'두근 두근...' 피터 드러커의 <프로페셔널의 조건>을 읽으면서 들리던 내 심장의 고동소리이다.

대학교때 피터 드러커의 책을 쌓아놓고 보리라 하고 결심을 수차례 했지만 게으름과 읽겠다는 결심 사이에서 난 늘 전자의 손을 들어주던 것 같다. 이 책을 지금이라도 만나게 되서 다행이다. 아니 어쩌면 가장 시기 적절한 시기에 만나게 되서 감사하다,

이 책은 요새 내가 스스로에게 던졌던 수많은 질문에 대해, 삶을 먼저 경험해본 현명한 노인이 내게 들려주는 Answer Key 와 같았다.

피터 드러커가 18살이던 시절 80세 노인이었던 베르디의 언행에 자극을 받아 인생의 자양분으로 삼은 바와 같이 만약 내가 노인이 되어 삶을 돌이켜 본다면 나 역시 피터 드러커로 부터 많은 자양분을 얻었다고 회상할 것이다.

피터 드러커의 <프로페셔널의 조건>의 목차는 다음과 같다

제1부 새로운 사회의 거대한 변화

제2부 지식 노동과 지식 근로자의 생산성

제3부 프로페셔널로서의 자기 관리

제4부 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식

제5부 자기 실현을 향한 도전

제1부에서는 저자는 역사라는 큰 강줄기에서 지금 우리가 어디까지 왔음을 알려준다.

현대 사회에서 중요한 변화의 핵심은 '지식'이며, 이는 곧 '지식근로자'의 등장과 '지식 사회'의 도래했음을 주장한다.

(역사의 흐름에서 저자가 관철시키고자 하는 주장의 Flow를 파악하고, 변화의 축을 선별할 수 있는 분별력과 분석력이 돋보였다)

제 2부에서는 그렇다면 과연 '지식 노동'이 무엇인지, 그리고 지식 근로자의 생산성은 무엇으로 부터 기인하는지에 대해 확인할 수 있다.

저자는 3개의 주제를 통해 생산성에 대한 이야기를 하고 있는데, 첫째. 생산성을 어떻게 향상시킬 것인가. 둘째. 어떻게 성과를 올릴 것인가 셋째. 공헌할 목표에 초점을 맞추어라 가 그것이다.

제 3부에서는 프로페셔널한 지식 근로자의 조건에 대해 확인해볼 수 있다.

피터 드러커는 자신의 인생을 설계해 준 7가지 인생의 경험을 이야기 하고 독자에게 3가지의 중요한 화두를 던진다. '제7장 자신의 강점을 파악하라', '제8장 시간을 관리하는 방법', '제9장 중요한 일에 집중하라'가 그것이다.

제 4부는 의사결정방법, 커뮤니케이션 방법, 리더십을 발휘하는 방법, 강점을 활용하는 방법 등 프로페셔널한 지식근로자가 갖춰야할 몇가지 사항에 대해 정리하고, 그 실행 방안에 대해 소개되고 있다.

제 5부는 자기 실현을 위한 저자의 직접적인 메시지이다. 특히 마지막 장, '제18장 어떤 사람으로 기억되기 바라는가'은 많은 메시지를 던져주었고, 스스로에게 질문을 하게 만들었다. 

군더더기 없이 깔끔한 구성에 문장력이다. 그의 책을 읽다보니, 그가 썼던 예전의 책도 모두 읽어보고 싶다는 욕심이 든다. 나는 후에 이런 책을 쓸 수 있을까? 문득 새로운 도전거리가 생긴 듯한 느낌이다.

"성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행능력 뿐이다."

책을 읽으면서 내 가슴을 후벼팠던 말이다. 실행능력에 대한 그의 날카로운 지적은 나를 부끄럽게 만들기도 하고, 앞으로 무엇을 해야 하는지 명확하게 알려주기도 했다.

피터 드러커의 <프로페셔널의 조건>의 마지막 페이지를 덮었지만, 나의 책읽기는 마무리되지 못했다. 왜냐하면 드러커가 던져주는 질문에 대해 아직 명쾌하게 스스로에게 해답을 내리지 못했기 때문이다. 그가 제시하는 질문에 대해 철저히 스스로 고민해보리라.

숙제가 이렇게 또 하나 늘어났다

그러나, 책을 덮은 후 나는 혼잣말로 이렇게 중얼거린다.

“Thank You, Sir”

3. 내 마음의 글귀

[11] 미래의 역사학자들은 20세기에 일어난 사건들 가운데 무엇을 가장 중요한 사건으로 기록할까? 두 차례에 걸친 세계대전? 원자 폭탄의 발명? 정보 혁명? 나로서는 20세기에 일어난 사건들 가운데 ‘인구 혁명’을 가장 중요한 사건으로 꼽고 싶다.

[13] 지식 근로자들은 그들의 고용기관보다 더 오래 살게 될 것이라는 예측을 할 수 있게 되었다. 그에 따라 남은 인생의 후반부를 위해 새로운 경력을 쌓고, 새로운 기술을 익히며, 정체성을 새롭게 확립하고, 더 많은 새로운 기술을 익히며, 정체성을 새롭게 확립하고, 더 많은 새로운 관계를 개발해야 한다는 사실도 깨닫게 되었다.

