프로페셔널의 조건

피터 드러커 지음 ｜ 이재규 옮김

청림출판사

Ⅰ. 저자에 대하여

"나는 대학교수 혹은 컨설턴트로 불리고, 때로는 '경영학의 아버지'라고 평가받는다. 하지만 나는 적어도 경영학자는 아니라고 생각한다. 나의 기본은 문필가다." 이 말은 경영학의 아버지라 불리는 피터 드러커가 자신을 두고 한 말이다.

피터 드러커는 1909년 11월 11일 오스트리아 빈에서 태어났다. 그는 자라면서 예술과 학문 분야에서 부흥을 누리고 있던 빈의 혜택을 고스란히 받았다. 그 시기의 음악가, 미술가, 소설가, 정치가, 경제학자와 직접 만나면서 19세기의 사상을 20세기의 것으로 승화시키는 역할을 했다. 경제학의 창시자 애덤 스미스에게 직접 경제학을 배웠다. 최초로 기업가정신을 주창한 조지프 슘페터는 아버지의 친구였다. 어린 시절 당시 대가들을 접하면서 얻은 경험과 지혜는 피터 드러커의 인생에 큰 영향을 주었다.

이러한 자신의 경험에 비추어 ‘인간은 태어나는 것이 아니라 만들어지는 것’이라고 강조했다. 피터는 주어진 길보다는 자신의 뜻대로 인생을 개척하기를 원했다. 피터 드러커는 두 차례의 세계대전과 경제 대공황 등 역사의 질곡을 겪으면서도 자신의 소신을 굽히지 않았다. 경영학을 최초로 정립하고도 자신은 경영학을 창시한 적이 없다고 겸손함을 보였다.  피터 드러커는 당시 경영학이 정통성에 위배된다는 기존 경제학자들의 비판도 불구하고 꿋꿋하게 기업의 현장을 찾아다니며 더 연구에 매진했다. 100년 가까운 생애 동안 수많은 역사적 사건을 보고 느끼며 사색하고 스스로 지식근로자의 모범을 보여 주었던 피터 드러커는오늘날 많은 사람들에게도 큰 도움이 될 것이다.

사람들은 피터드러커를 최후의 경영르네상스인이라고 부른다. 이는 드러커가 1950년 《하버드 비즈니스 리뷰》(Harvard Business Review)에 "경영자는 경영을 해야 한다"(Management Must Manage)를 기고한 이래 (1999년 8월 현재) 35회나 기고하였고, 경영학·경제학 관련 저서 또한 30여권에 이르는 방대한 저술을 했다. 뿐만 아니라 일본화에 대한 평론집과 소설을 두 권이나 썼다. 그의 학문적 업적 즉 논문이나 저서는 그 깊이는 말할 것도 없고, 그 수에 있어서도 타의 추종을 불허한다. 이러한 그의 업적들을 살펴 볼 때 그는 20세기의 마지막 경영르네상스인이었음을 알 수 있다.

드러커는 시대를 한발 앞서가는 전망과 미래적인 안목을 경영자와 근로자 모두에게 제공해왔던 학자였다. 평생 학습하는 습관을 가장 중요시했으며, 90세가 넘은 나이로 은퇴하기 전까지 무서운 열정의 소유자이다. 

그의 저서로는 ‘자본주의 이후의 사회’, ‘미래의 결단’, ‘경영인의 조건’, ‘지식경영’, ‘미래의 조직’, ‘21 세기 지식경영’, ‘비영리단체의 경영’, ‘지식자본주의 혁명’, ‘성과측정’, ‘미래경영’, ‘next society’, ‘프로페셔널의 조건’, ‘피터 드러커 평전’, ‘변화 리더의 조건’, ‘이노베이터의 조건’ 등이 대표적이다. 20세기 초에 태어나 21세기 초에 사망할 때까지 세계적 기업들을 관찰하고 분석하고 조언해주었다. 기업들의 흥망성쇠의 과정들을 지켜보고 분석하여 수많은 책들로 대중들에게 경영학에 대한 많은 교훈들을 남겨주었다

