1부 저자에 대하여

언행일지 리더로서의 드러커 교수:

스승 혹은 리더라 함은 내 앞에 가며 나를 이끌어 주시는 분들을 의미한다고 생각한다. 내게 비전을 보여주고, 할 수 있다 격려해주고. 그러려면 무엇보다 중요한 것은 당신들 스스로 언행일치를 매일의 생활에서 보여주어야 함이다. 그래서 힘든 것이다. 리더라는 위치가…

흔히들 리더의 위치에 서면 자신을 계속해서 혹독하게 단련하기 보다는 그 위치에서 오는 달콤한 권력을 휘두르는데 탐닉하고들 싶어하는 게 대개 사람들의 성향이고, 인간의 기본 품성을 수련하지 않고 단순한 지식만으로 사회적 권력을 손에 넣은 자들의 추악한 모습이 될 것 같다.

그런 의미에서 드러커 교수를 다시 관찰해보면, 그는 아흔 여섯이란 적지 않은 나이에도 죽기 2년 전까지 집필 활동을 하는 등, 우리에게 현대 경영뿐만이 아니라 “지식사회의 리더로서의 모습”을 몸소 보여준 리더라 할 수 있겠다.

3부 내가 저자라면

끈기:

“그들은 뛰어난 지적 통찰력 그 자체가 곧바로 성과로 이어지는 것은 아니라는 사실을 인식하지 못하고 있다. 그들은 지적 통찰력은 매우 체계적인 작업을 통해서만 성과와 연결될 수 있다는 사실에 대해 전혀 모르고 있다. 반면에 모든 조직에는 상당히 높은 성과를 올리는 끈질긴 사람들도 있다. 다른 머리 좋은 사람들이 종종 ‘창조성’과 혼동되기도 하는 열정과 분방함 속에 빠져 있는 동안 그들은 동화 속의 거북이처럼 한발 한발 앞으로 나아가고, 결국에는 목표 지점에 먼저 도달하는 것이다 (112).

수리적 능력이 떨어지는 내게 고등학교 자연계 2년은 바보가 되는 듯한 참담함에서 허우적 거린 시간들이었다. 다음으로 영어가 딸리는 내게 해외에서 학부 생활은 살아남기 위해 몸부림 친 시간들이었다. 한국에서 직장 생활을 하자, 이번에는 남자들과의 경쟁이 내 앞에 장애 아닌 장애로 다가 왔다. 그들에게서 “여자니까”라는 소리를 듣지 않으려면, 내게 주어진 일에 있어 결과가 그들보다 좋아야 했다.

그러면서 자연히 내 안에 자리잡은 코드는 성실함과 끈기였다.

하늘을 우러러 부끄러움이 없으면, 내 스스로를 비겁자로 만드는 길이 아니라면, 난 매일 꾸준히 가고 또 갈 뿐이다. 결코 쉽게 포기하지 않는다.

조직과 공헌:

“ 이 연구소가 성과를 올릴 수 있도록 하기 위해 나는 어떤 공헌을 할 수 있는가?” 이에 대한 스스로의 대답은 “나는 우리 연구소에서 하는 일과 유사한 일을 하는 외부의 젊은 과학자들에게 흥미를 유발할 수 있고, 그들로 하여금 우리와 함께 일하려는 마음이 생기도록 할 수 있다”는 것이었다 (138).

‘공헌’은 여러 가지를 의미한다. 모든 조직은 세 가지 주요 영역에서 성과를 올릴 필요가 있다. 1) 직접적인 결과를 산출하고, 2) 가치를 창출하고 재확인하며, 3) 인재를 육성하는 것이 그만이다. 만일 이 세 가지 영역 가운데 어느 하나라도 성과를 달성하지 못한다면, 그 조직은 썩어서 없어지고 말 것이다 (139).

조직은 항상 “우리 조직의 존재 이유는 이것입니다”라고 말할 수 있는 분명한 목적을 가지고 있어야 하며, 그렇지 못하면 해체와 혼란 그리고 마비로 이어져 쇠퇴하고 만다 (140).

영속할 능력이 없는 조직은 그 자체가 실패작이다. 그러므로 조직은 내일의 조직을 운영할 사람들을 오늘 준비해 두지 않으면 안 된다. 조직은 인적 자본을 쇄신하지 않으면 안 된다. 조직은 인적 자원의 수준을 꾸준하게 향상시켜야 한다. 다음 세대는 현 세대가 축적해 놓은 고된 작업과 헌신을 당연하게 받아들여야만 한다. 그 다음에는 선배들의 어깨 위에 올라앉아 또 다음 세대의 기초가 될 ‘최고’의 노력과 헌신을 새로이 시작하지 않으면 안 된다. 현재의 비전과 우수성 그리고 실적만을 겨우 유지하는 조직은 적응 능력을 상실한 조직이다. 그리고 인간과 관련된 일에 있어 단 한가지 확실한 것은 변화뿐이므로, 그런 조직은 변화된 내일에는 살아남지 못할 것이다 (141).

Speechless……

완벽한 커뮤니케이션 = 경험의 공유

“가장 완벽한 커뮤니케이션은 어떠한 논리도 필요 없는 순수한 ‘경험의 공유’일지도 모른다. 따라서 커뮤니케이션에 있어 가장 중요한 것은 정보가 아니라 지각이다 (267).

아무리 세계적인 석학인 드러커 교수지만, 이 말에만큼은 도전하고자 한다.

완벽한 커뮤니케이션은 단지 유사한 경험으로 이루어질 수 없다. 아무리 같은 시간대를 거치며 경험을 공유하더라도 “유사한 가치관”을 갖지 못하면 완벽한 커뮤니케이션은 이루어질 수 없다. 경험이란 가치관에 따른 결과에 다름 아니다.

어떤 사람으로 기억되기 바라는가…?

“나 (슘페터)는 대여섯 명의 우수한 학생을 일류 경제학자로 키운 교사로서 기억되길 바란다네. … 아돌프 나도 책이나 이론으로 기억되는 것만으로는 충분하지 않다는 것을 알 만한 나이가 되었어. 진정 사람의 삶을 변화시킬 수 없는 책이나 이론이라면 아무런 소용도 없다는 걸 알았단 말일세 (167).”

그녀는 끝까지 사랑했습니다.

그녀 자신의 삶과 타인들의 삶을.

그들의 뿌리가 결국은 하나이기에…

2부 내 마음을 무찔러 드는 글귀들

<한국 독자들에게>

ü  정작 가장 중요한 것은, 또한 그것은 간과되고 있는 것이기도 한데, 한국이 그 기간 동안 자국의 ‘인적 자원’을 질적으로 혁신하는 데 성공했다는 점입니다. … 한국의 내일은 그러한 성취 능력을 갖춘 전문가와 경영자가 창조해 나갈 것이기 때문입니다 (6).

ü  기업 역시 매우 달라질 것입니다. 그 이유는 정보가 이미 전 세계적으로 공유되고 있기 때문입니다 (7).

ü  지식 근로자는 모든 선진국의 노동력 가운데 이미 수적으로는 가장 규모가 큰 단일 집단이 되어가고 있으며, 또한 노동력 가운데 급료 수준이 가장 높은 부류입니다. 따라서 어떤 국가든, 산업이든, 기업이든 간에 경쟁력을 높이기 위해서 지식 근로자의 생산성 향상에 한층 더 의존하게 될 것입니다 (8).

ü  (한국의) 이 도전 (북한문제)은 이미 현시로 다가와 있습니다. 그리고 이 도전은 어떤 도전보다도 ‘경영자’와 ‘경영’이 해결해야 할 것들입니다. 정부는 기껏 도와줄 수 있을 뿐이고, 자칫하면 방해가 될 수도 있습니다 (9).

ü  이 책이… 이 도전을 헤쳐나가는 데 있어 진정 핵심적인 역할을 할 기업이라는 기관을 이해하는 데에 도움이 되었으면 합니다 (9).

<서문>

ü  나로서는 20세기에 일어난 사건들 가운데 ‘인구혁명’을 가장 중요한 사건으로 꼽고 싶다. … 양적인 측면에서, 인구 혁명은 모든 선진국과 대부분의 개발 도상국에 폭발적인 인구 증가와 함께 노령화 현상을 초래했으며, 평균 수명 또한 엄청나게 연장시켰다. 하지만 내가 중요하게 생각하는 것은 이러한 양적인 변화만은 아니다. 양적인 변화만큼, 아니 오히려 더 중요한 것은 질적인 변화이다. 질적인 측면에서 인구 혁명은 모든 선진국의 노동 인구에 중대한 변화를 가져 왔다. 특별한 기술을 필요로 하지 않는 미숙련 육체 노동자들이 지식 노동을 우선으로 하는 지식 근로자로 탈바꿈한 것이다 (11).