[15] 20세기 이전에는 일본에도 종신 고용 제도가 없었다. 이런 사정은 서구의 대기업도 별반 다를 바가 없다. 독일, 영국, 미국, 스위스 그리고 다른 여러 나라의 대기업에서 월급 근로자로 일하는 대부분의 사람이 사실상 종신 고용을 보장받아 왔다. 그리고 그런 기업에 근무하는 사람들은 자신을 ‘회사 사람’으로 간주하였고 또한 자신과 기업을 동일시했다. 예를 들면, 그들은 독일의 ‘지멘스맨’이거나, 미국의 ‘GE맨’이었다

[16] 지식 근로자는 다음의 두 가지 측면에서 과거의 어떤 근로자와도 다르다. 첫째, 지식 근로자는 생산 수단을 소유하고 있으며 또한 그것을 휴대하고 있다는 점이다. 둘째, 지식 근로자는 어떤 고용 기관보다도 더 오래 살 것이라는 점이다

[19] 이제 단 하나의 의미 있는 경쟁 우위는 지식 근로자의 생산성이다. 그리고 지식 근로자의 생산성은 경영자의 손에 달려 있지 않고, 거의 대부분 지식 근로자 그 자신의 손에 달려 있다. 앞으로 고용 기관의 성공은 지식 근로자 개개인에게 더 많이 의존하게 될 것이다

[32] 서양과 동양 모두에서 지식이란 언제나 '존재(being)'에 대해 적용되는 것으로 생각해 왔다. 그러던 것이 어느 순간부터 지식이 '행위(doing)'에 적용되기 시작했다. 지식 그 자체가 자원이 되고 실용적인 것이 되었다. 과거에는 언제나 사유 재산이었던 지식이 어느 한순간에 공공 재산이 되었다.

[34] 우리가 살고 있는 사회를 ‘지식 사회(knowledge society)’라고 부르는 것은 아직 시기상조일지도 모른다(확실히 앞질러 가는 것 같기도 하다). 왜냐하면 아직까지 우리는 지식 경제(knowledge economy)만을 겨우 알고 있기 때문이다. 그렇다고 해도 우리 사회가 ‘자본주의 이후의 사회’인 것만은 틀림없는 사실이다

[37] 지식의 의미와 기능에 관해서는 플라톤 이후 지금까지 동서양을 막론하고 두 가지 이론밖에 없었다.

소크라테스는 지식의 유일한 기능은 ‘자기 자신을 아는 것’이라고 하였다. 인간을 지적, 도덕적, 정신적으로 성장하게 하는 것을 지식의 유일한 기능으로 생각하였던 것이다. 한편 소크라테스에 필적할 만한 뛰어난 철학자인 프로타고라스는 지식의 목적은 지식을 갖고 있는 사람으로 하여금 ‘무엇을 말해야 하는지 그리고 그것을 어떻게 말해야 하는지를 알게 하는 것’이라고 주장하였다. 그의 주장에 따르면, 지식은 논리학이자 문법이며 수사학이었다. 동양에서도 마찬가지로 지식에 관한 두 가지 이론이 있었다. 유학자들에게 있어 지식이란 출세와 성공의 한 방편으로서, 무엇을 어떻게 말해야 하는가를 아는 것이었다. 반면에 도가와 선승들에게 있어 지식이란 자기 자신을 아는 것으로서, 깨달음과 지혜에 이르는 길이었다

[42] 산업화는 마르크스가 주장한 대로 근로자들을 ‘착취하는 것이 아니라 애초부터 물리적 수단을 개선하는 것을 의미하였다.

[45] 테일러는 노동자들이 보다 생산적으로 일할 수 있게 함으로써 꽤 넉넉한 보수를 받도록 해야겠다는 결심을 하게 되었다

[46]테일러의 연구는 단지 능률을 높이기 위한 것이 아니었으며, 소유주의 이익을 창출해 내기 위한 것도 아니엇다. 생산성 향상의 결과로 얻어지는 열매를 가장 많이 가지고 가는 것은 다름 아닌 노동자라는 그의 생각은 죽을 때까지도 변함이 없었다.

[49] 테일러는 요즘 우리가 말하는 ‘전문 경영자’를 요구했던 것이다. 그러나 전문 경영자는 19세기의 자본가들에게는 저주받은 사람이었으며 ‘과격한 이단’이었다. 테일러는 자본가들로부터 ‘말썽꾸러기’ 혹은 ‘사회주의자’라는 식의 격렬한 공격을 받았다

[50] 미국은 제1차 세계대전 때 그리고 특히 제2차 세계대전 때 근로자들을 훈련하는 데에 테일러의 접근 방식을 체계적으로 적용함으로서 단지 수개월 만에 ‘일류 기술자’를 탄생시킬 수 있었다. 이는 미국이 일본과 독일을 패배시킬 수 있었던 가장 큰 요인이 되기도 했다.

[52] 증대된 생산력의 반 정도는 보다 높은 생활수준을 의미하는 구매력의 증대로 나타났다. 나머지 3분의 1 또는 절반 정도는 여가 생활의 증가로 나타났다… 테일러가 예견한 대로, 생산성 향상으로 얻어진 열매의 대부분은 노동자들, 즉 마르크스식으로 말하자면 프롤레타리아들이 가져갔다

[53] 1930년경 테일러의 과학적 관리법은 - 노동조합과 지식인들의 저항에도 불구하고 - 모든 선진국을 휩쓸었다. 그 결과 마르크스의 ‘프롤레타리아’는 ‘부르주아’가 되었다. 자본주의 산업 혁명의 진정한 수혜자는 ‘자본가’가 아니라 제조 공장에서 일하는 블루칼라 노동자인 프롤레타리아’였던 것이다. 바로 이러한 사실이 1900년이 되기 전에 ‘혁명’을 겪게 될 것이라고 마르크스가 예견했던 고도로 발달한 선진국에서 오히려 마르크스주의가 완전히 실패한 이유가 무엇인지를 설명해 주고 있다. 이는 또한 극심한 빈곤과 굶주림과 실업난에 허덕이던 1918년 이후의 중부 유럽 국가에서조차 ‘프롤레타리아 혁명’이 일어나지 않은 이유를 설명해 준다. 그리고 미국의 대공황이 레닌과 스탈린-그리고 모든 마르크스 주의자들-이 확신하고 기대했던 공산주의 혁명으로 이어지지 않은 이유에 대해서도 설명해 준다. 마르크스는 종종 다윈, 프로이트와 함께 ‘현대 세계를 창조한 삼위일체’로 간주되기도 한다. 하지만 이 세상에 정말 정의(正義)라는 것이 있다면 마르크스 대신 테일러를 그 자리에 앉혀야만 한다

[59] 오늘날 우리는 경영이 모든 조직-그 조직의 구체적인 사명이 무엇이든 간에 상관없이-의 고유한 기능이라는 것을 알고 있다. 경영은 지식 사회의 고유한 기관이다.

