨으로써 성립되는 것이다.[270]

§ 조직 내부의 커뮤니케이션은 조직의 ‘수단’이 아니다. 그것은 조직의 ‘존재 양식(mode of organizaion)'이다. 이 사실이야말로 커뮤니케이션에 대한 우리의 실패로부터 배운 진정한 교훈이며, 또한 커뮤니케이션의 필요성을 강조하는 진정한 이유일는지도 모른다.[271]

제13장 리더십은 어떻게 발휘하는가

§ 리더십은 ‘리더십 자질들’과는 거의 관계가 없으며, ‘카리스마’와는 더더욱 관계가 없다. 리더십은 오히려 평범한 것이다. 그리 낭만적이지 않으며, 오히려 매우 지루한 것일 수도 있다. 리더십의 본질은 오직 그것이 달성하는 성과에 있다.[281]

§ 리더십은 그 자체로는 좋은 것이 아니며 바람직한 것도 아니다. 리더십은 하나의 수단일 뿐이다. 그러므로 중요한 것은 리더십 그 자체가 아니라 어떤 목적을 달성하기 위한 리더십인가 하는 점이다.[281]

§ 효과적인 리더십은 카리스마에 의존하는 것이 아니다. 아이젠하워, 조지 마셜, 해리 트루먼 같은 사람들은 뛰어난 지도자였음에도 불구하고 카리스마라고 할 만한 요소는 갖고 있지 않았다.[281]

§ 세상에는 ‘리더십에 적합한 자질’이라든가 ‘리더십에 적합한 성격’ 같은 것은 따로 없다.[282]

< 리더십의 본질 : 일, 책임감, 신뢰 >

§ 리더십이 카리스마나 성격상의 일련의 특성들과도 관련이 없다면, 그렇다면 도대체 리더십이란 무엇인가? 이 물음에 대한 대답으로 첫 번째 언급할 것은, 그것은 일(work)이라는 점이다.[283]

§ 효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다. 조직의 지도자는 목표들을 설정하고, 우선 순위를 결정하며, 또한 기준을 설정하고 유지한다. 물론 그는 타협도 한다.

§ 진정 효과적인 리더들은 자신이 우주를 통제하고 있지 않다는 사실을 뼈저리게 인식하고 있다(오직 스탈린과 히틀러 그리고 모택동 같은 틀린 지도자들만이 그런 망상에 사로잡혀 있었다).

§ 그러나 효과적인 리더는 어떤 타협이라도 그것을 받아들이기 전에 무엇이 올바른 것이고 또 바람직한 것인지를 곰곰이 생각한다.[283]

§ 효과적인 리더십 발휘에 두 번째로 필요한 사항은, 리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다는 것이다. 효과적인 리더들이 ‘무분별하게 관대한’ 경우는 거의 없다.[284]

§ 트루먼의 유명한 말, 즉 “모든 책임은 여기에서.”라는 말은 아직도 리더십에 관한 훌륭한 정의이다.[284]

§ 효과적인 리더는 리더십의 궁극적인 과제는 인간의 에너지와 비전을 창출하는 것임을 알고 있다.[285]

§ 효과적인 리더십이 갖추어야 할 마지막 요건은 신뢰를 확보하는 일이다.[285]

§  신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다. 그것은 아주 낡은 표현 방식인 ‘성실(integrity)'이라는 것에 대한 믿음이기도 하다. 리더의 행동과 그 자신이 공언한 신념들은 일치 되어야만 한다. 그렇지 않은 경우 적어도 서로 모순이 없어야 한다.[285]

§ 효과적인 리더십은-이것 또한 아주 오래된 지혜인데-영리함에 기초를 두고 있지 않다. 그것은 일차적으로 일관성이 있다는 데에 기초를 두고 있다.[ 286]

제14장 강점을 활용하는 방법

§ 사람이 가진 강점이야말로 진정한 기회이다. 강점을 활용하는 것은 조직 고유의 목적이다. 조직의 과제는 공동의 목표 달성을 위해 개인의 강점을 마치 건축용 벽돌처럼 쌓아 올리는 것이다.[287]

§ 효과적인 사람은 인적 자원 배치에 대한 의사 결정을 할 때 대상자의 단점을 최소화하기 위한 결정보다는 강점을 최대화하기 위한 결정을 내린다.[288]

§ 커다란 감점을 지닌 사람은 언제나 커다란 단점도 지니고 있는 법이다. 산봉우리가 높은 곳에 깊은 계곡이 있듯이 말이다. 그리고 온갖 분야에서 모든 것을 다 잘하는 인간은 없다.