ü  개인의 평균 수명 및 평균 근로 수명, 특히 ‘지식 근로자의 평균 근로 수명’은 매우 급속도로 증가한 반면, 고용 기간의 평균 존속 기간은 실질적으로 감소하고 있는 것이다. … 지식 근로자들은, … 그에 따라 남은 인생의 후반부를 위해 새로운 경력을 쌓고, 새로운 기술을 익히며, 정체성을 새롭게 확립하고, 더 많은 새로운 관계를 개발해야 한다는 사실도 깨닫게 되었다 (13).

ü  지식 근로자들은 자신이 필요로 하는 지식을 스스로 보유하고 있다. 결국 그들은 ‘스스로 생산 수단을 소유하고 있는’ 셈이다. 게다가 그들은 자신의 생산 수단을 어디에나 가지고 갈 수 있다. 그것은 그들의 머릿 속에 있는 것이다 (13).

ü  일본 기업은 1950년대에서 1960년대 초 사이에 비로소 완성된 형태를 갖추었다. 말하자면, 일본 기업은 19세기 후반 서구에서 처음으로 개발되어 20세기 전반부에 최고의 성숙기를 맞았던 거대 기업을 최상의 상태로 구조화하고 또 가장 눈에 잘 띄는 모습으로 만든 것에 불과하였다 (15).

ü  19세기 초반까지는-심지어는 19세기 중반까지도- 기업의 성공 요인이 원가 절감에 있었다. … 20세기가 되자 기업의 성공 요인이 지금 우리가 ‘전략’이라고 부르는 것으로 바뀌었다. … 그러나 그 때부터 이미 사업의 성패를 좌우하는 기본 토대가 전략에서 다른 것으로 이동하고 있었다. 바로 지식이었다 (16).

ü  지식근로자는 다음의 두 가지 측면에서 과거의 어떤 근로자와도 다르다. 첫째, 지식 근로자는 생산 수단을 소유하고 있으며 또한 그것을 휴대하고 있다는 점이다. 둘째, 지식 근로자는 어떤 고용 기관보다도 더 오래 살 것이라는 점이다. 게다가 지식은 과거의 어떤 자원과도 다른 매우 독특한 자원이다. 지식은 오직 고도로 전문화되었을 때에만 효과를 발휘한다 (16).

ü  1950년대와 1960년대까지는 … 직업이 무엇이냐고 물으면, … 고용기관의 이름을 대며 그것을 직업이라고 소개하는 것이었다 (17).

ü  오늘날의 미국은 다르다. … 적어도 미국의 지식 근로자들은 이제 더 이상 자신을 고용 기관과 동일시하지 않는다. 그들은 자신의 전문 지식 분야와 자신을 동일시하고 있다 (18).

ü  기술이나 정도 또는 전자상거래보다는 이러한 지식 근로자들의 의식 변화가 미래의 조직을, 특히 기업을 근본적으로 바꾸어놓는 데 훨씬 더 큰 역할을 하리라 보여진다 (18).

ü  우리의 논의 대상이 기업이든, 정부 기관이든, 비영리 기관이든 경영에 관한 만족할 만한 정의는 단 한가지 밖에 없다. ‘경영’이란 인적 자원의 생산성을 높이는 것이다 (19).

ü  이제 단 하나의 의미 있는 경쟁 우위는 지식 근로자의 생산성이다. 그리고 지식 근로자의 생산성은 경영자의 손에 달려 있지 않고, 거의 대부분 지식 근로자 그 자신의 손에 달려 있다 (19).

<1부: 새로운 사회의 거대한 변화>

1장: 지신의 전환과 지식 사회

ü  새로운 사회가 비사회주의 사회이고 또한 자본주의 이후 사회라는 것은 확실하다. 그리고 그 사회에서 제일 중요한 자원은 지식이라는 사실 역시 확실하다. 이것은 또한 앞으로의 사회는 틀림없이 조직의 사회가 되리라는 것을 의미한다 (27).

ü  1750년에서 1900년 사이의 150년 동안 자본주의와 기술은 이 지구를 정복하고 새로운 문명을 창조하였다 (32).

ü  이 두 가지가 새롭게 부각된 것은 그것들이 확산되는 속도 그리고 문화와 사회 계층과 지리적 제한을 넘어 뻗어나가는 세계적인 범위 때문이었다. 이 속도와 범위가 과거의 전통적 자본주의를 현재적 자본주의와 시스템으로 변화시켰으며, 또한 전통적 진보를 산업 혁명으로 전환시켰다 (32).

ü  지식의 의미와 기능에 관해서는 플라톤 이후 지금까지 동서양을 막론하고 두 가지 이론 밖에 없었다 (37).

ü  소크라테스는 지식의 유일한 기능은 ‘자기 자신을 아는 것’이라고 하였다. … 프로타고라스는 지식의 목적은 지식을 갖고 있는 사람으로 하여금 ‘무엇을 말해야 하는지 그리고 그것을 어떻게 말해야 하는지를 알게 하는 것’이라고 주장하였다 (37).

ü  동양에도 마찬가지로 지식에 관한 두 가지 이론이 있었다. 유학자들에게 있어… 무엇을 어떻게 말해야 하는가를 아는 것이었다. 반면에 도가와 선승들에게 있어 지식이란 자기 자신을 아는 것으로서, 깨달음과 지혜에 이르는 길이었다. … 유학과 도가에게 있어 지식은 ‘무엇을 할 수 있는 능력’을 의미하지 않았다. 즉 지식은 ‘실용성’을 내포하고 있지 않았다 (37).

ü  산업화는 … 그 변화의 속도가 너무나 빨라서 충격을 불러온 것 뿐이었다. 새로운 사회 계급인 ‘프롤레타리아’는 마르크스가 만든 용어로 표현하자면, ‘소외’되었다 (42).

ü  그러면 무엇이 마르크스와 마르크스 주의를 패배시켰는가? 1950년쯤 되어서는 많은 사람들이 마르크스 주의는 도덕적으로나 경제적으로 실패했다는 사실을 알게 되었다 (43).

ü  그 대답은 바로 생산성 혁명이다 (44).

ü  1930년경 테일러의 과학적 관리법은 – 노동 조합과 지식인들의 저항에도 불구하고- 모든 선진국을 휩쓸었다. 그 결과 마르크스의 ‘프롤레타리아’는 ‘부르주아’가 되었다. 자본주의 산업 혁명의 진정한 수혜자는 ‘자본가’가 아니라 제조 공장에서 일하는 블루 칼라 노동자인 ‘프롤레타리아’였던 것이다 (52).

ü  지식의 의미에 있어 이러한 역동적인 세 번째 변화는 ‘경영 혁명’으로 표현할 수 있다. … 산업 혁명이 전세계에 지배적인 영향을 미치기까지는 18세기 중엽부터 19세기 중엽까지 무려 100년이나 걸렸다. 생산성 혁명은 1880년부터 제2차 세계대전이 끝날 때까지 70년이란 시간을 필요로 했다. 그러나 경영 혁명이 전세계에 지배적인 영향을 미치는 데에는 1945년부터 1990년까지의 채 50년도 안 되는 시간만을 필요로 했을 뿐이다 (58).

ü  대부분의 사람들이 ‘경영’이라고 하면 으레 ‘기업 경영’을 떠올린다. .. 그러나 곧 경영이 모든 현대적 조직에 필요한 것이라는 사실을 깨달았다. 정말이지, 경영은 기업이 아닌 다른 조직, 즉 비영리 기관이나 비정부 조기 혹은 정부 기관에 더욱 필요한 것이다. 이런 조직들이 경영을 필요로 하는 가장 결정적인 이유는 이들은 기업과는 달리 ‘손익 계산’에 대한 인식을 갖고 있지 않기 때문이다 (59).

ü  경영을 어떤 구체적인 과업으로 취급하기 시작한 것은 제1차 세계대전 이후였고, 그것도 몇 안 되는 사람들에 의해서였다. 게다가 경영이 하나의 원리로서 인식되기 시작한 것은 제 2차 세계대전 이후였다 (59).

ü  사실상 경영은 수천 년 전부터 존재해왔지만, 제2차 세계대전이 끝날 때까지는 발견되지 않은 채 남아 있었던 것이다 (59).

