저자에 대하여
(뭐 하나라도 더 추가하고 싶었지만, 아쉽게도 지난주와 동일합니다. 시간을 더 두고 추가 보완해 나가겠습니다)


피터 드러커 Peter Ferdinand Drucker
(오스트리아식 표기는 페터 드루커)

피터 드러커 홈페이지 (오스트리아의 누군가가 운영) http://www.peterdrucker.at
국내 피터 드러커 소사이어티 http://www.pdsociety.or.kr

1909년 11월 19일 오스트리아 빈에서 출생한 드러커는 (지난 2005년 11월 11일 타계했지만) 올해 탄생 100주년을 맞았다.

부모와 성장배경
그는 고위 공무원인 아버지와 의사 어머니를 둔 꽤나 명망 있는 집의 장남이었다. 아래로 남동생 하나를 뒀으며, 남동생은 훗날 의사가 되어 미국에 건너온다. 책을 살펴보면 오스트리아 프리메이슨의 수장이었지만 그 사실을 숨긴 아버지 (오스트리아의 재무성 장관을 지내고 미국으로 이주한 뒤에는 노스캐롤라이나 대학의 교수로 재작했다), 여성 의사 1세대쯤 되는 어머니의 영향으로 다양한 사람들과 교류를 맺을 수 있었음을 알 수 있다. 그의 어머니는 프로이트의 강의를 듣고, 얼마 팔리지 않은 희귀본인 <꿈의 해석> 초판을 소장하고 있는 등 남다른 면모를 가졌다. 게다가 할머니는 또 어떤가. 이 책에서는 우스꽝스러운 면도 많이 묘사되어 있지만 그녀는 클라라 슈만의 제자였던 데다 구스타프 말러의 지휘 아래 마지막 연주를 했던 사람이다. 그는 이 책을 통해 ‘우리는 공무원과 법률가, 의사들의 집안이었’다고, ‘내 주위에는 온통 대학교수들 천지였다’고 회상하고 있다. 훌륭한 집안 환경이 그의 다양한 경험에 톡톡히 한 몫을 한 듯 하다.

‘대학 안 나온 사람’의 신화?
그가 유명한 것은 대학도 졸업하지 않고 견습생으로, 신문기자로 시작해 성공에 이르게 되는 드라마틱한 사연도 한 몫 했을 것이다. 하지만 그의 책을 읽어 보니, 당시에 대학을 가지 않는 것은 불명예가 된다거나 경력에 해가 되는 일은 아니었다고 한다. 오히려 훌륭한 가문에서 가장 뛰어난 아들은 대학에 들어가지 않는 전통이 아직 살아 있을 때라 그는 아버지가 그토록 원하는 대학 교육을 받기를 거부하고 현장에 뛰어든다. 이유는 빈을 떠나고 싶다는 것이었다. ‘전쟁 전’의 망령이 뒤덮고 있는 빈에서 그는 빨리 탈출하고 싶었지만 아버지의 바람대로 교수가 되기 위해 대학에 간다면 다른 선택 없이 명문 ‘빈 대학교’에 진학해야 했기 때문이다. 결국 그는 김나지움만 졸업하고 서둘러 빈을 떠나지만 훗날 직장생활과 병행해 박사학위를 두 개나 따내고 교수가 된다.

유대인 출신이면서 성공회 신자였던
그는 오스트리아에 사는 유대인이었고, ‘드러커’라는 성으로 미루어 짐작할 때 그의 조상은 16~17세기 네덜란드에서 종교서적을 인쇄하는 일을 했다고 한다. 그는 유대인이지만 (이 책에서는 자신이 유대인임을 직접적으로 밝히지는 않고 629페이지 마지막 부분에 여운을 남기고 있다) 영국에 머물 때 성공회 성당에서 정기적으로 평신도 강론을 했다고 밝히고 있다. (422페이지)

윗 세대의 공백으로 인한 기회
그는 겸손하게도 자신이 전쟁으로 인한 윗 세대의 공백으로 상당한 혜택을 누렸다고 고백하고 있다. 제1차 세계대전으로 유럽의 지도층이 심각하게 제거되어 자신의 바로 윗 세대는 쓸만한 사람을 찾기가 어려울 정도가 되어 젊은 자신에게 좋은 기회가 많이 돌아왔다는 얘기다. 이런 시대를 타고난 것도 그의 행운일 듯하다.