§ 인간의 지식, 경험, 능력 등 총체적 능력을 기준으로 평가해보면, 아무리 위대한 천재라 해도 낙제를 면하기 어렵다. 세상에 ‘나무랄 데라고는 전혀 없는 사람’은 없다. 다만 “어떤 분야에서 나무랄 데가 없는가?”라는 질문을 할 수 있을 뿐이다.[289]

§ 목표를 달성하고자 하는 사람에게 미국 강철 산업의 창건자인 앤드류 카네기(1835 - 1919)가 자신의 묘비명으로 택한 “여기 자신보다 더 우수한 사람을 어떻게 다루어야 하는지를 아는 사람이 누워 있다.”라는 글귀보다 더 좋은 처방은 없다.[289]

§ 효과적인 사람은 “그는 어떤 공헌을 할 수 있는가?”라고 질문해야한다. “그거 할 수 없는 것은 무엇인가?”라는 질문도 결코해서는 안된다. “그가 아주 잘 할수 있는 것은 무엇인가?”[290]

§ 조직은 인간의 약점을 무효화하여 해로운 것이 되지 않도록 하는 한편, 인간의 강점을 성과에 연결시키는 독특한 도구이다.[291]

§ 상사에게는 조직에 대해서 부하직원들 개개인의 강점을 가능한 한 생산적으로 활용할 책임이 있다. 뿐만 아니라 자신이 권한을 행사하는 부하직원 개개인에 대해서 그들이 가진 강점을 최대한 발휘할 수 있도록 도와줄 책임이 있다. 조직은 구성원 각자가 자신의 한계와 약점에 상관없이 자신의 강점을 통해 일을 성취할 수 있도록 도와주어야만 한다.[294]

§ 우리 모두는 다른 사람에 대해서 ‘전문가’이고 또 다른 사람이 자기 자신을 아는 것보다 더 명확하게 그들을 알고 있다. 따라서 상시가 목표를 달성하도록 하는 일은 매우 간단하다. 그러나 그러기 위해서는 상사가 강점을 그리고 그가 잘할 수 있는 일에 초점을 맞추어야 한다.[298]

제5부 자기 실현을 향한 도전
제16장 인생의 후반부를 준비하라

§ 40여 년 동안 일해온 육체 노동자는 정산적인 기대 수명이 다하기 훨씬 전에, 다시 말해 전통적인 은퇴 연령이 되기도 전에 육체적으로나 정신적으로 녹초가 되고 만다. 그들은 ‘끝난’ 것이다.[317]

§ 그러나 지식 근로자는 ‘끝나지’ 않는다. 그들은 나이에 상관 없이 계속 일할 수 있다. 비록 온갖 사소한 불평들을 늘어놓기는 하겠지만, 지식 근로자는 여전히 맡은 바 일을 해낼 수 있는 능력을 충분히 갖고 있다. 또한 지식 근로자는 자신이 30세일 무렵에는 무척 도전적인 과업으로 여겼던 것이라도 50세가 되면 넌덜머리가 날 정도로 지겨운 것으로 생각하게 된다 - 50세가 된 이후에도 20년 까지는 아니더라도 15년 정도는 더 일할 수 있는 데도 말이다. [317]

§ 이러한 이유들로 인해서 자기 자신을 관리하는 데 있어 인생의 후반부를 준비해야 할 필요성이 더욱 커지고 있다.[318]

§ < 인생의 후반부를 설계하는 3가지 방법 >

1.          제2의 다른 경력을 실질적으로 시작하는 것이다. 막스 플랑크가 그랬던 것처럼 말이다. 간혹 이것은 어떤 종류의 조직에서 다른 조직으로 옮아가는 것을 의미하기도 한다

2.          인생의 후반부를 준비하는 두 번째 방법은 ‘병행 경력(parallel career)'을 개발하는 것이다. 더욱 많은 사람들-특히 첫 번째 직업에서 높은 성공을 거둔 사람들-이 지난 20년 내지 25년간 몸담아 온 직업에 계속 종사하고 있다. [318]

3.          마지막이자 세 번째 방법은 ‘사회 사업가(social entrepreneur)'가 되는 것이다.[320]

§ 인생의 후반부를 관리하는 데에는 전제 조건이 하나 있다. 그것은 인생의 후반부로 접어들기 훨씬 전에 그 준비를 시작해야만 한다는 것이다.[320]

§ 어떤 개인이 자신이 기여하는 분야, 남다른 성과를 올리는 분야 그리고 어떤 ‘대단한 사람(somebody)'이 되는 분야를 갖는다는 것은 그 개인에게- 그 가족에게 역시- 지극히 중요하다. 그것은 제2의 분야(second area)를 갖는다는 것을 의미한다.