[61] 경영자에 대한 올바른 정의는 '지식의 적용과 성과에 책임을 지는 사람'이다.

[67]새로운 조직 사회에서 어떤 한 분야의 전문 지식을 갖고 있는 지식인은 4년 내지 5년마다 ‘새로운’ 지식을 습득해야 한다. 그렇지 않으면 소유하고 있는 지식은 모두 진부한 것이 되어버려 시대에 뒤떨어진 사람이 되고 만다.

[67] 새로운 지식을 습득하는 것이 중요한 또 한 가지 이유는 어떤 한 분야의 지식 체계에 가장 심각한 영향을 미치는 변화는 원칙적으로 다른 지식 분야에서 비롯되기 때문이다.

[69] 학교와 대학들도 지금부터 50년 이내에 커다란 변화를 겪게 될 것이다. 300여 년 전에 교과서를 인쇄하게 되면서 스스로 재조정하고 변화해 온 것보다 훨씬 더 철저하게 변화하게 될 것이다. 이런 변화를 강요하는 것은, 부분적으로는 컴퓨터와 비디오와 위성 방송 같은 신기술이다. 그리고 지식 근로자에게 평생 체계적인 학습을 요구하는 지식 사회의 특성과 인간이 어떻게 학습하는가에 대한 새로운 이론의 등장도 이런 변화를 강요하고 있다

[76] 사회적 힘은 사회적 책임과 균형을 이루어야 한다. 그렇지 않으면 독재가 되고 만다. 책임을 다하지 않는 권력은 아무것도 이루어낼 수 없다. 따라서 조직은 성과를 올리지 않으면 안 된다. 조직의 사회적 책임에 대한 요청은 앞으로도 줄어들지 않을 것이다. 오히려 확대될 것이다

[77]진정으로, 조직은 단 하나의 과업에 관심을 집중하고 있을 때에만 효과적이다. 하나의 조직이란 곧 하나의 도구이다. 조직은 도구인 까닭에 전문화되면 될수록 주어진 특수한 과제를 수행하는 능력이 더욱 커진다.

[80] 지식 근로자들은 ‘생산 수단’, 즉 지식을 소유하고 있다. 이런 점에서 보면, 지식 근로자는 독립적이며 이동성이 매우 높다

[82]전환기는 고통스러웠고, 새로 일자리를 얻은 사람들도 전보다 적은 돈을 받으며 일해야 했고, 또한 전처럼 즐겁지도 않았다. 그러나 일시 해도 되었던 지식 근로자들은 그들에게 지식이라고 하는 ‘자본’이 있다는 사실을 깨달을 수 있었다. 그들은 생산 수단을 소유하고 있었던 것이다. 조직에서도 생산을 위한 물리적 도구들을 소유하고 있었다. 지식 근로자와 조직은 서로를 필요로 했다.

[83] 현대의 조직은 상사와 부하직원으로 구성된 조직이 될 수 없다. 현대 조직은 팀 처럼 조직되어야 한다.

[93] 우리가 처음으로 배워야 했던 것-그것은 갑작스런 충격으로 다가왔다-은 지식을 이용하는 일에 있어서는 결코 자본이 노동(즉 인간)을 대신할 수 없다는 사실이다.

[95] '보다 현명하게 일하기'는 물건을 생산하고 운반하는 육체 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서 하나의 열쇠이다. 그러나 지식 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서는 '유일한' 열쇠이다.

[96] 지식 노동의 생산성 향상에 있어서는 가장 먼저 “해야 할 과업은 무엇인가, 우리는 무엇을 수행하려 하는가?” 그리고 “왜 그것을 해야 하는가?”라는 질문을 해야만 한다. 지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 반드시 과업을 다시 정의해야 하며, 특히 꼭 하지 않아도 될 일을 제거하는 것이 중요하다.

[109] 지식 노동에 있어 책임 있는 근로자와의 파트너십은 '유일한' 방법으로서 그 밖의 다른 방법은 어떤 것도 전혀 효과를 발휘하지 못할 것이다.

[109]그리고 마찬가지로 중요한 것은, 지난 몇 년간의 관찰로 알게 된 것인데, 지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다는 사실이다.

[110]정보 시대에는 모든 기업이 배우는 기관이 되어야 한다고 흔히 이야기되고 있다. 그러나 모든 기업은 또한 가르치는 기관이 되어야만 한다.

[120] 지식 근로자는 스스로가 통제할 수 없는 네 가지 주요한 현실에 직면해 있다.
1. 지식 근로자는 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다.
2. 지식 근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 '일상 업무'에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다.
3. 지식 근로자로 하여금 성과를 내지 못하도록 하는 세 번째 현실은 그가 '조직' 내에서 일하고 있다는 점이다. 지식 근로자가 조직에서 일하고 있다는 사실은 자신이 공헌한 바를 다른 사람들이 활용하는 경우에만, 그때에만 비로소 실질적인 성과를 올릴 수 있음을 의미한다
4. 마지막으로 지식 근로자는 조직 '내부'의 세계에 존재한다

[133] 성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없 노력하는 실행 능력뿐이다. 이러한 실행 능력은 기업, 정부 기관, 병원, 대학, 어느 조직에서 일하든지 간에 성과를 올리는 사람들의 공통점으로 드러났다

[133] 성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다. 한편으로 나는, 이러한 실행 능력이 없는 사람은 아무리 지능과 근면성과 상상력이 뛰어나다 해도 결국에는 실패한다는 사실을 알게 되었다. 또한 그런 사람은 목표 달성 능력이 부족한 사람이라는 것도 확인하였다. 실행 능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다.