화려한 직장생활, 젊은 날
1927년 그는 빈 김나지움을 졸업하고, 그 해에 독일 함부르크 대학 법학부에 입학했다. 재학 중에는 소규모 무역회사에서 3개월간 견습생으로 일했다. 1929년 드러커는 함부르크 대학에서 프랑크푸르트 대학으로 이적한 뒤 재학 중 독일의 한 은행의 증권 애널리스트로 취업하기도 했으나, 뉴욕 주식시장의 붕괴와 함께 그의 짧은 경력은 마무리된다. 대공황이 시작되기 직전까지 ‘더 오를 것’이라는 분석 자료를 펴냈던 기록이 남아있지 않아 다행이라고 고백하는 부분이 인간적이다. 이후 애널리스트 경험을 살려 <프랑크푸르트 게네랄 안짜이거>의 금융기자로 일하게 됐다. 1931년에는 독일 프랑크푸르트 대학에서 법학박사 학위를 받았으며, 신문기자와 대학의 시간강사로 계속 일한다. 나치가 득세하기 직전인 1933년에는 영국으로 건너가 런던의 보험회사와 은행에서 근무하기도 했다. 런던에서는 독일 대학에서 만났던 도리스와 지하철역 에스컬레이터에서 우연히 재회해 결혼에 이르게 되는 개인적으로 중요한 일이 일어나기도 했다.

미국 시대
1937년 미국으로 이주한 뒤에는 유명 잡지사와 신문사에 무작정 찾아가 유럽발 기사를 송고하는 자유기고가가 되어 오랜 시간 활동하게 된다. 또한 사라 로렌스 대학, 베닝턴 대학 등 동부의 사립대학에서 강의한다. 아내 도리스 역시 베닝턴 대학(여자대학이었다)에서 수학과 물리학 등을 공부하고 훗날 전자공학 등의 특허수속을 대행하는 회사를 차릴 초석을 다지게 된다. 그들은 아이들을 낳고 키우며 ‘제2의 고향’과 같은 기분을 느끼게 된다.

경영대학을 만들다
그는 특히 1950년 뉴욕대학교(NYU)의 경영학과를 설립하다시피 하고(미국에서는 하버드와 MIT 이후 세 번째로 경영학 과정을 만든 것이라고) 21년 동안 재직하며 토대를 튼튼히 했다. 1971년부터 캘리포니아주 남부 클레어몬트대학교의 ‘피터 드러커 경영대학원’으로 옮겨 타계할 때까지 강의하고 재직했다. (옮긴 이유는 동부의 고약한 날씨를 피해 온화한 캘리포니아로 간 것이라고) 하버드에서는 경영대학에서 두 번, 케네디 스쿨에서 한 번 등 총 네 번에 걸쳐 교수로 오라는 제의를 받았지만, 일주일에 3일 이상을 기업 조사 활동에 쓸 수 없다는 하버드의 학칙 때문에 포기했다고 그는 자서전에서 밝히고 있다. 기업에 대한 연구를 하면서 실제 기업을 알지 못한다면 죽은 학문이 되는 것을 그는 잘 알고 있었던 듯하다.

경영학을 발명(!)한 ‘경영학의 아버지’
드러커는 1943년 당시 세계에서 가장 큰 기업이었던 GM을 2년 동안 관찰할 일생일대의 기회를 얻게 된다. 1946년 이 기간의 연구 결과를 집대성해 <기업의 개념>이라는 책을 내놓았는데, 이때까지 전혀 생소했던 경영(management)이라는 개념을 세상에 선보이게 된다.
그의 회고에 따르면 이 책은 경영학(이전에는 사람들에게 알려지지도 가르치지도 않았던)이라는 학문분야를 세우는 성과를 거뒀다. <기업의 개념>이 지난 30년 동안 지속됐던 ‘경영학 선풍’을 일으킨 것은 내겐 행운이었다. 나는 우연히 그런 시류의 선구자격인 사람이 됐다. 어쨌든 경영학이라는 학문의 주요한 관심사인 조직과 사회적 책임, 개인과 조직의 관계, 최고경영자의 기능과 정책결정 과정, 관리자의 양성, 노사관계, 집단관계, 소비자관계(심지어는 환경까지도) 등이 모두 <기업의 개념>에서 다루어졌을 뿐만 아니라, 대부분의 주제들은 이 책에서 처음으로 다뤄졌다고 해도 과언이 아니다. (543)

이 밖의 저작들
그는 모두 39권의 책을 출판했으며, 그 중 두 권은 소설, 한 권은(이 책) 자서전이다. 또한 일본 회화에 대한 책을 공저하기도 했다.

그가 저술한 책의 목록은 다음과 같다.
국내에서는 대구대학교 이재규 전 총장이 드러커의 책을 상당수 번역했다. 이 책도 마찬가지다.