§ 그것이 제2의 경력이든, 병행 경력이든, 사회적 모험이든, 외부에 대한 진지한 관심이든 간에, 어쨌든 지도자가 될 기회, 존경을 받을 기회 그리고 성공한 자가 될 기회를 제공할 수 있는 것이면 된다.[323]

§ ‘자기 관리’는 인간 생활에 있어 하나의 ‘혁명(revolution)'이다. 그것은 각각의 개인에게, 특히 지식 근로자에게 전례가 없는 새로운 어떤 것을 요구한다. 사실상 지식 근로자에게 있어 자기 관리는 각자가 ’최고경영자‘처럼 ’생각하고‘ 행동할 것을 요구한다.[323]

§ ‘자기 관리’는 사람들이 생각하는 것과는 정반대의 ‘현실들’에 기초한다. 즉 근로자들은 조직보다 수명이 더길고 그리고 지식근로자는 이동성이 높다는 현실 말이다.[324]

제17장 교육받은 사람이란 누구인가

§ 지식은 언제나 사람 속에 구현되어 있고, 사람이 갖고 다니며, 사람에 의해 창조되고 증대되거나 개선된다. 지식은 사람에 의해 적용되고, 사람에 의해서 가르쳐지고 전달되며, 사람에 따라서 잘 이용되거나 잘못 사용되어지곤 한다. 따라서 지식 사회로의 이동은 사람을 사회의 중심에 위치하게 한다.[327]

§ 지식 사회에서는 교육 받은 사람이 사회의 표상이자 상징이며 또한 사회적 표준이다. 교육 받은 사람은 –사회학자들의 용어로 표현하면-사회적 원형이다.[328]

§ 지식 사회에서는 교육받은 사람이 중심이 되어야 한다. 지식 사회는 교육받은 사람에 대한 보편적인 개념을 가져야만 하는데, 그 이유는 지식 사회는 전문 지식의 사회이고 또한 범세계적인 사회이기 때문이다.[330]

§ 지식 사회는 인문주의 자들이 이상형으로 생각하는 것과는 다른 유형의 교육받은 사람을 필요로 한다. [330]

§ 교육받은 사람은 또한 인문주의자들이 강조하는 것만큼이나 ‘책을 좋아해야’ 한다. 교육받은 사람은 분ㅁ석하는 능력 못지 안하게 훈련된 지각 능력을 필요로 할 것이다.[333]

§ 그렇다 할지라도 서구의 전통은 여전히 세계의 중심에 있어야 할 것이다. 세계의 교육받은 사람들이 현재에 대처할 수 있기 위해서는 말이다. 미래 사회는 ‘탈(脫)서구’가 될 수도 있고 ‘반(反)서구’가 될 수도 있다. 그러나 미래 사회는 ‘비(非)서구’가 될 수는 없다. [333]

§ 미래의 교육받은 사람은 글로벌화된 세상, 즉 서구화된 세계에서 살아갈 준비를 해야만 한다. 또한 교육받은 사람은 더욱더 민족주의화된 세상에서 살게 될 것이다. 비전과 시야 그리고 정보에 있어서 그들은 ‘세계의 시민’이 되어야만 한다.[334]

§ 자본주의 이후 사회는 지식 사회임과 동시에 조직의 사회이다. 교육받은 사람은 언어와 사상에 초점을 두는 ‘지식인(intellectual)'의 문화 그리고 사람과 일에 초점을 두는 ’경영자(manager)'의 문화, 두 개의 문화 속에서 동시에 일할 수 있는 준비를 해야만 할 것이다.[334]

§ 지식인의 세계와 경영자의 세계를 균형있게 바라볼 수 있는 통찰력을 갖게 해줄 것이다. 진정으로 자본주의 이후 사회에서는 교육받은 모든 사람들이 두 가지 문화를 모두 이해할 수 있는 준비를 해야만 한다.[335]