ü  제2차 세계대전이 끝난 직후 내가 처음 경영을 연구하기 시작했을 때, 경영자란 ‘부하 직원들의 과업에 책임을 지는 사람’으로 정의되고 있었다. 다른 말로, 경영자란 보스를 의미했고, 경영은 지위와 권력이었다 (60).

ü  그러나 1950년대 초가 되자 경영자의 정의가 ‘다른 사람들의 성과에 책임을 지는 사람’으로 바뀌었다. 지금 우리는 이 정의 또한 너무나 편협한 것임을 알고 있다. 경영자에 대한 올바른 정의는 ‘지식의 적용과 성과에 책임을 지는 사람’이다 (61).

ü  경영자의 정의에 대한 이러한 변화는 지금 우리가 지식을 필수적인 자원으로 간주하고 있음을 의미한다. … 지식에 지식을 적용하는 효과적인 경영만 있으면 다른 자원들은 언제나 손쉽게 얻을 수 있다 (61).

ü  지식이 ‘하나의 자원’이 아니라 ‘자원 그 자체’가 되었다는 사실이 바로 지금의 사회를 ‘자본주의 이후 사회’로 규정지을 수 있게 한다 (61).

ü  지식이 사회의 중심이 되어가는 세 단계 – 즉 산업 혁명, 생산성 혁명 그리고 경영 혁명-의 밑바탕에 깔려 있는 것은 바로 지식의 의미에 대한 근본적인 변화이다 (61).

ü  오늘날 우리가 소위 ‘교양’이라고 부르는 것의 기초가 된 중세의 삼학은 문법과 논리학과 수사학이었다 (63).

ü  우리가 지식이라고 말할 때 그것이 의미하는 것은 행동을 하는 데 효과가 있는 정보이고, 결과에 초점을 맞춘 정보이다. 그 결과들은 개인의 내면이 아니라 ‘바깥에’ 드러난다. 사회적으로 그리고 경제적으로 나타나며, 혹은 지식 그 자체의 진보로 나타난다 (63).

2장: 조직 사회와 지식 근로자

ü  현대 조직에서 지식 전문가는 모두 동료 내지는 협력자여야 한다. 지식 그 자체로서 서열을 매길 수는 없다. 지식의 서열은 그것이 공동의 과제에 공헌하는 바에 따라 평가되는 것이지, 지식 그 자체로서 우열을 평가할 수는 없다 (65).

ü  영리 조직이든 비영리 조직이든 모든 조직의 목적과 기능은 공동 과업 수행을 위한 전문 지식의 통합에 있다 (65).

ü  현대의 조직은 안정 파괴자로서 변화를 추구한다. 현대의 조직은 혁신할 수 있도록 조직되어야 하며, 그리고 혁신은 슘페터에 따르면 ‘창조적 파괴’이다 (67).

ü  간단히 말해, 조직은 끊임없는 변화를 전제로 조직되지 않으면 안 된다 (67).

ü  새로운 조직 사회에서 어떤 한 분야의 전문 지식을 갖고 있는 지식인은 4년 내지 5년 만에 ‘새로운 지식’을 습득해야 한다. 그렇지 않으면 소유하고 있는 지식이 모두 진부한 것이 되어버려 시대에 뒤떨어진 사람이 되고 만다 (67).

ü  구체적으로 모든 조직은 세 가지의 체계적인 관행을 갖추어야 한다 (70).

n  첫째, 조직은 하고 있는 모든 일을 끊임없이 개선해야 한다.

n  둘째, 모든 조직은 지식을 활용하는 방법을 배워야만 한다.

n  마지막으로, 모든 조직은 체계적인 혁신 방법- 혁신은 조직적으로 될 수 있으며 또한 조직적이어야 한다-을 배워야만 할 것이다.

ü  조직의 가치관은 그 조직이 수행하는 과제들에 의해 결정된다. … 어떤 조직이 높은 성화를 달성하기 위해서는 그 조직 구성원들이 자신의 조직이 수행하고 있는 일이 궁극적으로 지역 사회를 비롯한 사회 전체에 공헌하는 것이라는 사실을 믿어야만 한다. 따라서 조직 문화는 늘 지역 사회를 초월해야 한다 (73).

ü  경제적 성과는 기업의 1차적인 책임이다 (75).

ü  그러나 경제적 성과 달성만이 기업의 유일한 책임은 아니다. … 사회적 힘은 사회적 책임과 균형을 이루어야 한다 (76).

ü  오직 모든 구성원이 집중하고 인정할 수 있는 공동의 사명만이 조직을 하나로 묶어 주고 그리고 성과를 낼 수 있게 해준다 (78).

ü  대부분의 조직에서 그들이 사람을 필요로 하는 게 아니라 사람이 조직을 필요로 한다고 믿고 있다. 그러나 사실은 그 반대이다 (79).

ü  자신의 전문 분야에 대해 조직 내의 다른 어떤 사람보다 더 잘 알고 있지 않으면, 지식 근로자들은 근본적으로 쓸모 없는 존재가 되어 버린다 (81).

<2부: 지식 노동과 지식 근로자의 생산성>

3장: 생산성을 어떻게 향상시킬 것인가

ü  ‘보다 현명하게 일하기’는 … 지식 노동에 있어서는 생산성 향상을 위한 ‘유일한’ 열쇠이다 (91).

ü  생산성의 급증 이전에는 한 나라가 ‘선진국’이 되려면 적어도 50년이 걸렸다. 그런데 한국은… 그것을 25년 만에 해냈다. … 한국이 그렇게 앞당길 수 있었던 것은 전적으로 1870년 내지 1880년경 미국에서 시작되었더 생산성 혁명의 결과이다 (92).

4장: 어떻게 성과를 올릴 것인가

ü  지식 근로자의 과업은 최대한 높은 성과를 올리는 것이고 또한 목적을 달성하는 것이다 (111).

ü  그들은 뛰어난 지적 통찰력 그 자체가 곧바로 성과로 이어지는 것은 아니라는 사실을 인식하지 못하고 있다. 그들은 지적 통찰력은 매우 체계적인 작업을 통해서만 성과와 연결될 수 있다는 사실에 대해 전혀 모르고 있다. 반면에 모든 조직에는 상당히 높은 성과를 올리는 끈질긴 사람들도 있다. … 그들은 동화 속의 거북이처럼 한발 한발 앞으로 나아가고, 결국에는 목표 지점에 먼저 도달하는 것이다 (112).

ü  지식 근로자는 스스로 방향을 정해야만 한다. 그리고 그 방향은 성과와 공헌, 즉 목표 달성에 초점이 맞추어지지 않으면 안 된다 (114).

ü  생각하는 것이야말로 지식 근로자 고유의 일이다. 생각하는 것이 곧 ‘일’의 시작이다. 지식 근로자에게 동기를 부여하는 것은 그 자신의 목표 달성 능력 혹은 성취 능력이다 (115).

ü  지식 근로자는 오늘날 고도 선진 사회와 선진 경제가 경쟁력을 확보하고 유지하기 위해 필요한 하나의 ‘생산 요소’이다 (116).

ü  현대 조직의 모든 지식 근로자는 한 사람의 ‘경영자’라고 할 수 있다 (116).

ü  지식 노동은 양으로 측정될 수 없다. 비용으로 측정되는 것도 아니다. 지식 노동은 그 결과의 질에 따라 규정되는 것이다 (117).

ü  오늘날 모든 계층에 있는 의사 결정자들은 기업의 최고경영자나 정부 기관의 대표가 하는 것과 같은 종류의 일을 하고 있다 (119).

ü  지식 근로자는 스스로가 통제할 수 없는 네 가지 주요한 현실에 직면해 있다.

n  지식 근로자는 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다.

n  지식 근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 ‘일상 업무’에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다.

n  지식 근로자로 하여금 성과를 내지 못하도록 하는 세 번째 현실은 그가 ‘조직’내에서 일하고 있다는 점이다.

n  마지막으로, 지식 근로자는 조직 ‘내부’의 세계에 존재한다.

ü  우리는 어떤 중요한 분야에서 강점을 지닌 사람이 그 강점을 잘 활용할 수 있도록 해주는 조직을 만드는 방법을 배워야만 할 것이다 (128).

ü  모든 사람이 만능 전문가가 되어야 한다는 것은 결코 아니다. 그 대신 우리는 한 가지의 전문 영역에서 뛰어난 능력을 가진 사람을 보다 잘 활용할 수 있는 방법을 배워야 한다. 이 방법을 배우는 것이야말로 목표 달성 능력을 증대시키는 것을 의미한다 (130).