Friedrich Julius Stahl: konservative Staatslehre und geschichtliche Entwicklung (1932)
The End of Economic Man: The Origins of Totalitarianism (1939) Google Booksearch Preview
The Future of Industrial Man (1942)
Concept of the Corporation (1945) (A study of General Motors)
The New Society (1950)
The Practice of Management (1954)
America's Next 20 Years (1957)
Landmarks of Tomorrow: A Report on the New 'Post-Modern' World (1959)
Power and Democracy in America (1961)
Managing for Results: Economic Tasks and Risk-Taking Decisions (1964)
The Effective Executive (1966)
The Age of Discontinuity (1968)
Technology, Management and Society (1970)
Men, Ideas and Politics (1971)
Management: Tasks, Responsibilities and Practices (1973)
The Unseen Revolution: How Pension Fund Socialism Came to America (1976)
An Introductory View of Management (1977)
Adventures of a Bystander (1979) (Autobiography)
Song of the Brush: Japanese Paintings from the Sanso Collection (1979)
Managing in Turbulent Times (1980)
Toward the Next Economics and Other Essays (1981)
The Changing World of the Executive (1982)
The Last of All Possible Worlds (1982)
The Temptation to Do Good (1984)
Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles (1985)
The Discipline of Innovation, Harvard Business Review, 1985
The Frontiers of Management (1986)
The New Realities (1989)
Managing the Non-Profit Organization: Practices and Principles (1990)
Managing for the Future: The 1990s and Beyond (1992)
The Post-Capitalist Society (1993)
The Ecological Vision: Reflections on the American Condition (1993)
The Theory of the Business, Harvard Business Review, September-October 1994
Managing in a Time of Great Change (1995)
Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi (1997)
Peter Drucker on the Profession of Management (1998)
Management Challenges for the 21st century (1999)
Managing Oneself, Harvard Business Review, March-April 1999
The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter Drucker's Essential Writings on Management (2001)
Leading in a Time of Change: What it Will Take to Lead Tomorrow (2001; with Peter Senge)
The Effective Executive Revised (2002)
They're Not Employees, They're People, Harvard Business Review, February 2002
Managing in the Next Society (2002)
A Functioning Society (2003)
The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done (2004)
What Makes An Effective Executive, Harvard Business Review, June 2004.
The Effective Executive in Action (2005)
Classic Drucker (2006)





내가 저자라면

내 기준에는 용납 안 되는 ‘짜깁기’ 책이라도…
이 책은 기존의 자신의 책과 논문들 가운데 지식과 지식근로자 개인에 관한 부분만 따로 발췌하여 모은 책이다.
기존의 내 기준에는 엄격히 퇴출할 법한 ‘짜깁기’ 책이라도, 이 책은 무척 관대하게 용서될 뿐만 아니라 오히려 고맙기까지 하다. 피터 드러커가 쓴 모든 책이 우리말로 번역되어 출간된 것도 아니고, 그가 일생 펴낸 그 수많은 책을 다 읽어낼 자신도 없으니 말이다.
영어 제목도 ‘The essential Drucker’ (on individuals) 시리즈 아닌가. 우리 말로는 그 동안 그의 모든 사상과 비전을 종합하여 보여주겠다고 야심차게 기획된 ‘피터 드러커의 21세기 비전’ 시리즈(총 3권)다. 60여 년에 걸쳐 축적되고 발전되어 왔으며, 30여 권에 이르는 저서를 통해 나타난 피터 드러커 사상의 정수, 핵심을 한눈에 훑어볼 수 있도록 구성된 시리즈라는 말씀. 일본과 우리나라에서는 개인에 초점을 맞춘 이 <프로페셔널의 조건>이 뜨거운 관심 속에 가장 먼저 출간되었다고 한다. 돌아가시기 몇 해 전에 이런 시리즈의 책이 나와서 무언가 매듭짓고 가는 것 같고, 한결 편안한 마음으로 세상을 떴을 것 같다는 생각이 든다.

자기계발서의 최고봉
지난주 토요일, 10월 오프라인 수업 시간에 구본형 사부님은 자기계발서에 관해 이런 말씀을 하셨다. “오히려 자기계발서의 진짜는 피터 드러커의 책들이다. 그의 책은 아주 중요한 자기계발서”라고. (더불어, 조셉 캠벨과 윌리엄 브리지스의 책도 추천하셨다. 찾아 보니 윌리엄 브리지스는 변환관리로 꽤 유명한 사람이었다. 최근 국내에서 출간된 저서는 <내 삶에 변화가 찾아올 때 (Transitions)>, <How to Live 갈림길에서 삶을 묻다 (Way of transition)> 등이 있다.)

그 말뜻을 깊이 새기게 된 건 책을 읽은 지 몇 년 된, 묵은 내게 다가오는 것이 남달랐기 때문이다. 2001년에 출간되었으니, 대학 3~4학년 시절이던 2001~2002년 사이에 한 번 읽었던 기억이 있고, 직장생활을 하다 경영학 전공으로 대학원에 (남몰래) 입학했을 때, 2005년쯤 다시 한 번 읽었던 듯하다. 이번 과제로 책을 다시 들추기 전에는 이 책에 무슨 내용이 있었는지 기억이 가물가물했다. 하지만 책을 열어 읽는 순간! 나는 놀라지 않을 수 없었다. 이미 내 생활 속에 침투해 있는 내용이 가득 차 있었기 때문이다. 예를 들어, 프랑크푸르트에서 신문기자로 일할 때 ‘끊임없이 새로운 주제를 공부하라'는 교훈은 이미 많은 사람들이 적용하려 하고 있는데다 나 역시 꿈꾸는 것이다. 직장생활을 하면서는, 편집국장이 회의 시절 했던 '자신의 일을 정기적으로 검토하는 방법'을 직접 내게 적용해 응용했고, 그가 금융권에서 일할 때 배운 '새로운 일이 요구하는 것을 배워야 하는 이유'도 모두 내가 실제 현장에서 부서를 옮길 때 적용했던 것들이다.