제18장 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

§ 전문가로서 그리고 개인으로서 자신의 성장을 위해서 가장 먼저 생각해야 할 것은 우수성(excellence)을 발휘하려고 노력하는 일이다. 전문 직업인으로서 갖추어야 할 자질(craftsmanship)을 갖추지 못하면, 업무를 잘 수행하지 못하는 것은 물론이고 개인으로서 자기 성장도 이룩하지 못한다.[341]

§ 조직에서 일하는 사람에게 있어 자기 계발(self development)은 자신이 속해 있는 조직의 사명과 깊은 관계가 있으며, 자신의 일을 완성할 만한 가치가 있다고 믿는 신념 및 헌신과도 깊은 관계가 있다.[342]

§ 조직 내의 모든 개인은 스스로 다음과 같은 질문을 해야 한다. “내가 하는 일이 조직과 나 자신 모두에게 남다른 성과가 되게 하기 위해서 나는 무엇에 초점을 맞추어야 하는가?”[342]

§ 사람은 오직 자신만이 스스로를 효과적인 인간으로 만들 수 있다-그 어느 누구도 그것을 대신해 줄 수 없다. 자신이 몸담고 있는 조직에 대해 져야 할 첫 번째 책임은 자신이 가진 것을 최대한 활용하는 것이다.- 그것은 또한 자기 자신을 위한 것이기도 하다.[343]

§  높은 성과를 올리는 것만이 주위 사람들로부터 신뢰와 협력을 이끌어낼 수 있는 유일한 방법이다.[343]

§ 중요한 것은 직위를 갖고 있다는 사실이 아니라, ‘책임’을 지고 있다는 사실이다. 자기 자신에게 책임을 지기 위해서는 다음과 같은 말을 진지하게 충분히 인식하고서 직무를 수행하지 않으면 안 된다. “나는 이 직무를 수행할 수 있을 만큼 성장해야만 한다.”[344]

§ 스스로에 대한 책임을 가장 우선 순위에 놓음으로써 우리는 우리 자신이 가진 자원을 활용하는 방법을 배우게 된다. 우리는 스스로 다음과 같은 질문을 해야 한다. “나는 무엇을 배워야만 하는가 그리고 남다른 성과를 올리기 위해서는 무엇을 해야 하는가?”[344]

§ 나 자신에게 있어 자기 성장이란 스스로의 역량을 향상시켜 나가는 것과 한 개인으로서 더 크고 비중있는 사람이 되는 것을 동시에 의미한다. 자기 자신이 스스로 부과하는 책임 의식에 초점을 맞춤으로써 사람은 자기 자신을 보다 크고 중요한 존재로 인식할 수 있게 된다.[345]

§ 우리는 흔히 사람의 기질과 개성은 타고나는 것이라고 말한다. 그렇다 하더라도 자신의 기질과 개성에 대해 진지하게 생각하고 또 그것들을 분명하게 이해하는 것은 매우 중요하다. 왜냐하면 그것들은 훈련을 통해 쉽게 변하는 것이 아니기 때문이다.[346]

§ 때때로 변화 - 큰 변화든 작은 변화든 간에 - 는 스스로를 재충전하기 위해 반드시 필요하다. 사람들이 과거보다 상당히 더 오래 살고 또 그만큼 더 일하게 됨에 따라, 변화의 필요성을 인식하는 것이 더욱 중요해질 것이다.[347]

§ 자신의 업무와 경력을 관리하는 것은 전적으로 그 자신에게 달려 있다. 자신이 어딩 가장 잘 어울리는지를 파악하는 것도 그 자신에게 달려 있으며, 조직의 과업에 공헌함으로써 자신의 수준을 높이는 것도 역시 그 자신에게 달려있다. 또한 스스로 싫증을 느끼지 않도록 예방책을 마련하는 것 역시 자기 자신에게 달려 있다,[349]

§ 성과를 올리는 사람과 그렇지 못하는 사람과의 차이는 타고난 재능의 여부에 달려 있는 것이 아니다. 목표 달성 능력은 행동 습관의 문제이고, 몇몇 기본적인 규칙의 준수 여부에 달려 있다.