ü  목표 달성 능력은 나에게 다음의 두 가지 점에서 결정적으로 중요했다 (131).

n  첫째, 컨설턴트는 원래 자신의 지식에 의한 권한 이외에는 아무런 권한이 없으므로 그 스스로 성과를 올려야만 한다.

n  둘째, 가장 효과적인 컨설턴트가 무언가를 이루기 위해서는 고객의 조직 내에 있는 사람들에게 의존해야 한다는 점이다.

ü  실행능력이 없는 사람은 아무리 지능과 근면성과 상상력이 뛰어나다 해도 결국에는 실패한다는 사실을 알게 되었다. 또한 그런 사람은 목표 달성 능력이 부족한 사람이라는 것도 확인하였다 (133).

ü  실행 능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. … 다시 말해, ‘육 곱하기 육은 삼십육’이라는 것을 무의식적으로 입에서 튀어나올 만큼 확실히 몸에 배인 습관이 될 때까지 ‘지겹도록’ 반복해서 외우듯이 실행 능력도 그렇게 몸에 익혀야 한다. 실행 능력은 실행, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있는 것이다 (133).

5장 공헌할 목표에 초점을 맞추어라

ü  성과를 올리는 사람들은 공헌에 초점을 맞춘다. 그들은 지금 자신이 하고 있는 일보다 더 높은 곳에 있는 것을 지향하고, 또한 목표를 향해 외부 세계로 눈을 돌린다 (135).

ü  공헌할 목표에 초점을 맞추게 되면 자신의 전문 분야와 기술 그리고 자신이 속해 있는 부서에 국한되어 있던 관심을 조직 전체의 성과에 대한 관심으로 넓힐 수 있다. … 이렇게 외부 세계에 눈을 돌리고 있는 지식 근로자는 자신의 전문 분야와 기술 혹은 자신의 부서가 조직 전체 그리고 ‘조직’의 목표와 어떤 관계에 있는지에 대해서도 역시 철저하게 생각할 수 밖에 없다 (137).

ü  “이 연구소가 성과를 올릴 수 있도록 하기 위해 나는 어떤 공헌을 할 수 있는가?” 이에 대한 스스로의 대답은 “나는 우리 연구소에서 하는 일과 유사한 일을 하는 외부의 젊은 과학자들에게 흥미를 유발할 수 있고, 그들로 하여금 우리와 함께 일하려는 마음이 생기도록 할 수 있다”는 것이었다 (138).

ü  “나는 무엇에 공헌할 수 있을까?”라고 스스로 질문함으로써 그때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다. 그리고 대부분의 경우, 지금까지 뛰어난 성과라고 간주되었던 것들이 자신이 가진 잠재력의 극히 일부분만 발휘된 것에 지나지 않았음을 확인하게 된다 (139).

ü  ‘공헌’은 여러 가지를 의미한다. 모든 조직은 세 가지 주요 영역에서 성과를 올릴 필요가 있다 (139).

n  직접적인 결과를 산출하고

n  가치를 창출하고 재확인하며

n  인재를 육성하는 것이 그것이다.

n  만일, 이 세 가지 영역 가운데 어느 하나라도 성과를 달성하지 못한다면, 그 조직은 썩어서 없어지고 말 것이다.

ü  조직은 항상 “우리 조직의 존재 이유는 이것입니다”라고 말할 수 있는 분명한 목적을 가지고 있어야 하며, 그렇지 못하면 해체와 혼란 그리고 마비로 이어져 쇠퇴하고 만다 (140).

ü  영속할 능력이 없는 조직은 그 자체가 실패작이다. 그러므로 조직은 내일의 조직을 운영할 사람들을 오늘 준비해 두지 않으면 안 된다. 조직은 인적 자본을 쇄신하지 않으면 안 된다. 조직은 인적 자원의 수준을 꾸준하게 향상시켜야 한다. 다음 세대는 현 세대가 축적해 놓은 고된 작업과 헌신을 당연하게 받아들여야만 한다. 그 다음에는 선배들의 어깨 위에 올라앉아 또 다음 세대의 기초가 될 ‘최고’의 노력과 헌신을 새로이 시작하지 않으면 안 된다. 현재의 비전과 우수성 그리고 실적만을 겨우 유지하는 조직은 적응 능력을 상실한 조직이다. 그리고 인간과 관련된 일에 있어 단 한가지 확실한 것은 변화뿐이므로, 그런 조직은 변화된 내일에는 살아남지 못할 것이다 (141).

ü  전문적인 지식 자체는 단편적인 것으로서 아무런 효용도 갖지 못한다. 전문가의 생산물을 다른 전문가의 생산물과 통합되었을 때에만 비로서 성과가 될 수 있다 (143).

ü  커뮤니케이션이 하향적 관계로만 설정되어서는 사실상 효과를 발휘하기가 어렵다 (146).

<3부: 프로페셔널로서의 자기 관리>

6장: 인생을 바꾼 7가지 지적 경험

ü  살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해 갈 테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다 (153).

ü  목표와 비전을 가져라: 누군가로부터 “19세기 최고의 오페라 작곡가로 인정받고 있으며 이미 유명인이 된 사람이, 엄청나게 벅찬 주제를 가지고 더구나 그 나이에, 왜 굳이 힘든 오페라 작곡을 계속하는가?라는 질문을 받고 답변으로 쓴 글이었다. 그 (베르디)는 다음과 같이 썼다. “음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다 (156).”

ü  신들이 보고 있다: “조각들은 신전의 지붕 위에 세워져 있고, 신전은 아테네에서 가장 높은 언덕 위에 위치해 있다. 따라서 사람들은 조각의 전면 밖에 볼 수가 없다. … 아무도 볼 수 없는 조각의 뒷면 작업에 들어간 비용까지 청구했다. 어떻게 생각하는가? 이에 대해 페이디아스는 “아무도 볼 수 없다고? 당신은 틀렸어. 하늘의 신들이 볼 수 있지”라고 대꾸했다 (158).

ü  페이디아스는 내게 어떤 일을 할 때 오직 ‘신들만이 그것을 보게 될지라도 완벽을 추구하지 않으면 안 된다는 사실을 가르쳐주었다. 사람들로부터 “당신이 쓴 책 가운데 어느 책을 최고로 꼽습니까?라는 질문을 받을 때면, 나는 웃으며 “바로 다음에 나올 책이지요”라고 대답한다 (158).

ü  끊임없이 새로운 주제를 공부하라: 3년 또는 4년 마다 다른 주제를 선택한다. 그 주제는 … 매우 다양하다. 3년 정도 공부한다고 해서 그 분야를 완전히 터득할 수는 없겠지만, 그 분야가 어떤 것인지를 이해하는 정도는 충분히 가능하다 (159).

ü  자신의 일을 정기적으로 검토하라 (160).

ü  새로운 일이 요구하는 것을 배워라: 나는 새로운 일을 할 때마다 스스로 다음과 같이 질문한다. “새로운 일을 맡은 지금 내가 효과적인 사람이 되기 위해서는 무엇을 할 필요가 있는가? 물론 이 질문에 대한 대답은 매번 달랐다 (163).

ü  피드백 활동을 하라: 예수회 신부나 칼뱅파 목사는 어떤 중요한 일을 할 때마다, 예를 들면 어떤 중요한 의사 결정을 할 때마다 자신이 예상하는 결과를 기록해 두었다. 그리고 9개월 후에는 실제 결과와 자신이 예상했던 결과를 비교해 보는 피드백 활동을 한다 (165).

ü  피드백 활동은 우리의 장점이 무엇인지 밝혀주는데, 이 장점은 한 개인이 자기 자신에 대해 알 수 잇는 것 중에서 가장 중요한 것이다 (165).

ü  어떤 사람으로 기억되기 바라는가: “… 나 (슘페터)는 대여섯 명의 우수한 학생을 일류 경제학자로 키운 교사로서 기억되길 바란다네.” … “아돌프, 이제 나도 책이나 이론으로 기억되는 것만으로는 충분하지 않다는 것을 알 만한 나이가 되었어. 진정 사람의 삶을 변화시킬 수 없는 책이나 이론이라면 아무런 소용도 없다는 걸 알았단 말일세 (167).

ü  나는 그 때의 대화를 잊을 수가 없다. 그 대화에서 내가 배운 것은 세 가지이다 (167).

n  첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다.

n  둘째, 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해 가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바꾸어야만 한다.

n  마지막으로 꼭 기억될만한 가치가 있는 것 한 가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다.