더불어, 경영학 역사 공부까지 덤으로
여러 번 읽은 책이라도 읽는 시기의 관심사에 따라 들어오는 내용이 다를 것이라는 안철수씨의 말이 이 책에서도 맞아 떨어졌다. 일반대학원 경영학과에서 마케팅도, 생산관리도, 회계도, 재무도, MIS도 아닌 ‘management’(우리나라에서는 인사관리나 조직행동 전공 등으로 쓰지만, 미국 학교들에서는 직역하면 ‘경영’이 되어 버리는 이 용어를 그대로 쓴다. 내 생각에도 ‘management’가 더 맞는 것 같아서 이걸 쓴다)를 전공하고 공부하면서 고민했던 문제들이 산재해 있었다. 그는 진정 ‘management’를 확립한 사람이었다. 책을 다시 보니, 경영학의 아버지들로 불리는 테일러와 메이요에 대해 다루고 있는 부분이 눈길을 끌었다. 현대 경영학을 있게 한 사람들에 대한 피터 드러커의 평가와 설명이 유난히 눈에 띈다. 범람하는 경영 서적 속에서 경영학의 전통, 경영학의 아버지들과 그들의 사상을 핵심적으로 읽기를 원한다면 더난출판에서 나온 <경영의 교양을 읽는다 –고전편>을 강력히 권한다. 조금 두껍기는 하지만 초기 경영학이 어떻게 발전되었는지, 변화되었는지를 한 권에 볼 수 있어 매우 유용한 책이다. 그 책을 통해 테일러와 메이요가 어떤 인물이었는지에 대해 배웠지만, 이 책을 통해 그들에 대한 드러커의 평을 봄으로써 보완이 되는 느낌을 받았다.

그래서, 결론은, 이 책 역시 곁에 두고 때때로 들춰보아야 할 책으로 당당히 추가됐다는 것.

책의 구성, 핵심만 짚는다면?

사부님의 충고 -6장부터 볼 것!
사부님이 이 책이 출간되고 얼마 되지 않았을 2001년 3월31일 동아일보에 게재한 북리뷰 칼럼을 보면 이런 구절이 나온다.

“좋은 책에는 저자의 삶이 있다. 저자의 삶이 없는 책은 죽은 책이다. 이 책은 펄펄 뛰는 힘찬 열정으로 가득하다. 겨울이 지나간 봄날, 불쑥불쑥 치솟는 도도한 에너지를 느낄 수 있는 경이로운 봄날, 지금쯤 보면 신나는 책이다. 이 책은 젊디 젊다.

어두운 인생에 둘러 싸여있다고 믿는 사람은 이 책을 보라. 젊은 사람은 이 노인이 자신 보다 더 젊은 사람임을 알게 될 것이다. 50세쯤 된 중년은 자신이 그동안 하찮은 나이에 너무 목에 힘주고 살았다는 것을 알게 될 것이다. 70이 된 노인은 틀림없이 살날이 아직도 창창하게 남았다는 사실에 감사하게 될 것이다. 이것이 좋은 책의 힘이다. 6장부터 볼 것. - 구본형(변화경영전문가)”

조금 놀란 것은, 내가 이 책을 쥐고 앞부분에서 진도가 잘 안 나가 끙끙대고 있자 남편이 한 충고였다. “이 책 앞 부분은 정말 지루하잖아. ‘7가지 지적 경험’(즉, 6장) 거기만 보면 핵심이 다 나와있으니 거기부터 보던가.” (뭐야, 나는 두 번 이상 읽었던 것 같은데 기억도 못하고, 자존심이 팍 상했다.)

또 다른 사람도 이런 얘기를 한다. 이동현 교수는 지난주 <피터 드러커 자서전>을 번역한 데다, 위에서 내가 추천한 <경영의 교양을 읽는다 –고전편>의 공저자인데, 그 역시 이렇게 권한다.

“이 책의 3, 4부에서는 지식 근로자들이 프로페셔널이 되기 위한 기초 지식과 자기 관리 방법에 대해 자세히 설명하고 있다. 무한 경쟁 시대를 살아가는 개인 뿐 아니라 새로운 인사 제도를 정립해야 할 경영자들에게도 숙독을 권하고 싶다.” - 이동현(가톨릭대 교수•경영학) (2001-02-10)

이미 지식근로자에 대한 개념을 어느 정도 잡고 있는 사람이라면 1, 2부는 살짝 뛰어넘어도 좋을 듯하다. 특히 내게는 3, 5부가 이 책의 핵심이라는 생각이 들었다. 지식근로자가 될 개개인이 읽어 변화하는 것도 좋지만, 조직을 이끄는 경영자들이야말로 꼭 두고두고 읽었으면 하는 생각이 더욱 간절해졌다.