§  그러나 우리들 대부분이 아직 이런 것에 서툴다. 그것은 조직 자체가 워낙 최근의 발명품이기 때문이다.[350]

§ 목표를 달성하기 위한 첫 번째 단계는 무엇이 수행해야 할 올바른 일인지 결정하는 것이다. 즉 어디에 우선 순위를 먼저 두어야 하는 지 결정해야 한다는 것이다. 그런 다음 그 일을 수행하는 데 있어서 각자 자신의 강점을 활용해야 한다.[350]

§ 오직 자신의 강점을 제대로 활용할 수 있을 때에만 목표를 달성할 수 있다. 마치 지문처럼 다른 누구와도 또렷이 구별되는 자기 자신만의 강점 말이다. 우리가 해야 할 일은 바로 자신이 가지고 있는 것을 효과적으로 활용하는 것이다.[350]

§ 자신의 강점이 무엇인가 하는 것은 성과를 통해 확인할 수 있다. 우리가 ‘좋아하는’ 것과 잘하는 것 사이에는 상당히 높은 상관관계가 있기 마련이다. 우리가 하기 싫어하는 것과 잘 못하는 것 사이에는 더욱 뚜렷한 상관 관계가 있다.[351]

§ 자신이 수행하고 있는 일로부터 자극을 제공받을 수 있는 경우는 스스로를 혁신하기 위해 노력할 때이다. 지금까지 하던 일에 ‘직무 충실(job enrichment)'을 기하기 위해 계속해서 재미있는 일을 만들고, 도전을 하고 그리고 변혁을 시도할 때이다. 가끔씩 자기 자신과 자신의 업무 두 가지 모두를 새로운 차원에서 바라보는 것은 그런 역량을 증대시킨다.[351]

§ 스스로 거듭난다는 것은 지금까지 하던 일을 다른 방식으로 하는 것을 의미하지 않는다. 그것은 지금까지 하던 일에 새로운 의미를 부여하는 것을 의미한다. [352]

§ 스스로 거듭나기 프로세스를 계속 유지해 줄 수 있는 가장 평범하면서도 강력한 도구는 세 가지가 있다. 그것은 가르치는 것, 조직 밖으로 나가보는 것, 낮은 직급에서 봉사해 보는 것이다.[352]

§ 자기 자신을 스스로 혁신하는 데에 뛰어난 능력을 갖춘 사람들을 보건대, 그들은 자신이 기울인 노력의 결과들에 초점을 맞추는 사람들이다. 어떤 점에서 보면, 그들은 자기중심적이고 그리고 우주 삼라만상을 마치 자신의 성장을 위한 영양분으로 간주한다.[353]

§ 나는 열세 살이 되던 해에 어느 선생님으로부터 종교 과목을 배웠는데, 그 선생님은 진실로 사람을 감동시키는 힘을 지니고 있었다. 그 선생님은 어느 날 교실에 들어서자마자 학생들 한 사람 한 사람에게 “너희들은 죽은 뒤에 어떤 사람으로 기억되기를 바라느냐?”라는 질문을 했다.[354]

§ 나는 지금도 여전히 그 질문을 계속하고 있다. “나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?” 이 질문은 우리 각자를 스스로 거듭나는 사람이 되도록 이끌어준다. 왜냐하면 이 질문은 우리로 하여금 자기 자신을 다른 시각에서 바라보도록, 즉 자신이 앞으로 ‘될 수 있는’사람으로 보도록 압력을 가하기 때문이다.[356]

 

▣ 내가 저자라면

최고의 자기개발 도서라는 소문과 함께 한 이 책은 너무나 깊고 어려워 나에게 아직은 최고의 책이 아니다. 일주일에 좌르르 읽어 내려가기엔 걸리는 부분이 많다. 시간을 두고 챕터 별로 읽고 또 읽어야 감이 올 듯싶다. 나에게 자기 개발서는 우리 스승님의 책이 최고인듯하다. 이러한 책들도 깊이 헤아리어 재해석 해놓으셨기에 쉽게 다가오고 깊고 따뜻하기까지 하기 때문이다. 스승님의 책을 들추며 드러커의 말을 이해해 봐야겠다.

 

개인의 강점을 파악하고 비전을 세우며 시간관리 방법을 제시하고 효과적인 커뮤니케이션, 의사결정능력 등 유행하는 자기 개발 도서의 목차와 별반 가를게 없지만 전혀 선동적이거나 요란스럽지 않다는 게 특징이다. 그 요란스럽지 않음의 이유를 곱씹어 본다면 아마도 깊고 풍부한 학문에 바탕에 자신의 경험으로 얻은 살아있는 이야기이기 때문이라 생각된다.

 

나는 지식 근로자?