ü  이러한 자기 계발 방식들을 실행에 옮기는 데에 있어 중요한 토대가 되는 것이 한 가지 있다. 그것은 바로 자신을 효과적인 사람으로서 지속적으로 관리하고, 또 계속적으로 성장하면서 시대 상황에 맞게 변혁을 꾀하는 개인, 특히 지식 근로자는 자기 자신의 계발에 대한 책임 그리고 자신이 한 일에 대한 책임을 진다는 것이다 (170).

7장: 자신의 강점을 파악하라

ü  대부분의 사람이 자신이 ‘잘하는 것’이 무엇인지에 대해 알고 있다고 생각한다. 그러나 그들 대부분은 잘못 생각하고 있다. 사람들은 자신이 ‘잘하지 못하는 것’을 더 잘 알고 있다. 심지어는 그 점에 있어서도 제대로 아는 경우보다는 잘못 아는 경우가 더 많다 (173).

ü  사람은 오직 자신의 강점으로만 성과를 올릴 수 있다. 자신이 전혀 할 수 없는 어떤 것은 물론이고, 약점을 바탕으로는 성과를 쌓아 올릴 수가 없다 (175).

ü  자신의 강점이 무엇인지를 아는 것은 아마도 자기 자신을 아는 데 있어 가장 중요한 방법일 것이다 (176).

ü  사람마다 각자의 강점이 다르듯이 성과를 올리는 방법도 ‘사람마다’ 다르다. 그것은 ‘개성’이다 (179).

ü  자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 알기 위한 첫 번째 방법은 자신이 읽는 자인지 듣는 자인지를 파악하는 것이다 (179).

ü  자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 파악하기 위한 두 번째 방법은 자신이 ‘어떻게 배우는가’를 파악하는 것이다 (180).

ü  그러나 이 두가지 물음만으로는 결코 충분하지가 않다. 자기 자신을 관리하기 위해서는 “나는 다른 사람들과 함께 어울려 일을 잘하는 스타일인가? 아니면 혼자 일하는 스타일인가”라고 질문해 보아야만 한다. 그리고 자신이 혼자 일하기보다는 다른 사람들과 함께 일할 때 더욱 일을 잘 한다는 사실을 파악했다면, “나는 다른 사람들과 어떤 관계에 있을 때 일을 잘할 수 있는가?라고 질문해야 한다 (182).

ü  어떤 사람은 팀의 구성원일 때 가장 일을 잘한다. 어떤 사람은 자문 역할을 할 때 가장 일을 잘한다. 어떤 사람은 코치 또는 스승으로 일할 때 뛰어난 능력을 발휘하지만, 또 어떤 사람은 스승 역할에는 전혀 소질이 없다 (182).

ü  자신이 어떤 방법으로 성과를 올리는지 알기 위한 또 다른 중요한 요소가 있다. 자신이 ‘긴장감’ 속에서 일을 잘 하는지, 아니면 고도로 구조화되고 예측 가능한 환경을 필요로 하는지를 파악하는 것이다. 자신이 어떤 특성을 가지고 있는지 알기 위한 또 다른 질문이 있다. “나는 거대한 조직의 작은 부품으로서 존재할 때 가장 일을 잘하는가, 아니면 작은 조직에서 최고로 대접받을 때 가장 일을 잘 하는가?”이다 (182).

ü  또 다른 중요한 질문은 “나는 의사 결정자로서 결과를 얻는가, 또는 조언가로서 결과를 얻는가?”하는 것이다 (183).

ü  여기에서의 ‘행동 결론’은 앞에서도 이야기했듯이, 자신을 바꾸려고 노력하지 말라는 것이다. 이런 방법은 성공 가능성이 낮다 (184).

ü  자기 자신을 관리하고자 한다면, 그 사람은 마지막으로 이런 질문을 던져야 한다. “나의 가치관은 무엇인가?” … 한 사람의 가치관은 궁극적인 평가 기준이고 또한 궁극적인 평가 기준이어야 한다 (184~5).

ü  다음 세 가지 질문에 대한 답은 개인, 특히 지식 근로자로 하여금 자신이 어디에 속할 것인지 결정할 수 있도록 해주어야만 한다. “나의 강점은 무엇인가? 나는 어떻게 성과를 올리는가? 나의 가치관은 무엇인가?” (185).

8장: 시간을 관리하는 방법

ü  가장 희소한 자원인 시간을 관리하지 못하는 사람은 다른 아무것도 관리하지 못한다. 자기 자신의 분석은 자신의 업무에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 생각하게 하는 체계적이 하나의 방법이다 (187).

ü  지금까지 내가 관찰해 온 바로는, 효과적인 지식 근로자는 자기가 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다. 그들은 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다. 그리고 계획을 수립하는 것에서 출발하지도 않는다. 그는 자기가 사용할 수 있는 시간이 실제로 어느 정도인가를 파악하는 것에서 출발한다. 그 다음에 그들은 시간을 관리하기 시작하는데, 우선 그들의 시간을 빼앗는 비생산적인 요구들을 잘라낸다 (188).

ü  효과적인 사람들은 시간이 한정된 요소라는 것을 잘 알고 있다 (188).

ü  시간의 공급은 완전히 비탄력적이다. 아무리 수요가 많아져도 시간의 공급은 늘릴 수 없다 (188).

ü  시간은 철저히 대체 불가능하다 (189).

ü  다른 사람과 겨우 몇 분이라는 시간을 함께 보내는 것은, 한 마디로 말해 비생산적이다. 다른 사람에게 자신의 뜻을 전달하기 위해서는 꽤 많은 시간을 할애해야 한다. … 그리고 만약 어떤 인간 관계를 맺으려 한다면 그 사람은 더욱 더 많은 시간을 필요로 한다 (194).

ü  지식 근로자는 동료와 상사에게 육체 노동자보다 훨씬 더 많은 시간을 할애한다 (194).

ü  지식 근로자의 경우에는 무릎을 맞대고 앉아서 그가 무엇을 해야 하는지, 그것을 왜 해야만 하는지에 대해 곰곰이 생각해 볼 시간이 필요하다 (195).

ü  전혀 할 필요가 없는 일, 즉 어떤 결과도 거둘 수 없는 완전한 시간 낭비형 일을 찾아내 제거해야 한다 (200).

ü  정말로 모든 사람들이 배워야 할 것은, 자기 자신과 자신의 조직 그리고 그의 산출물을 이용하는 다른 사람과 조직에게 아무런 공헌도 하지 않을 활동에 대해 ‘노’라고 말하는 법이다 (200).

ü  중요한 일에 집중할 시간을 확보하기 위해서는 어쨌든 다른 사람이 할 수 있는 일은 다른 사람에게 맡기는 방법 밖에 없는 것이다 (202).

9장: 중요한 일에 집중하라

ü  시간과 노력 그리고 자원을 집중하면 할수록 실제로 처리할 수 있는 과업의 양과 다양성은 더욱 커진다. 이것이 바로 여러 가지 일들을 그리고 언뜻 보기에 그토록 어려운 일들을 능숙하게 처리하는 사람들의 ‘비결’이다 (215).

ü  목표를 달성하는 방법에 대해 ‘비결’이라고 할 만한 것 한 가지를 이야기한다면, 그것은 ‘집중’하는 것이다. 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저 하고 그리고 한 번에 한 가지 일만 수행한다 (215).

ü  시간과 노력 그리고 자원을 집중하면 할수록 실제로 처리할 수 있는 과업의 양과 다양성은 더욱 커진다 (217).

ü  효과적인 사람들은 자신이 많은 일을 하지 않으면 안 된다는 것을 안다 – 그리고 그것들을 효과적으로 하지 않으면 안 된다는 것도 알고 있다. 그러므로 그들은 한 번에 한 가지 일만을 하는 데에 그리고 중요한 것을 먼저 하는 데에 모든 시간과 에너지를 집중 시킨다 (218).

ü  새로운 일을 시작할 때는 강점이 검증된 사람들, 즉 베테랑들과 더불어 시작한다 (221).

ü  의사 결정은 어떤 일을 최우선으로 할 것인지 그리고 어떤 일을 가장 덜 중요하게 다룰 것인지 하는 관점에서 내려져야만 한다. 한 가지 문제는 ‘누가 그 결정을 하는가’하는 점이다 (222).

ü  집중- 즉, ‘진정 의미 있는 것은 무엇인가’ 그리고 ‘먼저 해야 할 것은 무엇인가’라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사 결정을 하는 용기-은 지식 근로자가 시간과 사건들의 종 노릇을 하는 대신 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다 (226).

<4부: 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식>

10장: 효과적인 의사 결정 방법

ü  효과적인 사람들은 한 번에 지나치게 많은 의사 결정을 하려고 하지 않는다. 그들은 중요한 문제를 결정하는 데에 집중한다 (229).