마음을 무찔러 드는 글귀

서문 –지식 경제 시대의 개인과 기업

지식 근로자들은 자신이 필요로 하는 지식을 스스로 보유하고 있다. 결국 그들은 ‘스스로 생산 수단을 소유하고 있는’ 셈이다. 게다가 그들은 자신의 생산 수단을 어디에나 가지고 갈 수 있다. 그것은 그들의 머릿속에 있는 것이다. (13)

‘경영이란 인적 자원의 생산성을 높이는 것이다.’ 인적 자원의 생산성을 높이는 것은 앞으로 경쟁 우위를 획득하기 위한 유일한 방법이 될 것이다. (19)

이제 단 하나의 의미 있는 경쟁 우위는 지식 근로자의 생산성이다. 그리고 지식 근로자의 생산성은 경영자의 손에 달려 있지 않고, 거의 대부분 지식 근로자 그 자신의 손에 달려 있다. (19)

이 책은 지식 근로자가 자신이 속한 조직에서 어떻게 일해야 하고, 또 자기 자신을 어떻게 스스로 관리해야 하는지를 알 수 있게 해줄 것이다. 이 책의 목적은 바로 그 두 가지 소명 모두에서 성공을 거두도록 하는 데 있다. (20)

제1부 새로운 사회의 거대한 변화
제1장 지식의 전환과 지식 사회

최초의 현대적 대학인 베를린 대학 (29)

지식의 의미와 기능에 관해서는 플라톤 이후 지금까지 동서양을 막론하고 두 가지 이론밖에 없었다.
소크라테스는 지식의 유일한 기능은 ‘자기 자신을 아는 것’이라고 하였다. (중략) 프로타고라스는 지식의 목적은 지식을 갖고 있는 사람으로 하여금 ‘무엇을 말해야 하는지 그리고 그것을 어떻게 말해야 하는지를 알게 하는 것’이라고 주장하였다. (중략)
동양에서도 마찬가지로 지식에 관한 두 가지 이론이 있었다. 유학자들에게 있어 지식이란 출세와 성공의 한 방편으로서, 무엇을 어떻게 말해야 하는가를 아는 것이었다. 반면에 도가와 선승들에게 있어 지식이란 자기 자신을 아는 것으로서, 깨달음과 지혜에 이르는 길이었다. (37)

기능에서 기술로 넘어가는 이 거대한 변화는 디드로와 달랑베르가 1751년에서 1772년 사이에 편집한 –역사상 가장 중요한 책 가운데 하나인- <백과전서>에 기록되어 있다. 이 위대한 작업은 모든 장인의 지식을 종합하여 체계적으로 정리하려는 시도를 가지고 행해졌으며, 도제가 아닌 사람들도 ‘기술자’가 될 수 있는 길을 열어주려는 것이었다. (39)

테일러는 <과학적 관리 원칙>이라는 책에서 네 가지 기본 원칙을 제시하였다. 1)진정한 과학의 개발, 2)노동자의 과학적 선발, 3)노동자의 과학적인 교육과 계발, 4)경영자와 노동자 사이의 친밀한 협동인데, 이 네 가지 기본 원칙은 서로 분리될 수 없는 것들이다. (48)

마르크스는 종종 다윈, 프로이트와 함께 ‘현대 세계를 창조한 삼위일체’로 간주되기도 한다. 하지만 이 세상에 정말 정의라는 것이 있다면 마르크스 대신 테일러를 그 자리에 앉혀야만 한다. (53)

정규 교육을 통해 습득하는 지식은 개인에게뿐만 아니라 경제 활동에 있어서도 중요한 자원이 되었다. 정말이지, 지식은 오늘날 의미 있는 유일한 자원이다. (57)

한국은 미국식 대학 교육과 경영을 도입하고 적용함으로써 25년 만에 고도로 발달된 국가가 되었다. (60)

일반 지식에서 전문 지식으로의 이동은 지식으로 하여금 새로운 사회를 창조할 수 있도록 힘을 부여해 주었다. (64)

제2장 조직 사회와 지식 근로자

영리 조직이든 비영리 조직이든 모든 조직의 목적과 기능은 공공 과업 수행을 위한 전문 지식 통합에 있다. (65)

새로운 조직 사회에서 어떤 한 분야의 전문 지식을 갖고 있는 지식인은 4년 내지 5년마다 ‘새로운’ 지식을 습득해야 한다. (67)