드러커는 지식 사회로 변화가 있다고 말한다. 그래서인지 생소한 ‘지식 근로자’라는 말로 육체 노동자와 구별된 지식 노동자를 칭하며 그들이 효과적으로 자기 관리를 하고 자신을 개발하여 성공할 수 있음을 강조하고 있다. 나는 이 책을 읽으면서는 나도 지식 근로자이다 라는 마음으로 읽었다. 그러나 책을 덮으면서 남는 생각은 ‘나는 지식 근로자인가?’ 하는 의문이었다. 그 의문에 아직 답하지는 못했지만 앞으로 나는 지식 근로자가 될 것 임은 틀림없는 사실이라는 것이다.

 

피터 드러커의 경험으로 드려다 본 나의 자기 관리 계획

어는 장보다 3부 프로페셔널로서의 자기 관리 부분이 마음에 들었다. 이 장에서는 피커드러커가 자신의 인생을 바꾼 7가지 지적 경험을 소개하는데 이것이 책의 전체적인 구성이라 해도 무방할 것이다.

특히 시간관리 부분과 중요한 일에 집중하라는 내용은 내가 가장 힘들어하고 실천하기 힘들어 하는 부분에 대해 잘 설명해 놓아 무척 유용했다. 그리고 이것이 이 책의 핵심이라고 생각한다.

 

피터 드러커의 인생을 바꾼 지적 경험 바탕으로 나의 마음을 다짐하며 리뷰를 작성해 볼까 한다.

1. 목표와 비전을 가져라

§ 그로부터 15년이 더 지나 30대 초반에 되어서야 나는 내게 어떤 소질이 있는지 그리고 어디에 속해야 하는지를 진실로 알게 되었다. 그리고 그때에 나는 내가 앞으로 무엇을 하든지 간에 베르디의 그 교훈을 인생의 길잡이로 삼겠다고 결심했다. 나이를 더 먹게 되더라도 포기하지 않고 계속 정진하리라고 굳게 마음 먹었다.[157]

소질과 재능을 알아내는 것이 결코 쉬운 것이 아니다. 치열한 생각속에 나도 이제서야 나의 소질과 재능을 알게 되었다. 아니 인정하게 되었다가 맞겠다. 이렇듯 사람들은 자신이 재능이 있는지도, 무엇이 특별한 것인지 모른다. 그것을 스스로 깨닫는다면 그 사람은 일단 보통사람은 아니라할 수 있다.

 

피터 드러커는 ‘피드백 분석’으로 자신의 강점을 발견할 수 있다고 한다. 하지만 이 피드백 분석이 겉멋든 것처럼 형식적인 것이라면 결코 강점을 찾기는 힘들 것이다. 재능과 강정은 찾아질 지라도 자신의 내면으로 들어와 ‘이것이 나의 재능이구나. 강점이구나’라고 인정 되어야만 더 큰 강점으로, 비전으로 나아갈 수 있으며 그와 연결된 목표도 생기는 것이다.

 

 ‘자연과 아이와 시’ 이 키워드로 주어진 재능을 발견해서 다행이다. 나의 강점을 찾지 못했더라면 드러커가 하는 말 중에서 강점 찾기에서 머물렀을 텐데 내가 뭘 해야 하는지 알고 나니 그것을 통해 비전을 새우고 의사결정은 어찌하면 좋은지 까지 적용할 수 있어서 행복했다. 이제 구제적으로 이것을 개발하고 발전시켜나갈 비전과 목표가 필요하다.

 

나는 궁극적으로 무엇이 되려 하는가? 무엇이 되고 싶은가? 내가 이루고자 하는 것은 무엇인가? 나는 아이들이 지겨운 학습에서 벗어나 자연과 함께 자연스럽게 마음대로 놀수 있는 숲속 놀이터를 만들고 재미있는 놀이을 개발하고 싶다. 그리고 나 또한 아이들과 그 곳에서 놀고 소통하고 뒹굴고 싶다. 그 곳은 아이들의 공간이 아니라 나의 공간인 것이다. 내가 숨쉴 수 있는 곳, 내가 뛰어 놀 곳이다.

 

더 큰 목표는 이런 놀이터를 전국 곳곳에 만들고 것이고 이로 인해 아이들이 마음으로 따뜻한 성인으로 자라 자신도 행복하게 살고 나아가 세상을 밝히는 사람으로 성장하게 하는 것이다. 나는 내가 먼저 그런 사람이고 싶다. 내 방식대로, 내가 살아온 대로, 내가 가슴으로 느끼는 것처럼,  현상자체보다 이면을 생각하고, 머리보다 마음으로 느끼는 것처럼 아이들도 그러하기를 바란다. 나는 나, 나의 아이부터 그렇게 하고 싶다.