Ⅱ. 내 맘에 무찔러 든 글귀

지난 50년간 한국이 이룩한 것들 가운데 가장 돋보이는 일은 고도로 교육받은, 성취 능력이 뛰어난 지식 근로자를 창출한 것인데, 그것은 한국의 미래를 위한 최선의 준비였다고 할 수 있습니다.  p.10

|서문| 지식 경제 시대의 개인과 기업

지식 근로자들은 자신이 필요로 하는 지식을 스스로 보유하고 있다. 결국 그들은 ‘스스로 생산 수단을 소유하고 있는’ 셈이다. 게다가 그들은 자신의 생산 수단을 어디에나 가지고 갈 수 있다. 그것은 그들의 머릿속에 있는 것이다.  p.13

지식 근로자는 다음의 두 가지 측면에서 과거의 어떤 근로자와도 다르다. 첫째, 지식 근로자는 생산 수단을 소유하고 있으며 또한 그것을 휴대하고 있다는 점이다. 둘째, 지식 근로자는 어떤 고용 기관보다도 더 오래 살 것이라는 점이다. 게다가 지식은 과거의 어떤 자원과도 다른 매우 독특한 자원이다. 지식은 오직 고도로 전문화되었을 때에만 효과를 발휘한다.  p.16

‘경영이란 인적 자원의 생산성을 높이는 것이다.’ 인적 자원의 생산성을 높이는 것은 앞으로 경쟁 우위를 획득하기 위한 유일한 방법이 될 것이다.  p.19

이제 단 하나의 의미 있는 경쟁 우위는 지식 근로자의 생산성이다. 그리고 지식 근로자의 생산성은 경영자의 손에 달려 있지 않고, 거의 대부분 지식 근로자 그 자신의 손에 달려 있다. 앞으로 고용 기관의 성공은 지식 근로자 개개인에게 더 많이 의존하게 될 것이다.  p.19

제Ⅰ부 새로운 사회의 거대한 변화

1. 지식의 전환과 지식 사회

이 속도와 범위가 과거의 전통적 자본주의를 현대적 ‘자본주의’와 ‘시스템’으로 변화시켰으며, 또한 전통적 진보를 ‘산업혁명’으로 전환시켰다. 이러한 전환은 지식의 의미에 대한 근본적인 변화에 의해 촉진되었다. 서양과 동양 모두에서 지식이란 언제나 ‘존재(being)'에 대해 적용되는 것으로 생각해 왔다. 그러던 것이 어느 순간부터 지식이 ‘행위(doing)’에 적용되기 시작했다. 지식 그 자체가 자원이 되고 실용적인 것이 되었다.  p.32

생산성 향상의 결과로 얻어지는 열매를 가장 많이 가지고 가는 것은 다름 아닌 노동자라는 그의 생각은 죽을 때까지도 변함이 없었다. 테일러의 연구에서 주된 관심은 소유주와 노동자, 즉 자본가와 프롤레타리아가 생산성 향상에 공통적인관심을 기울이면서 지식을 작업에 적용하는 데 있어 협조 관계에 있는 사회를 창조하는 것이었다.  p.46

제2차 세계대전 후 몇 세대 동안 테일러식 훈련은 경제 발전에 있어 가장 효과적이고 강력한 엔진 역할을 하였다. 작업에 대한 지식의 적용은 생산력을 폭발적으로 증대시켰다.  p.50

테일러식 훈련 방식을 도입한 국가들의 생산력은 거의 50배 가까이 증가하였는데, 이 놀라운 생산력 증대야말로 모든 선진(developed)국가에서 생활 수준과 삶의 질을 월등히 향상시킬 수 있었던 근원이었다. 증대된 생산력의 반 정도는 보다 높은 생활 수준을 의미하는 구매력의 증대로 나타났다. 나머지 3분의 1 또는 절반 정도는 여가 생활의 증가로 나타났다.  p.51

새로운 계급, 즉 자본주의 이후 사회의 지식 근로자의 생산성은 ‘오직’ 지식을 작업에 적용함으로써만 향상시킬 수 있다.  p.54

새로운 의미의 지식은 실용성으로서의 지식이고, 사회적 지위와 경제적 성과를 얻을 수 있는 수단으로서의 지식이다.  p.57

경영은 기업이 아닌 다른 조직, 즉 비영리 기관(NPO)이나 비정부 조직(NGO) 혹은 정부 기관에 더욱 필요한 것이다. 이런 조직들이 경영을 필요로 하는 가장 결정적인 이유는 이들은 기업과는 달리 ‘손익 계산’에 대한 인식을 갖고 있지 않기 때문이다. 경영은 지식 사회의 고유한 기관(organ)이다.  p.59