ü  그들은 또한 의사 결정 과정에서 가장 많은 시간을 필요로 하는 단계는 의사 결정 그 자체가 아니라, 그것을 실행하여 목적을 달성하는 과정이라는 것을 알고 있다. 어떤 결정이 ‘작업 단계로 내려와’ 실행되지 않는 한, 그것은 의사 결정이 아니다 (230).

ü  의사 결정은 판단이다. 가능한 몇 가지 대안들 가운데 한 가지를 선택하는 것이다. 의사 결정이 올바른 것과 틀린 것 사이의 선택인 경우는 드물다 (246).

ü  의사 결정에 있어서 첫 번째 규칙은 의견의 불일치가 없는 상황에서는 결정을 하지 않는다는 것이다 (250).

ü  의견의 불일치를 강조하는 데에는 다음과 같은 세 가지 중요한 이유가 있다 (251).

n  첫째, 그것은 의사 결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막아주는 유일한 안전 장치이다.

n  둘째, 의견 차이 그 자체만으로 의사 결정을 위한 대안을 제공할 수 있다.

n  셋째, 반대 의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해서 필요하다.

n  효과적인 의사 결정자가 마지막으로 해야 할 질문은 다음과 같다. “이 의사 결정은 진정 필요한가?” 언제나 선택할 수 있는 ‘한 가지’대안은 아무런 결정도 하지 않는 것이다 (무결정도 결정이다 255).

ü  이제 의사 결정을 할 준비는 모두 끝났다. … 그러나 대부분의 의사 결정이 실종되어 버리는 것도 바로 이 시점이다. 갑자기 의사 결정이 유쾌한 것이 못 될 것 같고, 사람들에게 호응도 얻지 못할 것 같고, 쉽지도 않을 것 같다는 생각이 드는 것이다. 따라서 의사 결정은 판단력을 요구하는 만큼이나 용기도 필요로 한다는 것이 분명해진다 (258).

ü  이 시점에서 효과적인 지식 근로자가 해서는 안 될 것이 한가지 있다. ‘한 번 더 검토해 보자’는 유혹에 빠져서는 안 된다는 것이다. 그것은 비겁한 방법이다 (258).

ü  효과적인 지식 근로자는 자신이 상황을 이해했다는 충분한 확신 없이는 서둘러 의사 결정을 하지 않는다. … 즉 ‘조심하라’고 속삭이는 깊은 내면의 소리에 귀 기울여야 한다는 것을 알고 있다는 말이다. … 그렇다 해도 효과적인 의사 결정자는 오래 기다리지는 않는다 (259).

ü  효과적인 의사 결정을 하는 능력은 오늘날 모든 지식 근로자, 최소한 책임을 지는 위치에 있는 모든 지식 근로자에게 있어 목표 달성 능력을 결정하는 요소가 되고 있다 (260).

11장: 조직 내에서의 커뮤니케이션 방법

ü  커뮤니케이션의 4가지 원리 (262)

n  커뮤니케이션은 지각이다.

n  커뮤니케이션은 기대이다.

n  커뮤니케이션은 요구를 한다.

n  커뮤니케이션과 정보는 서로 상이한 것이며, 사실상 대립 관계에 있다 – 그러나 한편으로는 상호의존적이다.

ü  커뮤니케이터, 즉 무언가를 전달하는 사람이 커뮤니케이션 행위를 하는 것이 아니다. 그가 무언가를 외친다고 하자. 하지만 누군가 그것을 듣는 사람이 없다면 커뮤니케이션은 없는 것이다. 단지 의미없는 소리만이 있을 뿐이다 (263).

ü  수사학에 관한 문헌 가운데 현존하는 가장 오래된 문헌 중 하나인 플라톤의 <파에톤 Phaethon> 편에 따르면, 소크라테스는 다음과 같이 지적했다고 한다. “사람은 다른 사람과 말을 할 때 듣는 사람의 경험에 맞추어 말해야만 한다. 예를 들어, 목수와 이야기할 때는 목수가 사용하는 말을 써야 한다 (263).

ü  커뮤니케이션은 발신자가 수신자의 언어 혹은 수신자가 사용하는 용어로 말할 때에만 이루어질 수 있다. 여기에서 그 용어들은 수신자의 경험에 기초한 것이어야만 한다. … 사람은 자신의 경험에 근거하지 않은 용어에 대해서는 수용할 능력을 갖고 있지 않다. 경험에 없는 새로운 용어는 그들의 지각 능력을 초월하는 것이다 (263).

ü  커뮤니케이션은 기대이다. 우리는 원칙적으로 지각하기를 기대하는 것만을 지각한다. 대체로 보고자 하는 것을 보며, 듣고자 하는 것을 듣는다. … 기대하지 않았던 것은 전혀 받아들여지지 않는다는 사실이다. 기대하지 않았던 것은 보이지 않고 들리지 않으며 오직 무시당하고 만다 (264).

ü  인간의 마음은 주어진 인상과 자극을 기대의 틀 안에 맞추려는 경향이 있다. 따라서 ‘자신의 마음을 바꾸려고’하는 어떤 시도, 즉 인식하기로 기대하지 않았던 것을 인식하는 것, 반대로 인식할 것으로 기대했던 것을 인식하지 않는 것에 대해 적극적으로 반발한다 (264~5).

ü  커뮤니케이션을 하기 전에는 수신자가 무엇을 기대하고 있는지에 대해 알아야만 한다 (265).

ü  만일 커뮤니케이션이 수신자의 야망이나 가치관 또는 목적에 부합되면, 그것은 강력한 힘을 발휘한다. 반대로 커뮤니케이션이 수신자의 야망이나 가치관 또는 동기와 어긋나면, 그것은 전혀 받아들여지지 않거나 저항을 받게 될 것이다 (266).

ü  목표 관리는 효과적인 커뮤니케이션의 전제 조건이다 (270).

12장: 정보 중심 조직의 특성

ü  전통적 기업 조직은 군대를 모델로 하여 만들어졌다. 반면에 정보 중심 시스템은 교향악단과 훨씬 더 많이 닮았다 (276).

13장: 리더십은 어떻게 발휘하는가

ü  효과적 리더십이 갖추어야 할 마지막 요건은 신뢰를 확보하는 일이다. 신뢰라는 것은 언행이 일치하고 있음에 대한 확신이다. 리더의 행동과 그 자신이 공헌한 신념들은 일치되어야만 한다. 그렇지 않은 경우 적어도 서로 모순이 없어야 한다 (280).

ü  효과적인 리더십은 카리스마에 의존하는 것이 아니다 (281).

ü  정말이지 카리스마는 리더들로 하여금 잘못된 행동을 하도록 하는 원인이 된다. 그것은 그들을 융통성 없는 존재로 만들며, 자기 자신을 절대로 오류를 범하지 않는 완벽한 존재로 확신하게 만들며, 계속해서 새롭게 변화할 수 없도록 만든다 (282).

ü  효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다. 조직의 지도자는 목표들을 설정하고, 우선 순위를 결정하며, 또한 기준을 설정하고 유지한다. 물론 그는 타협도 한다. 진정 효과적인 리더들은 자신이 우주를 통제하고 있지 않다는 사실을 뼈저리게 인식하고 있다 (283).

ü  효과적인 리더는 어떤 타협이라도 그것을 받아들이기 전에 무엇이 올바른 것이고 또 바람직한 것인지를 곰곰이 생각한다. 리더의 첫번째 과업은 분명한 소리를 내는 나팔수 역할을 하는 것이다 (283).

ü  효과적인 리더십 발휘에 두 번째로 필요한 사항은 리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다는 것이다 (284).

ü  효과적인 리더는 또한 리더로서 가장 불명예스럽게 여겨야 할 것은… 그가 그 자리를 떠나자마자 조직이 붕괴되어 버리는 경우라는 것도 알고 있다 (285).

ü  효과적인 리더는 리더십의 궁극적인 과제는 인간의 에너지와 비전을 창출하는 것임을 알고 있다 (285).

ü  효과적 리더십이 갖추어야 할 마지막 요건은 신뢰를 확보하는 일이다. 신뢰할 수 없는 리더를 따르고자 하는 사람은 없을 것이다. 리더에 대한 유일한 정의는 ‘추종자를 거느린 사람이다’라는 것이다 (285).

ü  신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다. 그것은 아주 낡은 표현 방식인 ‘성실’이라는 것에 대한 믿음이기도 하다 (285).

14장: 강점을 활용하는 방법

ü  사람이 가진 강점이야말로 진정한 기회이다. 강점을 활용하는 것은 조직 고유의 목적이다 (287).