 

2. 신들이 보고 있다, 끊임없이 새로운 주제를 공부하라

§ 페이디아스는 내게 어떤 일을 할 때 오직 ‘신들만이 그것을 보게 될지라도 완벽을 추구하지 않으면 안 된다는 사실을 가르쳐주었다.[158]

 

§ 나는 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택한다. 그 주제는 통계학, 중세 역사, 일본 미술, 경제학 등 매우 다양하다. 3년 정도 공부한다고 해서 그 분야를 완전히 터득할 수는 없겠지만, 그 분야가 어떤 것인지를 이해하는 정도는 충분히 가능하다. 그런 식으로 나는 60여 년 이상 동안 3년 내지 4년마다 주제를 바꾸어 공부를 계속해 오고 있다.[159]

 

 이 방법은 참으로 유용할 듯하다. 연구원이라서 접할 수 있었던 다양한 인문서를 읽으면서 더 깊은 공부가 필요하다고 느꼈었다. 그것은 분명 책을 통해서 가능하다고 보여진다. 나도 이렇게 년 차별로 한 분야씩 공부해 나가야 할 것 같다. 또한 드러커가 자서전에서 말한 4학년 때 선생님께 배웠다는 학습계획 진도표도 실행해보고 싶다. 시간에 대한 개념이 분명하지 못한 나에게 더할 나위 없이 필요한 것이라 생각된다.

 

지난달부터 나만의 시간 투자법 248규칙을 정해놓고 잇지만 잘 지켜지기 힘이 든다. 의식이전에 몸이 기억할 정도의 습관을 들이고 싶다. 그러기 위해서는 철저한 시간 관리가 필요하다. 실행가능하고 현실적인 시간계획. 또 하나의 과제이다.

 

드러커는 낭비하는 요인을 제거하고 시간을 관리하고 분석하고 피드백 하는 시간관리에 대해 자세히 다루었다. 이러한 시간 관리가 전제되어야 새로운 주제로 공부하기가 가능할 것이다. 시간관리에 깊이 파고들고 싶다. 나는 시간에 대한 개념이 별로 없다. 오로지 시간이 아깝다는 생각만 했다. 예전부터 텔레비전 보는 시간도 아까워 드라마를 보면서 손으로는 뭔가를 만들고 있었고 잠자는 시간이 아까워 잠들지 못했다. 그러나 그 마음뿐이었다. 생산적인 시간쓰기를 못한 것이다. 이제 이 시간에 대한 개념을 확고히 하고 싶다. 낭비시간을 없애고 집중투자 할 수 있는 시간을 늘여봐야겠다. 그리고 정기적으로 분석하여 목표보다 잘하면 스스로 상도 수여해야겠다. 이런 한 시간에 대한 개념과 관리는 습관화되어야 한다.

 

또한 중요한 일에 집중하지만 몰입이 되기는 참으로 힘들다. 나의 성향은 마감이 임박해서야 일을 집중으로 잡는 다는 것이다. 그 전에 자료를 찾고 어떻게 처리할 것인지에 고민하는 시기이긴 하지만 너무 늦은 일의 착수에 몇 번의 수정작업을 거치지 못한다. 몇 번의 고쳐 쓰기를 하여야 함에도 그 시간을 확보하지 못하는 것이다. 중요한 일에 집중하는 버릇을, 빨리 집중하는 습관을 가져야겠다.

 

 

3. 자신의 일을 정기적으로 검토하라

§ 그 이후로 나는 줄곧 여름만 되면 2주일간 시간을 따로 할애해서 지난 1년 동안 내가 한 일을 검토하고 있는데, 처음에는 내가 비록 잘했지만 더 잘할 수 있었거나 또는 더 잘했어야만 하는 일을 검토하고, 그 다음에 내가 잘 못한 일, 마지막으로 내가 했어야만 했는데도 하지 않은 일을 차례로 검토한다. 이를 바탕으로 나는 컨설팅 업무, 저술 활동 그리고 강의에 있어서 우선순위를 결정하여 계획을 수립한다.[161]

 

같은 길을 가는 동료들이나 가족끼리 년 2회 정도 자신을 검토하는 일은 분명 필요하다. 이때까지는 노력, 또 노력, 앞으로 만 전진 했는데 그 도중에 멈춰 검토한 적은 없었던 것 같다. 실행한 계획표가 없었으니 검토할 게 없었다는 말이 맞겠다. 이런 시간도 계획표에 넣어야겠다. 아이들과 아주 근사한 곳에 가서 구체적으로 집중한 것과 개선할 것, 잘한 것과 미흡했던 점을 얘기하고 격려하고 앞으로의 계획도 발표해 보는 시간. 재미있고 유익한 시간이 될 것 같다.