경영자에 대한 올바른 정의는 ‘지식의 적용과 성과에 책임을 지는(responsible for application and performance of knowledge)사람’이다. 경영자의 정의에 대한 이러한 변화는 지금 우리가 지식을 필수적인 자원으로 간주하고 있음을 의미한다.  p.61

지식이 ‘하나의 자원’이 아니라 ‘자원 그 자체’가 되었다는 사실이 바로 지금의 사회를 ‘자본주의 이후 사회’로 규정지을 수 있게 한다. 또한 사회구조를 근본적으로 바꾸면서 새로운 사회적 ․ 경제적 원동력과 정치 체제를 창조하고 있다.  p.61

2. 조직 사회와 지식 근로자

영리 조직이든 비영리 조직이든 모든 조직의 목적과 기능은 공동 과업 수행을 위한 전문 지식의 통합에 있다.  p.65

조직 사회에서의 긴장은 안정에 대한 공동체의 요구와 변화에 대한 조직의 요구 사이에서 발생한다. 또한 조직의 자율성 요구와 사회의 공동선 추구 사이에서 긴장이 야기되며, 전문적 지식을 가진 전문가와 그런 전문가들로 하여금 하나의 팀처럼 작업하도록 바라는 조직의 요구 사이에서도 긴장이 발생한다.  p.66

조직은 끊임없는 변화를 전제로 조직되지 않으면 안 된다. 조직의 기능은 지식을 작업에 적용하는 것이다.  p.67

지식은 빨리 변한다. 오늘은 확실했던 것이 내일에 가서는 언제나 어리석은 것이 되어버리는 것이야말로 지식의 본질이다.(67P)

앞으로 조직들은 기존의 제품과 정책과 경영 관습을 어떻게 지속해 나갈 것인가에 대해서가 아니라, 어떻게 하면 그것을 폐기할 수 있을 것인가에 대한 ‘계획’을 세워야만 한다.  p.69

어떤 조직이 높은 성과를 달성하기 위해서는 그 조직 구성원들이 자신의 조직이 수행하고 있는 일이 궁극적으로 지역 사회를 비롯한 사회 전체에 공헌하는 것이라는 사실을 믿어야만 한다.  p.73

모든 조직은 종업원, 환경, 고객 그리고 그 밖에 관련 있는 모든 사람과 모든 것에 자신이 미치는 영향에 대해 최대한 책임을 져야 한다. 그것이 조직의 사회적 책임이다.  p.76

오직 모든 구성원이 집중하고 인정할 수 있는 공동의 사명만이 조직을 하나로 묶어주고 그리고 성과를 낼 수 있게 해준다.  p.78

지금 우리가 당면한 도전은, 특히 미국과 같은 자유 시장 민주주의를 신봉하는 선진국이 당면한 도전은 자율적이고도 지식에 기초한 다양한 조직들이 경제적 성과 향상과 함께 정치적 ․ 사회적 단합에 공헌하도록 만드는 것이다.  p.87

제Ⅱ부 지식 노동과 지식 근로자의 생산성

3. 생산성을 어떻게 향상시킬 것인가

‘보다 현명하게 일하기’는 물건을 생산하고 운반하는 육체노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서 하나의 열쇠이다. 그러나 지식 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서는 ‘유일한’ 열쇠이다.  p.95

훈련을 통해 얻을 수 있는 가장 큰 혜택은 새로운 것을 배우는 데에 있지 않고 이미 잘하고 있는 것을 훨씬 더 잘하게 되는 데에 있다는 사실이다. 그리고 마찬가지로 중요한 것은, 지난 몇 년간의 관찰로 알게 된 것인데, 지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다는 사실이다.  p.109

4. 어떻게 성과를 올릴 것인가

지식 근로자의 과업은 최대한 높은 성과를 올리는 것이고 또한 목적을 달성하는 것이다.  p.111

지식 근로자에게 있어 지능과 상상력 그리고 지식은 기본적인 요소로서 이 요소들을 성과로 연결시키기 위해서는 목표 달성 능력(effectiveness)이 필요하다. 지능과 상상력 그리고 지식 그 자체는 성과의 한계를 설정할 따름이다.  p.112