ü  커다란 강점을 지닌 사람은 언제나 커다란 단점도 지니고 있는 법이다. 산봉우리가 높은 곳에 깊은 계곡이 있듯이 말이다. 그리고 온갖 분야에서 모든 것을 다 잘하는 인간은 없다 (289).

ü  목표를 달성하고자 하는 사람에게 미국 철강 산업의 창건자인 앤드류 카네기가 자신의 묘비명으로 택한 “여기 자신보다 더 우수한 사람을 어떻게 다루어야 하는지를 아는 사람이 누워 있다”라는 글귀보다 더 좋은 처방은 없다 (289).

ü  카네기의 부하들은 모두 하나의 특정 분야, 그리고 특정 일에서만 ‘더 우수한 사람’이었다. 그리고 카네기야말로 그들 가운데 가장 효과적인 사람이었다 (289).

ü  상사의 강점을 활용하는 것은 기본적인 분별력이기 이전에 부하직원 스스로 목표를 달성하는 열쇠이다. 상사의 강점을 활용함으로써 부하직원 그 자신이 해야 할 공헌에 초점을 맞출 수 있다. 그런 부하직원은 또한 상사의 인정과 지원을 받게 될 것이다. 그것은 부하직원이 스스로 가치를 부여하는 바를 성취하고 완성할 수 있도록 해준다 (296).

ü  우리 모두는 다른 사람에 대해서 ‘전문가’이고, 도 다른 사람이 자기 자신을 아는 것보다 더 명확하게 그들을 알고 있다. 따라서 상사가 목표를 달성하도록 하는 일은 매우 간단하다. 그러나 그러기 위해서는 상사의 강점 그리고 그가 잘할 수 있는 일에 초점을 맞추어야 한다 (298).

15장 경영 혁신의 원리와 방법

ü  꼭 해야 할 일

n  목적 지향적이고 체계적인 혁신은 기회의 분석으로부터 시작한다 (301).

n  혁신은 이론적인 분석인 동시에 지각적인 인식이다. 그러므로 혁신 활동에 있어서 꼭 해야 할 일로서 두 번째의 일은 직접 밖으로 나가서 보고, 질문하고 그리고 경청하는 것이다 (302).

n  혁신이 목표를 달성하기 위해서는 어느 한 가지에 초점이 맞추어져 있어야 한다 (303).

n  효과적인 혁신은 작게 시작한다. 거창하지 않다는 말이다. 혁신은 어떤 구체적인 것을 시도한다 (303).

n  마지막으로 혁신에 성공하려면 그 목표를 주도권을 잡는 데 두어야 한다.

ü  하지 말아야 할 일 (305~).

n  첫번째는 무조건 독창적인 것만을 하려고 해서는 안 된다는 점이다. 혁신은 평범한 사람도 추진할 수 있는 것이어야 한다.

n  다각화하지 말라, 분산시키지 말라, 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라.

n  마지막으로 장래를 위해 혁신을 하려고 노력하지 말라. ‘현재를 위해’ 혁신하라.

ü  성공적 혁신을 위한 3가지 조건 (307).

n  혁신은 작업이다. 혁신은 지식을 필요로 한다

n  혁신을 성공적으로 수행하려면 혁신가는 자신의 강점을 바탕으로 해야 한다. 성공적인 혁신가는 넓은 시야로 혁신의 기회를 탐색해야 한다. … 마찬가지로, 혁신가도 혁신의 기회와 기질적으로 조화를 이루어야 한다.

n  혁신은 경제와 사회에 영향을 준다.

ü  성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 ‘위험에 초점’을 맞추지 않는다. 그들은 ‘기회에 초점’을 맞춘다 (311).

<5부: 자기 실현을 향한 도전>

16장: 인생의 후반부를 준비하라

ü  위대한 인상주의 화가 클로드 모네는 80세에도 여전히 하루에 12시간씩 일하면서 명작을 그렸다. 심지어는 시력을 거의 다 잃을 때까지 계속해서 그림을 그렸다. 인상주의 이후 최고의 화가라고 할 수 있는 파블로 피카소도 마찬가지로 90세가 넘어 눈을 감을 때까지 계속 그림을 그렸다 – 게다가 피카소는 인생의 거의 말년에 이른 1970년대에 새로운 형식의 유파를 개척하기도 했다. 20세기 가장 위대한 악기 연주자인 스페인의 첼리스트 파블로 카잘스는 97세의 나이로 눈을 감는 그날까지 새로운 곡을 연주할 계획을 세웠고 또한 연습을 했다 (316).

ü  오늘날 최고경영자의 ‘중년 위기’에 대해 말들이 많다. 이것은 대부분 권태의 결과이다 (317).

ü  지식 근로자는 ‘끝나지’ 않았다. 그들은 나이에 상관 없이 계속 일할 수 있다 (317~8).

ü  인생의 후반부를 설계하는 3가지 방법 (318).

n  제2의 다른 경력을 실질적으로 시작하는 것이다: 대부분의 경우 그들은 이전의 조직에서 하던 것과 같은 종류의 일을 그대로 한다.

u  우리는 첫번째 직업에서 상당한 성공을 거둔 사람들이 이처럼 제2의 경력을 쌓아가는 모습을 한층 더 많이 보게 될 것이다. 그런 사람들은 실용적인 기술을 갖고 있으며 일의 방법도 충분히 숙지하고 있다.

u  그들에게는 봉사할 공동체가 필요하다. 그리고 그들의 집은 자식들이 떠나간 뒤이므로 비어 있다. 그들은 소득도 또한 필요하다. 그러나 무엇보다도, 그들은 도전을 필요로 한다.

n  인생의 후반부를 준비하는 두 번째 방법은 ‘병행 경력’을 개발하는 것이다.

n  마지막이자 세 번째 방법은 ‘사회 사업가’가 되는 것이다.

ü  인생의 후반부를 관리하는 데에는 전제 조건이 하나 있다. 그것은 인생의 후반부로 접어들기 훨씬 전에 그 준비를 시작해야만 한다는 것이다 (320).

ü  ‘제 2의 주요 관심사’는 – 그저 도 다른 취미로서 머물지 않고- 완전히 다른 인생을 만들어줄 수도 있다 (322).

ü  자기 관리는 인간 생활에 있어 하나의 ‘혁명’이다. 그것은 각각의 개인에게, 특히 지식 근로자에게 전례가 없는 새로운 어떤 것을 요구한다. 사실상 지식 근로자에게 있어 자기 관리는 각자가 ‘최고경영자’처럼 생각하고 행동할 것을 요구한다 (323).

17장: 교육받은 사람이란 누구인가

ü  지식은 언제나 사람 속에 구현되어 있고, 사람이 갖고 다니며, 사람에 의해 창조되고 증대되거나 개선된다. 지식은 사람에 의해 적용되고, 사람에 의해 가르쳐지고 전달되며, 사람에 따라서 잘 이용되거나 잘못 사용되어지곤 한다. 따라서 지식사회로의 이동은 사람을 사회의 중심에 위치하게 한다 (327).

ü  자본주의 이후 사회는 통합의 힘을 필요로 한다 (330).

ü  자본주의 이후 사회는 교육 받은 사람을 필요로 한다. 과거 어떤 사회가 필요로 했던 것보다 더욱 많이 필요로 한다. 과거의 위대한 유산에 접근하는 것은 필수적인 요소가 되어야만 할 것이다. 과거의 유산은 인문주의자들이 유지하기 위해 노력하고 있는, 유태교 및 기독교의 전통으로 구성된 서구 문명보다 훨씬 더 많은 것을 포함하고 있다. 따라서 교육받은 사람은 자신이 속하지 않은 다른 세계의 문화와 전통에 대해서도 올바른 인식을 가질 수 있어야 한다. 예를 들어, 서구의 교육받은 사람은 중국과 일본 그리고 한국의 위대한 유산에 대해서도 이해할 수 있어야 한다. 그리고 동양과 이슬람의 종교와 철학에 대해서도 다 같은 종교와 문화로서 동등하게 평가할 수 있어야만 한다. 교육받은 사람은 또한 인문주의자들이 강조하는 것만큼이나 ‘책을 좋아해야’ 한다. 교육받은 사람은 분석하는 능력 못지않게 훈련된 지각 능력을 필요로 할 것이다 (333).