[134]‘육 곱하기 육은 삼십육’이라는 것을 무의식적으로 입에서 튀어나올 만큼 확실히 몸에 배인 습관이 될 때까지‘지겹도록’ 반복해서 외우듯이 실행 능력도 그렇게 몸에 익혀야 한다. 실행 능력은 실행, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있는 것이다

[134] 달리 표현하면, 정상적인 사람이라면 누구라도 어떤 특정 분야에서 일정한 수준의 역량을 획득하지 못할 이유가 없다. 그 분야에서 대가가 되기는 어려울지는 모르겠다. 왜냐하면 대가가 되기 위해서는 타고난 특별한 재능이 필요하니까 말이다. 그러나 목표 달성 능력을 갖추는 데 필요한 것은 특별한 재능이 아니라 노력을 통해 얻을 수 있는 만큼의 역량이다. 말하자면, ‘음계’대로 피아노를 칠 수 있는 역량이 필요한 것이다.

[135] 성과를 올리는 사람들은 공헌에 초점을 맞춘다. 그들은 지금 자신이 하고 있는 일보다 더 높은 곳에 있는 것을 지향하고, 또한 목표를 향해 외부 세계로 눈을 돌린다.

[136] 대다수의 사람들이 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 그들은 결과가 아니라 노력 자체에 몰두하고 있다.

[139] "나는 무엇에 공헌할 수 있을까?"라고 스스로 질문함으로써 그 때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다. 그리고 대부분의 경우, 지금까지 뛰어난 성과라고 간주되었던 것들이 자신이 가진 잠재력의 극히 일부분만 발휘된 것에 지나지 않았음을 확인하게 된다.

[141] 현재의 비전과 우수성 그리고 실적만을 겨우 유지하는 조직은 적응 능력을 상실한 조직이다. 그리고 인간과 관련된 일에 있어 단 한 가지 확실한 것은 변화뿐이므로, 그런 조직은 변화된 내일에는 살아남지 못할 것이다.

[142]공헌에 몰입한다는 것은 목표 달성에 대한 책임을 진다는 것이다. 공헌에 몰입하지 않는 사람은 자신을 속이고 조직을 쇠퇴시키며 함께 일하는 사람들을 기만하는 셈이 된다.

[150] 일반적으로 사람은, 특히 지식 근로자는 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다는 것이다. 사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면, 그 사람은 위대한 존재로 성장할 것이다

[153] 간단히 말해 과거의 노예가 되는 일 없이 나이를 먹는 법을 가르쳐준 내 인생의 일곱 가지 경험에 대해 이야기하겠다.

첫 번째 경험: 목표와 비전을 가져라
두 번째 경험: 신들이 보고 있다
세 번째 경험: 끊임없이 새로운 주제를 공부하라
네 번째 경험: 자신의 일을 정기적으로 검토하라
다섯 번째 경험: 새로운 일이 요구하는 것을 배워라
여섯 번째 경험: 피드백 활동을 하라
일곱 번째 경험: 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

[156] 나는 베르디가 직접 쓴 글도 읽었다. 누군가로부터 “19세기 최고의 오페라 작곡가로 인정받고 있으며 이미 유명인이 된 사람이, 엄청나게 벅찬 주제를 가지고 더구나 그 나이에, 왜 굳이 힘든 오페라 작곡을 계속하는가?”란 질문에 그는 이렇게 답변했다. “음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명  번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다.”

[158] 고대 그리스의 위대한 조각가 페이디아스(기원전 440년)은 아테네 파르테논 신전의 지붕 위 조각을 했다. 아테네의 재무관은 조각들이 신전의 지붕위에 세워져 있어서 사람들은 조각의 전면밖에 볼 수가 없다, 그런데도 조각의 전체 값을, 다시 말해 아무도 볼 수 없는 조각의 뒷면 작업에 들어간 비용까지 청구한 것은 잘못이라며 작품료 지불을 거절했다. 이에 대해 페이디아스는 “아무도 볼 수 없다고? 당신은 틀렸어. 하늘의 신들이 볼 수 있지.”라고 대꾸했다

[159] 나는 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택한다. 그 주제는 통계학, 중세 역사, 일본 미술, 경제학 등 매우 다양하다. 3년 정도 공부한다고 해서 그 분야를 완전히 터득할 수는 없겠지만, 그 분야가 어떤 것인지를 이해하는 정도는 충분히 가능하다. 그런 식으로 나는 60여 년 이상 동안 3년 내지 4년마다 주제를 바꾸어 공부를 계속해 오고 있다

[160] 다음에 할 이야기는 당시 유럽의 주요 언론인 가운데 한 분이었던 편집국장에게서 배운 것이다 일 년에 두 번씩, 정월 초하루 바로 다음날과 6월에 시작되는 휴가철 바로 직전에 우리는 토요일 오후와 일요일 하루 종일을 지난 6개월간 우리가 했던 일에 대해 토론하면서 보냈다. 그 모임의 마지막 두 시간 동안에는 앞으로 6개월간 해야 할 일을 계획했다. 예를 들면 우리가 집중해야 할 일은 무엇인가, 우리가 개선해야 할 것은 무엇인가, 우리들 각자가 배워야 할 것은 무엇인가 등을 논의했다. 그리고 일주일 뒤 우리 각자는 다음 6개월간의 새로운 업무 계획과 학습 계획을 편집국장에게 제출해야만 했다