생각하는 것이야말로 지식 근로자 고유의 일이다. 생각하는 것이 곧 ‘일’의 시작이다. 지식 근로자에게 동기를 부여하는 것은 그 자신의 목표 달성 능력 혹은 성취 능력이다.  p.115

나는 자신의 지위나 지식을 이용하여 업무를 수행하는 과정에서 조직 전체의 성과와 결과에 영향을 미치는 의사 결정을 해야 하는 지식 근로자와 관리자, 전문가를 모두 ‘경영자(executive)'라고 부른다.  p.119

지식 근로자의 성과와 성취 그리고 만족의 수준을 대폭 증가시킬 수 있는 유일한 방법은 목표 달성 능력을 향상시키는 것이다.  p.127

만약 우리가 자원의 공급을 늘릴 수 없다면 자원의 생산성을 높여야 한다. 그리고 목표 달성 능력이라는 것은 재능과 지식이라는 자원으로부터 더 많은 그리고 더 좋은 결과를 얻게 하는 하나의 수단이다.  p.130

성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력 뿐이다.  p.133

실행 능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 실행 능력은 실행, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있는 것이다.  p.133

5. 공헌할 목표에 초점을 맞추어라

“내가 속해 있는 조직의 성과에 결과에 큰 영향을 미치는 것으로서 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가?”  p.135

공헌에 초점을 맞추는 것은 목표 달성을 위한 가장 중요한 열쇠이다.  p.135

“나는 무엇에 공헌할 수 있을까?”라고 스스로 질문함으로써 그때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다. 그리고 대부분의 경우, 지금까지 뛰어난 성과라고 간주되었던 것들이 자신이 가진 잠재력의 극히 일부분만 발휘된 것에 지나지 않았음을 확인하게 된다.  p.139

넓은 의미에서 볼 때, 조직은 죽음이라는 운명을 피할 수 없는 한 개인의 한계를 극복하고자 하는 하나의 수단이다. 영속할 능력이 없는 조직은 그 자체가 실패작이다.  p.141

그들 스스로 공헌에 초점을 맞추게 하는 것이야말로 인재 육성에 있어 강력한 추진 요소가 된다. 사람은 자신에게 부과된 요구 수준에 적응한다. 자신의 목표를 공헌에 겨냥한 사람은 함께 일하는 다른 모든 사람들의 목표와 기준을 함께 끌어올린다.  p.141

공헌에 몰입한다는 것은 목표 달성에 대한 책임을 진다는 것이다. 공헌에 몰입하지 않는 사람은 자신을 속이고 조직을 쇠퇴시키며 함께 일하는 사람들을 기만하는 셈이 된다.  p.142

자신의 공헌에 책임을 지는 사람은 자신의 한정된 전문 분야를 조직 전체에 연결시킬 수 있는 사람이다.  p.145

오만은 지식을 파괴하고, 지식이 갖는 아름다움과 유효성을 갉아먹는 퇴행성 질병이다. p.145

조직 내에서 성공적인 인간관계를 유지하는 사람들이 그러한 관계를 유지할 수 있는 것은 ‘자신의 일’과 ‘다른 사람과의 관계’에서 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 그 결과 그들의 인간관계는 생산적인 것이 된다--‘생산적’이라는 것이야말로 ‘올바른 인간관계’에 대한 단 하나의 타당한 정의이다.  p.145

효과적인 인간관계에 필요한 4가지 기본 조건

1. 커뮤니케이션

2. 팀워크

3. 자기 계발

4. 인재 육성

“조직의 성과를 향상시키기 위해 내가 할 수 있는 가장 큰 공헌은 무엇일까?”라고 스스로 묻는다면, 그 사람은 사실상 다음과 같이 묻는 것이다. “나는 어떤 분야에서 자기 계발이 필요한가? 내가 책임을 지고 있는 공헌을 수행하기 위해 나는 어떤 지식과 기술을 습득해야 하는가? 나의 강점들 가운데 어떤 것을 작업에 적용해야 하는가? 나 자신에게는 어떤 기준을 설정해야 하는가?”  p.149

일반적으로 사람은, 특히 지식 근로자는 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다는 것이다. 사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면, 그 사람은 위대한 존재로 성장할 것이다--일반 사람이 하는 보통의 노력만으로도 말이다.  p.150