다른 한편으로, 모든 조직은 새로운 것을 창조하는 데에 헌신해야 한다. 구체적으로 모든 조직은 세 가지의 체계적인 관행을 갖추어야 한다.
첫째, 조직은 하고 있는 모든 일을 끊임없이 개선해야 한다. (중략)
둘째, 모든 조직은 지식을 활용하는 방법을 배워야만 한다. (중략)
마지막으로, 모든 조직은 체계적인 혁신 방법—혁신은 조직적으로 될 수 있으며 또한 조직적이어야 한다—을 배워야만 할 것이다. (70)

비영리 조직은 가장 강력한 사회적 힘을 소유하고 있다. 기업들보다 훨씬 더 큰 사회적 힘을 갖고 있다. 역사상 오늘날 대학이 가진 권력보다 더 큰 사회적 힘을 부여받은 조직은 없었다. (74)

조직의 사회적 책임에 대한 요청은 앞으로도 줄어들지 않을 것이다. 오히려 확대될 것이다.
(중략) 모든 조직은 종업원, 환경, 고객 그리고 기 밖에 관련 있는 모든 사람과 모든 것에 자신이 미치는 영향에 대해 최대한 책임을 져야 한다. (중략)
조직이 어떤 일을 좋은 의도에서 한다고 해서 그것이 사회적으로도 항상 옳게 나타나는 것은 아니기 때문이다. (76)

지식 근로자로 구성된 조직일수록 구성원들이 조직을 떠나거나 다른 조직으로 이동하는 일이 많다. (78)

600여 년 이상 동안 지금 우리가 살고 있는 사회처럼 다양하고도 많은 권력 중심점들을 갖고 있었던 사회는 없었다. (84)

제2부 지식 노동과 지식 근로자의 생산성
제3장 생산성을 어떻게 향상시킬 것인가

테일러는 훗날 사람들이 ‘과학적 관리’라고 부르게 된 바로 그 ‘모래를 삽질하는 일’을 연구하기 시작하면서, “해야 할 과업이 무엇인가?”, “왜 그것을 하는가?”라는 질문은 하지 않았다. 그가 한 질문은 “그것은 어떻게 수행되어야 하는가?”라는 것뿐이었다. (95)

지식 노동의 생산성 향상에 있어서는 가장 먼저 “해야 할 과업은 무엇인가, 우리는 무엇을 수행하려 하는가?” 그리고 “왜 그것을 해야 하는가?”라는 질문을 해야만 한다. 지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 반드시 과업을 다시 정의해야 하며, 특히 꼭 하지 않아도 될 일을 제거하는 것이 중요하다. (96)

지식 노동의 세 가지 범주
1. 지식 노동들 중 몇 가지 직무들의 성과는 곧 질을 의미한다.
2. 성과가 질과 양 두 가지로 구성되는 지식 노동도 매우 많다. 백화점 판매원의 작업이 그 한 예이다.
3. 마지막으로, 그 성과가 양적인 측면에 있는 작업도 있다. (104~105)

막상 노동자들에게 의견을 물어본 사람들은 모두 깜짝 놀랐다. 노동자들이 말 못하는 소도 아니며 미숙하거나 적응을 잘하지 못하는 존재도 아니라는 사실을 알게 되었던 것이다. (108)

테일러와 메이요가 알지 못했던 교훈이 두 가지 있다.
첫째는, 향상된 생산성을 계속 유지하기 위해서는 끊임없는 학습이 필요하다는 점이다. (중략)
그리고 마찬가지로 중요한 것은, 지난 몇 년간의 관찰로 알게 된 것인데, 지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다는 사실이다. (109)

제4장 어떻게 성과를 올릴 것인가

그러나 지식 업무에 종사하는 사람들 가운데 높은 성과를 올리는 사람은 극히 드물다. (111)

지식 근로자는 스스로 방향을 정해야만 한다. 그리고 그 방향은 성과와 공헌, 즉 목표 달성에 초점이 맞추어지지 않으면 안 된다. (114)

나는 자신의 지위나 지식을 이용하여 업무를 수행하는 과정에서 조직 전체의 성과와 결과에 영향을 미치는 의사 결정을 해야 하는 지식 근로자와 관리자, 전문가를 모두 ‘경영자’라고 부른다. (119)

지식 근로자는 스스로가 통제할 수 없는 네 가지 주요한 현실에 직면해 있다. (중략)
1. 지식 근로자는 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다. (중략)
2. 지식 근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 ‘일상 업무’에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다. (중략)
3. 지식 근로자로 하여금 성과를 내지 못하도록 하는 세번째 현실은 그가 ‘조직’내에서 일하고 있다는 점이다. (중략)
4. 마지막으로, 지식 근로자는 조직 ‘내부’의 세계에 존재한다. (중략) 조직 외부의 세계를 본다 해도 두텁고 왜곡된 렌즈를 통해서만 본다. (120~123)

외부 세계에서 일어나는 진정 중요한 사건은 추세가 아니다. 그것은 추세의 변화이다. (125)