[161] 이처럼 매년 8월에 수립하는 계획에 맞추어 충실하게 생활한 적은 한번도 없지만, 나는 그 계획을 통해 베르디의 교훈, 즉 ‘완벽을 기하기 위한 노력’을 하면서 살고 있다. 비록 ‘그 완벽이란 것이 늘 나를 피해 갔고’, 또 지금도 나를 피해가고 있지만 말이다

[163] 승진을 하여 새로운 직무를 맡은 유능한 사람들 가운데 계속해서 성공을 거두는 사람은 그리 많지 않았다. 상당히 많은 사람이 완전히 실패했다. 그들보다 더 많은 사람들이 성공도 실패도 아닌 보통 수준에 머물렀다. 소수의 사람들만이 성공했다. 그렇게 되는 것은 그들이 정말 ‘무능해졌기’ 때문이 아니라 정말 해야 할 일을 놔두고 다른 부적절한 일을 했기 때문이다

[165] 자신의 장점을 안다는 것, 그 자신을 어떻게 개선해야 할지를 안다는 것 그리고 자신이 할 수 없는 것이 무엇인지 안다는 것 - 이것들이 바로 지속적 학습의 관건이다

[168] 슘페터와의 대화에서 내가 배운 것은 세 가지이다.

첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기는 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다.

둘째, 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해 가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다.

마지막으로 꼭 기억될 만한 가치가 있는 것 한 가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다

[171] 앞으로 지식 근로자 개개인의 자기 개발에 대한 책임 그리고 일자리 결정에 대한 책임은 개인 각자가 져야 할 것이다. 개인은 반드시 다음과 같은 질문을 해야만 할 것이다. “나는 지금 어떤 종류의 과업을 떠맡기를 바라는가? 나는 어떤 종류의 과업을 떠맡을 자격이 있는가? 나는 어떤 종류의 경험, 지식 그리고 기술을 습득할 필요가 있는가?”

[172] 개인의 자기 개발은 그 스스로가 책임을 져야 할 문제이다. 어디에서 일을 할지 결정하는 책임도 스스로 감당하지 않으면 안 된다. 앞으로 이러한 책임을 감당하지 못하는 지식 근로자는 긴 근로 수명 동안 계속적으로 목표를 달성하는 사람, 생산적인 사람 그리고 성장 능력을 갖춘 사람이 될 수 없을 것이다.[172]

[174] 대부분의 사람이 자신이 잘하는 것이 무엇인지 알고 있다고 생각한다. 그러나 그들 대부분은 잘못 생각하고 있다. 사람들은 자신이 '잘하지 못하는 것'이 무엇인지를 더 잘 알고 있다-심지어는 그 점에 있어서도 제대로 아는 경우보다는 잘못 아는 경우가 더 많다.

[175] 강점을 발견하는 유일한 방법이 있다. 그것은 ‘피드백 분석(Feedback Analysis)'이다. 어떤 중요한 의사 결정이나 행동을 할 때마다 스스로가 예상하는 결과를 기록해 두고, 9개월 또는 12개월이 지난 뒤 자신이 기대했던 바와 실제 결과를 비교해 보는 것이 피드백 분석이다

[176] 다음은 피드백 분석을 한 뒤에 이끌어낼 수 있는 몇 가지 행동 결론이다.

첫 번째이면서 가장 중요한 결론은 ‘자신의 강점에 집중하라’는 것이다.

두 번째 결론은 ‘자신의 강점을 개선하라’는 것이다

세 번째는 피드백 분석은 자신을 ‘무능하게 만드는 무식’을 불러일으키는 지적 오만을 바로잡아 준다.

또 다른 중요한 행동 결론은 자신의 ‘나쁜 습관’을 고치는 것이다.

그 다음 행동 결론은 아무리 해도 성과가 오르지 않는 일은‘하지 않는’것이다

[177]마지막 행동 결론은, 낮은 역량 밖에 발휘하지 못하는 분야를 개선하는 데에는 가능한 한 노력을 기울이지 말아야 한다는 것이다. 집중적인 노력을 기울여야 할 곳은 높은 역량을 발휘할 수 있는 분야, 뛰어난 기술을 가진 분야이다.

[179] 사람은 자신이 '잘하는 것'을 함으로써 결과를 얻는 것과 마찬가지로, 자신이 '잘하는 방식'으로 일할 때 결과를 얻을 수 있다.

[179] 자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 알기 위한 첫 번째 방법은 자신이 읽는 자(reader)인지 듣는 자(listener)인지를 파악하는 것이다.

[180] 베토벤은 엄청난 양의 작곡 스케치북을 남겼다. 그렇지만 베토벤 자신의 말에 따르면, 그는 실제로 작곡을 할 때에는 스케치북을 한번도 쳐다보지 않았다고 한다. 누군가 “그렇다면 도대체 당신은 왜 스케치북을 사용합니까?” 라고 물으면, 그는 “악상이 생각날 때 즉시 기록해 두지 않으면 곧 잊어버리니까요. 악상을 스케치북에 기록해 두면 절대 잊어버리지 않지요. 그러니 스케치북을 다시 볼 필요가 없지 않겠어요”라고 대답했다고 한다.

[182]그 지식에 기초해서 ‘행동하지 않는 것’은 자기 자신을 스스로 비성과로 몰아 넣는 것이나 다름없다.