제Ⅲ부 프로페셔널로서의 자기 관리

6. 인생을 바꾼 7가지 지적 경험

피터 드러커의 인생을 바꾼 7가지 지적 경험

1. 목표와 비전을 가져라

2. 신들이 보고 있다

3. 끊임없이 새로운 주제를 공부하라

4. 자신의 일을 정기적으로 검토하라

5. 새로운 일이 요구하는 것을 배워라

6. 피드백 활동을 하라

7. 어떤 사람으로 기억되기 바라는가  p.156-166

“음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다.” -주세페 베르디(Giuseppe Verdi, 1813～1901)  p.156

새로운 직위에서 성공하기 위해서는 그 직위에서 요구하는 일에 대한 집중이 필요하다. 그리고 새로운 도전과 직무 그리고 과업을 수행하는 데에 결정적으로 중요한 일에 대한 집중을 필요로 한다.  p.164

피드백 활동은 우리의 장점이 무엇인지 밝혀주는데, 이 장점은 한 개인이 자기 자신에 대해 알 수 있는 것 중에서 가장 중요한 것이다.  p.165

자신의 장점을 안다는 것, 그 자신을 어떻게 개선해야 할지를 안다는 것 그리고 자신이 할 수 없는 것이 무엇인지 안다는 것--이것들이 바로 지속적 학습의 관건이다.  p.165

아버지와 슘페터의 대화에서 배운 점

첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는 지에 대해 스스로 질문해야 한다.

둘째, 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해 가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다.

마지막으로, 꼭 기억될 만한 가치가 있는 것 한 가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다.  p.168

7. 자신의 강점을 파악하라

강점을 발견하는 유일한 방법이 있다. 그것은 ‘피드백 분석(The Feedback Analysis)'이다. 어떤 중요한 의사 결정이나 행동을 할 때마다 스스로가 예상하는 결과를 기록해 두고, 9개월 또는 12개월이 지난 뒤 기대했던 바와 실제 결과를 비교해 보는 것이 피드백 분석이다.  p.175

피드백 분석에서 도출되는 하나의 중요한 행동 결론은, 지적 오만을 극복하고, 자신의 강점을 충분히 발휘하는데 필요한 기술과 지식을 얻도록 노력해야 한다는 것이다.

또 다른 중요한 행동 결론은 자신의 ‘나쁜 습관’을 고치는 것이다. 목표 달성과 성과 향상을 가로막는 일을 하거나, 해야 할 일을 하지 않는 습관을 고치는 것이다.

피드백 분석을 통한 그 다음의 행동 결론은 아무리 해도 성과가 오르지 않는 일은 ‘하지 않는’ 것이다.

마지막 행동 결론은, 낮은 역량 밖에 발휘하지 못하는 분야를 개선하는 데에는 가능한 한 노력을 기울이지 말아야 한다는 것이다. 집중적인 노력을 기울여야 할 곳은 높은 역량을 발휘할 수 있는 분야, 뛰어난 기술을 가진 분야이다.  p.177

“나는 어떻게 성과를 올리는가?”라는 물음은-특히 지식 근로자에게-“나의 강점은 무엇인가?”라는 물음만큼이나 중요하다.  p.178

사람마다 각자의 강점이 다르듯이 성과를 올리는 방법도 ‘사람마다’ 다르다. 그것은 ‘개성(personality)'이다.  p.179

어떤 사람의 ‘무엇’에 대한 소질 유무가 ‘주어진 것’이듯 어떤 사람의 ‘일 하는 방식’도 ‘주어진 것’이다. 이 두 가지는 개선될 수 있을지언정 완전히 바뀔 가능성은 없다. 그리고 사람은 자신이 ‘잘하는 것’을 함으로써 결과를 얻는 것과 마찬가지로, 자신이 ‘잘하는 방식’으로 일할 때 결과를 얻을 수 있다.  p.179

자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 알기 위한 첫 번째 방법은 자신이 읽는 자(reader)인지 듣는 자(listener)인지를 파악하는 것이다. 두 번째 방법은 자신이 ‘어떻게 배우는가’를 파악하는 것이다.  p.180