 

4. 새로운 일이 요구하는 것을 배워라

§ 새로운 직위에서 성공하기 위해 반드시 뛰어난 지식이나 재능이 필요한 것은 아니다. 새로운 직위에서 성공하기 위해서는 그 직위에서 요구하는 일에 대한 집중이 필요하다. 그리고 새로운 도전과 직무 그리고 과업을 수행하는 데에 결정적으로 중요한 일에 대한 집중을 필요로 한다.[164]

 

회사를 다닐 때 승진을 하여 새로운 포지션이 주어졌음에도 하는 일은 달라지지 않는 사람을 많이 보아왔다. 늘 하던 방식대로, 그랬던 대로 생각하는 사람들은 참으로 답답했다. 이렇게 하나 저렇게 하나 월급 나오기는 똑 같다는 것이 그들의 말이었고 튀지 않고 조용히 있는 것이 최고라고 말했다. 상사에게 욕을 먹어도 세월이 지나면 자신이나 상사가 다른 부서로 갈 것이니 세월 죽이기 한다고 말하곤 했다. 오히려 새로운 업무와 직위에 열심히 노력하는 사람들을 이상하게 생각했다.

드러커가 그들의 실패 원인을 아주 명쾌하게 알려주었다. 그의 모든 이야기는 경험을 바탕으로 한 통찰이라는 것이 느껴지는 대목이었다.

 

새로운 일에 집중하는 것은 앞으로 쭉 가져야 할 자세인듯하다. 지금 나에게 요구되는 집중의 분야는 자연과 숲, 나무와 꽃들을 아우르는 생태계의 공부이며 아이들에 집중해야 한다. 이것은 끊임없이 주제를 달리해 공부하고 계획을 세우는 것과 함께 가야 할 일이다.

 

5. 피드백 활동을 하라

§ 자신의 장점을 안다는 것, 그 자신을 어떻게 개선해야 할지를 안다는 것 그리고 자신이 할 수 없는 것이 무엇인지 안다는 것 - 이것들이 바로 지속적 학습의 관건이다.[165]

 

이 대목에서 나는 전율한다. 연구원 수업에서의 피드백이 나의 장점을 오롯이 볼 수 있게 해 주었기 때문이다. 또한 서로를 깊이 아는 사람들과의 창조적 수다로서의 피드백은 또 다른 에너지가 된다. 서로 깊은 신뢰가 바탕이 된 이런 피드백은 관계 형성뿐만 아니라 개인의 자기개발과 성찰에 꼭 필요한 것이다. 또한 이보다 확실히 학습은 없을 것이다.

나는 숲 속 아이들과의 의사 소통과 자신감 갖기, 자신의 장점을 알아가는 방법으로 이것을 아주 세련되게 사용할 것이다.

 

6. 어떤 사람으로 기억되기 바라는가.

§ 나는 그 때의 대화를 잊을 수 없다. 그 대화에서 내가 배운 것은 세 가지이다.

첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기는 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다.

둘째, 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해 가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다.[168]

§ 마지막으로 꼭 기억될 만한 가치가 있는 것 한 가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다.[168]

 

아주 매력적인 질문이다. 아주 근사한 답을 달고 싶은 질문이다. 이 물음에 답하는 그것이 가치관이지 않을까? 이 질문에 대한 답이 세월이 흘러 성숙해지면 그 때에 맞춰 바꿀 수 있다니 얼마나 좋은가.

 

무엇인가를 정하면 바꾸거나 변화시키면 큰 일 나는 줄 알았는데 그때 그때 달리 할 수 있다니 당장 지금의 적합한 답을 달수 있겠다. ‘나는 마음으로 아이들과 소통하고, 마음 따뜻한 아이 같은 어른, 자연을 닮은 사람으로 기억되길 바란다.’ 지금은.

성숙하면 그 때에 가서 더 멋진, 어떤 사람이 되길 소망할 수 있기를 바래본다.