[184] 여기에서의 ‘행동 결론’은, 앞에서도 이야기했듯이, 자신을 바꾸려고 노력하지 말라는 것이다. 이런 방법은 성공 가능성이 낮다. 대신에 자신이 최상의 성과를 올릴 수 있는 방식을 향상시키기 위한 노력을 해야 한다. 자신이 성과를 올리지 못하는 방식 또는 미미한 성과밖에 올리지 못하는 방식으로 일을 해서는 안 된다

[185] 다음 세 가지 질문에 대한 답은 개인, 특히 지식 근로자로 하여금 자신이 어디에 속할 것인지 결정할 수 있도록 해주어야만 한다. “나의 강점은 무엇인가? 나는 어떻게 성과를 올리는가? 나의 가치관은 무엇인가?

[186]성공적인 경력이란 ‘계획’한다고 해서 얻을 수 있는 것이 아니다. 자신의 강점, 자신의 일하는 방식 그리고 자신의 가치관을 앎으로써 기회를 맞을 준비가 되어 있는 사람만이 성공적인 경력을 쌓아갈 수 있다.

[202]권한 위임의 진정한 목적은 자신이 할 수 없는 일을 떼어내 다른 사람에게 주는 것이 아니라, 진정으로 자기 자신에게 중요한 과업에 집중하기 위한 시간을 확보하는 것이다. 그리고 이것이야말로 목표 달성을 위한 중요한 진전이다.

[208]잘 관리되고 있는 조직은 ‘단조로운’ 조직이다. 잘 관리되고 있는 조직에서 발생하는 ‘극적’인 것들은 과거에 누적된 위기를 해결하기 위한 소란이 아니라, 미래를 만드는 기초적인 의사 결정 활동으로 인한 것들이다.

[212]시간 관리의 마지막 단계는 기록과 분석에 의해 밝혀진, 정상적으로 사용할 수 있고 또 자신의 통제 아래에 있는 시간을 연속적으로 묶는 일이다.

[213]시간은 가장 희소한 자원이다. 따라서 시간을 관리하지 못하는 사람은 다른 아무 것도 관리하지 못한다. 게다가 자신의 시간을 스스로 분석하는 것은 자신의 업무에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 생각하게 하는 가장 쉬우면서도 체계적인 하나의 방법이다.

[214]‘너 자신을 알라’라는, 지혜에 대한 오래된 처방은 유한한 인간에게는 거의 불가능할 정도로 어려운 것이다. 그러나 ‘너 자신의 시간을 알라’라는 명제는 모든 사람이, 만일 원하기만 한다면, 얼마든지 따를 수 있고, 그 결과 공헌과 목표 달성으로 이어지는 길로 나아갈 수 있다.

[215] 목표를 달성하는 방법에 대해 '비결'이라고 할 만한 것 한 가지를 이야기한다면, 그것은 '집중'하는 것이다.

[217] 그들은 한 번에 오직 한 가지 일만 한다. 그 결과 그들은 다른 사람들보다 훨씬 적은 시간으로도 많은 일을 처리한다.

[218] 효과적인 지식 근로자는 시간과 경쟁하지 않는다. 그들은 편안한 속도를 유지하면서 쉬지 않고 나아간다.

[220] 효과적인 지식 근로자는 새로운 활동을 시작하기 전에 반드시 낡은 것을 먼저 정리해 버린다. 그것은 조직의 ‘체중 관리’를 위해서도 반드시 필요하다. 그렇게 하지 않으면 조직은 이내 정상적인 형태, 응집력 그리고 통제 능력을 잃고 만다. 사회의 기관은 생물체의 기관과 마찬가지로 군살이 없는 근육을 유지해야 한다

[222] 모두가 어제의 과업을 수행하느라 너무 바쁘다. 모든 계획과 활동을 정기적으로 심사하여 비생산적인 작업들을 폐기해 버리게 되면, 심지어 가장 완고한 관료 조직에서조차 놀라울 정도로 창조력이 넘쳐나게 된다

[224] 우선 순위 결정
- 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.
- 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라
- 자신의 독자적인 방향을 선택하라-인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라
- 무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라.

[229] 효과적인 사람들은 한 번에 지나치게 많은 의사 결정을 하려고 하지 않는다. 그들은 중요한 문제를 결정하는 데에 집중한다. 그들은 단순한 ‘문제 해결’ 차원이 아닌, 전략적이고 근본적인 차원을 생각하려고 노력한다. 또한 최고 수준의 개념적인 이해를 필요로 하는 상황에서 변하지 않는 것이 무엇인지를 파악하려 한다. 그러므로 의사 결정 과정에서 속도를 특별히 중요하게 생각하지는 않는다. 그들은 많은 문제를 한꺼번에 능숙하게 처리하는 재주를 오히려 허점이 많은 사고방식의 증후로 간주한다. 그들은 그 의사 결정이 도대체 무엇에 관한 것인지 그리고 그것이 해결해야 할 현실적인 문제가 무엇인지 알려고 노력한다. 그들은 기교를 발휘하기보다는 영향을 미치기를 원하며, 단순한 영리함보다는 건전한 분별력을 원한다

[232] “이것은 일반적인 문제인가, 예외적인 문제인가?”

“이것은 자주 발생하는 기본적인 문제인가? 아니면 개별적으로 대처해야 할 특수한 문제인가?”

일반적인 문제는 언제나 원칙에 따라 해결하지 않으면 안 된다. 예외적인 문제는 오직 개별적인 문제로 취급할 수 있고, 또 발생한 상황에 따라 처리할 수 있다

[250] 의사 결정에 있어서 첫 번째 규칙은 의견의 불일치가 없는 상황에서는 결정을 하지 않는다는 것이다.