8. 시간을 관리하는 방법

시간은 가장 희소한 자원이다. 따라서 시간을 관리하지 못하는 사람은 다른 아무 것도 관리하지 못한다. 게다가 자신의 시간을 스스로 분석하는 것은 자신의 업무에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 생각하게 하는 가장 쉬우면서도 체계적인 하나의 방법이다.  p.213

‘너 자신을 알라’라는, 지혜에 대한 오래된 처방은 유한한 인간에게는 거의 불가능할 정도로 어려운 것이다. 그러나 ‘너 자신의 시간을 알라’라는 명제는 모든 사람이, 만일 원하기만 한다면, 얼마든지 따를 수 있고, 그 결과 공헌과 목표 달성으로 이어지는 길로 나아갈 수 있다.  p.214

9. 중요한 일에 집중하라

목표를 달성하는 방법에 대해 ‘비결’이라고 할 만한 것 한 가지를 이야기한다면, 그것은 ‘집중’하는 것이다. 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저 하고 그리고 한 번에 한 가지 일만 수행한다.  p.215

인간의 다양성을 생산적으로 활용하기 위해서는 여러 가지 능력을 하나의 중요한 과업에 집중시켜야만 한다. 갖가지 능력들을 하나의 성과로 연결시키는 것이 바로 집중이다.  p.216

새로운 것을 강력히 추진하는 유일한 방법은 낡은 것을 체계적으로 폐기하는 것이다. p.221

우선순위와 2차 순위를 결정하는데 있어 가장 중요한 것은 이성적인 분석이 아니라 용기이다.  p.224

제Ⅳ부 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식

10. 효과적인 의사 결정 방법

효과적인 의사 결정 그 자체는 최고 수준의 개념적인 이해에 바탕을 두고 있더라도, 그것을 실행에 옮기는 행동은 가능한 한 실무 계층과 가까워야 하고, 또한 가능한 한 단순해야 한다.  p.230

효과적 사람들의 의사결정의 특징

1. 오직 원칙에 근거하는 의사결정

2. 명세서(specifications), 즉, 필요조건의 명확화

3. 무엇이 ‘올바른지’ 깊이 생각함

4. 구체적 실행을 위한 행동들을 의사결정의 틀 안에 포함

5. 피드백 분석

궁극적으로는 언제나 타협을 해야 한다는 바로 그 이유 때문에, 우리는 무엇이 수락 가능한가가 아니라(누가 옳은가는 더더욱 아니고), 무엇이 올바른가 하는 것에서 출발해야 한다.  p.239-240

의사 결정은 판단이다. 가능한 몇 가지 대안들 가운데 한 가지를 선택하는 것이다. 의사 결정이 올바른 것과 틀 린 것 사이의 선택인 경우는 드물다. 그것은 기껏 ‘거의 올바른 것’과 ‘거의 잘못된 것’ 사이에서의 선택이다.  p.246

기회에 있어서도 진정한 변화와 혁신을 위한 기회보다는 개선을 위한 기회가 더 많다. 개선을 위한 기회는 여전히 매우 중요하다. 달리 말해, 행동을 하지 않아도 우리 모두 살아갈 수 있다. 그러나 만약 행동을 한다면, 우리는 훨씬 더 잘 살게 될 것이다.  p.257

11. 조직 내에서의 커뮤니케이션 방법

가장 완벽한 커뮤니케이션은 어떠한 논리도 필요 없는 순수한 ‘경험의 공유(shared experience)'일지도 모른다.  p.267

목표 관리(management by objectives)는 효과적인 커뮤니케이션의 전제 조건이다.  p.270

목표 관리에 의한 커뮤니케이션은 지각에 초점을 맞추어야 하며, 양측 모두에게 현실적인 것을 지각하는 데에 초점을 맞추어야 한다. 동일한 현실을 서로 다르게 인식할 수 있다는 사실을 인정하는 것 자체가 이미 커뮤니케이션인 것이다.  p.270

12. 정보 중심 조직의 특성

정보 중심 조직은 교향악단과 닮았다. 교향악단에서 모든 악기의 연주자는 같은 악보를 보고 연주한다. 그러나 각각 연주하는 부분은 다르다. 그들은 함께 연주하기 하지만, 같은 음을 연주하지는 않는다.  p.272