제5장 공헌할 목표에 초점을 맞추어라

‘공헌’은 여러 가지를 의미한다. 모든 조직은 세 가지 주요 영역에서 성과를 올릴 필요가 있다. 1)직접적인 결과를 산출하고, 2)가치를 창출하고 재확인하며, 3)인재를 육성하는 것이 그것이다. (139)

지식 근로자는 ‘물건’을 생산하지 않는다. 그들은 아이디어, 정보 그리고 개념을 생산한다. (143)

지식을 습득한 사람은 항상 그것을 남에게 이해시켜야 할 책임을 지고 있다. (144)

사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 자신이 되고자 하는 기준을 낮게 잡으면, 그 사람은 더 이상 성장하지 못한다. (150)

제3부 프로페셔널로서의 자기 관리
제6장 인생을 바꾼 7가지 지적 경험

15년이 더 지나 30대 초반이 되어서야 나는 내게 어떤 소질이 있는지 그리고 어디에 속해야 하는지를 진실로 알게 되었다. (중략)
살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해 갈 테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다. (157)

페이디아스는 “아무도 볼 수 없다고? 당신은 틀렸어. 하늘의 신들이 볼 수 있지.”라고 대꾸했다. (158)

사람들로부터 “당신이 쓴 책 가운데 어느 책을 최고로 꼽습니까?”라는 질문을 받을 때면, 나는 웃으며 “바로 다음에 나올 책이지요.”라고 대답한다. (158)

나는 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택한다. 그 주제는 통계학, 중세 역사, 일본 미술, 경제학 등 매우 다양하다. 3년 정도 공부한다고 해서 그 분야를 완전히 터득할 수는 없겠지만, 그 분야가 어떤 것인지를 이해하는 정도는 충분히 가능하다. 그런 식으로 나는 60여 년 이상 동안 3년 내지 4년마다 주제를 바꾸어 공부를 계속해오고 있다. (중략) 내가 공부한 모든 주제들 각각은 서로 상이한 가정을 하고 있었고, 또한 서로 다른 방법론을 사용하고 있었다. (160)

그 이후로 나는 줄곧 여름만 되면 2주일간 시간을 따로 할애해서 지난 1년 동안 내가 한 일을 검토하고 있는데, 처음에는 내가 비록 잘했지만 더 잘할 수 있었거나 또는 더 잘했어야만 하는 일을 검토하고, 그 다음에는 내가 잘 못한 일, 마지막으로 내가 했어야만 했는데도 하지 않은 일을 차례로 검토한다. (161)

“그런데 지금 자네는 시니어 파트너들의 수석 비서인데도 여전히 증권분석사 시절에 하던 것처럼 일하고 있더군. (중략) 자네의 ‘새로운’ 직무에서 효과적인 사람이 되려면 무엇을 해야만 하는지를 생각해 보게.” (163)

예수회 신부나 칼뱅파 목사는 어떤 중요한 일을 할 때마다, 예를 들면 어떤 중요한 의사 결정을 할 때마다 자신이 예상하는 결과를 기록해 두었다. 그리고 9개월 후에는 실제 결과와 자신이 예상했던 결과를 비교해 보는 피드백 활동을 한다. (165)

자신의 장점을 안다는 것, 그 자신을 어떻게 개선해야 할지를 안다는 것 그리고 자신이 할 수 없는 것이 무엇인지 안다는 것-이것들이 바로 지속적 학습의 관건이다. (165)

“나는 대여섯 명의 우수한 학생을 일류 경제학자로 키운 교사로서 기억되길 바란다네.” (167)

우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다. (167)
우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. (중략)
마지막으로 꼭 기억될 만한 가치가 있는 것 한 가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다. (168)

제7장 자신의 강점을 파악하라

어떤 중요한 의사 결정이나 행동을 할 때마다 스스로가 예상하는 결과를 기록해 두고, 9개월 또는 12개월이 지난 뒤 자신이 기대했던 바와 실제 결과를 비교해 보는 것이 피드백 분석이다. (175)

첫번째이면서 가장 중요한 결론은 ‘자신의 강점에 집중하라’는 것이다. (중략)
두번째 결론은 ‘자신의 강점을 개선하라’는 것이다. (중략)
세번째이면서 특히 중요한 결론으로서 피드백 분석은 자신을 ‘무능하게 만드는 무식’을 불러일으키는 지적 오만을 바로잡아 준다. (176)

세상에는 읽는 자도 있고 듣는 자도 있으며, 양쪽을 모두 겸한 사람은 거의 없는 사실을 아는 사람은 매우 드물다. 자신이 두 부류 중 어디에 속하는지를 아는 사람은 훨씬 더 드물다. (179)

자신이 스스로 말하는 것을 들으면서 배우는 사람도 있다. 쓰면서 배우는 사람도 있다. 실제로 행하면서 배우는 사람도 있다. (181)