[255] 모든 의사 결정은 외과 수술과 같다. 외과 수술은 육체를 다루는 것이므로 언제나 쇼크라는 위험을 동반한다. 훌륭한 외과 의사가 불필요한 수술을 하지 않는 것처럼, 효과적인 의사 결정자는 불필요한 의사 결정을 하지 않는다.... 만약 “우리가 아무것도 하지 않으면 무슨 일이 일어날 것인가?” 라는 질문에 대한 대답이 “아무 일도 일어나지 않고 저절로 잘 되어갈 것이다.” 라면, 그 문제에 대해서는 관여하지 말아야 한다. 다소 성가시기는 하지만 중요하지 않고 또 별다른 차아도 없을 것 같은 문제에 대해서도 관여하지 말아야 한다

[257] 효과적인 의사 결정자는 결정하거나 아니면 결정하지 않는다. 어중간한 결정은 하지 않는다. 어중간한 결정은 언제나 잘못되게 마련이다

[258] 의사 결정은 판단력을 요구하는 만큼이나 용기도 필요로 한다

[263] "사람은 다른 사람과 말을 할 때 듣는 사람의 경험에 맞추어 말해야만 한다. 예를 들어, 목수와 이야기를 할 때는 목수가 사용하는 말을 써야 한다."

[281] 리더십은 ‘리더십 자질들’과는 거의 관계가 없으며, ‘카리스마’와는 더더욱 관계가 없다. 리더십은 오히려 평범한 것이다. 그리 낭만적이지 않으며, 오히려 매우 지루한 것일 수도 있다. 리더십의 본질은 오직 그것이 달성하는 성과에 있다. 효과적인 리더십은 카리스마에 의존하는 것이 아니다. 아이젠하워, 조지 마셜, 해리 트루먼 같은 사람들은 뛰어난 지도자였음에도 불구하고 카리스마라고 할 만한 요소는 갖고 있지 않았다

[284] 트루먼의 유명한 말, 즉 “모든 책임은 여기에서.”라는 말은 아직도 리더십에 관한 훌륭한 정의이다

[285] 효과적인 리더는 리더십의 궁극적인 과제는 인간의 에너지와 비전을 창출하는 것임을 알고 있다

[286] 신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다. 그것은 아주 낡은 표현 방식인 ‘성실(integrity)'이라는 것에 대한 믿음이기도 하다. 리더의 행동과 그 자신이 공언한 신념들은 일치되어야만 한다. 그렇지 않은 경우 적어도 서로 모순이 없어야 한다.

[287] 효과적인 사람은 강점을 활용하여 생산성을 높인다. 그는 약점을 바탕으로는 생산성을 향상시킬 수 없다는 것을 안다. 결과를 얻기 위해서는 이용 가능한 모든 강점을 활용해야 한다-동료의 강점, 상사의 강점 그리고 자기 자신의 강점을 말이다.

[289] 커다란 감점을 지닌 사람은 언제나 커다란 단점도 지니고 있는 법이다. 산봉우리가 높은 곳에 깊은 계곡이 있듯이 말이다. 그리고 온갖 분야에서 모든 것을 다 잘하는 인간은 없다. 인간의 지식, 경험, 능력 등 총체적 능력을 기준으로 평가해보면, 아무리 위대한 천재라 해도 낙제를 면하기 어렵다. 세상에 ‘나무랄 데라고는 전혀 없는 사람’은 없다. 다만 “어떤 분야에서 나무랄 데가 없는가?”라는 질문을 할 수 있을 뿐이다

[289] 목표를 달성하고자 하는 사람에게 미국 강철 산업의 창건자인 앤드류 카네기(1835 - 1919)가 자신의 묘비명으로 택한 “여기 자신보다 더 우수한 사람을 어떻게 다루어야 하는지를 아는 사람이 누워 있다.”라는 글귀보다 더 좋은 처방은 없다

[299]성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 ‘위험에 초점’을 맞추지 않는다. 그들은 ‘기회에 초점’을 맞춘다. 그들은 혁신 기회의 원천을 체계적으로 분석하여 하나의 기회를 포착한 다음 그것에 초점을 맞춤으로써 성공하고 있다.

[300] 발명과 혁신에 관한 모험담들에 대해 일반 사람들이 믿고 있는 것과는 달리, ‘천재적 영감’이란 것은 극히 드물다. 한층 더 실망스러운 것은 천재적 영감이 혁신으로 이어진 예를 한번도 보지 못했다는 사실이다. 그것들은 모두 처음에는 떠들썩하기 시작했지만, 결국에는 화려한 아이디어로서 끝이 나고 말았다

[301] 성공적인 혁신을 위한 '조건'
1. 목적지향적이고 체계적인 혁신은 기회의 분석으로부터 시작한다.
2. 혁신은 이론적인 분석인 동시에 지각적인 인식이다.
3. 혁신이 목표를 달성하기 위해서는 어느 한 가지에 초점이 맞추어져 있어야 한다.
4. 효과적인 혁신은 작게 시작한다.

5. 마지막으로, 혁신에 성공하려면 그 목표를 주도권을 잡는 데 주어야 한다.

[318] 40여 년 동안 일해온 육체 노동자는 정산적인 기대 수명이 다하기 훨씬 전에, 다시 말해 전통적인 은퇴 연령이 되기도 전에 육체적으로나 정신적으로 녹초가 되고 만다. 그들은 ‘끝난’ 것이다. 그러나 지식 근로자는 ‘끝나지’ 않는다. 그들은 나이에 상관 없이 계속 일할 수 있다. 비록 온갖 사소한 불평들을 늘어놓기는 하겠지만, 지식 근로자는 여전히 맡은 바 일을 해낼 수 있는 능력을 충분히 갖고 있다. 또한 지식 근로자는 자신이 30세일 무렵에는 무척 도전적인 과업으로 여겼던 것이라도 50세가 되면 넌덜머리가 날 정도로 지겨운 것으로 생각하게 된다 - 50세가 된 이후에도 20년 까지는 아니더라도 15년 정도는 더 일할 수 있는 데도 말이다. 이러한 이유들로 인해서 자기 자신을 관리하는 데 있어 인생의 후반부를 준비해야 할 필요성이 더욱 커지고 있다

[322] ‘제2의 주요 관심사’는-그저 또 다른 취미로서 머물지 않고-완전히 다른 인생을 만들어줄 수도 있다

[323]인생의 후반부를 설계하는 3가지 방법

1. 제2의 다른 경력을 실질적으로 시작하는 것이다.