전통적 조직은 기본적으로 명령에 바탕을 두고 있다. 명령의 흐름은 위에서 아래로만 이루어진다. 반면에 정보 중심 조직은 책임에 기초한다. 정보의 흐름은 아래에서 위로 그리고 그 다음에는 다시 아래로 내려오는 식으로 순환적이다.  p.276

13. 리더십은 어떻게 발휘하는가

효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명화하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다.  p.283

신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다. 그것은 아주 낡은 표현 방식인 ‘성실(integrity)'이라는 것에 대한 믿음이기도 하다. 리더의 행동과 그 자신이 공언한 신념들은 일치되어야만 한다. 그렇지 않은 경우 적어도 서로 모순이 없어야 한다. 효과적인 리더십은-이것 또한 아주 오래된 지혜인데-영리함에 기초를 두고 있지 않다. 그것은 일차적으로 일관성이 있다는 데에 기초를 두고 있다.  p.286

14. 강점을 활용하는 방법

사람이 가진 강점이야말로 진정한 기회이다. 강점을 활용하는 것은 조직 고유의 목적이다.  p.287

조직의 과제는 공동의 목표 달성을 위해 개인의 강점을 마치 건축용 벽돌처럼 쌓아 올리는 것이다.  p.287

세상에 ‘나무랄 데라고는 전혀 없는 사람‘은 없다. 다만 “어떤 분야에서 나무랄 데가 없는가?”라는 질문을 할 수 있을 뿐이다.  .289

한 가지 분야에서 두드러진 강점을 갖고 있는 사람을 찾고, 그 사람의 강점을 일에 적용시켜야 한다는 것은 그렇게 하는 것이 인간의 본성에 가장 적합한 것이기 때문이다.  p.290

15. 경영 혁신의 원리와 방법

성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 ‘위험에 초점’을 맞추지 않는다. 그들은 ‘기회에 초점’을 맞춘다. 그들은 혁신 기회의 원천을 체계적으로 분석하여 하나의 기회를 포착한 다음 그것에 초점을 맞춤으로써 성공하고 있다.  p.299

성공적 혁신을 위한 3가지 조건

1. 혁신은 작업이다. 혁신은 지식을 필요로 한다. 때로는 위대한 발명의 재주를 요구하기도 한다. 혁신가들은 한 가지 이상의 분야에서는 일하지 않는다.

2. 혁신을 성공적으로 수행하려면 혁신가는 자신의 강점을 바탕으로 해야 한다.

3. 혁신은 경제와 사회에 영향을 준다. 또한 여러 가지 프로세스를 변화시킨다. 혁신은 늘 시장과 밀접한 관계를 맺어야 하고, 시장에 초점을 맞추어야 하며 그리고 진정으로 시장지향적이어야 한다.  p.307-309

제Ⅴ부 자기 실현을 향한 도전

16. 인생의 후반부를 준비하라

인생의 후반부를 설계하는 3가지 방법

1. 제2의 다른 경력을 실질적으로 시작하는 것이다.

2. 인생의 후반부를 준비하는 두 번째 방법은 ‘병행 경력(parallel career)'을 개발하는 것이다.

3. 마지막이자 세 번째 방법은 ‘사회사업가(social entrepreneur)'가 되는 것이다.

‘자기 관리’는 인간 생활에 있어 하나의 ‘혁명(revolution)'이다. 그것은 각각의 개인에게, 특히 지식 근로자에게 전례가 없는 새로운 어떤 것을 요구한다. 사실상 지식 근로자에게 있어 자기 관리는 각자가 ’최고경영자‘처럼 ’생각하고‘ 행동할 것을 요구한다.  p.323

17. 교육받은 사람이란 누구인가

지식 사회에서는 교육받은 사람이 중심이 되어야 한다. 지식 사회는 교육받은 사람에 대한 보편적인 개념을 가져야만 하는데, 그 이유는 지식 사회는 전문 지식의 사회이고 또한 범세계적인 사회이기 때문이다.  p.330

교육받은 사람은 또한 인문주의자들이 강조하는 것만큼이나 ‘책을 좋아해야’ 한다.  p.333

교육받은 사람은 언어와 사상에 초점을 두는 ‘지식인(intellectual)'의 문화 그리고 사람과 일에 초점을 두는 ’경영자(manager)'의 문화, 두 개의 문화 속에서 동시에 일할 수 있는 준비를 해야만 할 것이다.  p.334