“나의 강점은 무엇인가? 나는 어떻게 성과를 올리는가? 나의 가치관은 무엇인가?” (185)

제8장 시간을 관리하는 방법

지식 근로자가 목표를 달성하기 위한 첫번째 단계는 실제로 사용한 시간을 기록해 두는 일이다. (199)

시간을 기록하고 난 다음의 단계는 시간을 체계적으로 관리하는 것이다. (200)

시간은 가장 희소한 자원이다. 따라서 시간을 관리하지 못하는 사람은 다른 아무것도 관리하지 못한다. (213)

제9장 중요한 일에 집중하라

집중이 필요한 것은, 정확하게 말해, 처리해야 할 일들이 너무나 많기 때문이다. 한 번에 한 가지 일만 하면 많은 일들을 보다 빠른 시간 안에 처리할 수 있다. (217)

지식 근로자의 노력을 집중시키기 위한 제1의 법칙은 더 이상 생산적이지 않은 과거로부터 탈피하는 것이다. (219)

과학적인 성취는 연구에 관한 능력보다도 내일의 기회를 포착하려는 용기와 더 큰 상관 관계가 있다는 사실을 보여주고 있다.
자신의 연구 과제를 새로운 도전에서 찾으려고 하는 대신 쉽고 빠르게 성공을 거둘 수 있는 과제를 우선으로 선택하는 과학자들은 뛰어난 결과를 산출하지 못할 가능성이 크다. (224~225)

제4부 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식
제10장 효과적인 의사 결정 방법

지식 근로자들은 그들이 좋아하는 일을 하기 때문에 보수를 받는 것이 아니다. 그들은 올바른 일을 수행함으로써 보수를 받는다. (260)

제11장 조직 내에서의 커뮤니케이션 방법

제12장 정보 중심 조직의 특성

정보 중심 조직은 관대한 조직이 아니라 규율이 확립된 조직이다. (278)

제13장 리더십은 어떻게 발휘하는가

어쨌거나 효과적인 리더십은 카리스마에 의존하는 것이 아니다. (281)

정말이지, 카리스마는 리더들로 하여금 잘못된 행동을 하도록 하는 원인이 된다. (282)

효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다. (283)

효과적인 리더십 발휘에 두번째로 필요한 사항은, 리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다는 것이다. (284)

제14장 강점을 활용하는 방법

제15장 경영 혁신의 원리와 방법

혁신에서 높은 성취를 이룬 사람은 오직 원칙에 바탕을 두고 그리고 그것을 터득했을 때에만 목적을 달성할 수 있다. (301)

효과적인 혁신은 작게 시작한다. 거창하지 않다는 말이다. 혁신은 어떤 구체적인 것을 시도한다. (303)

제5부 자기 실현을 향한 도전
제16장 인생의 후반부를 준비하라

세 번째 방법은 ‘사회 사업가’가 되는 것이다. (320)

제17장 교육받은 사람이란 누구인가

교육받은 사람은 또한 인문주의자들이 강조하는 것만큼이나 ‘책을 좋아해야’ 한다. (333)

제18장 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

전문가로서 그리고 개인으로서 자신의 성장을 위해서 가장 먼저 생각해야 할 것은 우수성을 발휘하려고 노력하는 일이다. 우수한 능력을 갖추는 것은 스스로 만족감과 성취감을 느낄 수 있게 해준다. (341)

사람은 오직 자신만이 스스로를 효과적인 인간으로 만들 수 있다—그 어느 누구도 그것을 대신해 줄 수 없다. (343)

편안하고 일상적인 업무에 빠져 있을 때가 바로 뭔가 다른 것을 하도록 스스로 압력을 가해야 할 시기이다. (348)

스스로 거듭나기 프로세스를 계속 유지해 줄 수 있는 가장 평범하면서도 강력한 도구는 세 가지가 있다. 그것은 가르치는 것, 조직 밖으로 나가보는 것, 낮은 직급에서 봉사해 보는 것이다. (353)

“너희들은 죽은 뒤 어떤 사람으로 기억되기를 바라느냐?”라는 질문을 했다. (중략)
우리 모두는 필리글러 선생님과 그분이 하신 질문을 기억하고 있었다. 그날 모인 친구들 모두 그 질문이 자신들의 인생을 크게 바꿔놓았다고 말했다. (354)

•부록－정보 혁명 이후의 지식 근로자

21세기의 영국처럼 되지 않기 위해서는 어떻게 해야 할까? 나는 사회적 의식 구조가 근본적으로 변화하지 않으면 안 된다고 확신한다. (379)

이는 지금 많은 기업들이 하고 있는 것처럼 지식 근로자들의 물질적 야망을 만족시킴으로써 달성할 수 있는 것이 아니다. 그것은 지식 근로자들의 가치관을 만족시켜 주고, 사회적으로 인정받을 수 있도록 해주고, 또한 영향력을 발휘할 수 있도록 해줌으로써 달성되어야만 한다. (381)