ü  그렇다 할지라도 서구의 전통은 여전히 세계의 중심에 있어야 할 것이다. 세계의 교육받은 사람들이 현재에 대처할 수 있기 위해서는 말이다. 미래 사회는 ‘탈 서구’가 될 수도 있고, ‘반 서구’가 될 수도 있다. 그러나 미래 사회는 ‘비서구’가 될 수는 없다. 미래 사회의 물질 문명과 지식은 모두 서구의 지적 기초, 즉 서구의 과학, 서구의 도구와 기술, 서구의 생산 체제, 서구의 경제학, 서구의 화폐 제도와 은행 관습들에 의존한다. 서구의 사상 그리고 서구의 전통에 대한 이해와 수용 없이는 이와 같은 것들을 전혀 이용할 수 없게 된다 (333).

ü  미래의 교육받은 사람은 글로벌화된 세상, 즉 서구화된 세계에서 살아갈 준비를 해야만 한다. 또한 교육받은 사람은 더욱더 민족주의화된 세상에서 살게 될 것이다. 비전과 시야 그리고 정보에 있어서 그들은 ‘세계의 시민’이 되어야만 한다. 또한 교육받은 살마은 자신이 뿌리 내리고 있는 지역에서 영양분을 흡수하여 지역 문화를 풍성하게 가꾸어 나가야 한다 (334).

ü  교육받은 사람은 두 개의 문화 속에서 동시에 일할 수 있는 준비를 해야만 할 것이다. 언어와 사상에 초점을 두는 ‘지식인의 문화’ 그리고 사람과 일에 초점을 두는 ‘경영자의 문화’ 말이다 (334).

ü  경영자와 지식인이 서로 균형을 이루게 되면 그 조직에서는 창조와 질서 그리고 성취와 사명의 달성이 가능해진다 (335).

18장 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

ü  개인의 성장에 있어서 가장 큰 책임을 지는 사람은 개인 자신이다 (342).

ü  사람은 오직 자신만이 스스로를 효과적인 인간으로 만들 수 있다 (343).

ü  높은 성과를 올리는 것만이 주위 사람들로부터 신뢰와 협력을 이끌어낼 수 있는 유일한 방법이다 (343).

ü  이런 종류의 성공을 거두는 데 있어 가장 중요한 요소는 책임감이다. 자기 자신이 ‘스스로에게’ 책임질 의무 말이다 (344).

ü  개인으로서 그리고 전문가로서 성장하기 위해서는 올바른 종류의 조직에서 올바른 업무를 수행하지 않으면 안 된다. 이를 위한 가장 기본적인 질문은 “나는 한 인간으로서 어디에 속해야 하는가?라는 것이다 (345).

ü  자신의 기질과 개성에 대해 진지하게 생각하고 또 그것들을 분명하게 이해하는 것은 매우 중요하다. 왜냐하면 그것들은 훈련을 통해 쉽게 변하는 것이 아니기 때문이다 (346).

ü  편안하고 일상적인 업무에 빠져 있을 때가 바로 뭔가 다른 것을 하도록 스스로 압력을 가해야 할 시기이다 (348).

ü  편안하고 일상적인 업무에 빠져 있을 때가 바로 뭔가 다른 것을 하도록 스스로 압력을 가해야 할 시기이다 (348).

ü  자신의 강점이 무엇인가 하는 것은 성과를 통해 확인할 수 있다. 우리가 ‘좋아하는 것’과 잘하는 것 사이에는 상당히 높은 상관 관계가 있기 마련이다. 우리가 하기 싫어하는 것과 잘못하는 것 사이에는 더욱 뚜렷한 상관 관계가 있다. 요컨대, 우리는 하기 싫은 일은 가능한 한 빨리 손을 떼려고 하거나, 조금 노력하는 척하다가 아예 미루고, 그러다가 영원히 미루어버리는 경향이 있다 (351).

ü  “너희들은 죽은 뒤 어떤 사람으로 기억되기를 바라느냐?” … 50세기 될 때까지도 여전히 이 질문에 대답을 할 수 없다면, 그 사람은 인생을 잘못 살았다고 봐야 할 거야 (354).

<부록: 정보 혁명 이후의 지식 근로자>

ü  우리는 정보 혁명이 가져다주는 진실로 혁명적인 충격을 이제 막 피부로 느끼기 시작했다. 그런데 이 혁명을 가속화한 것은 ‘정보’ 그 자체가 아니다. … 그것은 전자상거래이다. 전자상 거래를 가능하게 한 것은 인터넷 사용의 폭발적인 증가이다. … 아마도 궁극적으로는 ‘가장’ 중요한 통로가 될 것이다 (359~360).

ü  전자상거래가 불러온 한층 더 큰 변화는 사회 및 정치 분야, 그리고 무엇보다도 우리가 세상을 보는 관점과 그 세상 속에서 살아가는 우리 자신의 변화일는지도 모른다 (360).

ü  정보 혁명에서 전자상 거래가 수행한 역할은 산업 혁명에서 철도가 수행한 역할과 같다- 둘 다 아주 새롭고, 유례가 없으며 그리고 전혀 상상하지 못했던 것이다 (368).

ü  철도가 창조한 새로운 심리적 지리로 인해 인류는 거리상의 격차를 극복할 수 있었다. 전자상 거래가 창조한 심리적 지리는 아예 ‘멀다’라는 개념 자체를 사라지게 했다. 이제 세상에는 단 하나의 경제 그리고 단 하나의 시장만 존재하게 된 것이다 (369).

ü  전자상 거래가 초래한 하나의 결과는 모든 기업이 글로벌 경쟁력을 갖추지 않으면 안 되도록 만든 것이다. … 모든 회사는 경영 방식에 있어서는 초국적으로 되어야만 한다 (369).

ü  기술적 측면으로 보면 철도의 등장 이후 떠오른 새로운 산업들은 증기 기관이나 산업 혁명과는 별로 관련이 없는 업종이었다. 새로운 산업들은 산업 혁명의 ‘피를 이어받은 자손들’이었다 (377).

ü  1850년대로 접어들자 영국은 강대국으로서의 우월적 지위를 잃기 시작했고, 또한 산업 경제에서의 입지가 흔들리기 시작했다. 처음에는 미국에 그리고 그 다음에는 독일에 밀리기 시작했다. 영국이 뒤처진 주된 이유가 경제적인 것도 기술적인 것도 아니라는 주장은 다들 인정하는 사실이었다. 주된 이유는 사회적인 것이었다. 경제적으로 특히 재정적으로 영국은 제1차 세계대전까지 강대국의 지위를 지켰다. 기술적으로도 영국은 19세기 동안 내내 자신의 위치를 지켰다. … 영국은 사회적으로 기술자를 높이 평가하지 않았다. 기술자는 절대로 ‘신사’가 될 수 없었다. … 영국은 벤처 자본가를 양성하지도 않았다 (378).

ü  21세기의 영국처럼 되지 않기 위해서는 어떻게 해야 할까? 나는 사회적 의식 구조가 근본적으로 변화하지 않으면 안 된다고 확신한다 (379).

ü  지금 우리가 정보 혁명이라고 부르고 있는 것은 실질적으로 지식 혁명이다 (379).

ü  이는 이제 막 등장하려고 하는 경제 및 기술에 있어 주도권을 유지하기 위한 핵심 과제는 분명 지식 전문가들의 사회적 지위가 어떻게 평가되는지 그리고 그들의 가치가 사회적으로 어떻게 수용되는지에 달려 있다는 것을 의미한다 (379).

ü  오늘날 우리는 어정쩡하게 양다리를 걸치려고 노력하고 있다 – 한편으로는 자본이 주요 원천이며 자금 공급자가 우두머리가 되는 전통적 의식 구조를 유지하려 하고, 다른 한편으로는 지식 근로자가 기꺼이 피고용자 신분으로 남아 있도록 하기 위해서 보너스와 스톡 옵션을 제공하고 있다 (380).

ü  앞으로 10년 전후에는 단기적 목표인 ‘주주 중심 가치’를 일차적- 유일한 것은 아니라도- 목적으로 그리고 존립의 근거로 하여 기업을 운영하는 것은 비생산적인 방식이 될 것이다. 지식에 기초한 이런 산업들의 성과는 지식 근로자로 하여금 매력을 느낄 수 있도록 해주고 동기를 부여함으로써 머무르고 싶은 마음이 들도록 경영하는 조직들에 달려 있다 (381).

ü  지식 근로자들의 가치관을 만족시켜 주고, 사회적으로 인정받을 수 있도록 해주고, 또한 영향력을 발휘할 수 있도록 해줌으로써 달성되어야만 한다. 또한 지식 근로자들을 부하가 아닌 동료 경영자로, 그리고 피고용자가 아닌 동업자로 인정해줌으로써 달성되어야만 한다 (381).

4부 칼럼