18. 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

나 자신에게 있어 자기 성장이란 스스로의 역량을 향상시켜 나가는 것과 한 개인으로서 더 크고 비중 있는 사람이 되는 것을 동시에 의미한다. 자기 자신이 스스로 부과하는 책임 의식에 초점을 맞춤으로써 사람은 자기 자신을 보다 크고 중요한 존재로 인식할 수 있게 된다.  p.345

Ⅲ. 내가 저자라면

지금 우리가 정보 혁명이라고 부르고 있는 것은 실질적으로는 지식 혁명이다. 지식혁명은 일의 성격이 육체노동에서 지식으로 바뀌고, 지식이 사회의 가장 중요한 자원으로 부상하는 혁명이다. 산업혁명의 결과로 자본주의가 생겨났듯 이 새로운 혁명의 결과로 이른바 자본주의 이후의 사회가 형성될 것이다.

지식혁명의 중심 세력은 ‘지식 근로자(knowledge worker)’다. 이들은 근육에 의존하는 육체 노동자와 달리 자신이 가진 지식을 통해 아이디어와 디자인, 창의성을 발휘한다. 드러커는 1968년 그의 대표 저작 중 하나인 ‘단절의 시대’에서 이 단어를 처음으로 사용했다. 오늘날 이 지식 근로자라는 구분은 흔하게 쓰이는데, 현재 이들이 전체 미국 근로자의 40%에 이를 정도로 성장했다. 피터 드러커가 학계에 안주했다면 이러한 논리의 얼개와 근거를 제시하는 데서 멈췄을 것이다. 그러나 늘 관심의 초점을 개인에게 맞추었던 이 대가는 지식 근로자로 성공하기 위해서 무엇을, 어떻게 할 것인가 하는 방법론도 꾸준히 제시해 왔다. 40여 권에 이르는 그의 저서 가운데 상당수가 단순한 경영 철학서가 아닌 직장인의 성공을 위한 실용서로도 읽히는 이유가 바로 이것이다. 여기 ‘프로페셔널의 조건’ 자신의 사상을 집대성한 3권의 책(Essential Drucker) 가운데 지식 근로자에 대한 충고가 담긴 책이다.

이 책에서 그가 충고하는 지식 근로자의 자기 관리법은 크게 세 가지다. 첫 번째는 자신을, 특히 자신의 강점을 분명히 알라. 그래야 그 토대 위에서 성과를 낼 수 있다. 두 번째는 지식 근로에서 가장 중요한 것은 시간이다. 따라서 어떤 일을 담당하게 될 때 가장 먼저 할 일에 쓸 수 있는 시간을 파악하는 것이다. 그리고 시간을 아끼기 위해 비생산적인 일에 휘둘리지 말고 중요한 일에만 집중하라는 것이 세 번째 충고다.

앞으로 점점 더 많은 사람들, 특히 지식근로자들은 그들의 고용기관보다 더 오래 살게 된다. 그렇기 때문에 인생의 후반부를 위해서는 새로운 경력을 쌓고, 새로운 기술을 익히며, 정체성을 새롭게 확립하고, 더 많은 새로운 관계를 개발해야 한다. 그렇지 않고는 진정한 의미의 새로운 내일을 맞이할 자격이 없다는 애기다. 피터의 이러한 주장을 이 책에서 주로 언급하고 있다.

이 책에서 피터 드러커는 지식 노동자의 지위를 최고로  끌어올리고 어떻게 지식 노동자가 높은 생산성을 유지하고, 기업의 운명과 상관없이 오래도록 자신의 이동성을 장점으로 생존할 것인지 그 존재조건들 하나하나를 열거하고 있다. 이와 더불어 생산상 높은 지식노동자로 성장하고 변화하는 방법들을  자세히 소개하고 있다.

지식노동자로 성장하기 위해 피터 드러커는 프로페셔널로서 자기를 관리하고, 자신의 강점 파악과 시간을 분석해서 재설계하고, 중요한 일에 집중하는 전략을 쓸 것을 권고한다.  프로페셔널을 위한 몇 가지 기초지식으로서 그는 효과적인 의사결정 방법, 조직 내의 커뮤니케이션, 리더쉽이 어떻게 발휘되며, 각 개인이 자신의 강점을 업무에 적용하는 방법 등을 설명한다.