2. 인생의 후반부를 준비하는 두 번째 방법은 ‘병행 경력(parallel career)'을 개발하는 것이다.

3. 세 번째 방법은 ‘사회 사업가(social entrepreneur)'가 되는 것이다.

[334]미래의 교육받은 사람은 글로벌화된 세상, 즉 서구화된 세계에서 살아갈 준비를 해야만 한다. 또한 교육받은 사람은 더욱더 민족주의화된 세상에서 살게 될 것이다. 비전과 시야 그리고 정보에 있어서 그들은 ‘세계의 시민’이 되어야만 한다.

[340]우리는 지금으로서도 한 가지에 대해서는 분명하게 예측할 수 있다. 바로 새로운 사회에서의 가장 커다란 변화는 지식의 형식, 내용, 의미, 책임의 변화 그리고 ‘교육받은 사람’의 의미의 변화가 될 것이라는 점이다.

[341] 전문가로서 그리고 개인으로서 자신의 성장을 위해서 가장 먼저 생각해야 할 것은 우수성(excellence)을 발휘하려고 노력하는 일이다.

[343] 사람은 오직 자신만이 스스로를 효과적인 인간으로 만들 수 있다-그 어느 누구도 그것을 대신해 줄 수 없다. 자신이 몸담고 있는 조직에 대해 져야 할 첫 번째 책임은 자신이 가진 것을 최대한 활용하는 것이다.- 그것은 또한 자기 자신을 위한 것이기도 하다

[344]중요한 것은 직위를 갖고 있다는 사실이 아니라, ‘책임’을 지고 있다는 사실이다. 자기 자신에게 책임을 지기 위해서는 다음과 같은 말을 진지하게 충분히 인식하고서 직무를 수행하지 않으면 안 된다. “나는 이 직무를 수행할 수 있을 만큼 성장해야만 한다.”

[344]스스로에 대한 책임을 가장 우선 순위에 놓음으로써 우리는 우리 자신이 가진 자원을 활용하는 방법을 배우게 된다. 우리는 스스로 다음과 같은 질문을 해야 한다. “나는 무엇을 배워야만 하는가 그리고 남다른 성과를 올리기 위해서는 무엇을 해야 하는가?”

[344] 나 자신에게 있어 자기 성장이란 스스로의 역량을 향상시켜 나아가는 것과 한 개인으로서 더 크고 비중 있는 사람이 되는 것을 동시에 의미한다. 자기 자신이 스스로 부과하는 책임 의식에 초점을 맞춤으로써 사람은 자기 자신을 보다 크고 중요한 존재로 인식할 수 있게 된다. 그것은 허영도 자만심도 아니다. 그것은 자아 존중이고 또한 자신감이다. 그것은 한번 몸에 배이면 그 사람으로부터 빼앗아 갈 수 없는 그 무엇이다. 그것은 내적인 것인 동시에 외적인 것이기도 하다

[346] 첫 직장은 복권과 같다. 처음부터 자기 자신에게 잘 들어맞는 올바른 직장을 만날 확률은 그렇게 높지 않다. 자신이 어디에 속해야 할지 그리고 어디에서 경력을 쌓아야 할지를 파악하려면 대체로 몇 년의 시간이 필요하다.

[347] 사람들이 과거보다 상당히 더 오래 살고 또 그만큼 더 일하게 됨에 따라, 변화의 필요성을 인식하는 것이 더욱 중요해질 것이다.

[348] 우리가 수행하는 대부분의 일은 반복적이다. 따라서 일하는 재미는 일 자체에서 찾을 수 있는 게 아니다 - 그것은 일의 결과에서 찾아야 한다. 비록 현재의 일에 얽매여 있을 때라도 시각은 항상 높은 곳을 향하고 있어야 한다. 만일 싫증나는 일을 계속하고 있다면, 그것은 결과를 산출하는 것을 포기한 것이나 다름없다. 오로지 의미 없는 현실에만 매달려 있는 셈이다

[350] 목표 달성 능력은 행동 습관의 문제이고, 몇몇 기본적인 규칙의 준수 여부에 달려 있다. 그러나 우리들 대부분이 아직 이런 것에 서툴다. 그것은 조직 자체가 워낙 최근의 발명품이기 때문이다

[352] 스스로 거듭난다는 것은 지금까지 하던 일을 다른 방식으로 하는 것을 의미하지 않는다. 그것은 지금까지 하던 일에 새로운 의미를 부여하는 것을 의미한다

[352] 스스로 거듭나기 프로젝트를 계속 유지해 줄 수 있는 가장 평범하면서도 강력한 도구는 세 가지가 있다. 그것은 가르치는 것, 조직 밖으로 나가보는 것, 낮은 직급에서 봉사해 보는 것이다.

[353] 자기 자신을 스스로 혁신하는 데에 뛰어난 능력을 갖춘 사람들을 보건대, 그들은 자신이 기울인 노력의 결과들에 초점을 맞추는 사람들이다. 어떤 점에서 보면, 그들은 자기중심적이고 그리고 우주 삼라만상을 마치 자신의 성장을 위한 영양분으로 간주한다

[382] 드러커는 “미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 결정하는 것이다.”라고 했다